電子商務企業服務創新管理機制研究

發布時間：2023-01-11 11:05

摘要 II

ABSTRACT VI

目錄 XII

第一章緒論 1

1.1研究背景 1

1.1.1現實背景 1

1.1.2理論背景 2

1.2研究問題 3

1.3研究目標和意義 4

1.3.1研究目標 4

1.3.2研究意義 5

1.4研究內容和方法 6

1.4.1研究內容 6

1.4.2研究方法 7

1.4.3技術路線 9

1.5研究結構與安排 10

1.6創新之處 12

第二章文獻綜述 14

2.1服務創新研究綜述 14

2.1.1服務創新的概念 14

2.1.2服務創新的分類 15

2.1.3服務創新的相關理論 19

2.1.4服務創新的研究趨勢 23

2.1.5企業服務創新相關理論 24

2.1.6服務創新研究評述 28

2.2服務創新管理機制綜述 29

2.2.1管理機制的理論 29

2.2.2服務創新管理機制 30

2.2.3服務創新管理機制的構成——運行機制 31

2.2.4服務創新管理機制的構成——動力機制 32

2.2.5服務創新管理機制的構成——約束機制 33

2.2.6服務創新管理機制文獻評述 35

2.3電商企業服務創新管理機制綜述 35

2.3.1電商企業的相關研究 35

2.3.2電子商務企業服務創新管理機制 37

2.3.3電商企業服務創新文獻評述 40

2.4文獻研究小結 41

第三章電子商務企業服務創新運行機制分析 43

3.1服務創新運行機制在服務創新管理機制中的作用 43

3.2企業服務創新DNA模型探索 45

3.2.1基因仿生學在創新研究中的進展 45

322企業服務創新DNA的仿生結構 46

323基于DNA結構的企業服務創新DNA模型 48

3.3企業服務創新服務創新DNA模型 50

3.3.1企業服務創新DNA堿基之一——制度 51

3.3.2企業服務創新DNA堿基之二——人才 56

3.3.3企業服務創新DNA堿基之三——資源 57

3.3.4企業服務創新DNA堿基之四一一組織 59

3.3.5企業服務創新DNA指紋 63

3.3.6企業服務創新DNA的復制、突變和重組 64

3.4基于ANP的電商企業服務創新DNA模糊綜合評價實證研究 65

3.4.1堿基因素甄別評價指標體系的建立 65

3.4.2基于ANP的堿基因素甄別評價研究設計 66

3.4.3基于 ANP 對堿基因素評價指標賦權 68

3.4.4對堿基因素甄別評價的模糊綜合評價 70

3.5電商企業服務創新運行機制的關鍵堿基因素分析 74

3.5.1顧客的需求識別是企業服務創新的引導因素 75

3.5.2企業家精神是服務創新的主導因素 75

3.5.3不斷演進與創新是服務創新的動力因素 76

3.5.4技術是推動電商企業服務創新的保障因素 77

3.5.5電商企業組織結構的扁平化有助于傾聽顧客的聲音 78

3.5.6電商企業圍繞大數據不斷進行服務創新 79

3.6本章小結 80

第四章電子商務企業服務創新動力機制分析 82

4.1服務創新的動力理論 82

4.2電商企業服務創新動力因素分析 83

4.2.1電商企業服務創新的動力機制類型 83

4.2.2外部環境動力因素 84

4.2.3內部動力因素 85

4.3基于扎根理論的電商企業服務創新動力因素探索 86

4.3.1研究方法的提出 86

4.3.2電商企業服務創新動力因素案例分析 87

4.4.3案例研究結論 95

4.4電商企業服務創新動力因素的測量 96

4.4.1動力因素測量的研究設計 97

4.4.2動力因素的研究假設 97

4.4.3動力因素的問卷設計 99

4.4.4數據收集與評估 100

4.4.5假設檢驗 102

4.5研究結論的二次檢驗 112

4.5.1檢驗目的和方法 112

4.5.2數據收集 113

4.5.3檢驗結果分析 113

4.6電商企業服務創新動力機制建立 115

4.6.1動力機制模型構建 115

4.6.2動力機制模型內涵 117

4.6.3動力機制模型內部關系 118

4.6.4動力機制模型靜力學解釋 119

4.7本章小結 121

第五章電子商務企業服務創新三維五級評價法分析（約束機制） 122

5 .1 服務創新的“三維五級評價法” 122

5.1.1企業服務創新等級劃分：服務創新五級分類法 122

5.1.2企業服務創新等級劃分：服務創新三維評價法 125

5.2基于k-means和粗糙集算法聚類服務創新三維五級評價法 128

521基于k-means算法聚類服務創新三維五級評價法 128

5.2.2基于粗糙集算法驗證服務創新三維五級評價法的聚類結果 132

5.2.3基于模糊識別的服務創新三維五級評價法類型識別 134

5.3服務創新三維五級評價的新探索 135

5.3.1提出服務創新三維五級評價法的“MyTeam”分析法 135

5.3.2“MyTeam”分析法的可視化三維模型 137

5.4服務創新“MyTeam”分析法的管理實踐 138

5.4.1大象型特點及策略（Elephant） 139

5.4.2老虎型特點及策略（Tiger） 140

5.4.3猴子型特點及策略（Monkey） 141

5.4.4老鼠型特點及策略（Mouse） 142

5.4.5羚羊型特點及策略（Antilope） 143

5.4.6牦牛型特點及策略（Yak） 144

5.5服務創新“MyTeam”分析法案例分析 145

5.5.1亞馬遜Dash按鈕案例分析 145

5.5.2“先試后買”網購模式案例分析 146

5.6本章小結 147

第六章探討服務創新專門部門 149

6.1電商企業服務創新專門部門的設立 149

6.2專門部門的功能探析 150

6.2.1功能之一：對創意的管理（收集和評估） 151

6.2.2功能之二：構建和管理創新平臺 152

6.2.3功能之三：對企業服務創新項目監控和評估 152

6.2.4功能之四：對企業服務創新的戰略管理 152

6.2.5功能之五：專門部門直接參與服務創新 153

6.2.6功能之六：營造企業服務創新文化 153

6.3專門部門運作體系的探討 154

6.3.1專門部門組織結構 154

6.3.2專門部門運行程序 155

6.3.3專門部門管理制度 157

6.4專門部門對服務創新管理能力的影響研究設計及實證結果 157

6.4.1研究設計 158

6.4.2研究結果 158

6.5企業設立服務創新專門部門的管理建議 162

6.6本章小結 163

第七章電子商務企業服務創新案例分析 164

7.1攜程微小隊案例 164

7.1.1攜程服務創新運行機制 165

7.1.2微小隊組織形式的變化 166

7.1.3攜程服務創新動力機制 167

7.1.4微小隊服務創新三維五級評價法 168

7.1.5攜程微小隊案例小結 169

7.2阿里巴巴農村淘寶案例 169

7.2.1阿里巴巴服務創新運行機制 170

7.2.2農村淘寶組織形式的變化 171

7.2.3阿里巴巴服務創新動力機制 172

7.2.4農村淘寶服務創新三維五級評價法 175

7.2.5阿里巴巴村淘案例小結 175

7.3京東到家案例 176

7.3.1京東服務創新運行機制 176

7.3.2京東到家組織形式的變化 178

7.3.3京東服務創新動力機制 179

7.3.4京東到家服務創新三維五級評價法 180

7.3.5京東到家案例小結 180

7.4案例對比小結 181

第八章結論與展望 183

8.1主要研究結論 183

8.2服務創新管理對策 185

8.3研究的不足及展望 187

參考文獻 189

附錄 201

附錄一企業服務創新DNA甄別ANP專家打分量表 201

附錄二電子商務企業服務創新DNA關鍵因素調查問卷 202

附錄三電子商務企業服務創新動力因素訪談問卷 204

附錄四AirCloset案例開放式編碼表 205

附錄五抹茶美妝案例開放式編碼表 206

附錄六電商企業服務創新動力研究調查問卷 207

附錄七服務創新動力調查問卷（驗證） 210

附錄八服務創新專職管理部門調查問卷 211

附錄九 Questionnaire on Special Service Innovation Department 213

攻讀博士學位期間論文發表情況 215

致謝 216

圖目錄

圖 1-1 2011-2017 我國電子商務市場交易規模 1

圖 1-2 本文研究內容及分析方法 9

圖 1-3 本文管理機制研究技術路線 10

圖 1-4 本文各章節的結構關系圖 11

圖2-1國外服務創新研究聚類圖(by Refviz) 15

圖2-2服務創新重要文獻關系圖(by Histcite) 20

圖2-3近5年國外服務創新術語(by Citespace II) 23

圖 2-4 服務創新維度模型 39

圖 3-1 服務創新運行機制在服務創新管理機制中的作用 44

圖3-2生物體DNA相關概念示意圖 47

圖3-3生物體構成與服務創新DNA構成對比圖 47

圖3-4企業服務創新DNA模型示意圖 49

圖 3-5 推動服務創新的因素的作用 5 1

圖 3-6 顧客參與的激勵機制設計框架 52

圖 3-7 敏捷組織橫向組織結構 61

圖 3-8 京東敏捷模式的標準形式 62

圖 3-9 京東敏捷組織的發展階段 62

圖3-10企業服務創新DNA復制、突變和重組示意圖 64

圖3-11企業服務創新DNA堿基因素ANP結構模型圖 69

圖 3-12 服務創新組織形式的演進圖 77

圖3-13 小米企業的扁平化組織結構 79

圖 4-1 服務創新驅動力模型 83

圖 4-2 服務創新動力因素研究路線圖 87

圖 4-3 因子分析碎石圖 1 0 6

圖 4-4 服務創新動力因素結構方程模型圖 108

圖4-5 電商企業服務創新關鍵動力因素 1 1 6

圖 4-6 電商企業服務創新動力機制模型 1 1 7

圖 4-7 電商企業服務創新動力機制靜力學示意圖 120

圖 5-1 企業服務創新等級劃分參考標準框架圖 1 24

圖 5-2 企業服務創新三維矢量圖 1 25

圖 5-3 服務創新三維五級評價類型三維截面圖之一 137

圖 5-4 服務創新三維五級評價類型三維截面圖之二 138

圖 6-1 攜程專門部門運作流程圖 1 5 5

圖 6-2 專門部門采用的四象限評估法 1 5 6

圖 7-1 微小隊服務運營框架圖 1 64

圖 7-2 村淘業務覆蓋說明圖 1 70

圖 7-3 阿里巴巴上市后的三大戰略及農村電商戰略 1 73

圖 7-4 淘寶生態圈示意圖 1 74

圖 8-1 本文的主要研究結論示意圖 183

表目錄

表 2-1 國外服務創新研究聚類 15

表 2-2 國外服務創新分類研究表 16

表 2-3 我國服務創新分類研究表 19

表 2-4 企業技術創新與服務創新的差異及發展趨勢 26

表 2-5 Djellal 和 Gallouj 的企業服務創新類型 27

表 2-6 本文所分的企業服務創新類型 28

表 2-7 國內外服務創新評價理論研究 33

表 2-8 Poppelbuss 提取的 25 個關鍵要素 39

表 3-1 2015 年電商企業部分倒閉名單 43

表 3-2 生物體 DNA 相關概念差異表 46

表 3-3 企業服務創新 DNA 的六堿基配對表 50

表 3-4 供應商參與服務創新各個階段的活動 53

表 3-5 堿基因素甄別評價指標表 65

表 3-6 堿基因素評價指標權重和對應的極限 70

表 3-7 信度檢驗結果表 71

表 3-8 KMO 檢驗表 71

表 3-9 評價指標權重和各子因素集的評價結果 72

表 3-10 堿基模糊綜合評價結果 73

表 3-11 堿基因素模糊綜合評價結果 74

表 3-12 電商企業顧客的需求識別案例 75

表 3-13 電商企業企業家精神主導服務創新的案例 76

表 3-14 電商企業服務創新的組織形式演變案例 77

表 3-15 電商企業技術推動服務創新案例 78

表 3-16 企業的組織結構層級 78

表 3-17 電商企業大數據支持服務創新案例 80

表 4-1 扎根理論資料獲取來源 88

表 4-2 “京東到家”資料紀錄 89

表 4-3 案例的概念化過程 90

表 4-4 扎根分析所得 46 個范疇 92

表4-5主范疇“企業內部創新環境（MF1）”的典型模型 93

表4-6主范疇“企業創新團隊構建（MF2）”的典型模型 93

表4-7主范疇“企業外部市場環境（MF3）”的典型模型 93

表4-8主范疇“外部行為者支持（MF4） ”的典型模型 93

表 4-9 電商企業服務創新動力因素分類 97

表 4-10 信度檢驗結果表 101

表4-11 KMO檢驗表 101

表4-12 受訪者所在電商企業類型 102

表 4-13 服務創新對于電商企業的重要性 102

表 4-14 電商企業服務創新頻率 1 02

表4-15受訪者工作時長 103

表 4-16 受訪者職位分布 1 03

表 4-17 服務創新目的 1 03

表 4-18 服務創新的動力來源 1 04

表 4-19 因子載荷表 1 04

表 4-20 變量符合含義說明 1 06

表 4-21 各變量之間的路徑系統檢驗表 1 07

表 4-22 模型擬合指數表 1 09

表 4-23 因變量的自相關檢驗表 1 09

表 4-24 因變量共線性檢驗表 1 1 0

表 4-25 結構方程模型假設檢驗結果 1 1 1

表 4-26 信度檢驗結果表 1 1 3

表 4-27 KMO 和 Bartlett 球體檢驗 114

表 4-28 組統計量 1 1 4

表 4-29 獨立樣本 T 檢驗結果 1 1 4

表 4-30 待檢驗服務創新動力因素與創新績效的相關性分析表 115

表5-1 服務創新三維五級評價法的45種組合 1 29

表5-2 [0，1]區間上的三維五級評價法的45種情況 130

表5-3不同k值聚類效果對比 131

表 5-4 k=6 時 k-means 聚類結果 1 3 1

表 5-5 6-means 聚類結果的中心點 1 3 2

表 5-6 服務創新六種類型劃分及策略分析 135

表 5-7 大象型服務創新案例分析 1 3 9

表 5-8 老虎型服務創新案例分析 1 40

表 5-9 猴子型服務創新案例分析 1 4 1

表 5-10 老鼠型服務創新案例分析 1 42

表 5-11 羚羊型服務創新案例分析 143

表 5-12 牦牛型服務創新案例分析 1 44

表 6-1 已有的服務創新專門部門 1 5 0

表 6-2 不同專部門部的功能對比表 1 5 1

表 6-3 信度和效度結果表 1 58

表 6-4 專門部門對服務創新管理能力影響的回歸分析結果（無控制變量） 1 5 9

表 6-5 專門部門對服務創新管理能力影響的回歸分析結果 160

表 6-6 中美專門部門對服務創新管理能力影響的對比表 160

表 6-7 假設檢驗的結果 1 6 1

表 7-1 攜程微小隊組織結構發展階段 1 67

表 7-2 攜程服務創新案例三維五級評價管理實踐 169

表 7-3 農村淘寶組織結構發展階段 1 72

表7-4 京東2013和2013年企業文化的對比表 1 77

表 7-5 京東到家組織結構發展階段 178

表 7-6 三案例服務創新管理機制分析表 181

XIX

表8-1三維五級評價法的6種類型及MyTeam管理策略表

第一章緒論

1.1研究背景

1.1.1現實背景

自 2003 年開始，我國電子商務的發展進入高速增長階段，經過十年的飛速發展取得了突破性的成績。根據iResearch調查顯示，到2013年我國的電子商務市場交易規模為 100720.4 億元，同比增長 22.6%，超過美國成為世界第一。到 2017年，預計我國電子商務市場整體規模將超過21萬億元，復合增長率（復合增長率是一項投資在特定時期內的年度增長率）將在 21.0%左右（如圖 1-1）。 2013年，我國在線零售業交易額占整個社會零售業交易額的7.4%，而據美國商務部調查顯示， 2013年美國在線零售業占社會零售業交易額的比例為5.8%。我國在線零售業在過去五年間平均每年的復合增長率都超過了 70.0%（艾瑞咨詢， 2014） [1]。通過以上數據說明：我國在線零售業雖然起步于近十幾年，晚于美國，但在年交易額、增長率、占零售業的比例等幾個維度均已超過了美國，已經替代美國成為全球最大的電子商務國。我國電商不僅在整體的規模上取得了卓越的成績，在物流、貨物種類、商業模式上的探索也處在世界前列。

2011-2017年中國電子商務市場交易規模

■電子商務交易額（億元〉一■-増長率

圖1-1 2011-2017我國電子商務市場交易規模

Figure 1-1 Transaction size of e-commerce market in China in 2011-2017

（資料來源：艾瑞咨詢.2014年中國電子商務市場保持平穩快速增長）

當前我國的電子商務規模經濟呈現持續增長的趨勢，但其增長的速度卻不斷

下滑，未來電子商務領域的增度將逐步減緩，只有通過不斷地創新，尋找電商企

業與傳統企業的服務差別化，通過創新來增值，通過創新來求發展，求增長。這

就要求電商企業在產品同質化日益嚴重的情況下，在競爭焦點——服務及其管理

上有所創新。電子商務服務在當今復雜多變的市場環境下，面臨產品和服務同質

化的挑戰，電商企業要想尋求生存和發展，應當在借鑒國際先進的實踐經驗和理

論研究的基礎上，結合我國電子商務市場實情，通過服務創新，滿足顧客不斷提

升的服務期望，從而形成其他企業難以模仿的核心競爭力，實現企業穩定持續地

發展。

面對不斷變化的經濟環境和網絡環境，電商企業如何有效地對服務創新活動進行管理，這是電商企業發展的內部需要，也是經濟社會對電商企業的必然要求。

1.1.2理論背景

早在上世紀30 年代學者們就對創新進行了研究，上世紀 60年代西方學術界開始關于服務領域創新的研究，在此先后研究了醫療服務部門服務創新、金融部門服務創新和制造業服務創新等。進入 21 世紀以來，學者們開始逐步關注“服務經濟”等相關研究點，關注較為細化的某行業或某類企業服務創新的類型特征、運行機制、促進因素、驅動力等。例如，Lovelock (1983) ［2］、Zeithaml (1985) ［3］對服務的特性進行了歸類，指出服務具有生產消費的同步性、不可存儲性和異質性等特征，進行服務創新需關注這些特征。Barras(1986)提出了 “逆向產品生命周期(Reverse Product Cycle，RPC)理論"，揭示了新技術在服務創新過程中的引導和推動作用［4］。 Bilderbeek 等(1998)提出了服務創新四維度模型，其四維度包含了服務理念創新、與顧客接觸的創新、服務價值傳遞創新和技術創新，企業在進行服務創新過程中應該注意對這四個維度的識別和管理［2］。 Jaw 等 (2010)對新服務開發的影響因素、新服務特征、服務創新的市場動力及其與企業創新績效的關系等問題進行了研究［6］。在這些服務創新的研究成果中，“逆向產品生命周期理論”和“四維度理論”在學術界的認同度較高，具有實踐指導意義。但是，對服務創新的產生過程、發展軌跡，及其中的運行原理、創新模式、系統的創新理論和方法目前尚缺乏研究，企業缺乏這方面的理論指導實踐。同時，電商企業具有區別于傳統服務業和制造業的特殊性，傳統服務業和制造業中較為成熟的服務創新理論，對于電商企業來說契合度并不理想。因此，在借鑒已有創新理論的同時，需結合電商企業的實際情況，探索電商企業的服務創新管理機制，指導電商企業從管理著手，將電商企業的發展戰略及獨有的發展軌跡，加入到服務創新模式和管理機制的構建中，提升電商企業綜合競爭實力。同時，需要關注對電商企業服務創新管理機制的改進和完善，需要將電商企業獨有的特性融合到服務創新管理機制的理論中，對比服務創新過程中管理機制預期水平與發揮的實際作用，并通過設立服務創新專門部門有效組織管理服務創新資源、提升企業競爭力。

1.2研究問題

近十多年來隨著服務創新理論研究的推進，學者們從不同角度研究了服務創新的發展及其規律，涉及研究點包括服務創新的定義、內涵、分類、驅動因素、阻礙因素、構建模式、創新績效、評價模型等等，小到顧客心理、員工行為、企業家精神，大到企業戰略、市場競爭、社會發展。建立在多種理論層次上，研究的問題由點到面，涉及不同主體甚至不同國家。然而，通訊技術、計算機技術、信息技術等技術的發展，為創新研究注入了新的研究內容，在不同的行業里，服務創新的研究存在較大的差異。因此，近五年來，國內外的學者們開始深入研究不同行業服務創新的特點和特征，其中對信息技術依賴程度很高的電子商務企業更具研究價值。

在服務創新的概念研究方面，廣義的服務創新概念和具有企業特征的服務創新概念表現出了很大的不同，需要將具有企業特征的服務創新概念從原定義中劃分出來進行研究。

在企業服務創新的管理實踐方面，企業界迫切需要理論與實際的結合，急需了解：企業內部如何能夠保障服務創新正常、有序地開展？企業內外部的相關因素如何促進服務創新、各因素的影響程度如何？企業如何對服務創新活動效益進行客觀的評價，并采取有效的管理手段？另外，電商企業中出現了專門部門的管理現象，也是企業和學界渴望了解的。簡而言之，企業如何更高效地管理服務創新活動，保障、促進、評價服務創新，是本文需要詳細闡述的內容。要詳細研究和分析該問題，需要集中回答以下五個問題：

(1 )指明“企業服務創新”定義、特征及其與其他代表性定義的區別與聯系

目前學術界關于服務創新的諸多定義中， Gallouj 和 Sundbo 給出的定義在學術界中接受度最高，具有代表性。但是，當服務創新的定義被應用于企業管理時，通常顯得過于寬泛，難以直接對照運用。因此，本研究將關注“企業服務創新” 定義與現有定義之間的區別，明確“企業服務創新”定義和特征的管理意義。

(2 )揭示電商企業服務創新運行機制如何保障服務創新

揭示運行機制如何保障電商企業服務創新正常運行；分析保障因素之間的關系及構成方式；量化分析各保障因素的權重，分析保障因素在運行機制中的作用。

(3)確定電商企業服務創新的關鍵促進因素

探索并驗證電商企業在服務創新過程中的關鍵促進因素；量化分析各個關鍵促進因素影響服務創新的權重；挖掘這些關鍵因素之間的內在聯系和相互關系。在這個過程中，恰當地設計調研問題，提出假設并進行統計檢驗。

(4)系統地提出企業服務創新評價方法的準則

完善“企業服務創新三維五級分類法”中各級創新的特征及界定標準、各級管理層在判斷時應該掌握的合理準則；在不同的維度下，企業應對各維度給予合理權衡，綜合評判服務創新活動并做出取舍。本研究將對三維五級分類法的各級評價標準進行簡化和發展，并對各級服務創新提供案例佐證，使企業能夠更清晰地界定各級服務創新。

（5）揭示服務創新專門部門對服務創新管理能力的影響服務創新專門部門管理現象的出現，為學界提供了一種服務創新管理的新視角。專門部門在電商企業中較早出現，進一步研究其在服務創新管理中的功能、運作體系，揭示這種現象如何促進電商企業服務創新，為企業服務創新的研究提供了一種新思路。

除了上述之外，本文還在研究過程中，充分發揮思辨的精神，對現有相關文獻進行有質量地綜述，并從對我國企業具有管理意義的角度，提出合適的研究點，這是整個研究工作所把握的關鍵。

1.3研究目標和意義

1.3.1研究目標

（1）使提出的“企業服務創新”定義具有企業管理適用性

提出的“企業服務創新”的定義與分類方法，符合大多數企業對服務創新界定、評價的需要，達到適用性與便捷性的目標。其次，對“企業服務創新”定義與國內外著名學者的服務創新定義進行詳細區分與解釋，特別說明該定義對于促進企業（特別是電商企業）服務創新管理的功能，豐富與完善服務創新學術研究的分類學范疇。

（2）揭示電商企業服務創新管理運行機制的特點

通過發現電商企業的服務創新來源、創新產生發展的過程，揭示電商企業服務創新的過程管理，分析企業服務創新運行和管理的經驗，幫助電商企業甄別有價值的服務創新，并合理有效地進行資源協調與配置，促進電商企業服務創新良性發展。

（3）揭示甄別電商企業服務創新的關鍵動力因素

電商企業服務創新的驅動力因素有很多，通過構建電商企業服務創新動力機制模型，挖掘其中的關鍵因素，幫助企業在創新管理過程中對這些關鍵因素予以重視和加強，提升服務創新活動的成功率。

（4）探索適用于企業服務創新中創新行為和產品的有效評價方法

本文在徐明于 2011 年提出的“三維五級評價”方法［7］的基礎上，進一步豐富和發展，并對企業服務創新行為及服務創新產品進行有效地評價，使企業能簡單方便地發現企業內的服務創新，并給予合適的資源配置，評價已有的服務創新，控制服務創新的風險，使“三維五級評價法”達到促進電商企業服務創新的作用。

(5)調查企業服務創新專門部門的運作體系和對服務創新管理能力的影響研究對象包括服務創新研發中心及服務創新專門管理部門等，針對這些專門部門的建設及運營過程進行研究調查，探索整理出一套具有指導意義的職責、運營、評價方法及典型經驗，幫助企業效仿和推廣。

1.3.2研究意義

1.3.2.1理論意義

(1 )完善“企業服務創新”定義與分類學研究在迄今為止的國內外研究中，鮮有對“企業服務創新”進行明確清晰地界定和分類的研究，而已有的服務創新定義沒有對范圍進行明確界定，因而缺乏企業管理應用的實用性。如法國學者Gallouj(1997)將服務創新分成突破式創新、漸進式創新、合成(重組)創新、正式化創新、改進型創新與特定情景創新這六種類型［8］，但將其準確、細化到某一領域中存在一定的難度，因而不利于對企業服務創新進行界定與評價管理。而丹麥學者Sundbo(1998)提出將服務創新分為六類，分別為擴展服務創新、技術創新、產品創新、過程創新、組織創新和市場創新［9］，然而這種分類則更為寬泛，難以突出服務創新在企業中的某些特性。因而，本文特別強調在“服務創新”前加上“企業”二字，即“企業服務創新”。強調服務創新在企業中的適用性有利于服務創新的理論擴展和評價研究，有利于豐富服務創新定義與分類學研究的范疇。

(2)提出了服務創新“專門部門”的構念通過深入調研，提出企業服務創新專門部門的構念，總結電商企業在設立服

務創新專門部門及日常運營管理過程中的實踐經驗，揭示服務創新專門部門在企業管理體系中的定位、職能，為企業服務創新管理研究提供了一種新視角。

(3)歸納總結電商企業服務創新管理的經驗，完善管理機制理論本文在梳理總結已有企業服務創新過程管理研究的基礎上，通過對電商企業

服務創新的實際案例和數據進行整理分析，對電商企業服務創新管理機制進行研究，豐富了企業服務創新管理研究。

對電商企業服務創新案例進行定性研究，從中抽離出企業服務創新的關鍵促進因素；深入調研，采用扎根理論和結構方程，揭示企業服務創新關鍵動力因素，推進企業服務創新理論的發展。

對“三維五級評價法”中三個維度之間的關系和評價原則進行深入地矢量性分析，將具有管理共性的類型進行歸類，并對各類型進行深入探討。這種對服務創新活動進行客觀理性評價，探討其相應的決策原則的研究，在以往的研究中較少提及，具有學術研究新穎性。

此外，總結提煉企業服務創新管理中的成功因素，并提出可供借鑒的管理方法。將企業服務創新研究從管理科學層面提升到實踐管理科學層面，推動企業服務創新的管理實踐與管理科學發展。

1.3.2.2實踐意義

（1 ）消除企業對于服務創新的神秘感，減少創新中的誤區本文提出的企業服務創新管理機制，尤其針對電商企業，從本質上揭示了企業服務創新活動的產生及發展過程，從而可以使得企業的管理人員與員工意識到本企業服務創新的來源，使得企業內部能提供適當的環境、資源、創新的企業文化氛圍及設立有效的服務創新制度，激發企業內部的服務創新，有助于消除服務創新對企業人員的神秘感，及克服各級員工與服務創新不相干的消極思想。

同時，對服務創新運行機制的梳理總結，能夠保障企業內部的服務創新活動正常有序地開展，特別是對成功電商企業的服務創新進行規律性的總結，結合考慮對服務創新與企業的利益等，評價企業服務創新的等級，從而避免服務創新活動誤入歧途。

（2）識別企業服務創新的關鍵動力因素，推動企業設立專門部門本文通過扎根理論和結構方程相結合的方法，識別電商企業進行服務創新活動的關鍵動力因素，使企業明確應加強對哪些因素的管理，合理協調資源，從而使服務創新活動能夠更有效率地開展。總結企業設定服務創新專門部門的新經驗，為我國電商企業、服務企業等各類型企業提供建立服務創新專門部門的參考，為企業提供有效的、促進服務創新的管理方法，以提升企業競爭力。

（3 ）建立服務創新評價機制，降低服務創新的風險

“三維五級評價法”能夠幫助企業建立評價服務創新的內部標準，肯定員工、部門、分公司的創新活動，并給予創新人員相應的認可和獎勵，以此來促使各創新主體積極參與企業服務創新活動。由于本研究對象集中在電商企業，企業內部管理標準的建立更有益于電商企業，有利于考核與評價公司內部開展服務創新活動的成果。避免了企業只追求服務創新新穎度的誤區，降低了電商企業開展服務創新活動時市場與資源不協調的風險。

1.4研究內容和方法

1.4.1研究內容

（1 ）提出企業服務創新定義與分類

“企業服務創新”是在服務創新定義的基礎上界定出的新定義，其內容更加明確與具體化，通過對目前國內外關于“服務創新”定義辨析比較的基礎上，指出本研究擬提出的新定義與以往研究中被廣泛采用的定義之間的區別、聯系以及新定義的特征與功能等。新定義在對象界定、定義內涵、分類依據等方面，可以進一步豐富服務創新的研究范疇。

(2)基于DNA視角探析企業服務創新運行機制

提出企業服務創新DNA模型，通過此模型解釋相關構成因素如何保障企業開展服務創新，并找出其中的關鍵因素，分析總結關鍵因素在保障服務創新的重要性。

( 3)探析電商企業服務創新動力機制

通過回顧已有的動力機制模型，科學地探尋企業服務創新各過程中關鍵的動力因素，構建電商企業服務創新動力機制模型。

( 4)拓展完善企業服務創新“三維五級評價法” 本文進一步研究與應用“三維五級評價法”，注重此評價法的管理實踐，發展和簡化了更為具體的管理策略，以及對企業服務創新進行取舍決策的準則。運用“三維五級評價法”對收集到的電商企業服務創新案例進行驗證分析，佐證、探討該方法的適用性，進一步完善“三維五級評價法”。

( 5)探索企業服務創新專門部門的運作體系

分析電商企業中設立服務創新專門部門的必要性。研究其如何運作，總結出我國處于萌芽狀態的電商先進企業設立服務創新專門部門的經驗。并分析與完善企業服務創新專門部門在企業管理體系中的定位、職能、職責及運作流程。

1.4.2研究方法

在本研究過程中，主要采用以下幾種研究方法以實現研究目標：

( 1 )文獻研究文獻研究是所有研究的基礎，是本文的出發點。結合研究問題與研究目的，系統收集、歸納、梳理與總結國內外關于服務創新管理機制研究相關的文獻資料，使用引文分析軟件 Histcite、Refviz、Citespace II 對文獻進行分析，以獲取文獻之間的關聯，對比梳理其中的發展軌跡，從中尋求新的研究點。實證研究中相關質性分析以及理論假設參考也是依據相關文獻修訂與設計。文獻研究在相關深度和廣度上為本研究提供保證。

( 2)分類學研究運用分類學研究方法，探析、界定企業服務創新定義。與目前最廣泛被引用的服務創新定義進行比較，用思辨的方法，指出新定義與其他的定義之間的區別和聯系，指出新定義的特征和功能。

（3）案例分析

廣泛收集電商企業服務創新的案例。本文的運行機制、動力機制、約束機制研究，以及專門部門研究都是基于一手和二手案例的深度調研，總結其中的成功因素，再用案例進行佐證。同時，通過實地調研和深度訪談，與阿里巴巴服務策劃部、農村淘寶、攜程服務研發中心、京東研究院、盛大流程管理部的負責人進行深度交流，分享經驗。

（4）類仿生學研究

運行機制研究中采用類似仿生學的方法，將保障服務創新開展的運行機制設定為 DNA 分子，研究服務創新 DNA 分子的構成要素，及要素間的權重，通過成熟的DNA來解釋運行機制。

（5）深度訪談與扎根理論

對于服務創新動力機制中關鍵促進因素的研究，在理論模型和案例收集的基礎上，需要大量獲取與挖掘典型案例密切相關的信息，深度訪談電商企業的相關人員，通過他們的經驗來獲取到這些深層次的信息。本文選擇三個典型案例，并通過對企業高層管理者深入訪談以收集、整理和篩選相關信息與數據，通過扎根理論的方法對原始資料進行開放式編碼、關聯性編碼和核心編碼三級編碼，以此識別出電商企業服務創新影響因素。

（6）問卷調查法

運行機制中對問卷調查研究堿基因素分配權重，采用ANP和模糊綜合評價的數理統計方法，并借助Super Decision等軟件進行數據分析。動力機制中在確立影響因素的基礎上，通過問卷對企業高、中、基層領導和一線服務人員開展有關服務創新的調研，分析調查數據，找到企業服務創新的關鍵促進因素。本文采用數理統計的方法包括相關性分析、因子分析、回歸分析、 T 檢驗、結構方程，借助 SPSS、 AMOS 軟件驗證本文中的理論假設與模型。專門部門中通過多元回歸分析，研究專門部門對服務創新管理能力的影響。

本文根據各章的研究內容不同，采用了以上研究方法中的多種組合，具體見下圖 1-2：

研究內容」2,入取一/ 企對研素關建型型證因析構模模實慕分

分析方法 1.2.3.4.5. 12 3-^5 12 3 4 5 «Is 相究案多設

6、案例研究

圖 1-2 本文研究內容及分析方法

Figure 1-2 Research contents and analysis method

1.4.3技術路線

本文的主要目的是揭示電商企業服務創新管理機制。首先，通過對服務創新、管理機制、服務創新管理機制、電商企業服務創新管理機制等文獻進行梳理和研究，并結合企業服務創新案例中總結出的共性與個性，綜合提煉出“企業服務創新”的定義，使其更適用于企業的運用。其次，在“企業服務創新”定義的研究基礎上，交叉運用文獻與案例分析、企業調研、類仿生學研究、扎根理論、結構方程等方法剖析企業服務創新管理中的內在聯系及關鍵要素。再次，應用“三維五級評價法”探索企業服務創新的綜合評價方法。最終總結出企業服務創新管理中的規律性認識，構建服務創新DNA模型、動力機制模型及相關的管理機制與管理方法。

本文的研究技術路線如圖1-3 所示，主要為梳理和實現本文的研究目標與研究內容設計的解決問題指導性框架。

主要工作

管理機制定義及分類

服務創新相關理論，以及分類學基礎研究

“企業服務創新”

新定義符合性的理論論

研究成果

達成目標

“企業服務創新” 新定義與分類方法

解決企業服務創新

界定問題

三維五級理論研究案例研究 1

K-means

-粗糙集》發展和簡化三維五級評 1

1 取得電商企業服務創新關鍵因素及促進方法

價法 1

1 My 1 eamTTcrr 怯 1 A

案例研究 1

1 W 淼索研究企亞服務創新專門部門功能、運作方法總結 ?

1 設立專門部門經驗 —多元回歸-? 證實專門部門對企業服務創新管理能力有顯著影響

企業調研 1 A

圖 1-3 本文管理機制研究技術路線

Figure 1-3 Technology roadmap of management mechanism research

1.5研究結構與安排

本文共分為八章，各章節之間的關系見圖1-4：

圖 1-4 本文各章節的結構關系圖

Figure 1-4 Structural diagram of chapters of this paper

第一章緒論。簡述了研究的背景、擬解決的關鍵問題、目標和意義，闡述了研究內容和方法、研究的創新點以及技術路線圖。

第二章文獻研究。本章主要對服務創新的研究成果進行回顧，梳理此領域的研究發展歷程、重點和熱點，發現需要突破的方向。通過探析服務創新的定義和分類方法，提出企業服務創新的定義，并在已有研究成果進行深入梳理的基礎上，將服務創新管理機制分為運行機制、動力機制與約束機制，并進一步對電商企業服務創新管理機制的相關文獻進行研究。

第三章從DNA視角探析電商企業服務創新運行機制。在對基因仿生學研究回顧的基礎上提出企業服務創新DNA模型，并從分子微觀層面構建了企業服務創新DNA模型，通過此模型解釋服務創新運行機制。基于ANP和模糊綜合評價實證分析DNA模型構成因素的權重，來分析運行機制的關鍵堿基因素。

第四章構建電商企業服務創新動力機制模型。參考Sundbo和Gallouj的服務創新驅動力模型，結合電商企業的特點，使用扎根理論得到若干關鍵促進因素，并通過結構方程進一步加以驗證。在此基礎上構建了電商企業服務創新動力機制模型，并利用靜力學示意圖將理論研究可視化，易于理解與溝通。

第五章拓展三維五級評價法（約束機制）。在三維五級評價法基礎上，本文將創新新穎維度分成五級，將顧客滿意度和企業效益維度分成低、中、高三級，共45種類型，基于k-means和粗糙集算法聚類服務創新類型，對于不同類型的服務創新，提出不同的企業管理策略。

第六章探討服務創新專門部門。對承擔企業內部服務創新管理職責的服務創新“專門部門”進行案例研究，并在此基礎上闡明專門部門在服務創新中的功能，通過多元回歸分析實證了專門部門對企業服務創新管理能力有影響，同時為企業設立服務創新專門部門提供相關管理建議。

第七章案例分析。運用前文的研究成果，對攜程微小隊、阿里巴巴村淘和京東到家的三個具有代表性的服務創新案例進行深度剖析，歸納總結其共性與特色之處。

第八章結論和展望。總結本研究取得的成果，以及存在的問題和不足，并提出未來的研究展望和建議。

1.6創新之處

（1）提出區別于“服務創新”定義的“企業服務創新”定義及分類目前的服務創新定義可分為廣義和狹義兩種，廣義的服務創新是指所有與服務相關的創新活動；狹義的服務創新是指服務業的創新活動。兩個維度的定義都缺乏對創新主體的關注，過于寬泛，不利于企業的應用，因此本文提出“企業服務創新”的定義，這種服務創新以企業為主體，是指企業對現有服務進行改進，或是引入本企業沒有的某種服務，或是由企業協調各種動力因素創造一種新服務，或是對服務理念和服務流程進行改造和革新，使得新服務與企業目前所能提供的服務或產品相比較更為新穎。本文的定義強調的是企業在服務創新中的能動作用，突出企業對于服務創新的管理。

在前人研究的服務創新分類的基礎上，通過聚焦企業視角，將企業服務創新分為六種類型：產品/過程創新（將產品和服務過程看作一個整體進行分類，鮮有類似提法）、市場創新、組織創新、傳遞創新、重組創新、特色創新，并對各類型創新的特征、內涵上均進行了擴充，比目前廣泛被應用的Gallouj和Sundbo 的分類更具有被企業管理應用的便捷性，為后續研究提供了理論基礎。

（2）從DNA新視角分析企業服務創新運行機制，構建企業服務創新DNA模型

從仿生學的角度，將企業服務創新活動視為一個生物體，將運行機制設想為保障一個生物體生存和發展最基本DNA分子。應用基因仿生學的成果，采用類比方法，提出了企業服務創新DNA,并進一步從分子微觀層面構建了企業服務創新DNA模型，模型呈現螺旋上升雙鏈結構，雙鏈包括知識鏈和資本鏈，堿基構成包括制度堿基、人才堿基、資源堿基、組織堿基。并進一步研究企業服務創新DNA的構成因素，以及各因素的重要性，為企業提供服務創新運行管理建議。通過DNA的視角研究服務創新為企業服務創新管理研究提供了一種新視角。本文首次提出企業服務創新DNA的構念，豐富了仿生學理論研究體系，從微觀分子角度細化服務創新研究理論，延伸服務創新研究的深度，為今后企業服務創新的研究提供了一種新思路，并為企業服務創新更深層地研究奠定了基礎，有一定理論意義。

（ 3）量化佐證企業服務創新的關鍵促進因素，構建動力機制模型

通過企業實際案例調研，總結歸納出電商企業服務創新的關鍵促進因素，構建了電商企業服務創新動力機制模型，獲得管理視角的促進企業服務創新的新認識。歸納總結、簡化得出關鍵促進因素的四大模塊，并構建電商企業服務創新動力機制模型，利于企業在服務創新管理中，簡化問題，抓大放小，促進服務創新項目的產生，進一步提升了對企業服務創新動力因素研究深度。

（4）發展并簡化了 “三維五級評價法”，提出更具操作性的“MyTeam”分析法

“三維五級評價法”平衡了服務創新的新穎度、顧客滿意度與企業收益三個方面的內容，是一種綜合評價服務創新的方法，但三個維度有45種類型，不利于管理評價，本文在基礎上，通過k-means聚類和粗糙集算法再驗證，更為具體地提出6種服務創新類型，從易記的角度，將每個類型命名為：牦牛型（Yak）、大象型（Elephant ）、老虎型（Tiger）、猴子型（Monkey）、老鼠型（Mouse）＞羚羊型（Antilope），并歸納為"MyTeam"分析法，針對每個類型給出明確的管理方法，更加形象化、具體化，為企業服務創新管理提供實踐經驗。本文的另一創新之處在于將“三維五級評價法”應用于電商企業的服務創新評價體系中，構建電商企業完整的服務創新管理機制的同時，也檢驗了“三維五級評價法”在實際應用中的實用性，得出從不同角度評價解釋服務創新結果和過程的評價體系。

（ 5）揭示在電商企業中設立服務創新“專門部門”的新經驗

電商的先進企業中出現了專門從事服務創新管理的“專門部門”這種管理現象，其通過一系列的管理手段來促進服務創新，總結這種新現象是如何產生、發展、運行，為企業的服務創新管理提供了一種新的思路。通過本文的研究表明，專門部門能夠提升企業服務創新管理能力，更高效地管理服務創新，可以為電商企業的創新發展提供借鑒、效仿，因而有益于推動廣大企業的服務創新，對于我國的電商企業、服務型企業有管理實踐意義。

第二章文獻綜述

2.1服務創新研究綜述

2.1.1服務創新的概念

在不同行業中，服務所代表的內容、性質以及范圍都會有所不同。同樣的，對于服務創新的定義也要根據具體所指的情況分類而言。所以目前對于服務創新，學術界尚未形成沒有統一而明確的定義。

1995年，歐盟的SI4S項目經過實證研究表明，可以將熊彼特提出的具有普適性的創新概念運用于服務業的創新，但是服務業有著區別其他行業的特征，其與顧客的交互性較強，也決定著服務創新特殊性，因此，SI4S對歐洲的服務企業進行深入地研究后認為，服務創新是提供完全新穎的產品，或者是對原來已有的產品進行改進，或者運用新技術改進原來服務傳遞的過程，或者將新技術融入到原有的服務中［9］。

Gadrey(1995)認為由于服務的差異使得服務創新之間也存在著本質上的區別，所以，服務創新就是以一種革新的方式或思維來對資源、技術、團隊等因素的重新整合，以提供一種新型的服務方式來滿足現有顧客或是吸引潛在顧客［10］。 Sundbo(1997)提出，服務創新是企業通過各種手段對服務環節進行提升，以提升顧客價值，最終的目的是提升企業的競爭力［11］。Alam (2002)強調以顧客為主導，認為服務創新要以顧客為主體，目的是為顧客提供全新的產品或服務、全新的服務創新過程。由于服務創新不僅出現在服務業內部，在制造業或一些公共服務行業也有大量的服務創新活動［12］。因此，服務創新定義可分為廣義和狹義兩種：廣義的服務創新是指所有與服務相關的創新都可歸于其中；狹義的服務創新則將創新限定在服務業中，指的是服務企業為了提升服務質量或創造更高的經濟效益，向顧客和市場提供更加高質高效的服務。

我國也有不少學者研究服務創新的定義，如清華大學的吳貴生和藺雷(2004) 所認為的狹義和廣義的服務創新與前文國外學者提到的相類似［13］。浙江大學許慶瑞等人(2003)所認為的服務創新是在原有服務上進行的改進，對于全新的服務和產品文中并沒有涉及，可見的服務創新的界定是研究服務創新的基礎［14］。王琳 (2009)聚焦于狹義的定義，認為服務創新對象是服務本身，組織和運營流程等方面的創新并不包含在服務創新定義中［15］。

2.1.2服務創新的分類

為了把國外服務創新研究的分類形象地展現出來，本文采用專業文獻分析軟件RefViz，其是由Thomson公司和Ominiviz公司合作開發用于文獻信息分析的軟件，可以幫助對文獻進行梳理，從而較為迅速地了解某一問題的整體研究情況。

將通過Web of science數據平臺收集到的2623篇與service innovation有關的文獻導入軟件，根據軟件設定的規則，進行聚類得到下圖。

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圖2-1國外服務創新研究聚類圖(by Refviz)

Figure 2-1 Foreign service innovation research cluster map (by Refviz )

圖 2-1 中左圖中，每個綠色的區域代表一些相同、類似的研究，綠色的區域越大，表示在這個區域從事研究的學者越多，此類研究可能是熱門的研究課題。右圖代表這些不同研究存在交集的地方，顏色越接近于紅色表示越是熱門的課題，對 Refviz 分析后的數據進行整理得到下表：

表 2-1 國外服務創新研究聚類

Table 2-1 The diagram of service innovation's classification study in international

組號文獻數量研究主題詞涉及到的研究內容

18 487 product,market,business 產品，市場，商業方面的服務創新

12 192 adoption,social,public 適用機制方面

31 170 health,care,practice 公共衛生的服務創新

41 153 health,care,patient 站在病人的角度服務創新

14 153 product,business,customer 產品，商業，顧客方面的服務創新

25 119 policy,public,government 政府在服務創新中的作用

15 94 practice,project,organization 服務創新的實踐

44 85 adoption,diffusion,behavior 推廣，以及服務創新的行為

27 61 manufacture,market,growth 制造業的服務創新

28 58 education,teacher,school 教育業的服務創新

20 48 market,performance,customer 市場營銷的服務創新

10 28 business,network,growth 商業、網絡

9 27 organizational,employee,

culture 企業內部文化對服務創新的影響

34 26 quality,public,patient 公共衛生服務創新質量問題

從表2-1 中可以看出，服務創新的研究已經更多地關注于如何在企業中開展服務創新，并對現有服務創新成功方法進行總結，涉足到機制、文化、推廣等方面，另外一個重要的特點是除了在服務業中研究服務創新，傳統制造業也開始重視服務創新，這是一個新的趨勢。此外就國外服務創新研究的重點集中于衛生機構、醫院、大學、圖書館、培訓學校等。進一步詳細的情況如下：

(1)國外關于服務創新分類的研究

服務與有形產品有著明顯不同，綜合起來，服務相較于有形產品的主要差別在于服務的特性：無形性、即時生產即時消費、易逝性和不可儲存性。基于這種差別，國外研究者有幾種不同的服務創新的分類方法。Gadrey (1995)將服務創新分為六大類：突破式創新、漸進式創新、改進創新、組合創新、專門化創新和 Ad Hoc創新(定制的解決方案)［10］。Djellal和Gallouj (2005)根據他們在醫療行業進行調查研究，提出了針對醫療行業服務創新分類方法［16］。 Tether(2007) 在針對四個不同服務行業的創新調查研究，其采用了產品創新、生產過程創新、傳遞過程創新這種分類方法［17］。而由Sundbo和Gallouj (1998)主持的SI4S (Services in Innovation, Innovation in Services)創新調查針對所有服務業并將服務創新分為五類：產品創新、過程創新、組織創新、市場創新、結構創新［9］。

在服務創新分類研究中，Den Hertog (2000)的四維度模型劃分頗具代表性, 該模型將服務創新的內容劃分為四類：新服務概念、新顧客界面、新傳遞系統和新系統選擇［18］。還有一些學者通過不同方式方法的研究將服務創新進行了分類，詳見表 2-2。

表 2-2 國外服務創新分類研究表

Table 2-2 The diagram of service innovation's classification study in international

作者服務創新分類行業研究類型

Barras

(1986[4],1990[19]) 產品創新和過程創新

Gadrey，Gallouj

(1995)[10] 咨詢業中：產品創新、過程創新、組織創新保險業中：服務產品創新、結構創新、改進創新、過程組織創新電子信息服務業：創造新的產品或服務、改進產品或服務、過程創新咨詢、保險和電子信息服務業訪談法

Gallouj，Weinstein

(1997) [7] 突破式創新、漸進式創新、改進創新、組合創新、專門化創新和ad hoc 概念研究

創新

Miles(1994)[19] 產品創新、過程創新（后臺創新）、傳遞創新（前臺創新）概念研究

Den Hertog

(2000)[18] 新服務概念、新顧客界面、新傳遞系統和新系統選擇概念研究

Avlonitis (2001)[21] 市場中的新服務、企業中的新服務、新的傳遞過程、服務線擴展、服務改進、服務重新定位金融業問卷調查

Vander Aa，

Elfring(2002)[22] 多單位組織的創新、新服務組合、顧客作為創新參與者、技術創新電話銷售、理發、租車、家具銷售、專業清理、醫藥銷售、工程、和物流服務業案例研究

Sundbo(2003)[23] 產品創新、過程創新、組織創新和

市場創新保險公司、銀行、借貸和信用卡公司、律師事務所、清潔和勞務服務公司案例研究

Drejer(2004)[24] 外部關系創新和專業領域創新，整合創新和ad hoc創新概念研究

Djellal，Gallouj

(2005)[16] 開放式創新、回溯式創新、集中創

新和組合創新醫院概念研究

DeVries(2006)[25] 突破式創新、漸進創新、復合創新

和 Ad Hoc 創新保險，社會保障行政機構，信息技術服務提供行業，公共和企業內部教育服務提供機構，電信業案例研究

Sundbo (2007)[26] 產品創新、過程創新、市場創新、組織創新、技術創新和服務擴展醫院、酒店、旅行社、交通行業等問卷調查、定性訪談

資料來源：本文整理）

服務創新的研究始終繞不開對服務創新的分類這個話題，對于服務創新分類的研究中， Barras（1986） [4]提出的逆向產品生命周期模型拉開服務創新研究的帷幕，但是Barras并沒有將服務創新的特性納入研究，而是沿用了技術創新的分析框架，用產品創新和過程創新來表征服務產業與服務產品生命周期的不同階段。這種分類強調了技術維度而忽略了其他重要的“非技術維度”，因此不能全面地刻畫服務創新。隨著學者們不斷提出質疑及反思， Sundbo， Gallouj， Djellal 等學者利用調查研究的方法，重點研究了服務業的服務創新分類。服務業與制造業不斷地融合使得產品蘊含越來越多的服務，服務則承載著更多的有形要素，因此,有學者開始用“整合”的視角對服務創新進行了分類，目前Gallouj和Weinstein 根據服務創新的動態特征屬性對服務創新進行的分類最具代表性。除了對整個服務業的分類進行了研究外，還有學者專門針對某些特定的服務行業進行研究，例如，Gadrey和Gallouj ( 1995)針對咨詢、保險和電子信息服務業等專門服務業界定了分類[10]。

很顯然，由于研究者采用的分類標準和分類外延不同，致使服務創新呈現出不同的分類。可以看到，將市場創新和組織創新納入到服務創新的范疇中，屬于廣義的服務創新。而將產品創新和過程創新包含到服務創新中，則屬于狹義的服務創新。如何理解服務創新，通過總結，可從兩個視角分析：一種是基于關注創新的深度和方式，另一種則是聚焦于創新產出和創新對象。基于第一種視角，其研究則跳出了傳統創新研究中“產品/服務、制造業/服務業二分法”框架的局限，避免識別區分產品創新與過程創新的困難，且使創新類型能同時涵蓋“技術和非技術維度”的創新，這種分類方法以 Gallouj 和 Weinstein(1997) [8]的研究為代表，其分類描繪了三個分類維度，即創新的新穎性、服務特征的變化及創新過程開始的方式，這種分類雖然有助于理解服務創新動態演進的機理，但是由于分類維度過于復雜，在理論研究中難以將分類結果用于討論問題的基礎。第二種研究視角，考察的是創新產出和創新對象，由于產品創新和過程創新是交織在一起的，很難將其區分開來。再者傳統的技術創新研究方法對制造業本身也過于狹窄了。因此學者們從服務創新的特性為切入點，提出了產品創新、過程創新與傳遞創新以及產品/概念創新、顧客界面創新和服務傳遞系統創新這兩種分類，其中最具代表性的是Den Hertog(2000)[18啲服務創新分類，其在Miles(1994)[20]關注服務創新特性做出分類研究基礎上，關注于服務的生產與提供過程融合的特征，更進一步地界定了包含“前臺”和“后臺”的傳遞系統創新。

雖然其他學者也對服務創新分類進行了研究，并在基于實證研究的基礎上對服務創新進行分類，但其分類視角和分類標準也僅是在前人研究的基礎上進行的微許調整，未有重大突破。本文將會從創新主體的視角出發，提出更具實用價值的企業服務創新的分類。

(2)國內學者的服務創新分類研究

國內也有學者對服務創新進行研究，但研究結果并不多。目前國內研究中，被提及最多的是魏江(2008[27]， 2009[28])的分類方法，他在案例研究的基礎上，將服務創新分為概念創新與傳遞創新。張宇( 2005) [29]、戴延壽(2003) [30]、張秋莉(2005) [30]也給出了服務創新的分類，見表2-3。

表 2-3 我國服務創新分類研究表

Table 2-3 The diagram of service innovation's classification study in China

作者服務創新分類行業研究類型

戴延壽(2003)[30] 從服務運作過程劃分，企業的服務創新包括設計創新、作業創新、營銷創新等類型；從服務系統劃分，企業的服務創新主要包括組織結構創新、傳遞方式創新、流程創新等類型；從服務管理職能劃分，企業的服務創新包括核心服務創新、附加服務創新等類型；從實施對象劃分，企業的服務創新包括支持設施創新、人員技能創新等類型概念研究

張宇，藺雷(2005)[29] 過程創新、組織創新、市場創新、技術創新、傳遞創新、重組創新、形式化創新和專門化創新概念研究

張秋莉，盛亞(2005)

[31] 服務創新分為突破性服務創新(創造新的核心服務)和衍生性服務創新概念研究

魏江，王琳(2008[27]，

2009[15]) 概念創新與傳遞創新金融服務業、信息與通訊服務業、商務服務業案例研究

徐明(2011)[7], [32] 服務創新五級分類法：微型服務創新、模仿型服務創新、拓展型服務創新、越位型服務創新、巨型服務創新概念研究

高順成(2013)[33] 服務創新三維五級分類法，三維分別為創新的新穎度，創新對技術的依賴程度，創新所需資源獲取的難易程度概念研究

資料來源：本文整理)

從表中可以看到，我國學者的服務創新分類與國外學者的研究是一脈相承的，分類結果仍然沒有脫離Gallouj等人的影響，大多數研究來源于對文獻的深入解讀，缺乏創新性的認識。

2.1.3服務創新的相關理論

為了更好的發現與研讀服務創新研究相關的文獻，采用專業文獻分析軟件

Histcite來輔助分析。Histcite是SCI于2001年推出的引文編年可視化系統，主要運用計算機技術編制一個引文索引，通過對引文進行分析梳理，生成歷史編年圖，以可視化的方式揭示相關學科的發展情況。

本文利用Web of science數據平臺對相關內容進行整理分析，通過對主題詞服務創新（service innovation）搜索2001年一2015年的文獻，將數據限定在2015 年8月1日之前。利用HistCite軟件進行引文分析，獲得記錄文獻2623篇，通過分析這些文獻被引用多少次，表明了每篇文獻在服務創新研究領域的重要程度。本文將引用量在前30位的文章做了關系引用圖，如圖2-2所示。

圖2-2服務創新重要文獻關系圖(by Histcite)

Figure 2-2 Service innovation important document relationship graph (by Histcite)

通過分析這些服務創新研究領域的高引用量文獻，來了解國際服務創新研究的現狀及發展動態，通過精讀對這些文章，總結國外服務創新文獻的發展演進過程，以及各時期代表學者和主要研究成果。主要可分為：

（ 1 ）國外服務創新研究概述

國外對服務創新方面研究的代表人物主要有 Lovelock、 Barras、 Gallouj 等，他們對于創新的途徑、服務創新的模式等方面內容有了比較明確或者是相對系統的提法。其中Lovelock（1983）提出了創新的六種途徑：主要創新、開發新的業務、開發新產品、生產線延伸、優化產品、變化形式［2］。法國的 Gallouj（1997）［8］提出了基本創新、提高創新等6種服務創新模式這是較為經典的服務創新模式提法，其后于 2008 年進一步將服務創新的概念化框架分為三種：技術主義或同化法、服務導向或差異化法、整合或綜合法。這種對技術創新和服務創新的“整合”方法對研究服務業和制造業服務創新的一般規律有參考意義。

2001 年以來，國外學者對于服務創新的研究都是在之前研究基礎上進行的，之后的研究主要分為以下幾大類：（1）概念、模式、分類、內涵、機制的深入研究；（2）從管理的角度研究如何支持服務創新，包括研究服務創新的過程、

創新績效管理，新服務開發的成功要素，以及新服務設計和激勵；(3)針對不同行業的特點，進行服務創新實踐，收集案例解決服務創新的實際問題。

首先，對于創新服務理論研究的進一步推進：

Tether (2001)通過對的德國企業案例的研究，也認同Gallouj所提出的服務創新分類方法，并在此基礎上提出了標準化服務的概念，強調服務的可復制性［34］。 Drejer (2004)從理論上和概念上擴展了 Gallouj的服務創新概念和研究方法，贊同Tether提出的標準化服務概念［24］。Vander (2002)在案例研究的基礎上，從組織角度劃分服務創新的類型［22］。De Jong等(2003) ［35］、Alam和Perry (2002) ［36］、 Toivonen 和 Tuominen(2009) ［37］認為，無論是哪種服務創新的模式，都包括一些基本的活動和過程，如新想法的產生、評估、發展和應用過程，每個過程都與一些特定的活動相連。這些創新活動存在個性同時又有一些共同特征，因而這些活動會以某種內在聯系而相互促進產生。但是，就目前的理念研究文獻來看，服務創新研究領域中還缺少公認的理論體系，包括在服務創新概念的界定、服務創新分類、研究方法等問題上并沒有形成共識，因此，構建完整的服務創新理論體系是現階段研究的重點。

其次，出現了從管理角度開展的理論研究：

Menor (2002)提出新服務的開發是服務業的核心競爭力，而其根據是服務創新的競爭，服務企業應深化服務創新［38］。Greenhalgh (2004)研究了如何使服務創新可復制應用于衛生機構，在管理上組織應該提供何種幫助［39］。 Matthing (2006)指出服務創新應該注重顧客，顧客是服務創新之源［40］。 Hipp(2005) 對四個不同的行業的服務創新水平進行了測量，并指出不同行業在管理上應該區別對待［41］。Patterson (2005)認為組織環境在組織效率和創新中有重要作用［42］°Beny (2006)指出服務創新能夠幫企業在營銷中贏得更多的市場份額，營銷管理人員應該通過不斷服務創新來增加企業的價值，將服務創新提高到戰略的高度［43］。 Lyons (2007)則從員工的角度探討了服務創新發展過程中的不同組織方式［44］。就現有的文獻來看，管理角度的服務創新研究還不夠深入，僅停留在管理對于服務創新的支持層面，沒有去進一步研究具體的原因。

再進一步，對于不同行業的實踐研究：

Lievens 和 Moenaert( 2000)在金融行業中提出溝通交流能夠促進服務創新，

并提出促進溝通交流的三種方式［45］。Hippel (2001)在制造業中提出創新工具包，

制造業也需要服務創新，需要了解顧客的真正需求［46］。Murphy (2003)在旅游

業證明E-mail和網絡技術在顧客服務創新上的作用［47］。Carter (2005)在公共服

務行業中，從電子政務的服務創新過程中研究了服務創新的擴散和網絡信任模型

［48］。Mas-Verdu (2007)研究了歐洲四個知識密集型服務企業，公司的組織結構，

部門專業化，地理位置等會對服務創新產生不同的影響［49］。Finch (2007)總結

了一個英國醫學界的服務創新成功案例，提出新技術在組織中共享和傳播的經驗

［50］。從現在的文獻來看，不同的行業似乎都有自身服務創新特點，但是想知道的是服務創新在不同的行業中是否存在普遍的規律、方法，這就需要學者們進一步研究更多的行業，收集更多的案例。

總體來說，服務創新是創新研究的一個熱點，國外的研究開展較早，理論研究基礎較好，也取得不錯的學術研究成果。

（ 2）國內服務創新研究概述

通過中國知網（CNKI）在“中國學術文獻網絡出版總庫”搜索主題詞是“服務創新”的文獻，截止到2015年8月1日共有15280篇。我國研究者從上世紀末本世紀初開始關注服務創新研究，至今已經有近二十年的時間。本文采用與國外學者的服務創新研究分類方式，來梳理國內學者的研究進展。

首先，在理論研究方面，國內的服務創新研究的對象最早也是集中于服務企業。浙江大學陳勁（2001）在《服務創新初探》一文中概括了歐盟學者在服務創新研究中所取得的成果，較早對服務創新的“四維度模型”等進行了全面地介紹

［51］。清華大學藺雷和吳貴生（2003）［52］編著的《服務創新》一書系統介紹服務創新的重要著作，并分別對服務創新研究方法和服務創新的四維度模型進行了更深入地分析。王甜和鐘憲文（2005）指出技術、需求、競爭和政策對服務創新有著至關重要的影響［53］。他們的研究依然是在 Sundbo 和 Gallouj 的驅動力框架下進行的。東華大學的徐明教授從企業（組織）的角度給出了服務創新的定義，認為服務創新指創造或引入一種新的服務，這種服務與本企業（組織）目前所能提供的服務產品相比較而言，具有新穎性。徐明（2011）團隊總結出了服務創新九條規律性的認識，并提出了針對服務創新的五級分類法，是目前較為深刻地認識

［7］。國內浙江大學的魏江（2007）在《知識密集型服務企業創新范式》一書中認為服務創新具有三個階段，分別為概念階段、發展階段和引入階段，是一個積極地探索［54］。縱觀國內關于服務創新影響因素的研究，學者們基本上還是基于 Sundbo和Gallouj的“服務創新驅動力模型”的分析框架，并且絕大多數是以定性的、規范式的研究為主，很少包含實證量化的數據分析。

其次，在從管理角度出發的服務創新研究中，項保華（2002）提出顧客價值創新的概念，認為顧客價值創新是企業獲得競爭優勢的源泉［55］。項銀仕（2001）提出企業創造和擴大顧客價值的六種價值創新機制［56］。顧客價值是評價創新績效的有力指標之一，服務是創造顧客價值的源泉，因此，檢驗服務創新是否有效，可以參考其對顧客績效的作用。

再次，對于不同行業的實踐案例研究的文獻較多。近幾年，國內學者對制造業企業、知識密集型服務企業的服務創新活動也開始了探索性地研究。吳貴生，藺雷（2011）對我國制造企業的“服務增強”進行了實證研究［57］。魏江（2007）系統地研究了知識密集型服務創新的特征、組織形態、創新過程等問題，提出了知識密集型服務企業創新的范式，頗具新意［54］。李恒光（2002）專門針對金融行

業研究了服務創新對顧客關系的影響作用，認為服務的競爭是金融行業競爭的根本點，顧客狀況的變化是金融行業服務創新的主要推動力，顧客知識水平、服務要求不斷地提高以及自主選擇權不斷地提升促使企業不斷尋求創新以贏得顧客占據市場［58］。李飛(2010)實證研究了商場的服務創新驅動力、影響機制和創新過程［59］。徐明和梁光雁(2011 )研究了如何在現代制造業進行服務創新及其動力影響因素［60］。另外，在教育、保險、圖書館、高科技企業等方面也有較多豐富案例，此點與國外學者的研究略有不同，但公共衛生方面的研究涉及不多。

整體而言，國內的服務創新研究起步較晚，前期的文獻主要以介紹國外研究成果為主，逐漸結合中國企業的特點對服務創新在概念、管理、分類等方面提出了自己的一些見解，目前國內學者對服務創新的研究幾乎與國外同步，在研究不同行業的服務創新特點中也涉足廣泛。

2.1.4服務創新的研究趨勢

本文利用Citespace II對研究新趨勢進行分析，將Web of science中服務創新近5年的文獻信息分別導入Citespace II，這些信息包括標題、關鍵詞、摘要及參考文獻等，得到圖 2-3。

3G-SERVICES（3G服務）

CUSTOMER-KNOWLEDGE-MANA GEMENT

SERVICE-SCIENCE （客戶知識管理）

■矗戀曲刃QAL舗 1 新價值）

（創新能力）' ■^4i>JQ^i!DN-CAPABIUTY HIGH- TE CH-INTytjSTr^^C^.術企業）

（現代服務企業）• MOD職恃起汽皿E血DUSTRY /A/DL/STR 沁行業裁） *nShliA110THMJM*-4CA&KUlA«finn.

圖2-3近5年國外服務創新術語(by Citespace II)

Figure 2-3 The term of international service innovation in the past 5 years(by Citespace II) 從圖2-3中依次可以看到3G服務(3G-service)、顧客知識管理(custome r-knowledge-management)、倉U新價值(value-creation)、倉U新能力(innovation -capability) > 高技術企業(high-tech-industry)、現代服務企業(modern- service -industry )> 行業聚類(industrial-cluster)、衛生系統(health-system )等。這些術語聚類構成了近5 年來服務創新研究的新研究趨勢：(1)在理論的角度深入服務創新，如創新能力、創新價值等。(2)管理角度的服務創新研究，如顧客知識管理。(3)技術發展與服務創新的關系及高新技術產業的服務創新研究，技術發展會推動服務創新的發展，如移動多媒體、3G服務。（4）公共和衛生方面的服務創新研究一直是一個熱點。（5）高技術企業、現代服務業和其他不同的行業成為服務創新研究的新趨勢。本文關注的電商企業是現代服務和高技術企業的結合，對此領域的研究是目前服務創新研究的熱點之一。

2.1.5企業服務創新相關理論

2.1.5.1企業服務創新的定義

本文在梳理了國內外關于服務創新研究成果之后，發現當前對于服務創新的定義過于寬泛，考慮到服務創新概念上的眾多不一致，提出了“企業服務創新” 的定義。本文參考Gadrey（2000）［61 ］對服務創新所做的說明，認為這種服務創新以企業（組織）為主體，是指由企業創造或引入的一種新服務，或是對現有服務的改進，新服務與企業（組織）目前所能提供的服務或產品相比較更為新穎［61］。 Gadrey提出的服務創新特征有：（1）從新穎性角度來說，服務創新創造了一種本企業（組織）前所未有的服務；（2）由企業（組織）主動推進實施；（3）服務創新的對象是顧客需求未滿足的部分，或是對企業已有的某項服務進行生產流程上的部分改進；（4）上述創造或改進能夠使消費切實體驗到服務價值的提升，提升顧客滿意度，提高企業核心競爭力。

根據上述理論，本文給出企業服務創新的定義：企業服務創新是指以企業為主導進行的服務創新改變，包含對現有服務進行改進，或是引入本企業沒有的某種服務，或是由企業協調各種動力因素創造一種新服務，或是對服務理念和服務流程進行改造和革新，使得新服務與企業目前所能提供的服務或產品相比較更為新穎。企業服務創新以顧客為中心，注重應用先進技術與管理理念為消費者帶來更多服務體驗和價值提升，同時為企業帶來更高的收益和核心競爭力。

滿足上述條件的服務創新行為，本文均界定為是企業服務創新。從定義中能看出，對于企業服務創新管理的定義強調的是企業在服務創新中的能動作用，突出企業對于服務創新的管理能力。

2.1.5.2企業服務創新的特性

企業服務創新有自身的一些特性，分析這些特性有利于學者區分企業服務創新和技術創新之間的諸多差異。企業服務創新的特性表現在以下幾個方面：

（ 1 ）企業為主導

企業服務創新以企業為主體，創造一種本企業或組織前所未有的服務產品和體驗，企業在創新的過程中，能夠結合自身的優勢與劣勢，建立有效而實際的相關機制，來推動和實現企業服務創新的發展。

（2）創新的互動性

企業服務創新是在企業與顧客的互動中逐步實現的，是一個螺旋循環上升的過程。企業在了解顧客需求的基礎上，根據顧客需求創新服務，以企業內部資源為基礎，在服務創新戰略的指導下拓展和延伸企業價值連，為顧客創造價值，在創新的過程中，以顧客為第一目標，不僅要對服務創新產品進行評價，還要更加關注消費者對服務創新產品價值的感知。

（3）創新的漸進性

創新可以分為激進性創新和漸進性創新（黃銳，郝磊， 2012） [62]，本文認為，不同行業中的企業服務創新也會有不同表現。傳統行業中，如制造業、服裝業中，企業服務創新大多是漸進式創新，很難想象在這些企業中，激進性服務創新會被員工、顧客很快適應并產生良好效果。新興行業中，如依靠提供服務生存的電子商務行業，企業的服務創新相對來說要激進很多，企業的生存和發展全都維系在是否有貼合用戶的創新點，以及創新的實施和發展前景。目前的電商企業大多都建立了專門的服務創新團隊及相應的制度，這些團隊或制度對于激進性服務創新的破壞會有一定控制力。

（4）創新的綜合性

企業服務創新涵蓋的內容全面，創新過程也往往伴隨著流程創新、組織創新和模式創新的發生。此外，企業服務創新過程中需要企業內部多部門的參與，相互配合，也需要價值鏈的上下游企業間的協作，成功的服務創新都需要多方面的參與和支持，而這種創新往往是一種綜合性的創新。

（5）注重應用先進技術與管理理念

企業服務創新應當更加注重采用先進技術與管理理念，高度重視新的技術研發，尋求科技上的創新和重大突破，先進管理理念和現代通訊技術，對于企業服務創新具有顯著的促進作用，以促進和實現企業進行創新活動。

根據以上企業服務創新的特性，表2-4簡單描繪出制造業的技術創新和服務業中的服務創新在系統特征上的差異及發展趨勢。

表 2-4 企業技術創新與服務創新的差異及發展趨勢

Table 2-4 The difference and development trend of enterprise's technology innovation and service innovation

系統特征技術創新服務創新特征及發展趨勢

知識產權知識產權體系較完善，專利制度已有很強影響知識產權體系不完善，版權制度對創新產生較弱影響共同趨強

技術方向技術推動型創新：技術自身主導技術拉動型創新：消費者

/顧客主導從歷史和未來看，技

術主導力度趨弱

創新生產和供

給主要源于內部，結合

外部需要主要來源于外部，顧客是

重要創新源制造和服務趨同

生產力高度影響影響較低潛在的影響性下降

創新周期短長(直到20世紀80年代) 周期趨短

產品特征有形且易存儲無形且難以存儲兩者形態趨于模糊

國際化特征先產品岀口，后直接投資先直接投資，后產品岀口利用中介力量，實現產品/服務國際化

系統空間范圍國家全球地區國家全球空間重要性下降，服

務與國際化匹配

資料來源：本文整理)

2.1.5.3企業服務創新的分類

與服務創新分類不同，企業服務創新分類將服務創新限定在了以市場效益為主導的社會企業中。在企業里，與服務創新相近的概念：技術創新，曾是企業服務創新中的核心組成部分，技術創新包含于服務創新中，但不僅限于傳統的技術創新。現有的文獻在描述企業服務創新的類型時，根據分析重點的不同，將企業服務創新類型的研究概括為兩類：一是基于企業服務或服務導向的創新模式，主要討論企業服務創新的獨特性；二是基于整合的創新模式，采用經濟分析方法對企業的產品和服務進行分析(Gallouj，2002) [63]。

( 1 )服務導向模式服務導向模式研究一般以服務性企業為主要研究對象，服務性企業擁有明顯的服務業特征，如無形性等。Eiglier和Langeard (1987)從服務營銷的角度，認為獨特的營銷服務是核心服務和外圍服務的結合，核心服務是服務的基礎，外圍服務使“產品”產生差異化；同時，服務創新需要設計全新的核心服務，而擴展服務主要是由增加外圍服務來完成[64]。Gadrey (1993[65]，1995[10])以及Sundbo (1994[66]， 1995[67])等人的研究也從更廣闊、熊彼特式的角度看待企業的服務創新。Djellal和Gallouj (1999)提出了顧客是企業服務創新的合作生產者，同企業的交互作用中產生服務創新，而服務創新發生在企業處理客戶關系的過程中，因此，他們根據企業處理用戶關系的不同方式，把企業服務創新分為五種類

型［68］，如表 2-5 所示。

表 2-5 Djellal 和 Gallouj 的企業服務創新類型 Table 2-5 Djellal and Gallouj's service innovation type

企業服務創新類型用戶化特征服務的提供者

定制創新產品根據顧客的特殊需求定制小型的服務企業

特色創新針對某一顧客的特定問題在交互作用的社會知識密集型服務企

化過程中構建并提岀解決方法的一種創新業

重組創新或工藝創它是通過對企業標準化的服務要素進行重新金融服務行業

新的拆分組合而獲得的一種服務創新

差異化創新或附屬

創新它是企業提供的一種增加的新服務或新的附屬服務創新貿易行業

傳遞創新或規范化

創新保留服務產品基本功能和特性的同時，對企業的服務傳遞系統或是客戶交互界面進行的一種創新金融服務行業

(資料來源：Johan, H.(1998).Services in innovation and Innovation in services, from the report SI4S, founded by the European Commission.)

(2)基于整合的創新模式

整合的創新模式兩者之間的融合越來越多，服務和產品是不可分割的。這種服務和產品的趨同，使得學者不再區分服務和產品，傾向于把它們看成一個整體，從功能的角度對創新的類型展開研究。這種觀點的潛在假設是，與產品和服務相比，顧客對其需求或功能的滿足更感興趣。

Barras( 1987)的研究采用功能模式，提出了同時適用于產品和服務的創新分類，他根據創新是否與功能、專有性或生產流程相關把創新分為功能性創新、專門性創新和生產性創新［69］。功能性創新是生產新的、非差異化的抽象功能；專門性創新是功能性創新在實踐中的具體應用，它是針對不同類型顧客所設計出的產品和服務；生產性創新是致力于成本縮減的創新，使服務能批量化或標準化生產。然而，該分類方法仍然難以區分產品和流程，而且功能性和專門性創新的區分實踐意義相對較小。

(3)企業服務創新類型新概括

在前人研究的基礎上，本文主要依據熊彼特(1934)7°］的創新理論和Sundbo (1995［67］， 1997［11］)、 Gallouj(1998) ［9］、 Miles(1999) ［71］等人的研究成果，將企業服務創新分為六種類型：產品/過程創新(本文在此把產品和過程看作一體，未做具體的區分，這是因為服務在本質上是一種無形的過程，服務產品在很大程度上就是服務過程，較難在產品創新和過程創新二者之間進行明確的區分)、市場創新、組織創新、傳遞創新、重組創新、特色創新。其中前三種創新的類型主要是根據熊彼特的創新理論而來，盡管名稱比較相似，但在創新內涵上存在一定差異；后三種創新的類型主要是在 Gallouj 等人研究的基礎上總結得出的，這些創新類型都是由服務本身的特性所決定的，在企業的服務創新中發揮著重要作用。企業服務創新類型具體的內容如表2-6 所示。

表 2-6 本文所分的企業服務創新類型

Table 2-6 The service innovation types in this paper

企業服務

創新類型具體內涵實例

產品/ 過程創新指對市場而言，全新的服務產品或過程的開發和引入金融機構設計開發岀的新理財產品

市場創新企業在市場中的新行為，包括新市場的開發、新的市場細分等房地產商針對青年人開發設計的青年公寓

組織創新服務企業組織要素的增減、組織形式和結構的變化、管理方法和手段的更新等扁平化組織的建立和自我管理團隊的岀現

傳遞創新指企業的服務傳遞系統的創新，包括企業與顧客交互作用界面的變化海底撈采用平板電腦給顧客點菜

重組創新企業將己有的服務要素進行系統地重組或重新利用而產生的創新淘寶“聚劃算”業務模塊的推岀

特色創新針對某一顧客提岀的個別問題，提岀的獨特的解決方案谷歌針對用戶個性化需求推岀的“積木”手機

資料來源：本文整理)

2.1.6服務創新研究評述

根據以上服務創新相關研究分析總結，可見學術界對服務創新并沒形成統一而明確的概念，國外學者的定義大多從熊彼特在創新概念的基礎上結合服務創新的特點進行擴充，分別從顧客角度、企業角度和創新活動范圍等方面對服務創新進行界定。概括來看，國外學者對于服務創新的定義都離不開與服務相關的服務創新和服務業的創新，我國學者對于服務創新的定義研究大多也是從這兩方面出發。

對服務創新的分類，學者們難以形成較為一致認可的分類標準，對于深入研究分類的較少。被引用次數最多的分類文獻是Gallouj和Weinstein (1995)將服務創新分為突破式創新、漸進式創新、特定情景的服務創新[10]。此后， Djellal 和 Gallouj( 2004) [72]和 DeVries( 2006) [25]也在這種分類基礎上將服務創新進行了分類。在這一系列分類的基礎之上，學者們對于突破式服務創新進行了一系列的研究，說明學者們對這種分類相對來說接受度較高。其次，基于 Sundbo (2003[23]， 2007[26])分類標準的基礎上，學者們進行的研究也相對較多。

對于服務創新研究，國內外的學者都有了較大的發展。首先，在理論研究方面，國外學者在服務創新領域的研究較早，并取得了突破性的進展，自 2001 年以來，國外對于服務創新的研究都在之前研究的基礎上進行的。國內學者對服務創新的理論研究大多基于 Sundbo 和 Gallouj 提出的分類和模型。其次，在服務創新多元化、復雜化的發展趨勢下，國內外的學者對不同背景下參與者參與創新活動的研究不斷深入，尤其在顧客參與服務創新的管理研究方面，研究的較為深入。第三，針對不同行業進一步深入服務創新研究，在國外學者研究的基礎上，國內學者結合我國背景和行業特色進一步探索服務創新研究。

2.2服務創新管理機制綜述

本節首先對服務管理機制的概念進行總結提煉，在理論分析的基礎上，分析電商企業服務創新管理機制的構成要素，將其劃分為保障機制、動力機制和約束機制。

2.2.1管理機制的理論

2.2.1.1管理機制的定義

在將“機制”一詞引入管理領域后，對各個領域進行“管理機制”研究的潮流一直沒有停息過。

國外學者對管理機制的研究往往限定在特定的行業或結合某些特定問題來進行。Ditillo (2004)探索了知識密集型企業的知識管理機制，分析了該類企業的知識復雜性和管理控制系統的關系［73］。Arnold (2015)探討了B2B企業的戰略管理機制，指出戰略風險管理過程對于改善供應鏈應對風險能力的影響，通過數據分析找到了相應的關鍵因素［74］。

國內學者對于管理機制的探索始于九十年代，側重于對于管理機制的理論分析和探討。孫紹榮，朱佳生(1995)在《管理機制設計理論》一文中界定了管理機制的概念，提出了管理機制的設計的四個步驟：(1)傾向分析，即分析被管理者的需求；(2)回報分析，即管理者能夠滿足何種需求，能帶來何種回報； (3)狀態分析，即根據設定的目標，對達到目標時被管理者要滿足的狀態進行分析；(4)把狀態和回報相連接。并提出了構造“結”(狀態與回報的連接方式)的技術問題［75］。張勤生(1997)以群決策、系統工程和機制設計理論為基礎，提出了管理機制設計的理論，并對其原理、方法與步驟進行了闡述［76］。李學棟 (1999)在對管理機制概念分析的基礎上，界定了管理機制的概念，提出了管理機制的地位與作用，總結出管理機制具有功能關聯性、無形性、客觀性和系統性的特征，將管理機制的類型歸納為行為目標導向機制、內部協調機制和環境適應與發展機制［77］。陳安，武艷南(2011)借鑒經濟學中的機制設計原理，設計了管理機制的目標和構成方式［78］。

基于以上分析,本文認為所謂管理機制是指管理系統內部構成因素及其運作機理，管理機制的目的是使管理對象不斷趨近于管理目標，是所有效率管理手段的集合。

2.2.1.2管理機制的分類

李學棟(1999)認為，管理機制可以按照管理系統的功能分類以及按其在管理系統中的作用分類。按照管理機制在管理系統中的作用可以將管理機制分為行為目標導向機制、內部協調機制和環境適應與發展機制三類［77］。孫中一(2000) 認為企業機制的分類主要有以下幾個：按照九個方面分類可分為企業運作機制，決策機制、營銷機制、資產運作機制、資金管理機制、成本管理機制、質量控制機制、負債風險機制和企業經濟考核和評價機制；按照五類可分為自主經營決策機制、自負盈虧機制、優勝劣汰機制、自我發展機制和自我約束機制；按照“三點穩定”的科學原理將企業的管理機制分為目標機制、動力機制和約束機制［79］。彭劍鋒(2003)將人力資源管理機制分為牽引機制、激勵機制、約束機制和淘汰機制［80］。郝英奇(2006)在研究管理系統的動力機制時，認為管理系統動力機制可以分為宏觀的導向機制、激勵機制、約束機制和控制機制，微觀則包括權、責、利的動力機制［81］。陳安(2011)提出機制根據形成方式的不同，可以分為人為形成機制和自發形成機制；按照作用效果不同可以分為導向機制、動力機制和均衡機制［78］。以上學者的研究對本文構建電商企業服務創新管理機制的結構有很好的借鑒意義。

2.2.2服務創新管理機制

企業服務創新管理機制是一個復雜的社會系統，它由多種不同的要素組成，通過作用于服務創新活動的方式形成有機的整體。不同的要素之間相互聯系、相互作用，形成網狀交錯的立體結構，并通過一定的結構發揮其作用。因此，從行為管理機制的功能來看，本文認為一個完整的服務創新管理系統包括運行機制、動力機制與約束機制，這三種機制是緊密聯系、相互協同。

(1)服務創新管理機制的定義

依前文所述，管理機制是依據特定目標而人為設計、創造的，機制都離不開特定的目標，根據目標來建立和運作。結合前文中對“管理機制”的定義和說明，本文將電商企業服務創新管理機制定義為:電商企業內部服務創新管理系統的構成因素及其運作機理，通過對電商企業內部服務創新行為和績效的管理協調來提高服務創新水平和企業績效。

2)服務創新管理機制的目標

服務創新管理機制目標，即企業服務創新管理目標，是指企業服務創新管理系統所希望實現的結果或所要達到的目的，它是企業服務創新管理工作的基礎條件和行動指南。企業開展服務創新管理工作是為了提升服務創新績效，而在企業的服務創新過程中，創新行為和單獨的創新產品并不是企業服務創新的最終目標。通過分析服務創新成功及失敗的背后原因，評價服務創新行為和企業績效，最終將可持續、有效益的創新理念和制度在企業中廣泛應用，這才是企業服務創新管理機制的目標所在。

對于電商企業來說，競爭對手之間產品／服務具有同質性，而與顧客直接接觸的就是企業的服務／產品的質量，所以顧客對與電商企業的服務創新感受最為直接，與傳統服務企業相比感知也尤其明顯。因此可以說，電商企業的發展都是由成千上萬種服務創新累積起來的。服務創新是電商企業發展的源動力，而不是以服務創新為發展的目標，管理機制在電商企業中的作用就是通過一系列機制的指導和控制，讓服務創新成為企業發展的源動力。

2.2.3服務創新管理機制的構成——運行機制

為了使服務創新卓有成效，管理者需要對服務創新的內外部環境進行分析，對創新過程進行有效地控制。服務創新管理的基礎是創立一個鼓勵服務創新的環境，包括相關的制度政策、資源分配、組織結構和人員的安排等，這些維持企業服務創新基本條件的創造和調整，保障企業服務創新正常開展的體系，本文稱之為服務創新的運行機制。

企業都希望企業員工能進行自主創新，持續創新，然而真正能做到創新成果不斷涌現的企業并不多見，服務創新的機制離不開人才、制度、資源，組織的保障。創新人才是創新的第一步，李靖華、龐學卿和丁生娟(2011)的研究指出“創新的第一步通常是需要更多的知識積累。擁有創新能力和創新經驗的員工是重要的資源”［82］。浙江大學創新與發展研究中心的一項調查顯示，阻礙全員創新實施的因素主要包括員工的創新得不到實施(41.38%)、員工缺乏創新資源的支持 (37.93%)、創新得不到領導者的支持(32.76%)、員工創新思想得不到重視 (32.76%) [呂飛.面向全員創新的創新型文化構成要素研究［叨.浙江大學,2003.]。制度保障為創新人才提供了合適的組織結構，通過各種制度建立了服務創新運行的一個框架，為創意收集、篩選、支持和考核工作提供保障，從而打破交流溝通的藩籬。同時，通過組織的授權為員工的創新提供資源保障。合理授權使得員工可以自主支配更多的資源(除了資金、設備等資源外，還應包括時間等)，從而更加積極主動投入到企業的創新活動中。

Isaksen (2007)認為，組織管理實踐是通過協調、溝通、控制和計劃行動來整合各種資源，以達到保持組織的穩定性以及合理秩序的目標［83］。管理者是協調他人行為的，因此，管理者的行為會影響到組織中的其他人的行為，由此影響到創新氛圍。Lee等人(1995)研究了上級支持與產品創新程度的關系，發現上級支持程度與組織創新績效之間存在顯著的相關性，上級支持程度越高，組織創新氣氛越好，組織的創新績效也就越高［84］。Amabile (1996)探討了創造性工作環境與組織創新績效之間的存在關系，如果組織中存在好的創新氛圍：組織鼓勵、領導鼓勵、團隊支持、工作具有自主性和挑戰性等，那么個體就更傾向于去發揮他們的創造力［85］。

實際上，運行機制的建立為企業進行服務創新搭建了一個架構，在這個架構上企業才能將各方資源安放在合適的位置上，使其相互聯系、相互協調從而實現企業服務創新。當然，運行機制這個架構搭建的合理性和有效性需要企業在實踐中不斷探索。

2.2.4服務創新管理機制的構成——動力機制

服務創新管理機制是一個復雜的系統，系統中的各要素需要以一定的方式組成有機的整體，從行為管理機制的功能來看，動力機制是指企業內、外部的多種因素通過共同作用，從而為企業服務創新行為提供動力。

劉正周(2000)認為，所謂激勵機制就是組織系統中激勵主體和客體以激勵因素而相互作用的方式，是以制度化為基礎，以人為中心的人力資源管理理論［86］。孫中一(2000)將企業系統的動力機制(激勵機制)分為外部動力和內部動力兩部分機制，內部實力是啟動企業動力機制的基礎，包括了企業內部的技術、設備、信息、資金、人才和管理；外部動力是引導和啟動，并能加速企業動力機制正常運行的條件，一般包括了利益引力、需求拉力、競爭壓力和激勵推力等［79］。孫中一提出的目標機制是基于組織宏觀視角，而本文所說的激勵機制是基于微觀個體的視角。彭劍鋒(2003)認為激勵機制是依靠利益驅動和對員工的內在需求滿足以實現對員工的激勵，從人力資源管理實踐來看，更多的體現為企業的薪酬體現設計、職業生涯管理和升遷移動制度［80］。郝英奇(2006)認為激勵機制是用于滿足員工某種需要的承諾，并將激勵分為外在激勵模式和內在激勵模式，外在激勵是進行薪酬激勵，內在激勵用以滿足人的高層次需求。在此基礎上設計剩余分享的激勵機制模型，其基本思想認為雇傭方和被雇傭方不是對立關系，兩者是可以共贏的［81］。

運行機制的建立為企業服務創新提供了一個架構基礎，在這個基礎之上需要動力的引導和推動才能使其運轉起來，綜上分析，動力機制主要分為企業內部的推動作用和外部的引導作用。如何合理運用兩種推動力，使企業平穩有序地進行服務創新還在不斷探索。

2.2.5服務創新管理機制的構成——約束機制

約束機制是指企業通過對創新活動的評價，更科學地分配企業的創新資源。服務創新不可能是無節制的，在有限的資源條件下，如何做到服務創新收益的最大化是企業比較注重的問題。

對于服務創新的評價方法，通過檢索國內外的數據庫，調查與服務創新有關的國內外研究研究項目和機構網頁，分析顯示：在研究層面上，國外的研究多集中在國家或國際層面，而國內的研究則多集中在行業或區域層面，相比之下國內外在企業層面的研究都比較少；在研究內容上，國內外研究都集中在評價指標體系的構建，而且國外非常重視服務創新的數據調查，相比之下，國內對于服務創新調查的研究成果較少。國內外的服務創新評價研究成果如下表：

表 2-7 國內外服務創新評價理論研究

Table 2-7 Research on the theory of service innovation evaluation in China and international

研究層面研究人員、研究項目或機構研究成果

國際或國

家國

外歐洲創新領先

計劃( PRO INNO Europe) [87] 歐洲創新得分板EIS, 2006年以前主要關注技術創新，

近幾年評價體系加大了對服務創新的評價。

Hollanders 和

Arundel( 2006)

[88] 瑞士服務調查中，對28行業的所有大型企業就其創新活動的水平與強度、創新過程進行調查。該調查還選取用以識別服務創新模式的17個指標，分為“輸入指標”和“輸出指標”，運用聚類分析法對其進行因素分析，最終識別岀五類服務創新模式。

Kanerva (2006)

[89] 通過借鑒CIS-3中的創新調研指標，提岀服務創新評價指標體系，包括人力資源、創新意向、研發投入、戰略和體制的變革、知識來源及擴散、商業效益、知識產權七個方面。

國

內陳勁(2004)[90] 構建了一套服務創新評價指標體系多用于國家層面的測評，受國家間經濟發展程度和統計數據收集情況影響，不宜做國際比較研究。

國

外 Arundel (2007)

[91] 提岀服務業創新指標，借助CIS-4和FBS的數據，評價歐洲服務業的創新程度，并在2009年對SSII進行了更新。

Cruysen 和

Holland( 2008)

[92] 通過分析服務業中創新的市場失敗和系統失敗，認為行業內的競爭程度、多跨文化背景和語言能力、非技術創新以及智力資產和知識產權是服務業創新評價的關鍵要素。

Kusiak (2009) 從市場的角度岀發，提岀三種針對服務業創新的評價

行業層面 [93] 途徑，分別是試錯法、引導用戶學習和創新網絡。

國內陳勁(2008)[94] 認為KIBS的創新評價指標體系應該包括：創新的投資指標、創新的能力資源指標和創新的效果指標。

申靜等人

(2009) [95] 以創新的效用角度，整合技術創新指標與服務創新指標，從創新投入、創新產出和創新環境三個維度，構建一系列針對我國高技術服務、電信、證券、銀行、電子商務等典型KIBS的創新評價指標體系，并對其進行測量。

黃舒雯(2010)

[96] 從研發投入、知識改造、信息科技、企業文化、組織管理五個維度，構建我國保險業創新能力評價體系。

辛楓冬(2010)

[97] 以創新組織管理能力、創新服務研發能力、創新服務實施能力、創新服務營銷能力、組織學習和成長能力五個方面，構建KIBS創新能力評價指標體系。

張德海，劉德文(2010) [98] 從創新直接產岀、新服務產品收益、聯盟合作效應、創新人才培養四個維度，構建聯盟式物流服務創新的績效評價指標體系，共有16個操作層指標。

閆瑩，趙公民

(2011) [99] 從知識密集型企業的創新能力角度岀發，基于創新基礎、創新過程和創新績效3個方面構造KIBS創新能力指標體系。

企業層面國

外 Barafort和

Rousseau

(2009) [100] 提岀一個持續服務創新的基本框架，用以測評IT企業服務創新管理中所包含的多個學科活動。

Ottenbacher 和 Harrington (2010) [101] 通過對酒店創新項目進行大范圍的調查和評估，獲取了對創新服務成功與失敗評價的關鍵要素。

國內藺雷和吳貴生

( 2003) [52] 從產品效益和企業效益兩個維度對制造型企業的服務創新績效進行評價研究，提岀的產品效益評價主要反映技術創新特性，如銷售額、利潤率等，而企業效益評價更多的包含服務創新特性，如改善企業形象、改善競爭力、吸引新顧客、提高顧客忠誠度等。

徐明(2011) [7] 服務創新五級分類法

資料來源：文獻整理)

徐明(2011)提出的“服務創新五級分類法”，根據服務創新對企業的新穎性，進行五級分類[7]。這種分類方法，具有邏輯鮮明，區分容易，便于在企業運用的特點。這一方法取得了一些企業的認可，但還需進行深化完善。

總體看來，國外針對國家層面的評價指標體系構建已經比較成熟，進入持續性評價階段，并嘗試國際比較研究，而國內目前還沒有開展類似研究；國內外在行業層面的研究主要是針對KIBS構建其評價指標體系，目前測評的行業主要有: 咨詢業、電信業、物流業、證券業、銀行業、保險業和電子商務；國外在企業層面的研究主要針對具體服務領域的企業構建其評價指標體系，如IT企業和酒店。越來越多的國內學者在區域層面開展服務創新評價指標體系構建研究，這和我國地方經濟中發展現代服務業的政策導向有很大的關系。

2.2.6服務創新管理機制文獻評述

管理機制的研究是管理領域的研究熱點，國外學者對于管理機制的定義并沒有較為明確的給岀，對于管理機制問題的研究多從某些特定的問題和行業中探尋，因此國外對管理機制的研究較多的關注管理機制實際應用的價值，探尋管理機制的現實意義。國內學者的對管理機制的理論研究和探討較為突岀，較為全面地剖析了管理機制內涵并較為系統地將管理機制進行了分類，深入地剖析了服務創新管理評價機制的研究目標，以及服務創新管理機制的主要構成，使服務創新管理理論的應用普適性較高。

在服務創新管理機制理論研究中，學者們提岀要更清楚地闡述電商企業服務創新背后的影響機制，僅僅依靠統計假設和結果并不足以構成理論，因此應當根據電商企業大數據分析，開展相關的實證研究來支持理論的構建。

2.3電商企業服務創新管理機制綜述

2.3.1電商企業的相關研究

2.3.1.1電商企業分類

對電子商務企業的定義，學術界對此各執一詞，學者們對于電子商務企業概念的理解尚未達成統一，但仍依舊是學術界研究電子商務企業特征及現象的熱潮。劉磊(2004)在《電子商務企業的兩個管理問題研究》一文中，認為電子商務企業是依靠互聯網來進行運作的企業，它和傳統企業一樣，可能提供傳統的產品、服務，也可能提供互聯網特有的產品和服務［102］。而史正軍(2000)在《電子商務企業的顧客發展策略》一文中則定義電子商務企業是指企業將關鍵或全部商務過程通過電子商務的方式完成的企業［103］。秦成德(2004)先生則在《電子商務法》一書中將電子商務企業分為廣義和狹義兩種定義，廣義的電子商務企業指的是借助電子化手段來完成企業各項商務活動，包括廣告、交易、支付、服務等活動的企業，狹義的電子商務企業是指以互聯網為基礎，通過網站或網頁提供服務的虛擬企業［104］。

基于以上定義，本文將電子商務企業定義為一種利用信息技術依靠網絡平臺來進行運作的企業，其主要職能是打破傳統供應鏈模式，為用戶提供信息服務和平臺銷售服務。

2.3.1.2電商企業特點

電商企業作為一種新型的企業模式，與傳統企業的經濟活動相比，其在生存基礎運作方式和管理機制等方面都存在著本質的區別。電商企業是互聯網發展的產物，無論是在企業外在環境，還是內在條件，都有著本質的不同。雖然學者們對于電子商務的研究較多，但是對于電商企業特點的研究并沒有系統明確的認識，電商企業與傳統企業相比具有以下幾大特點：第一，電商企業在時間和空間上與傳統企業相比受限的程度大大降低。電商企業的商務活動可以在任何時間任何地點任何方式全方位服務。第二，電商企業有較強的顧客管理能力。電子商務業依托互聯網大數據等技術對顧客復雜眾多的信息進行整理分析，而傳統的企業管理顧客的方式依然無法與電商企業相比。第三，電商企業對外部與內部信息的整合更高效。電商企業可以將實現內部與外部信息的統一管理，相比于傳統企業對各模塊分開處理的方式，顯然電商企業對信息的整合性更突岀。第四，電商企業具有更高的工作效率。電商企業進行的商務活動大多都是通過網絡實現，使整個交易方便快捷。第五，電商企業的業務流程也有其獨特性。電商企業根據 B2B、 B2C、C2C、C2B、020等類型的不同其業務流程也不盡相同。

本文的研究將選取不同類型電商企業進行研究，主要選取有代表性的先進企業進行深入的研究，先進企業的判斷標準為處于行業“領頭羊”地位的企業，知名度較高，是行業內公認的前幾名，對于電商企業而言，可以根據其同類型網站的交易額、瀏覽量排名來進行判斷。

2.3.1.3電商企業分類

目前學者們對電商企業的分類比較明確，主要的分類方式有以下幾種：(1) 按照交易主體劃分可以將電子商務(模式)分為B2B、B2C、B2G、C2C、C2B 等；(2)根據企業進行電子商務活動的純粹性將電子商務劃分為完全電商和不完全電商；(3)按照交易的周期過程可以劃分為售前、售中、售后三類電子商務；(4)按照交易對象劃分可以劃分為有形商品電子商務、無形商品電子商務；

(5)根據市場影響范圍，可分為當地電子商務、國內電子商務和跨境電子商務；

(6)按照使用網絡的類型來分類，可分為：基于EDI網絡的電子商務、基于I nternet 的電子商務和基于Intranet (企業內部網)網絡的電子商務(李長兵，2011) [105]。

一般被學者們接受的分類方式，主要根據電子商務的交易主體將電商務業劃分為以下五類：第一類是企業對企業的電商企業(Business to Business，B2B)，如阿里巴巴、慧聰網、中國制造網等。第二類是企業對消費者的電商企業(Business to Customer，B2C)，如商京、攜程網、當當網、亞馬遜中國、凡客誠品等，另外，目前比較流行的020模式(Online to Offline)也是B2C的一種變形，如美團購等。第三類是客戶對客戶的電商企業(Customer to Customer， C2C)，如淘寶網、Ebay等都屬于此類。第四類是消費者對企業的電商企業(Customer to Business，C2B)，這種模式的企業在國內取得成功的較少，海外比較成功的是 Priceline.com、Hotwire.com等。第五類是為電子商務提供信息、支持等服務的網站，這類網站不直接參與交易，但網站的存在是為了促進線上、線下的交易，如一淘網、美麗說等網站。根據交易主體劃分的分類法是較經典的，本文的研究采用此分類法。

2.3. 2電子商務企業服務創新管理機制

2.3.2.1電子商務企業服務創新研究

電子商務的開展為企業服務的創新提供了機遇，國內外關于電子商務企業服務創新的研究較多。李振東(2000)指岀最初期的電子商務服務創新研究旨在揭示電子商務平臺的功能，不僅限于企業上網的展示平臺，很多企業認為建立一個電子商務網站進行網上宣傳就實現了電子商務，并沒有考慮通過服務創新來實現企業電子商務化［106］。企業服務創新首先是包括網上招投標和信息共享在內的面對供應商的服務創新，其次是面對客戶的服務創新，主要包括：獨特的網站設計、個性化定制、充分利用各種客戶溝通渠道等方面。其后，學者開始關注電子商務為企業服務創新提供了一種新平臺，互聯網的飛速發展，使得以網絡為平臺的商務活動迅速發展起來。吳應良(2003)提岀包括計算機網絡技術在內的現代信息技術具有強大的信息收集、存儲、分析、傳播能力，其在商務活動中的應用使得電子商務具有開放性、全球性、低成本性、高效率的特點［107］。當前很多企業紛紛建立起了電子商務網站，商務網站不僅使許多傳統商務模式更加完善，而且使得多種在傳統環境只能存在于理論中的企業服務成為了現實，即電子商務為企業服務創新提供了施展的平臺。

面對供應商的電子商務(B2B模式)，是上下游企業之間從事的網絡商務活動。李艷成( 2003)提岀運用供應鏈管理思想的 B2B 模式，以中心制造廠商為核心，將上游供應商、下游經銷商、物流運輸商及服務商、零售商以及往來銀行進行垂直一體化的整合，構成了一個完整的電子商務供應鏈，通過電子手段消除整個供應鏈中不必要的運作和消耗。降低了企業的采購和物流成本，提升了響應的速度，從而提高電子商務企業市場的競爭力［108］。

面對客戶的服務創新。杜榮保(2006)提岀電子商務環境中企業與客戶交互的方式有以下幾種：電子公告版的BBS，BBS可以很直接地與所有顧客交流，可以把問題集中化解決，并且及時有效公開地反饋給顧客；郵箱，郵箱的時效性不強，一般解決不是很急迫的問題和處理問題時間會長一些；其它如QQ和電話等，這些方式可以實時將客戶信息反饋給企業人員，便于快速有效的解決問題。除此以外還要把傳統的溝通渠道與網絡渠道有機結合起來，及時獲得顧客的反饋、并把這些客戶信息存放在客戶數據庫中，利用這些信息進行客戶關系管理，實現顧客自服務和主動客戶服務，不僅可以降低客戶服務的費用，更能贏得顧客的信賴，提高顧客忠誠度［109］。

國外的學者研究主要是集中在某一個行業的電子商務企業服務創新研究上，其中涉及較多的是旅游電子商務企業、B2B的服務創新案例研究，Howells (2006) 以英國的Megabus公司為例，其服務領域主要為汽車和火車的運輸，它的價格在英國非常有競爭力，糾其原因在于不斷地服務創新。它沒有實體的票務公司，客戶都是通過網絡訂票、支付，Megabus會將已支付客人的票券通過電子郵件和短信的形式發給客人，客人只要憑短信就可上車［110］。這樣的服務創新模式，提升了客戶滿意度的同時，實現了服務價格的大幅度下降。

雖然學術界對于電子商務企業的服務創新研究較多，但是缺少系統地總結，沒有對其中共性的規律進行總結，特別是針對管理機理，這是本文需要完成的工作。

2.3.2.2電商企業服務創新的影響因素

由于缺少對服務企業的創新活動的一般性理論概括，以及對服務創新關鍵要素的研究，學者們很自然地繼承了技術創新的研究視角。Driessen和Ende (2006) 承襲了技術創新的研究思路，針對4個項目制企業(工程企業與金融服務企業) 的研究中，對5類(工作計劃、團隊、高管參與、外部組織和項目執行)共14個關鍵要素進行了實證，得出了與Cooper技術創新影響因素相類似的結論——基于技術創新的研究思路，服務創新的關鍵要素與技術創新大致相似［111］。

隨著服務業作為獨立產業受到學者們的重視，學者們開始重視將服務業作為特定情境下的關鍵影響因素研究。在早期的研究中，相當數量的研究認為服務業與制造業擁有類似的創新影響因素，Johne和Snelson (1988)的研究則發現，組織因素在制造業和服務業的創新中都有重要的作用，服務產品的不可分離性和易逝性要求整個組織內部更好的參與到創新中來［112］。而在另一方面，也有學者認為服務創新與技術創新的關鍵要素是有較大的區別，各種因素相對一致，但它們的重要性有比較明顯的差別。Cooper (1991)認為服務具有無形性、不可儲存性和制造與使用的同時性等特征，使得服務創新的關鍵要素與制造企業具有比較大的區別，某些影響新產品開發的關鍵要素可能不會對新服務開發產生同等重要的作用，最明顯的例子就是產品優勢，由于服務業產品容易被模仿的這一影響因素在服務業中就不是很顯著［113］。Poppelbuss (2011)等人從服務企業構建產品競爭優勢的視角，對5個公司的10個項目作了比較研究，每個公司分別研究對應的2 個成功和失敗創新項目案例。研究共檢驗4大類共25個影響創新的要素，得岀了 11個關鍵要素(在成功的項目中擁有而在失敗的項目中缺失)，可以看到，這與產品創新關鍵要素研究所得到的結論有較大的區別［114］。

表 2-8 Poppelbuss 提取的 25 個關鍵要素

Table 2-8 25 Key factors extracted by Poppelbuss (2011)

要素類別具體要素

目標目標穩定性、目標明確性、支持目標

團隊團隊穩定、團隊技能、團隊經驗、團隊內溝通、團隊合作、即時創作、跨團隊溝通

項目強度時間進程控制、資金、組織基礎、流程、核心位置

信息儲存與處理信息流通、信息處理、信息回顧、過去項目回顧、檔案、信息紀錄

資料來源：文獻整理）

2.3.2.3電商企業服務創新的維度與測量

服務創新四維度模型理論將服務創新分為：新服務概念、新的客戶界面、新的服務傳遞系統和技術四個維度，這四個維度通過有機結合共同作用于服務創新系統（如圖2-4）。

圖 2-4 服務創新維度模型

Figure 2-4 the model of service innovation dimension

（資料來源：Bilderbeek（1998）. Service innovation: knowledge intensive business service as

co-producers of innovation）

新的服務概念是指一些全新的服務，過去的客戶需求沒有得到滿足，或服務體驗不佳，沒有得到根本的改善，如滴滴打車服務的出現。新的客戶界面是供應商與客戶交流方式的創新，如自助掃描支付的創新，客戶無接觸自助完成支付。新的服務傳遞系統既是內、外部組織的交換方式和服務技能的創新。服務創新維度模型充分考慮了技術以外的其他因素對于服務創新的影響，表明服務創新并不是孤立的，是多種因素共同作用的結果。一個新的服務創新的出現是由其中一個維度主導，同時結合其他三個維度的作用產生的。根據維度模型的理論，服務創新模式可分為客戶主導型、供給主導型、技術主導型、基于服務的創新型、集成創新型。

2.3.2.4電商企業服務創新績效的測量

對于服務創新績效的測量，眾多學者結合自己的研究領域開發了相應的績效指標，為具體的測量提供了必要的判斷標準。Voss (2002)釆用直接測量法測量服務創新績效，指出新服務開發績效是服務創新成功與否的衡量標準，所以測量指標包括企業財務指標、服務質量、企業資源配置以及企業競爭力四個角度［115］。 Miles( 2008)提出，先通過類別劃分將服務創新分為服務產品創新、商業模式創新或操作過程創新，再結合不同類型的特點具體選取測量指標［116］。

盡管服務創新的績效可以直接測量，但在測量過程中面臨難以區分績效來源的問題。我國的學者試圖通過研究電商企業的服務創新表現來預測服務創新績效，如高強和吳貴生(2008)以B2C電子商務企業為對象研究，運用結構方程研究了創新影響績效的路徑及強度，得出創新對績效的影響路徑包括直接影響和通過服務質量的間接影響［117］。王小娟和李紅霞(2014)構建電商企業績效評價績效評價體系，特別強調了企業內、外部的協同創新能力對企業績效的影響［118］。創新績效的衡量問題同樣也出現在對電商企業的服務創新研究中，并且由于企業運作的結合前人的研究成果，本文也會在對電商企業的實證研究中對如何衡量創新績效進行一定的補充。

2.3.3電商企業服務創新文獻評述

電子商務從興起至今對傳統產業產生了顛覆式影響，對于電商企業定義的研究，國內的學者給出了一些不同的定義，但并沒有形成一致認可的定義。對于電商企業的研究，學者們更多的將研究點關注到電子商務企業的特點及分類上，另外電商企業在某行業中的運行機理也是學者關注的研究點。大多數的學者都根據電子商務的不同特征，對電子商務進行了分類，其中按照電子商務交易主體的分類標準得到了多數學者的認可。對于電商企業的分類雖然沒有學者明確地提出，但是學者們根據普遍認可的電子商務按照交易主體分類標準，將電子商務企業也進行了相應的分類。

電子商務企業服務創新是企業服務創新研究的重要方向，行業間的差異性使電商企業在性質和類型上存在著行業的特殊性。對于電子商務企業服務創新的研究國內學者們大多從電子商務平臺、計算機技術、主體參與等視角出發。由于服務活動的特殊性也使服務創新的產出度量難以量化，因此，學者對于服務創新的量化研究并沒有統一的標準。國內外電商企業服務創新的研究在階段內容與方法上存在較大差異。在研究內容上，國外學者對于電商企業服務創新的研究主要集中在某一行業中，研究的內容更加具體；在研究技術上，國外學者多運用數據庫的構建與應用對電商企業服務創新的復雜性和特殊性進行測量。

通過對電商企業服務創新的文獻研究發現：(1)電商企業服務創新系統的研究并沒有形成體系。(2)服務創新研究調查中，創新數據庫的構建和應用能夠深入揭示電子商務企業服務創新的演變特征。(3)電商企業的服務創新系統是研究的一個熱點，對其構成、表現形式、基本特征、與其他行業創新系統的差異等問題進行深入研究。

電商企業服務創新的研究是一個長期和漸進的過程，在電商企業互動性和全球化競爭的態勢下，電商企業服務創新模型的演變、競爭手段的演變、服務差異化競爭的效果等研究既有挑戰性又具有潛在的研究價值。

2.4文獻研究小結

首先，本章對服務創新的定義、分類、相關理論進行研究，了解該領域的研究演化、脈絡、重點和熱點。國內外服務創新的研究主要分為三類：服務創新的理論研究、從管理的角度研究新服務開發、不同行業的服務創新研究，其中，現代服務企業、高技術企業是目前研究的一個熱點，電商企業符合這兩類企業的特點，是當前研究的熱點。目前的服務創新定義可分為廣義和狹義兩種，廣義的服務創新是指所有與服務相關的創新活動；狹義的服務創新是指服務業的創新活動。兩個維度的定義都缺乏對創新主體的關注，過于寬泛，不利于企業的應用。

其次，在以上基礎上，提岀“企業服務創新”的定義，是指以企業為主導對各行各業進行的服務創新改變，由企業協調各種動力因素創造或引入一種新服務，或是對現有服務進行改進，或是對服務理念和服務流程進行改造和革新，使得新服務與企業目前所能提供的服務或產品相比較更為新穎。這種服務創新以企業為主體，將企業服務創新分為六種類型：產品/過程創新、市場創新、組織創新、傳遞創新、重組創新、特色創新，并對各類型創新的特征、內涵上均進行了擴充，比目前廣泛被應用的Gallouj和Sundbo的分類更具有被企業管理應用的便捷性，為后續研究提供了分類學研究的理論基礎。

第三，對國內外服務創新管理機制的相關研究成果進行梳理總結，在文獻回顧基礎上將服務創新管理機制定義為管理系統內部構成因素及其運作機理，管理機制的目的是使管理對象不斷趨近于管理目標，是所有效率管理手段的集合，管理機制可從生態系統的角度分為運行機制、動力機制、約束機制。并進一步對電商企業服務創新管理機制的相關文獻進行研究，雖然學術界對于電子商務企業的服務創新研究較多，但是缺少系統地總結，沒有對其中共性的規律進行總結，特別是針對管理機理。

通過以上的文獻的研究，可以看出，當前對于服務創新的研究中，涉及電商企業的研究和分析屈指可數。本文的研究，將更加深入地探討電商企業服務創新管理機制，推動電商企業服務創新的理論和實踐研究。

第三章電子商務企業服務創新運行機制分析

近五年來，中國網絡購物的市場交易額增長率每年均超過 30%[ 2014 年電子商務核心數據發布，艾瑞咨詢 http://news.iresearch.cn/zt/246308.shtml]，電商市場份額競爭情況越來越激烈，如何在競爭激烈的環境中存活下去，是所有電商企業苦苦思索的問題。每年都有大量的電商企業因為各種原因而倒閉，涉及不同類型的電商，成立時間也各不相同，下表為本文收集的較有影響力的部分倒閉電商名單：

表 3-1 2015 年電商企業部分倒閉名單

Table 3-1 List of bankruptcy of e-commerce enterprises in 2015

名稱成立時間類型主要模式及簡介目前狀態死亡

/轉型原因

喜汽貓 2015年3月 B2B 汽車后市場交易平臺己關閉運營能力差，

缺乏創新

拉卡拉 2014年10月支付平

臺第三方支付平臺被邊緣化運營能力差，

缺乏創新

順豐嘿

客 2014年5月 B2C 網購服務社區店停止運營，改

名為順豐家創新戰略不清

晰

叮咚小

區 2014年1月 020 基于社區的本地消費

網停運整頓用戶需求不明確

嗨生活 2013年4月 020 本地生活服務應用己關閉運營能力差，

缺乏創新

找好玩 2012年1月 B2C 周邊游旅游服務網站己關閉缺乏持續創新

特土網 2014年5月 B2C 全國土特產商品己關閉運營能力差，

缺乏創新

資料來源：本文整理）

以上企業倒閉由綜合原因導致，可能在資金、戰略、運營等方面存在問題，但歸其根本，是在服務創新上存在問題，缺乏持續地創新，企業內沒有形成一種保障企業持續創新的機制。本章將通過DNA的視角，從分子微觀層面來構建企業服務創新DNA模型，通過此模型來解答如何構建服務創新運行機制，如何保障電商企業服務創新的問題，進一步通過ANP和模糊綜合評價法來分析企業服務創新DNA各種構成因素的重要性，引導企業更科學有效地建立服務創新運行機制。

3.1服務創新運行機制在服務創新管理機制中的作用

在服務創新管理機制中，運行機制是保障，動力機制是驅動力，約束機制是評價和約束，見圖 3-1 所示的關系。電商企業服務創新運行機制離不開這三者的密切配合、相互適應、協同促進，即服務創新的每一步進程，三者之間的協同程

圖 3-1 服務創新運行機制在服務創新管理機制中的作用

Figure 3-1 Function of service innovation operation mechanism in the service innovation management mechanism 通過文獻的研究，服務創新運行機制是保障企業開展服務創新的基礎，是服務創新管理機制的根本。如果將企業服務創新活動抽象為自然界的生物為了活下去而必須進食，那么生物的身體就是最基本的，只有存在身體才能生存和發展，這里講的“身體”就是服務創新的運行機制，存在這樣的運行機制，企業才有服務創新。生物的身體是個非常復雜的系統，為了進一步簡化問題，繼續用仿生學的思路，將“身體”縮小到DNA分子這么小，通過研究服務創新DNA分子來研究服務創新運行機制，可以抽象地理解為服務創新DNA分子是保障服務創新活動開展的基礎，這是一種新的研究思路。研究企業服務創新DNA是如何構成的，就解決了企業服務創新運行機制的構成因素問題，而且用比較成熟的基因仿生學的方法來研究企業服務創新DNA更容易被企業理解，方便推廣研究成果。

服務創新運行機制中還有一個關鍵問題，企業都會有自己的服務創新運行機制，企業和企業間的運行機制差別并不大，關鍵的運行機制因素每個企業都是有的，但是服務創新的結果卻有很大的差別。這種現象與生物間DNA差異問題很類似，科學家們在《自然》雜志上發表的研究結果顯示，黑猩猩和人類基因組的 DNA序列相似性達到99% （Cheng等，2005） [119]，兩種差異巨大的靈長類動物只有不到 1%的 DNA 序列存在差異。對于分析企業服務創新運行機制而言，找出這些關鍵的保障因素是研究的重點。本章將采用基于ANP的電商企業服務創新DNA模糊綜合評價實證研究，量化出關鍵因素，并進一步分析結果，提出企業可以參考的建議。

3.2企業服務創新DNA模型探索

隨著管理交叉科學的發展，很多生命科學的知識不斷被應用到管理科學中。自上個世紀80年代以來, 管理學者們就開始將企業描述為一個生物體，引用生物基因的術語來描述某些特征。本章將基于管理學的思維，采用生物基因理論和服務創新理論相結合的方法，從更精細的分子層面研究企業服務創新DNA，對企業服務創新的研究作出微觀分子角度的分析和探索。

3.2.1 基因仿生學在創新研究中的進展

Winter和Nelson (1982)最早提出企業和生物基因具有某種類似特征，首次將企業的慣例與生物基因進行類比，發現生物基因與企業慣例都具有遺傳性［120］。Tichy和Sherman (1993)將生物基因理論應用于企業研究中，提出了企業基因模型概念，基于決策和社交的架構，開創了通過基因仿生學研究企業管理的新思路［121］。后續學者的研究都是在Tich y和Sherman的基因仿生思路的基礎上，各從不同的角度，提出不同的見解，企業基因理論得到了一定的發展。張玉明和朱昌松(2012)將現有的企業基因理論進行梳理，主要包括六種觀點，分別是智力資本觀、個人DNA和企業DNA集合觀、能力要素觀、心智模式觀、企業文化觀、企業慣例觀［122］，絕大多數學者都認同企業和生命體類似，生存和發展中存在必需的基因，但具體是什么基因，構成如何，基因在企業生存發展中起到什么作用等問題，目前未能達成統一。

基因仿生學在管理學科中的研究主要集中在企業基因上，涉及創新領域的文獻也是鳳毛麟角，有一些在產品創新設計方面的仿生應用，如張凱和劉希玉 (2011)將DNA計算應用于產品創新設計的建模過程中，對產品的功能、結構、外觀等因素進行DNA編碼，產生各種創新產品［123］。Feng (2013)應用基因仿生的思想，通過對已有產品與技術創新方法的分析，總結并提取了創新基因［124］。馮立杰等(2015)提出了創新基因學的概念和理論模型，將仿生基因理論與創新理論融合，在界定創新基因、創新染色體、創新算法等概念的基礎上，建立了創新基因學理論模型［125］。創新基因學概念的提出，為探討創新源動力提供了一種新的思路，通過創新影響基因來分析創新機理，但是此概念還是基于產品設計創新，還是一種技術創新的研究思路，無法完全應用于服務創新研究領域。

國內外現有的文獻中未發現與服務創新仿生學領域的文獻，這是目前服務創新和基因仿生學領域交叉學科研究的空白，服務創新DNA是服務創新領域研究的又一個新視角，從更微觀的分子層面去揭示企業如何保障服務創新活動的開展。

3.2.2企業服務創新 DNA 的仿生結構

通過將企業服務創新DNA分子的構成與生物體的構成因素進行對比，來分析構建模型的基礎因素間是否有共通性。

3.2.2.1服務創新DNA與生物體DNA構成對比

生物體的DNA是一種長鏈聚合物，組成單位為四種脫氧核苷酸（堿基），即：腺嘌吟（A）、鳥嘌吟（G）、胸腺嘧啶（T）、胞嘧啶（C）,這些堿基沿著DNA長鏈所排列而成的序列，可組成遺傳密碼，指導蛋白質的合成。DNA由四種堿基結合其他物質形成的核苷酸組成，基因是脫氧核糖核酸DNA的片段。染色體是兩條螺旋DNA鏈條與多種蛋白質結合而成的基因載體。細胞中包含染色體，細胞是生物體最基本的單位。本文研究的是以堿基為中心的企業服務創新 DNA模型，而不是基因、DNA或染色體的結構。相關概念的差異見下表，各概念之間的關系見下圖。

表 3-2 生物體 DNA 相關概念差異表

Table 3-2 DNA related concept difference table

單位作用原理構成從屬關系

堿基對形成DNA以及編碼遺傳信息的化學結構堿基和氫鍵 DNA的基本組成要

素

基因片段有遺傳效應的DNA片段核酸 DNA鏈中的一個片

段

DNA 是一種分子，雙鏈結構脫氧核糖核酸基本構成

染色體遺傳物質深度壓縮形成的聚合體 DNA和蛋白質 DNA載體

細胞生物體基本的結構和功能單位細胞核、細胞質等其中包含染色體

資料來源：本文整理）

圖3-2生物體DNA相關概念示意圖

Figure 3-2 Schematic diagram of DNA related concept

生物體在發展進化過程中， DNA 起到非常重要的作用，直接影響到生物體的生長、發育、及對外部環境的適應能力。同樣的思考方式，將服務創新假想為生物體，在服務創新產生的過程中，企業內部的一些因素會對服務創新的產生和發展過程造成一定的影響，這種影響關系類似于生物體的DNA對生物體的影響, 企業服務創新DNA也扮演了與生物體基因類似的角色，決定了企業服務創新活動能否有保障、能否更高效的產生創新、能否實現持續創新等。

將生物體的DNA的不變構成單位中的堿基對、基本片段、DNA、染色體、細胞和服務創新的要素、服務創新項目、服務創新成果進行類比，得到下圖。

圖3-3生物體構成與服務創新DNA構成對比圖

Figure 3-3 The comparison of the composition of organism and service innovation DNA

從圖中可以明顯看出，服務創新成果也具有生物體某些特性，在成果產生的

過程中，需求創新項目的載體，類似于染色體的功能。保障服務創新的內部因素

是服務創新DNA的最基本構成單位，類成于生物體DNA中的堿基對。企業服

務創新 DNA 和生物體的 DNA 有著非常類似的組成結構，有很多相通之處。可

以借鑒生物體DNA的一些研究理論和成果，對抽象的服務創新進行對比研究，

這是一種新的研究思路。

3.222 DNA分子結構的特性

生物體的DNA分子結構一般有穩定性、多樣性、特異性三個特性，服務創新 DNA 也有類似的特性。

穩定性。生物體的 DNA 分子雙螺旋結構是相對穩定的，這是因為在 DNA 分子雙螺旋結構的內側，通過氫鍵形成的堿基對，使兩條脫氧核苷酸長鏈穩固地并聯起來，堿基對之間縱向的相互作用力也進一步加固了 DNA分子的穩定性。而企業服務創新DNA需要為企業服務創新提供一個穩定性的環境，保障企業正常的開展服務創新活動，必須保證各組成因素協同時，能夠為企業創新提供強有力的創新保障環境，促進服務創新活動良性發展。

多樣性。生物體的DNA分子由于堿基對的數量不同，堿基對的排列順序千變萬化，因而構成了 DNA分子的多樣性。企業服務創新DNA分子也是千差萬別的，沒有一個企業是完全一樣的，運行機制中關鍵因素雖然只有四個，但是這四個因素有各種不同的組合方式，還有各因素相互之間的協同作用力也不一樣，這就造成了企業間存在各種不同的服務創新運行機制。

特異性。不同的生物體DNA分子由于堿基對的排列順序存在著差異，因此, 每一個 DNA 分子的堿基對都有其特定的排列順序，這種特定的排列順序包含著特定的遺傳信息，從而使DNA分子具有特異性。每個企業都有自身特點的服務創新DNA,因為在不同企業中，雖然基本的服務創新保障因素都是一樣的，但是不同因素在企業間的重要性，組織結構的不同，以及企業資源分配方式的差異造成了不同企業服務創新運行機制都有自身的一些特點。

因此，企業服務創新DNA分子結構也應該有類似的穩定性、多樣性、特異性的特性，在構建模型時需要滿足這些特性的要求。

3.2.3基于DNA結構的企業服務創新DNA模型

在企業基因的研究中，學者們構建了多種企業基因模型，主要有兩種模型構建方向：抽象型基因模型和模仿型基因模型。抽象型模型主要在理念上采用仿生學的思路，偏向于通過企業基因來解釋企業生存和發展的現象，如 Tichy 和 Sherman (1993)的決策和社交架構的企業基因模型［121］。近幾年來模仿型模型成為主流的研究方向，在抽象型的基礎上，學者們發現企業基因與生物體基因是有著許多類似特征，大多采用雙鏈四堿基的模型。企業服務創新DNA與生物體的 DNA 類似，具有自身的精細結構，可以具體化的呈現出來，在遞進的結構層次上，可以進一步的放大為染色體、細胞、生物體，能夠保持企業服務創新這種生命性征的延續。

整合之前的理論研究成果，企業服務創新DNA的內部精細結構可以和生物體 DNA 的精細結構一樣，呈現螺旋上升雙鏈結構。在對影響企業服務創新的因素進行甄別和相關生物體DNA理論分析后，確定了企業服務創新DNA的雙鏈、四堿基結構，以及兩者之間的相互關系。將從文獻得到的企業服務創新運行機制的四個關鍵因素設定為四個堿基要素，分別是制度、人才、資源、組織，每一個要素都包含了豐富的指標，以四個基本指標為堿基要素而沒有進一步對要素進行細分，更加能夠體現對企業服務創新過程的全面把握。

其次， DNA 要素還包括雙鏈結構，雙鏈之間應具有協同性和互補性。通過對堿基要素的描述認為，企業服務創新DNA結構當中串起四個堿基要素的兩條螺旋鏈分別為知識鏈和資本鏈，雙鏈是促使堿基要素組合在一起的主要力量，堿基要素按照一定的順序排列，不同企業之間堿基排列不同決定了不同企業的成長性差異。知識鏈是為企業服務創新提供支持的資源，且知識資源和物質資源結合會形成物質財產，從而使得知識資源有了資本的屬性，這就實現了知識和資本的互相轉化，符合DNA雙鏈的結構和功能特點，而且從企業的角度來說，制度、人才、資源、組織既是企業的重要資本，同時也包含了企業的知識在里面，因此，知識和資本也滿足雙鏈因素所必備的基本特征，能夠反映各基因要素的本質。

根據上述理論分析可以得到企業服務創新DNA模型，如下圖所示。

立體結構

圖3-4企業服務創新DNA模型示意圖

Figure 3-4 Schematic diagram of DNA model of Enterprise Service Innovation

從上圖可以看出，企業服務創新DNA模型的立體結構呈現出知識鏈和資本

鏈螺旋上升狀態，制度（System）、人才（People）、資源（Resource）、組織

（Organization ）四個基本堿基相互關聯，平面結構示意圖中制度和組織（S-0）成為一個堿基對，人才和資源（P-R）成為一個堿基對，被知識鏈和資本鏈連接起來，具有穩定的結構特征。

企業服務創新DNA模型中的堿基對配對方式與生物DNA的核苷酸序列組合有一定的差異，生物體中，腺嘌吟（A）和胸腺嘧啶（T ）必然結合（A-T），胞嘧啶（C）和鳥嘌吟（G）必然結合（C-G）。企業服務創新內部的堿基對排列有著獨特的規律，比生物體的兩個堿基對要更加復雜，共有六種堿基對，如下表。

表3-3企業服務創新DNA的六堿基配對表

Table3-3 Enterprise service innovation DNA six base pair table

六堿基對簡稱相互作用關系

制度-人才 S-P 或 P-S 制度為吸引創新人才提供保障，人才促進制度的完善

制度-資源 S-R 或 R-S 資源的分配需要制度的支持，資源反過來保障制度的執行

制度-組織 S-0 或 0-S 組織成長需要制度的保障，制度又離來不組織單獨存在

人才-資源 P-R 或 R-P 人才合理的利用資源進行服務創新，資源為人才發展提供保障

人才-組織 P-0 或 0-P 人才和組織都需要生存和成長，相互依存

資源-組織 R-0 或 0-R 資源為組織成長提供物質基礎，組織是資源分配的載體

資料來源：本文整理）

四個基本堿基制度（System，表示為S）、人才（People，表示為P）、資源（Resource，表示為R）、組織（Organization，表示為0）的排列組合，共有六種可能性，得到企業服務創新DNA的核苷酸序列組合分別為S-P或P-S、 S-R 或 R-S、S-0 或 0-S、P-R 或 R-P、P-0 或 0-P、R-0 或 0-R。與生物體的 DNA 雙螺旋結構一樣，可以假想企業服務創新DNA也是由成百上千個六種堿基對組成的功能單位，不同的堿基排列組合方式造成了不同企業在服務創新運行機制上的差異。對六種堿基對的相互作用關系研究,以及六種堿基對的占比研究將是此領域的重點研究方向。

3.3企業服務創新服務創新DNA模型

通過本文構建的企業服務創新DNA模型可以看出，造成不同企業服務創新運行機制存在多樣性和差異性的根本原因是四個基本堿基的占比，以及六種堿基對的相互作用。本節首先將更為深入的分析四種基本堿基的特征，通過DNA指紋、變異和重組的基因仿生學角度來解釋服務創新運行機制。

持續創新離不開制度的保證，企業的服務創新不僅需要內部因素的協同合作，也需要外部力量的作用，不斷推出適應市場的服務創新。本文通過之前的文獻研究，用下圖展示了來自企業內部及外部力量共同推進企業實現持續服務創新的作用。

3.3.1.1 顧客參與服務創新的制度

在對法國近 300 家服務企業進行的服務創新方面的調查研究中， Panesar （2013）發現，四分之三的企業認為顧客是企業獲得服務創新信息和知識的重要來源，并且企業家們已經意識到了顧客對于企業服務創新的重要作用［126］。Alam 等人（2002）［12］重新界定了顧客參與服務創新，他們認為成功的服務創新必定要迎合和滿足顧客的需求，顧客的需求是經濟增長和強化企業競爭優勢的推動力，并對服務創新方向具有十分重要的引導作用，顧客參與到服務創新中的程度和企業利用顧客需求信息的程度會對服務創新的成功率有影響（Horne，2011［127］； Martin， 1999［128］），一方面，通過了解過顧客的需求利用顧客的智慧開發的新服務，降低了創新成本和市場接受的不確定性，使得服務創新更容易取得成功，另一方面，顧客參與設計的服務創新更容易被顧客接受和推廣，進而轉化為企業的競爭力。

雖然顧客參與服務創新能夠有效地規避市場風險，但是過于自主或隨意地參與，也會增加企業開發的難度，使得問題反而復雜化，所以如何做好顧客適度參與的管理工作將是服務創新的一個重點和難點（周冬梅，魯若愚， 2009）［129］。范秀成，王靜（2014）著重從如何選擇顧客和如何選擇激勵制度兩個方面闡述了如何降低顧客參與服務創新的風險，并且通過Threadless的案例分析闡釋互動式平臺對顧客參與服務創新實現價值共創的積極作用［130］。張若勇（2010）從企業組織學習的角度結合服務業的特點，建立了分析顧客與服務創新績效之間關系的一個框架，并通過對一百多家企業調研進行實證分析。這些研究幫助企業能夠更深入的認識顧客在服務創新過程中起到的重要作用，給予服務企業較為有益的啟示［131］。

建立顧客參與服務創新的體系。由于顧客會在整個價值鏈的任何地方出現，因此讓顧客參與到服務創新過程中來是非常重要的。張紅琪，魯若愚(2012)通過實證研究得出結論：“關于顧客知識的管理”和“與顧客共同創造知識的管理” 對服務創新有顯著的促進作用［132］。企業可以設計相應的激勵制度使顧客更愿意提供新穎的、對企業有價值的新想法。顧客能得到與他提供的信息相匹配的利益時，顧客才愿意花費精力和時間等參與企業的服務創新。顧客參與創新的激勵機制設計及企業目標如下圖：

圖 3-6 顧客參與的激勵機制設計框架

Figure 3-6 Design framework for incentive mechanism of customer participation

(資料來源：文獻整理)

就電商企業的特點而言，在顧客參與方面具有一定的優勢，主要表現在信息技術的應用，降低了顧客參與創新的成本，更具便捷性。具體可通過三個方面來建立電商企業的顧客參與體系：

第一，顧客可以方便地通過各種新的交流方式將信息傳達給電商企業，如直接通過網站、手機APP、微信、微博、電子郵件等電子方式。另外，電商環境下的信息共享平臺的形式也是多種多樣的，比如團購網、比價網、微信交流、貼吧、即時的通訊聊天工具，這些工具使顧客對信息的搜索判斷能力不斷增強，促使企業提高綜合服務能力。

第二，每完成一筆網上交易，電商企業都希望獲得顧客對所購買商品或服務的評價，這是重要的顧客參與方式，顧客的滿意度在很大程度上能夠左右創新的過程和結果。

第三，企業激勵體系與顧客交流的平臺相結合的做法能夠大大增加顧客的參與積極性。電商企業應為顧客提供參與創新的平臺，讓顧客可以與企業交流，或者讓顧客與顧客之間可以交流，這樣的方式能夠刺激顧客提出更多的意見。比如攜程建立的攜程參議院平臺讓顧客與員工進行交流，企業從中獲得創新點。激勵體系中還應對顧客進行精神和物質的獎勵，如電商企業常用的名譽稱號、會員積分等。

3.3.1.2供應商參與服務創新的制度

Culley (1999)的研究結果表明供應商也是企業服務創新的重要信息來源，調研樣本中有86%的企業認可這一觀點。供應商參與到服務創新的過程中能夠增強企業的服務創新力度、完善服務創新體制，使企業形成持續的，使競爭者難以模仿的創新能力，并且為企業提供創新信息使其能更快響應顧客需求［133］。供應商盡早地加入到企業服務創新中能夠幫助服務企業提高企業的效益并增強企業成本控制。

M.Fritsch (2001)對企業和供應商的合作創新方式進行了分類：(1)參與到前期的信息收集；(2)參與計劃的制定和參與到項目中來；(3)有組織地信息與經驗交互；(4)創新服務和產品的前期試用［134］。Lakemond (2006)則將企業和供應商的合作方式分為三類：(1)參與項目；(2)直接合作；(3)不連貫的子項目參與［135］。供應商參與到服務創新過程的不同方式能夠為創新提供不同程度的支持，這要視創新的需求而定，但在服務創新過程中任何階段都要盡量尋求供應商的積極參與。下表是供應商參與服務創新各個過程的活動內容。

表 3-4 供應商參與服務創新各個階段的活動

Table 3-4 Suppliers participating in the activities of service innovation's every phase

服務創新過程供應商參與服務創新過程的活動

服務創新創意產生階段提岀創意；篩選創意；協助識別顧客需求；避免信息模糊；減少信息失真

服務創新概念開發階段能夠準確的描述對新服務的需求，對顧客需求變化進行識別；識別關鍵服務過程的技術；建立新服務框架；建立服務系統框架；參與概念開發

服務創新詳細設計階段參與服務創新方案制定；設計過程控制方案；協助選擇原材料；為服務企業設計

新服務的實施為服務創新提供設備等；保證新服務的質量

服務創新綜合評價協助監控，評估服務創新的績效

資料來源：本文整理)

在服務創新過程中，企業需根據供應商參與企業服務創新的程度不同，選擇不同的供應商，設計不同的實施方案以促進服務創新獲得成功。服務創新過程中，供應商參與能夠為企業帶來以下幾點優勢：(1)提高服務質量，降低成本；(2) 提高服務創新能力；(3)建立戰略聯盟；(4)分擔創新的風險和成本；(5) 能夠運用供應商的專門技術(張紅琪，魯若愚， 2010) ［132］。電商企業需通過激勵和管理供應商，才能充分發揮供應商的創新作用，達到服務創新雙贏局面，這也是進一步研究和發展的方向。

3.3.1.3內部激勵制度

利用顧客參與和供應商的參與能夠減少服務創新的市場不確定性，縮短創新周期、降低創新風險，然而這些因素都是服務創新的外部推動力，對服務創新起到主要作用的還是企業內部創新體系。企業內部激勵制度最大的優勢在于內部員工通過激勵制度獲得服務創新的回報，通過正激勵引導員工參與到服務創新的過程中來。

國內外學者對于創新激勵的研究提出了不同的見解。知識管理專家 Mahen (2000)從工作自主、金錢財富、業務成就、個體成長四個對知識工作者來說最為重要方面進行了研究，據此建立了專門的激勵模型［136］。Jirijahn (2006)認為企業應采用多種激勵模式相結合的方式，這種激勵效果要比采用單一激勵模式的方式更加高效，企業建立組合激勵機制時應根據各激勵模式的優缺點，適當地將幾個激勵模型進行整合［137］。張永莉，鄒勇(2012)從“三本激勵”的幾個方面了闡述了促使員工創新的激勵模式［138］。Amabile (2002)指出創新力受到工作環境尤其是激勵機制的影響，并解釋了激勵機制如何影響個體的創新行為［139］。國內外的學者都從不同的角度闡述了激勵在服務創新中的重要性，管理者應注重內部激勵制度的構建，這是有效提高企業內部員工創新積極性的一種保障手段，能夠激發不同層次的員工在各自崗位上提出創新點。

張永莉(2012)總結了現代企業人才激勵的主要模式，表現為“三本激勵”，分別是人本激勵模式、資本激勵模式和知本激勵模式［138］。創新激勵為創業型的人才提供創業基金、創業環境，促使企業與創新型人才共同發展、共擔風險；情感激勵對企業員工的情感關懷，對于員工予以家庭式的情感；崗位激勵，通過對員工進行技術培訓、建立恰當的績效考核制度等給員工配置合理的崗位。

對電商企業而言，建立內部激勵制度是不可或缺的，注重“三本激勵”，標準要能量化，注重與大數據的結合。如攜程每月會評選出 3-4 個優秀的創意，并予以員工精神和現金的獎勵，創意好壞的標準是能為企業和顧客帶來多大的效益，必須要能量化，優秀的創意幾乎都可以進行落實，提出人會得到物質及時間、預算方面的獎勵，用于落實創意或改進。

3.3.1.4創新氛圍營造

當前服務創新的研究中，學者們普遍認為，企業環境中的創新氛圍能夠影響到創新績效。組織的創新氛圍較濃厚時，對一線員工來說，受到服務創新氛圍的感染，員工會從顧客那里獲得創新想法知識，并嘗試不同的方案解決服務過程中遇到的問題，有意識地進行創新。相反，在組織內部缺乏創新氛圍時，組織對創新的支持力度也較低，員工也會缺少創新的動力(張若勇， 2010) ［131］。王黎螢 (2010) ［140］、 Somech(2013) ［141］也認為企業內部組織支持、任務支持、人員支持為企業營造了良好的創新氛圍，提高了企業創新績效。對管理者來說，通過營造創新氛圍，激發、鼓勵、協調企業內各個部分的創造力用于最大化的進行創新，也是保障服務創新的重要手段之一。

營造創新文化。服務創新是系統的、有組織的，絕大多數企業都會將創新作為企業文化的重要組成部分，尤其是在電商企業，創新文化被充分強調。對企業創新文化的評估可以用眾多變量，盡管數量非常眾多，但歸納起來，可分為兩大類：一類是對組織特征的評價，強調組織創新氛圍層面的變量；另一類則是企業成員對于企業是否支持創新活動的感知，主觀感知變量。企業中的員工也會在創新的氛圍倡導下，有效利用組織內部的資源實施具體的創新行為（郭躍華，尹柳營， 2004） [142]。

企業創新環境對于企業內部學習能力的提升，存在顯著正向影響已被廣大學者認可（藍海林，黃培倫， 2004） [143]，環境的不確定性決定了企業必須要不斷學習，而學習必須要在一個鼓勵創新的氛圍下才能更好地發生。有較強組織學習能力的企業必然在其內部存在積極創新的氣氛。企業的學習能力是一種適應外部環境的能力，企業的發展必須要通過不斷地學習和成長。

舉例來說，阿里巴巴在創新文化的營造方面是非常成功的，其營造了具有明確目標和企業使命的企業文化，這使得企業的一切行為、業務發展都受到企業文化潛移默化的影響，而阿里巴巴的企業文化非常重視企業的創新精神，并注重顧客的需求。創新是阿里巴巴的靈魂，阿里巴巴的創新主要體現在文化和產品的創新。阿里巴巴企業文化的營造主要通過以下三方面，首先，提出并建設企業的創新文化。通過對企業的定位及企業的發展戰略，提出與之相符的企業文化，并通過比較形象的方式進行傳播。其次，實施并獲得員工的認同。阿里巴巴十分重視調整，同時確保企業文化的員工認同感，讓員工對文化理解從對制度的有意識地遵從轉變為無意識的行為。再者，倡導并助力企業創新文化推進。贏在責任，勝在執行。企業不斷為創新提供保障，并將每一個可行的方法付諸行動，將企業文化付諸實踐而不是當做空洞的口號。

為營造良好的企業創新文化，電商企業應做到以下三點：第一，營造企業文化。領導者對企業創新文化的認知往往會影響到整個企業創新氛圍。例如國內馬云、劉強東等這些成功的企業家對企業創新文化形成到起到引導與促進作用。第二，企業員工進行服務創新需先建立保障體系。激勵制度能夠從物質和精神兩方面引導員工進行創新，并為員工提供必需的資源支持。第三，企業家在企業持續創新過程中起到引導和推動的作用。

3.3.2企業服務創新 DNA 堿基之二——人才

服務企業是服務創新的主體，員工是服務創新的參與者和執行者，員工的創新思維和創新能力是企業服務創新保持生命力的源泉。因此，企業應注重對創新型人才的培養、激勵員工充分發揮創造力。創新人才是有不同層次的，充分發揮企業各個層次人員的服務創新主動性，才能整體推動企業服務創新。謝章澍 (2005)提出對服務企業來說，創新的第一資源是企業的人才，人才是提升企業競爭力的主要力量，企業增強了全體員工的創新意識、效率、創新能力，會增加創新的成功率［144］。

3.3.2.1企業基層員工對服務創新的作用

服務企業有其行業的特殊性，服務的產生與消費同時進行，一線員工直接和顧客接觸，能夠發現問題，改善并創新出更具有針對性的解決方案，是提供服務的主體(Sundbo, 1994) ［66］。茍燕楠，董靜(2005)認為企業內部員工是顧客感受的傳遞者和啟發者［145］。Kwaku (1996)認為一線員工在與顧客長期接觸中能夠使員工擁有經驗知識，并在新服務開發的過程中提供開發思想，所以注重一線員工的選拔和管理，是服務企業創新成功的訣竅［146］。

除與顧客直接接觸的一線員工對服務創新有重要推動作用外，公司的每個員工都對自己工作的環境有改善的創意、改善他們工作的職能。還有學者研究證明不同背景下的員工組成跨職能的團隊是創新最有效的組織結構(Miles, 1995) ［147］。

3.3.2.2企業管理者對服務創新的作用

在企業服務創新的過程中，管理者發揮著非常重要的指導與監督作用(John, 2005)，管理者能夠為一線員工的創新活動提供戰略決策上指引，促使員工在企業的戰略方向上進行創新［148］。隨著組織發展，管理者對于這種情況的作用就是建立一種創新策略、營造創新文化，推動企業員工進行交流創新。企業的管理者應具有創新分析的能力，對于員工提出的創意予以識別，抓住能夠適應市場、有創新價值的創意，并提供相應的資源保障創意的實施，并對提出創意的員工予以獎勵，建立健全企業內部創新激勵機制、創新評價機制。由此，企業管理者對于服務創新的成功起到舉足輕重的作用。

3.3.2.3企業家精神對服務創新影響

明茨伯格認為，在企業的創新活動中，“創新主體”是企業家在眾多角色里具有最為突出的地位。經濟學家熊彼特(Schumpeter, 1934)［70］和鮑莫爾(Baumol, 1990)認為企業家有冒險精神、創新精神、勇于承擔風險的精神，其中企業家的創新精神是核心［149］。其他學者也在不同視角下闡述企業家或企業家精神對創新的作用。

通過數理模型，Aghion和Howitt (1992)研究了企業家的創新行為對經濟效益有著正向影響［150］。李杏(2011)也實證了兩者之間存在的正向關系。但是，企業家精神的作用不止這些，對于企業創新文化的建立及創新制度的建立，企業家精神也發揮著不可忽視的作用［151］。企業家精神對服務創新影響的例子比比皆是，例如海爾的張瑞敏用遠見卓識的眼光將一個快要倒閉的企業發展到世界五百強，并在企業內部營造持續創新的精神，IBM的路易斯在IBM最困難的時候上任，并對企業進行了大刀闊斧地改革，進行大量裁員以減少多余開支，構建了顧客需求導向機制，利用浮動工資制提高員工的工作效率等。當別的企業把美國 B2B、B2C 模式作為中國電商套用的模板時，阿里巴巴的馬云便已經清楚的意識到亞洲的電子商務市場針對中小企業，而歐美的電子商務市場則是針對大企業的根本性區別，因此馬云結合中國市場的實際情況搭建了為中國制造商和國外采購商的平臺。

3.3.2.4選擇、培養創新人才

首先，選擇創新型人才。一方面，要建立評估體系對人才進行評估，幫助員工正確認識不足并指明正確的學習方向(張永莉，鄒勇， 2012) ［138］；另一方面，科學的評估體系有助于企業管理者正確認識和識別人才，淘汰不合適的員工，重用優秀的創新人才，提高企業員工的創新素質。

其次，對創新人才的培養。在國外，主要集中在以下幾個方面對企業員工進行創造能力的培養：(1)企業員工的選擇。當選拔人員時，明確職位的創新要求，根據要求來選擇符合條件的員工。(2)訓練員工的創新能力。要提高員工創新能力，對企業員工進行針對性地訓練。(3)為企業員工創造一個良好的創新環境。國外許多研究學者發現在競爭和激勵的環境中能夠促進員工的創新行為，企業管理者將對員工創新能力的期待清晰地告知員工，明確目標要求，并經常鼓勵員工，增加其對創新性工作的信心(Pires，2006) ［152］。

電商企業選擇創新也是通過評估，選拔合適的創新人才，淘汰不適用的員工，電商企業的人員流動性相對較強。電商企業在創新人才培養方面，除了常規的方法外，采用較多的是讓創新人才主持或參與項目的方式。

3.3.3企業服務創新DNA堿基之三——資源

電商企業進行創新時，離不開企業提供各項資源的支持，包括能夠為服務創新提供支持的財力、信息、技術，以及與之相關的資源管理能力。這里的資源是狹義的物質資源，不包括人力資源，將人力從資源中劃分出來是為了突出人力的重要性，便于企業有針對性地制定資源策略。

3.3.3.1財力支持和分配是服務創新的物質基石

財力支持不僅限在一般概念金錢的支持，給員工提供物質的激勵支持，更多的自由支配時間，晉升機會等等都屬于財務支持的范疇。Cynthia (2007)指出在具有人道激勵體系的環境下，員工才有動力進行創新［153］。例如，管理者提供給員工自由活動的時間或者利用某些公司設備的權利，如果對于創新價值較高的項目，管理者應為員工配備專業的設備，一定的資金支持及其他創新所需的資源。謝榮見(2012)建議對員工進行綜合、系統地評估，并據此判斷是否給員工額外的獎勵，這對創新有促進作用［154］。除了給予員工物資的支持以外，為員工提供升職晉升機會、提供學習的機會也是能夠提升員工的創新積極性。企業通過這些物質管理手段，為員工提供物質上的支持，會提升員工的創新積極性，從而激發出更多新奇的想法(祁小波， 2013) ［155］。

3.3.3.2大數據支持服務創新

大數據是數據處理高效率要求的綜合體現，是對高效信息的統稱，對數據或者信息對服務創新有顯著的支持作用。許家梁和劉宏仁(2001)指出“信息投入” 是一種重要的創新投入，創新對信息資源的開發、利用有很強的依賴關系，信息資源是創新服務的一種基本要素［156］。李飛等(2010)在研究北京當代商城的服務創新設計案例中，創新設計階段的4個關鍵步驟：市場調研、資料收集和服務概念的發展與測試，這些過程中都離不過大數據的支持［157］。張斌和馬費成(2014) 認為大數據是數據管理和服務理論的深化、延續和擴展，從信息資源管理的角度看，討論了基于關系網絡積極創新服務模式，大數據對服務創新有推進作用［158］。如余額寶是成功的服務創新案例，它在產生和發展的整個生命周期中，大數據的支持為創新的成功提供了堅實的基礎(Zhang, 2014) ［159］。

3.3.3.3技術進步推進服務創新

技術在服務創新過程中起到了重要的作用，技術進步與服務創新的融合契合程度越高，技術越容易推動服務創新。Riel (2004)指出在以技術主導的企業中，服務創新能否成功是企業生存的關鍵，在基于歐洲，美國和日本公司的 251 個創新項目研究發現技術對服務創新的成功會產生積極的影響［160］。Uden (2009)從芬蘭中小企業的服務創新案例中也發現，中小企業更容易利用新技術進行服務創新，同時這也使得中小企業也面臨較大的創新風險［161］。Rita (2009)研究了企業利用數字通信的新技術進行服務創新案例，強調服務創新過程中新技術的作用，企業面臨競爭時，會主動采用新的技術建立競爭優勢，企業績效中應增加對技術的適應和應用能力的考核［162］。Zhao (2015)指出在全球化的背景下，技術的開發程度越來越高，傳統的封閉式創新不能滿足企業的需求，為了加快技術推進創新，應盡量縮短研發周期，降低研發成本，通過平臺化的方式使技術和創新的結合程度更緊密［163］。

3.3.3.4對服務研發的投入

企業對服務研發的投入水平決定了企業對服務創新的策略，服務研發投入會帶來較好的經濟收益。Bremser (2004)通過實證分析，采用平衡計分卡進行績效測評，結果中包含服務研發的投入對服務創新績效的影響［164］。 Franco(2014) 比較了 7 個歐洲國家制造業和服務業的企業在合作創新方面的政策，分析表明服務企業的研發合作行為，能夠提高服務企業競爭力［165］。Leiponen (2015)通過回歸分析證明服務創新成功的關鍵因素中包含企業對服務研發的投入、對知識資源的應用等，特別強調服務研發投入會為企業帶來顯著的經濟收益［166］。

3.3.4企業服務創新DNA堿基之四——組織

電商企業的服務創新不僅需要公司制度、人才保障、資源保障等基本保障，還要有組織結構的支持。形式上多以項目團隊的形式存在，非正式化程度較高，結構上一般又有明顯的層級關系，組織成員間的互動性較強，組織的延伸較為自由。

3.3.4.1電商企業服務創新組織形式

電商企業創新組織的形式應根據企業發展的不同階段和創新的不同階段而不斷變化。電商企業創新組織在組織形式和結構上都有其特殊性：首先，要求組織內部能夠進行非正式化溝通，激發成員們的創造力、想象力，促進創新意見的交流；其次，組建跨部門的服務創新團隊能夠極大地促進新服務的產生。所以在開始服務創新時，一般是以非正式創新組織的結構構成，同時需要跨部門團隊參與其中。伴隨著創新的逐漸成熟，創新組織也不斷完善，創新組織經過項目小組、新事業部等發展到最后可能會形成獨立的部門。為了應對快速多變的電商企業服務環境，企業也會成立臨時性的敏捷組織等形式來滿足需求。

(1)虛擬創新小組

電商企業內部為激勵員工進行服務創新，通過激勵制度促進企業員工進行自主創新，允許員工在公司自由時間范圍內進行服務創新活動，并允許員工使用公司的一些資源等。有時為了激勵員工創新的精神，同時獲得員工創新的成果，公司會支持幾個有相同想法員工進行協同創新，讓這些員工組成一個虛擬創新小組。這是創新的初期階段，小組一般往往只有幾個人組成，由于小組內沒有什么資源，因此組內成員間并沒有集權或分權，或者只有一個精神領導者，創新方式靈活，組織多為非正式。同時，由于服務創新創意在初期具有非常大的不確定性，企業給予的資源條件相對匱乏，虛擬創新小組在進行創新活動時會受到一些制約，因此服務創新的成功率在虛擬小組時期最低。在創意提出之初，一般電商企業會較多采用這種風險最小的組織小組的方式。

（2）創新項目小組

創新小組是為了完成某一新項目而成立的，在很大程度上是因為虛擬創新小組在創新過程中取得一定的成果進而創建創新項目小組。另一種方式是在引進其他企業已有的服務創新時，直接建立創新項目小組。公司會給予一定的資金、設備的支持，項目小組運用這些資源的自由度較高。這時的項目小組在結構上比虛擬組織稍復雜，需要各個跨部門的專業人員參與，發揮不同專業部門人員的能力，并且大多數人員自愿加入到創新項目小組中，每個成員都有比較明確的任務和目標。除此之外，由于這一階段的創新成果并沒有完成，需要成員之間有更多交流，使跨職能部門的小組成員能夠更加緊密、靈活、開放地合作，因此小組的組織結構扁平化程度較高。創新小組雖然有一些創新成果，但是項目小組不成功的可能依然較高。

（3）新事業發展部門

當創新項目小組具有發展潛力或者公司要開發新業務時，企業可決定建立新事業部門。新事業發展部門一般對企業的戰略有著重要的影響作用，業務較為復雜、規模較大、業務性質不同于公司原來的業務。新事業發展部門一般涉及重大創新的業務，是企業對于該業務相當重視，并給予極大的支持，在組織結構和管理方式上要比創新項目小組正規的多，并且根據新業務的特點可能有獨有的管理方式和組織結構。由于新事業發展部門對企業來說意義重大，由項目小組轉化而來的風險較小，會獲得較多的資源支持，沒有經過前期演變而建立的新事業發展部，存在較高的風險，這種創新組織的決策一般只由企業高層領導決定。

（4）事業部、子公司

事業部的成立一般是具有戰略意義的，能夠開創全新事業的服務創新，且已經有了一定發展基礎。此時的組織結構比新事業發展部門的要成熟，組織結構的范圍也要大得多。事業部再進一步發展，可能會成立獨立的子公司，兩者之間沒有必然的前后關系，也可以直接由部門成立獨立的子公司。一般事業部、子公司的發展自主性比較強，有獨立的財務、管理、經營部門，并能夠自負盈虧、獨立經營。

（5）敏捷組織

敏捷組織是一些獨立經濟實體結成的聯盟，在同一企業中，來自于不同部門、事業部或子公司等，也可以由不同的企業合作組成。當企業意識到某一新市場具有極大發展潛力并具有戰略意義時，會聯合與自己有互補資源和核心力量的實體合作，組成一個有共同目標的聯盟對發展機會做出快速、敏捷的反應，并共擔風險、利益共享，當目標達成后，組織也隨之瓦解。敏捷組織的成立對員工、職能部門及企業都有要求。

敏捷組織是規模大，靈活有序，功能綜合的復雜系統，其具有動態的組織特征。首先，敏捷組織形成是有層次的，并且有多種合作的方式。其次，敏捷組織在運行的時候以團隊小組的形式進行，目的是為了實現共同的目標。最后，由人員利用各種設備技術資源進行具體實施實現，敏捷組織的三個基本層次如下圖：

圖 3-7 敏捷組織橫向組織結構

Figure 3-7 Lateral organizational structure of agile organization

為了更好地迎合市場需求，靈活應對，敏捷組織一般以扁平化組織結構為主，這與傳統的垂直組織結構有較大的區別，敏捷組織結構更加注重跨部門間的協作，提倡合作共贏。組建敏捷組織時要特別注意以下幾點原則：(1)以市場為驅動、以顧客為中心原則；( 2)自組織、自學習原則；( 3)優勢互補原則；( 4) 相互信任原則；(5)信息共享原則。敏捷組織是幾個獨立組實體的組成，因而在協調解決問題時有更多的矛盾，但是所有人的決策動機都應朝向項目最終長遠目標。

京東的敏捷模式與敏捷組織有著相似之處，京東的敏捷模式是將企業內部各個部門的資源組成產品線，每一個產品線都是企業創造價值的領域。京東的產品線借用軟件生產線的做法，都是將具有公共特性的密集性系統集合起來進行管理。產品由基礎的公共組件組成，并根據顧客關注點不同添加新的組件或者裁剪組件形成新的產品。例如，市場營銷的產品線具有公共特性的軟件集合包括：官網、CRM、CC、APP、微信。當新的應用軟件產生企業可以根據顧客需求開發用于訂購商品的新方式。

圖 3-8 京東敏捷模式的標準形式

Figure 3-8 Standard form of JD's agile organization

（資料來源：京東公司內部分享）

圖3-8 是創新運作模式，在該模式中企業從用戶那里獲得新產品的創意或產品改進的意見，說明京東的體驗都是產品驅動的，產品的經理會對項目有自主權，當業務部門提出建議，產品經理可以自由發揮并為用戶體驗負責。項目在開發階段則成立結構委員會，由他們決定京東的架構是怎樣的，京東的技術架構的規劃、實施和評審都是有結構委員會決定。京東實行項目經理負責制，項目內部由獎金激勵、驅動項目的進行，考核由項目經理進行，而管理比較大的項目時則需要系統的支持進行。

圖 3-9 京東敏捷組織的發展階段

Figure 3-9 Development phase of JD's agile organization

（資料來源：京東公司內部分享）

通過產品線模式的不斷發展，京東產品線從最初的業務提需求，提什么做什么，到最后的通對大數據對用戶行為的分析，自主發現顧客的需求，最后通過敏捷的方式實現。除此之外，京東的敏捷模式非常靈活也使項目有更大的發揮空間，不拘泥于某一個部門的員工完成固定工作或者必須由某一類人帶領團隊進行工作，靈活地選擇產品經理，靈活地配置開發資源，同時每個人都可以勝任不同的工作，提升開發速度和預期效果。

3.3.5企業服務創新DNA指紋

1984 年英國萊斯特大學的遺傳學家 Jefferys 發現由于 DNA 中四種堿基排列順序千變萬化，使 DNA 具有多樣性，而 DNA 的多樣性使得每個個體細胞中的 DNA具有特異性，意思是它同人的指紋一樣，每個人的DNA都有自已的特點。基因科學研究中已經取得了 DNA 指紋圖譜技術，開創了檢測 DNA 多態性的多種多樣的手段。

企業服務創新的生命載體（運行機制）也有類似的特性，由企業服務創新 DNA 四種堿基的排列順序千變萬化而造成，使得不同的企業服務創新運行機制都有自己特有的DNA。制度、人才、資源、組織四種服務創新DNA堿基是每個企業都具有的，很難想像缺少其中一樣堿基的企業會有服務創新產生，但是不同企業的四種堿基占比、重要性、協同關系就存在一定的差異，這就造成了不同企業間存在不同的服務創新運行機制。將這種現象與基因科學的DNA指紋類似，可以將之稱為企業服務創新DNA指紋，即不同的企業服務創新運行機制都有不同的特點，且可被識別。

企業服務創新DNA指紋具有可識別性、多樣性、穩定的遺傳性三個特點：可識別性。不同企業的服務創新運行機制各有各的特征，主要由不同堿基因素在企業中的重要性所決定的，但是企業因處于不同國家、不同的行業、不同的生命周期中，對不同堿基因素的重視程度并沒有絕對的好壞之分，這種特征容易通過企業員工識別出來，具體表現在是否有服務創新的氛圍上。

多樣性。企業的服務創新DNA指紋的多樣性代表企業服務創新運行機制遺傳結構的變異，每個企業的運行機制都會受到來自內部和外部環境的影響，堿基因素發生突變、自然選擇或其他原因，造成企業的服務創新DNA的差異。

穩定的遺傳性。企業服務創新DNA具有穩定性的結構，已經形成的運行機制會在企業內保持穩定。企業服務創新DNA 一旦形成，就會受到知識鏈和資本鏈的限制，企業服務創新DNA會以制度、習慣、慣例等方式穩定傳遞下去。

3.3.6企業服務創新 DNA 的復制、突變和重組

生物基因的變異分為可遺傳的變異和不可遺傳的變異，前者包括基因的突變和重組，突變和重組為生物帶來了更多的性狀，通過環境的選擇作用使生物得以進化并更好地適應環境，后者不突發的變異，因其不可遺傳性，所以對生物的意義不大。企業服務創新 DNA 與生物體的 DNA 變異情況類似，一般是受內、外部環境互作用產生。

復制。生物基因的變異主要來源于復制偶發性錯誤、堿基組成改變等內部因素及物理、化學、病毒等外部因素影響，具有隨機性的特點。有學者認為企業基因在復制過程中也會產生“隨機性突變”，這種變異來源于復制過程中的“不完全復制”［167］。企業服務創新DNA的復制大多受到內部、外部的環境影響，當企業發現有更好的堿基、堿基配對方式、堿基權重等，采用學習的方式，對企業內的原DNA堿基排序、權重做出調整。當企業發現其他企業有更適合服務創新的運行機制存在時，就會想盡辦法學習其他企業的制度、組織、人才、資源等方面的內容。

圖 3-10 企業服務創新 DNA 復制、突變和重組示意圖

Figure 3-10 Service innovation DNA replication, mutation and recombination 突變和重組。基因突變是新基因產生的途徑，是生物變異的根本來源，是生物進化的原始材料。重組是自發的，不會產生新的基因。生物體的突變重組是兩個概念，為了簡化概念，本文認為企業服務創新DNA的突變和重組都是一種適應環境的改變，可以理解為服務創新運行機制(生物體)面對內部環境、外界競爭環境的改變，主動或被動地對運行機制進行調整，即說明服務創新運行機制并不是一塵不變的，也會動態地調整。

Price (2006)指出企業必須通過對企業DNA的改變來適應變化的環境，強化在變革中利用創新機會的能力［168］。企業的服務創新運行機制的生存和發展，必須主動或被動地復制、突變和重組DNA,以求適應內部和外部的環境，為服務創新活動開展提供有利的保障。

3.4基于ANP的電商企業服務創新DNA模糊綜合評價實證研究

在構建了企業服務創新DNA模型的基礎上，需要進一步細化研究四個堿基的構成要素，分析各堿基要素的權重，即各堿基要素在服務創新運行機制中的重要性。本文采用網絡層次分析法（Analytic Network Process， ANP）確定相互影響的各堿基要素的權重，因為各堿基要素之間存在互相作用，采用ANP更為科學，權重中能夠考慮它們之間的作用力。在用ANP對評價指標賦權的基礎上，運用模糊綜合評價方法對不確定性堿基要素進行定量化分析，更能真實準確地反映出各堿基要素在企業服務創新運行中起到的實際作用情況。

3.4.1堿基因素甄別評價指標體系的建立

根據上文的研究成果，對企業服務創新DNA的堿基要素進行了歸納分析，采用Delph i法向專家發函咨詢，得到5位專家對指標重要性大小的意見。根據這些意見，排序篩選出重要的堿基要素，并在此基礎上建立堿基要素甄別評價指標體系，如下表所示：

表 3-5 堿基因素甄別評價指標表

Table 3-5 Base factor screening evaluation index table

DNA

對象集堿基-因素集

（一級指標）編碼1 堿基因素-子因素集

（二級指標）編碼2

企業服務

創新

DNA 制度堿基 Ui 顧客參與服務創新，顧客的需求識別 Uii

供應商參與服務創新 u12

完善內部激勵制度 u13

營造創新氛圍 U14

資源堿基 U2 創新所需求的財力方面的支持 u21

對資源的管理和控制 u22

大數據的支持不斷進行服務創新 u23

技術是推動服務創新的有力保障 u24

對服務研發的投入水平 u25

人才堿基 U3 企業基層員工推動創新 u31

企業中層管理者推動創新 u32

企業家精神對服務創新起主導作用 u33

對創新人才的培養 U34

組織堿基 U4 服務創新的組織形式不斷演進 U41

企業組織結構的扁平化 u42

服務創新組織形式對服務創新支持 U43

342基于ANP的堿基因素甄別評價研究設計

ANP是1996年由美國匹茲堡大學Thomas.Saaty教授提出的一種適應非獨立遞階層次結構的決策方法。ANP將系統內各元素的關系用類似網絡結構表示，而不再是簡單的遞階層次結構，網絡層中的元素可能相互影響、相互支配，因此， ANP能更準確地描述客觀事物之間的聯系。由于堿基因素指標體系之間并不獨立，很多因素之間相互影響，所以根據所建立的評價指標體系，本文運用ANP 法構造評價指標的網絡結構模型，通過綜合分析各個元素相互作用的關系。

然后應用模糊綜合評價法，來確定各堿基因素的權重。模糊綜合評價法是通過構造等級模糊子集把反映被評事物的模糊指標進行量化，然后利用模糊變換原理對各指標綜合。

3.4.2.1ANP 權重計算方法

ANP 將系統因素劃分控制層和網絡層，設網絡 ANP 中控制層元素為 p1,p2,...pm，網絡層元素集有GC2....,CN，其中Cj有元素ej1ej2 efl。在每一控制準則下，應用兩兩比較的方法進行判斷來構建無權重超矩陣必，即以準則 Ps (s=1,2…m)作為主準則，以某一元素集Cj中的元素efl (l=1,2,…,n)作為次準則，按照元素efl元素集C.中各元素的影響程度構造判斷矩陣，并求得歸一化特征向量。

依次將C.中的各元素作為子準則，將元素集C.與元素組C,中的元素兩兩比較，構造各自的判斷矩陣，最后將各判斷矩陣的歸一化特征向量匯總到一個矩陣化.中，則Wtj就表示元素集C中的元素與元素集C的元素之間的影響關系。同樣，以其他準則為主準則，依次將各元素集元素之間的內外關系比較，最終可以獲得無權重超矩陣Ws。依據給定準則對元素集進行兩兩比較，由此可以獲得在某一準則下的反映元素集間關系的權重矩陣As。以權重矩陣As乘以無權重超矩陣Ws得到權重超矩陣W。

考慮到計算的復雜性，本文應用ANP的專門軟件Super Decisions求解各元素的相對權重。

3.4.2.2模糊綜合評價方法

模糊綜合評價法的基本思想是利用模糊線性變換原理和最大隸屬度原則，考慮與被評價目標相關的各個因素，先從最低級層次的各個因素進行綜合評價，再依次向上，直到最高的目標層，進而得出最終評價結果。模糊綜合評價法的基本步驟為：

(1)確定評價對象的因素論域：P個評價指標，u = ｛u1,u2,……,up｝。

2)確定評語等級論域：

V = ｛v「v2,……,vp｝，即等級集合。每一個等級可對應一個模糊子集。

(3)建立模糊關系矩陣R :在構造了等級模糊子集后，要逐個對被評事物從每個因素叫(i = 1,2,……,p)上進行量化，即確定從單因素來看被評事物對等級

模糊子集的隸屬度(R | Ui)，進而得到模糊關系矩陣:

矩陣R中第i行第j列元素％,表示某個被評事物從因素叫來看對Vj等級模糊子集的隸屬度。一個被評事物在某個因素ut方面的表現，是通過模糊向量 (R | ui ) = (rt1,r2,……,rim)來刻畫的,而在其他評價方法中多是由一個指標實際值來刻畫的，因此，從這個角度講模糊綜合評價要求更多的信息［10］。

(4)確定評價因素的權向量：在模糊綜合評價中，確定評價因素的權向量： A = (a】,a2,……,ap)。權向量A中的元素％本質上是因素u,對模糊子｛對被評事物重要的因素｝的隸屬度。本文使用 ANP 法來確定評價指標間的相對重要性次序。從而確定權系數，并且在合成之前歸一化。即

工ai = 1, a, > 0,7 =1，2, ，n (3-2)

i=1

(5)合成模糊綜合評價結果向量：利用合適的算子將A與各被評事物的R進行合成，得到各被評事物的模糊綜合評價結果向量B。即：

其中玄是由A與R的第j列運算得到的，它表示被評事物從整體上看對Vj等級模糊子集的隸屬程度。

(6)對模糊綜合評價結果向量進行分析：實際中最常用的方法是最大隸屬度原則，但在某些情況下使用會有些很勉強，損失信息很多，甚至得出不合理的評價結果。因此，本文提出使用加權平均求隸屬等級的方法，對于多個被評事物并可以依據其等級位置進行排序。

3.4.2.3研究設計

采用基于 ANP 的模糊綜合評價法定量分析各堿基、堿基因素的重要性，研究設計分為以下幾個部分：

1、選擇研究方法。建立企業服務創新 DNA 模型，識別堿基因素，為后續研究做準備，同時對ANP和模糊綜合評價的方法進行研究。

2、問卷設計。根據企業服務創新 DNA 模型的堿基因素，結合已有研究，設計 ANP 的專家問卷（見附錄一）及堿基因素重要性的模糊綜合評價問卷（見附錄二），通過預測試、專家再討論的方式確定最終的問卷。

3、數據收集和評估。ANP的專家問卷采用線下由專家直接打分的方法，模糊綜合評價問卷樣本的來源主要分為線上和線下兩種方式，對收到問卷進行篩選，確定問卷對象的可靠性，并對有效問卷進行信度和效度檢驗。

4、數據分析。整理問卷數據，借助相關軟件進行 ANP 和模糊綜合評價分析，發現堿基因素重要性的排序。

3.4.3基于ANP對堿基因素評價指標賦權

根據ANP權重計算方法，采用專家現場打分的方法，當面收集問卷，對16 個堿基因素進行評價指標賦權。

3.4.3.1數據收集

為了結果更具有可信度，本文選擇了 9位具有代表性的專家參與ANP評分。

5 位來自知名電商的企業高級管理人員，在進行企業訪談后，請管理人員當面打分。另有 4 位來自大學的教師，均從事企業管理、服務創新相關的研究，也是采用當面打分，并現場收回問。收集的數據，用EXCEL進行了標準化整理。

3.4.3.2堿基因素評價指標賦權結果

使用Super Decisions軟件來進行ANP的計算，通過建立模型，輸入數據，計算得出各指標權重。根據各評價指標之間相互依存、相互影響的關系，分析并列出指標間的關聯關系。在此基礎上，在Super Decisions軟件中建立堿基因素評價指標的ANP結構模型，如下圖所示。

圖3-11企業服務創新DNA堿基因素ANP結構模型圖

Figure 3-11 Enterprise service innovation DNA base factor ANP structure diagram

然后，再分別以控制層的4個準則指標｛u1,u2 ,u3,u4｝為判斷標準，將元素集的指標兩兩比較。根據專家意見建立判斷矩陣，以一致性檢驗結果判定判斷矩陣能否被接受。一致性比率(Consistency Ratio, CR ) :CR=0.013<0.1, —致性指標 (Consistency Index, CI)： CI=0.001<0.1,該指標判斷矩陣的一致性檢驗結果CR 和CI均小于0.1,因此可認為該判斷矩陣是被接受的。

將每個1級評價指標和2級評價指標所對應關系的判斷矩陣分別輸入Super Decisions軟件中，可得到超矩陣、加權超矩陣爐和極限超矩陣殛》,最終由加權超矩陣和極限矩陣確定各1級指標和2級指標的權重。見下表：

表 3-6 堿基因素評價指標權重和對應的極限

Table 3-6 Base factor evaluation index weight and corresponding limit

因素集名稱權重指標權重值極限值

U1 制度堿基 0.215 un 0.351 0.067

u12 0.214 0.054

u13 0.203 0.051

u14 0.232 0.058

U2 資源堿基 0.267 u21 0.221 0.068

u22 0.131 0.051

u23 0.245 0.080

u24 0.253 0.082

u25 0.150 0.055

U3 人才堿基 0.331 u31 0.226 0.054

u32 0.238 0.056

u33 0.298 0.061

u34 0.238 0.058

U4 組織堿基 0.187 u41 0.362 0.068

u42 0.352 0.067

u43 0.286 0.058

從上表可以看出，堿基指標中權重排序分別為：人才>資源>制度>組織，數據分別為0.331>0.267>0.215>0.187，權重前兩位是的是人才堿基和資源堿基，可見人才和資源是服務創新運行機制中最重要的部分，其次是制度堿基和組織堿基。當然，四種堿基權重之間的差距并不特別大，需要進一步分析各堿基因素的權重排序。

3.4.4對堿基因素甄別評價的模糊綜合評價

根據模糊綜合評價方法的步驟，通過問卷的方式收集數據，然后進行信度和效度的檢驗，最后通過矩陣運算，計算出各堿基因素的權重。

3.4.4.1數據收集

針對電商企業，以問卷調查的形式，對16個堿基因素在企業服務創新的重要性進行打分評價，通過線上和線下兩種方式回收問卷，線下采用紙質問卷，主要在企業訪談時發放，線上采用電子郵件發放電子問卷，總計發放405份，收回問卷258份，剔除無效問卷6份，最終有效問卷共計252份。

3.4.4.2問卷的信度與效度檢驗

(1 )信度檢驗

李克特量表問卷常用Cronbach's a系數來分析項目的內部一致性。Nunnally 和Bernstein (1994)認為，測量工具的Cronbach's a系數最好大于0.7，此時信度很高，若小于0.35則屬于低信度［167］。下表顯示了各堿基的a值系數。

表 3-7 信度檢驗結果表 Table 3-7 Reliability test table

堿基類別 a值對比值

U1 制度堿基 0.894 0.750

U2資源堿基 0.879 0.750

U3人才堿基 0.881 0.750

U4組織堿基 0.897 0.750

上表的分析結果顯示，量表各維度的信度較好，a值均在0.85以上，高于參考值，說明問卷穩定性較好，具有較高的內部一致性，量表的問卷數據可以用來做進一步研究。

( 2)效度檢驗

KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)樣本測度檢驗是用來識別樣本是否適合做因子分析，是否具有良好的效度。 KMO 值越接近 1，表明效度越好。此次檢驗的結果見下表。

表 3-8 KMO 檢驗表 Table 3-8 KMO checklist

參數數值

KMO 樣本測試 0.909

Bartlett 球體檢驗近似卡方 1993.793

自由度 120

顯著性概率 0

本次樣本的KMO值為0.909,說明樣本具有較好效度。Bartlett球體檢驗的近似卡方值均呈顯著性，且顯著性概率為 0.000，小于顯著性水平 0.05，因此拒絕 Bartlett 球體檢驗的假設，問卷的效度較好。

3.4.4.3堿基因素模糊綜合評價結果

在對問卷調查結果進行統計、整理的基礎上，得到各子因素的評價結果，如下表所示。因素集對應1級評價指標，子因素集對應2級評價指標。通過對子因素集各個元素進行單因素評價，得到各自的單因素模糊評價矩陣R，, i =1,2廠?,5。

表 3-9 評價指標權重和各子因素集的評價結果

Figure 3-9 Evaluation index weight and evaluation results of each sub factor set

因素集權重子因素集權重評價結果

非常重要很重要一般不太重要完全不重要

U1 0.215 u11 0.351 153 82 12 3 2

u12 0.214 112 73 55 10 2

u13 0.203 114 82 36 17 3

u14 0.232 115 78 47 11 1

U2 0.267 u21 0.221 107 105 30 9 1

u22 0.131 106 94 40 10 2

u23 0.245 139 70 39 1 3

u24 0.253 137 81 28 5 1

u25 0.150 103 98 43 6 2

U3 0.331 u31 0.226 97 102 43 8 2

u32 0.238 101 106 24 14 7

u33 0.298 189 53 9 1 0

u34 0.238 99 109 28 11 5

U4 0.187 u41 0.362 112 86 28 17 9

u42 0.352 111 90 33 13 5

u43 0.286 100 75 46 20 11

由表3-9可知，因素集的權重為:

Wu =(0.215 0.267 0.331 0.187 )

子因素集的權重分別為:

W1 =(0.351 0.214 0.203 0.2 32)

W2 =(0.221 0.131 0.245 0.253 0.150)

W3 =(0.226 0.238 0 .298 0.238 )

W4 =(0.362 0.352 0 .286)

通過模糊統計方法，求得模糊評價矩陣R為

選用加權平均型的M（?，+）算子對R進行模糊運算，求得U的綜合評價向量

B1為:

=（0.506 0.314 0.136 0.036 0.008）

同理求出U2、U3、U4、U5的綜合評價向量，分別為

B2 =W2 • R2 = ( 0.483 0.349 0.139 0.023 0.007)

Bs =Ws • Rs = ( 0.499 0.357 0.098 0.032 0.013)

Bi =Wi • Ri =( 0.429 0.334 0.139 0.065 0.032)

由B1、B2、B, B4、B5可求得第1層次因素集的模糊綜合評價矩陣Bu：

（B1、 (0.506 0.314 0.136 0.036 0.008、

b2 0.483 0.349 0.139 0.023 0.007

Bu = =

u B3 0.499 0.357 0.098 0.032 0.013

kB4丿 k0.429 0.334 0.139 0.065 0.032y

將堿基模糊綜合評價計算的結果制成下表，將非常重要和很重要的評價結果作為重要性的結果，根據重要性結果進行排序。

表 3-10 堿基模糊綜合評價結果

Figure 3-10 Base fuzzy comprehensive evaluation results

堿基評價結果重要性序列

非常重要很重要一般不太重要完全不重要

U1 0.506 0.314 0.136 0.036 0.008 0.820 3

U2 0.483 0.349 0.139 0.023 0.007 0.832 2

U3 0.499 0.357 0.098 0.032 0.013 0.857 1

U4 0.429 0.334 0.139 0.065 0.032 0.764 4

從上表結果來看，排名分別是人才〉資源〉制度〉組織，與ANP分析的結果一

致，但是堿基模糊綜合評價四個堿基（1級指標）之間的重要性差距并不大，需要進一步分析各堿基因素（2級指標）的重要性。

將上述計算過程中各堿基因素的評價結果制成下表，同理計算重要性，并將

16個因素進行排序，得到下表。

表 3-11 堿基因素模糊綜合評價結果

Figure 3-11 Base fact fuzzy comprehensive evaluation results

堿基

因素評價結果重要性序列

非常重要很重要一般不太重要完全不重要

U11 0.213 0.114 0.017 0.004 0.003 0.327 1

U12 0.095 0.062 0.047 0.008 0.002 0.157 14

U13 0.092 0.066 0.029 0.014 0.002 0.158 13

U14 0.106 0.072 0.043 0.010 0.001 0.178 11

U21 0.094 0.092 0.026 0.008 0.001 0.186 10

U22 0.055 0.049 0.021 0.005 0.001 0.104 16

U23 0.135 0.068 0.038 0.001 0.003 0.203 6

U24 0.138 0.081 0.028 0.005 0.001 0.219 5

U25 0.061 0.058 0.026 0.004 0.001 0.120 15

U31 0.087 0.091 0.039 0.007 0.002 0.178 11

U32 0.095 0.100 0.023 0.013 0.007 0.196 8

U33 0.224 0.063 0.011 0.001 0.000 0.286 2

U34 0.094 0.103 0.026 0.010 0.005 0.196 8

U41 0.161 0.124 0.040 0.024 0.013 0.284 3

U42 0.155 0.126 0.046 0.018 0.007 0.281 4

U43 0.113 0.085 0.052 0.023 0.012 0.199 7

從結果來看，排序前6位的2級指標分別是U11〉U33〉U41〉U42〉U24〉U23,對應的堿基因素分別是顧客參與＞企業家精神＞創新組織形式的演進＞組織結構扁平化＞技術資源〉大數據資源。即電商企業服務創新DNA （運行機制）中，最重要的堿基因素是顧客參與、企業家、組織結構的變化和扁平化、技術和大數據資源，結果排序具有非常明顯的電商企業特點，如在資源保障方面，技術推進服務創新和大數據對服務創新的支持具有較高的重要性。后續將結合案例對排序前6的堿基因素進行更加深入地分析研究，為企業提供可供參考的建議。

3.5電商企業服務創新運行機制的關鍵堿基因素分析

通過上文對服務創新DNA堿基要素的定量分析，找出了企業服務創新運行機制的關鍵因素，分別是顧客參與、企業家精神、創新組織形式的演進、組織結構扁平化、技術資源、大數據資源。本節將結合電商企業的案例，對6個關鍵因素進行深入分析。

3.5.1 顧客的需求識別是企業服務創新的引導因素

Hippel (2005)提出創新成功與否取決于在顧客的需求和由企業掌握的解決方案信息兩方面的因素［169］。顧客服務創新的成功更多取決于顧客的需求信息，顧客需求信息的識別程度與企業所能提供的服務兩者之間的匹配程度隨著服務創新不斷演進。對于電商企業來說，顧客提出的創意更具有創新性和市場價值，參與創新的模式也將更加普遍。

表 3-12 電商企業顧客的需求識別案例

Table 3-12 E-commerce enterprise customer demand identification case

項目案例對服務創新運行機制關鍵因素的佐證

顧客參與 T 恤設計工作美國芝加哥ThreadlessT恤公司利用眾包的方式設計新T恤，企業通過公司網站收集來自專業或業余的設計師設計的衣服，并把這些設計交放在網站上讓用戶評價打分和預訂購，當收到足夠多的預訂單的 T 恤，公司將進行量產，同時公司會對獎勵得分最高的設計者，這種模式讓設計者創意得到發揮，滿足他們心理的需求。并且這種方式聚集了37萬人左右的 T 恤愛好群體，這些都是潛在客戶，同時省下了雇傭設計師的費用，并且達到預定量的 T 恤設計才被生產。這種做法極大降低了企業的風險，迄今為止，還沒有一款Threadless的T恤是失敗的。

攜程參議院攜程為促進顧客與企業的交流成立了攜程參議院，將攜程老顧客聚集起來，交流并提出意見建議，攜程通過對其進行考察評估，并將切實可行的方案實施。例如，顧客提出是否可以購買當天的機票，攜程通過分析，確定建議的可行性，并進行實施推廣。

3.5.2企業家精神是服務創新的主導因素

企業家精神的核心是創新精神，是一種變革行為，成功的企業家往往具有識別理性冒險、創新、把握機會、果斷決策等能力。在服務創新的過程中具有風險性，尤其突破式的創新將直接關系到企業未來的命運，創新的過程中更是充滿不確定性和阻力，缺少了企業家精神，服務創新也難以成功，因此企業的戰略布局，發展方向與企業家權衡機遇與挑戰、整合資源的能力密切相關。電商企業成功的企業家比如阿里巴巴的馬云、京東的劉強東、攜程的梁建章、樂峰網的李靜、一號店的于剛、聚美優品的陳歐、蘇寧的張近東等。表 3-10 是對最典型的電商企業家的企業家精神進行的分析。

表 3-13 電商企業企業家精神主導服務創新的案例

Table 3-13 E-commerce enterprise entrepreneUr spirit leading service innovation

企業企業家案例對服務創新運行機制關鍵因素的佐證

阿里巴巴馬云企業家發揮企業家精神才能成為市場經濟的主力。馬云從杭州電子工業學院辭職，自己向親戚朋友借錢創業，成立自己的公司，當時也只有三名員工，從創辦中國黃頁網站到1999年阿里巴巴創立B2B平臺，隨后創建了淘寶網搶占C2C市場，支付寶、天貓、阿里云等等一系列的電商平臺，逐漸形成阿里電商生態系統。這一切的轉變都是在馬云的帶領下轉變著，雖然在創新的過程中有風險，也有一些失敗的項目，比如雅虎中國、 e 網打進、錢掌柜、淘江湖、湖畔等，但是馬云服務創新的步伐一直沒有停止，有創新、“不怕死”才是推動企業不斷前進的動力。

京東劉強東劉強東是一個不安于現狀的人，1996年，劉強東畢業后去了一家外資企業工作了兩年后便在創辦了京東公司，說明劉強東是一個敢于冒險的人。2003 年京東商城已有十多家的連鎖店， 2004年，劉強東開始嘗試線下和線上結合的經營模式，2005年關閉了所有零售店面將企業轉型為一家電商企業，劉強東的企業精神不斷促使創新，為企業尋找轉型、做大、做強的時機，抓住了機會果斷進行創新，主導著企業的發展方向。

3.5.3不斷演進與創新是服務創新的動力因素

創新性服務從創意產生到成功開展，其組織形式隨著發展的進程不斷演進，企業大多非常鼓勵員工進行創新，允許員工利用工作和非工作時間進行服務創新，公司一般不會對員工使用公司資源進行限制。當創新發展初有成效時企業便會加大投入，構建創新小組，當創新小組發展到一定規模，會成立相關的部門進行運營，隨著運營業務量的增加企業會成立事業部或者子公司獨立經營。這種服務創新的組織形式變化能夠最大化的減小服務創新風險。下圖是企業服務創新組織形式演變圖:

圖 3-12 服務創新組織形式的演進圖

Figure 3-12 Evolution of organizational form of service innovation

從創意產生到實現過程中，并非所有的服務創新都需經過所有階段，公司會根據發展的情況跳過某一階段，比如引進外界已有的服務創新時，公司直接成立項目小組，無需經過虛擬小組階段。服務創新組織形式變化在第七章的三個案例中詳細講述。

表 3-14 電商企業服務創新的組織形式演變案例

Table 3-14 Evolution of organizational form of service innovation in e-commerce enterprises

企業案例案例對服務創新運行機制關鍵因素的佐證

攜程攜程微小隊提岀創意-虛擬項目小組-項目組-單獨部門

京東京東到家快點項目組-020部門-子公司

阿里巴巴農村淘寶虛擬項目小組-農村電商工作組-農村電商項目組-農村電商事業部

3.5.4技術是推動電商企業服務創新的保障因素

電商企業主要依托技術為顧客提供服務，尤其在電商巨頭企業中，電商平臺模式的高級階段，利用信息技術、通訊技術、大數據分析、云計算、虛擬現實等技術力量不斷為顧客提供升級、全新的體驗，為企業贏得市場先機。技術創新是一項戰略性投資，雖然技術創新能夠有效改善企業績效，提升企業的競爭力，但是進行新技術的研發還需與戰略背景相匹配，并合理地評估企業的風險承擔能力，不能盲目地追求競爭優勢而進行技術創新。案例作證如下：

表 3-15 電商企業技術推動服務創新案例

Table 3-15 Technology to promote service innovation case of e-commerce enterprises

電商項目案例對服務創新運行機制關鍵因素的佐證

快遞柜運用“互聯網+”思維為開創新服務，利用物聯網、移動互聯網技術、云計算術等新一代信息技術，改造小區的基礎設施。眾多的電商企業如阿里巴巴、順豐等巨頭也紛紛投資支持快遞柜服務。

一小時交貨業務亞馬遜在英國伯明翰及周邊推岀一小時送貨快遞業務，最快的交貨時間只需要12分鐘。但是在一小時內完成送貨業務并不是一件簡單的事情，而亞馬遜作為物流行業的典范，要做到這些需要亞馬遜全球領先的大數據能力。國內的京東也有類似的“閃送”業務。

云計算大數據時代背景下，電商企業依托云計算技術通過追蹤顧客瀏覽的商品細化潛在的顧客為他們提供更為準確的推薦服務。例如淘寶、京東、一號店、亞馬遜等電商企業的商品推送，亞馬遜的個性化搜索等。

3.5.5 電商企業組織結構的扁平化有助于傾聽顧客的聲音

扁平化的組織結構能夠減少企業的縱向組織層次，減少管理的層級，減少溝通的成本，最大的優勢在于減少了從顧客需求到管理層傳達的層次，管理層離顧客更近，能夠快速對顧客的需求進行響應，尤其對電商企業而言，顧客能夠通過信息技術參與整個服務過程，在服務創新過程中，顧客扮演了多重角色：服務參與者、服務體驗者、服務評價者，需求信息提供者，資源投入者等。扁平化的組織結構能夠保證企業的信息流、物流的暢通，使企業更加快速、更直接地獲得顧客的體驗信息，縮短決策周期、提高決策質量。因此，構架一個與顧客保持零距離的扁平化組織結構，讓顧客充分參與到企業經營、創新中來，能夠使組織變得更加靈活、敏捷、有創造性。例如，小米、阿里巴巴、京東、攜程。見下表：

表 3-16 企業的組織結構層級 Table 3-16 Enterprises' organizational strUctUre

企業組織結構

小米 3-4層組織結構

阿里巴巴 3-5層組織結構

京東 4-6層組織結構

攜程 4-6層組織結構

小米扁平化的組織是企業與顧客進行零距離溝通的一個較為典型的案例。小米在短短五年時間里，從MIUI發展到今天手機、智能家電全覆蓋的規模，這種驚人的速度已然成為行業間學習的對象。其組織結構如下圖：

圖 3-13 小米企業的扁平化組織結構

Figure 3-13 Flat prganizational structure of Xiaomi company （資料來源：易觀天馬幫培訓分享）由上圖可以看出，最高一級管理層次由小米最核心的合作伙伴團隊組成，中間層由各個部門的主管構成，最底層的是公司的員工。小米強調產品策略，整個組織要保證所有的資源要聚焦在用戶真正關注的點上。扁平化組織結構還能夠將用戶分散、碎片化的需要梳理、壓縮，并圍繞用戶的需求，組成碎片化的團隊長期與顧客交流，跟蹤、跟進一個功能模塊并不斷完善、改進。將參與感戰略與顧客零距離的組織結構匹配，才能實現小米現在的成就。

3.5.6電商企業圍繞大數據不斷進行服務創新

電商企業迅速發展及借助信息網絡技術，累計海量的用戶信息及商品價格、成交量等交易數據。大數據已經成為電商企業競爭的資本，通過對大數據中挖掘隱藏的信息，精準聚類顧客，為顧客提供個性化的服務。在消費者的主權時代，網上購物的地域限制更加模糊，電商企業進行數據挖掘是提高競爭力的重要手段。例如阿里巴巴、當當網、卓越網、亞馬遜等都通過數據分析為顧客推送產品及廣告等個性化的服務。

表 3-17 電商企業大數據支持服務創新案例

Table 3-17 Big data support service innovation case of e-commerce enterprises

企業案例對服務創新運行機制關鍵因素的佐證

大眾點評

網大數據對大眾點評來說是一個非常重要的戰略，利用好數據能夠為消費者提供好的服務，為商家提供精準的營銷，可以為顧客描繪一個場景。大眾點評憑借多年積累的商家信息，與商家建立了信任關系，促進大眾點評更好地滿足顧客和電商的需求。

淘寶網 “淘寶時光機”是運用自用戶注冊以來的行動數據告知顧客在淘寶的成長經歷及購物軌跡，并通過對用戶行動的分析用個性化的數據拉近與顧客的距離。

一號店一號店通過平臺數據，根據顧客的瀏覽商品但并未購買時，通過數據分析猜測可能的原因，例如價格不合理、商品不合適、缺貨等，當在到貨、降價、引入類型產品時及時通知顧客。

阿里巴巴運用在淘寶及天貓收集的大量數據，阿里巴巴通過用戶銷售終端和資金使用數據進行追蹤分析篩選出適合條件的企業發放無擔保貸款，增加了盈利模式又降低了風險，其壞賬率遠低于銀行。

3.6本章小結

在服務創新管理機制中，運行機制是保障，動力機制是驅動力，約束機制是評價和約束。運行機制是保障企業服務創新的基礎，本章將基因仿生學的成果，應用于分析企業服務創新的運行機制，將運行機制視為一個生物體的DNA,是企業生存和發展最基本的單位，分析了企業服務創新DNA的構成因素，以及各因素的重要性。

首先，回顧了基因仿生學在創新研究中的進展，學者們已經開始應用企業基因來解釋企業的生存和發展問題。本文在對生物體DNA結構進行研究的基礎上，采用類比方法，提出了企業服務創新DNA構想，并進一步從分子微觀層面構建了企業服務創新DNA模型。模型呈現螺旋上升雙鏈結構，雙鏈包括知識鏈和資本鏈，堿基構成包括制度堿基、人才堿基、資源堿基、組織堿基。

其次，通過分析模型構成要素，從DNA堿基的視角對服務創新運行機制進行解釋。制度堿基里包括顧客參與服務創新、供應商參與服務創新、內部激勵制度和創新氛圍營造，人才堿基里包括企業基層員工、企業管理者、企業家精神和培養創新人才，資源堿基里包括財力、資源管理、大數據、技術、研發投入，組織堿基里包括組織形式不斷演進、組織結構的扁平化、組織形式對服務創新支持，這些堿基因素是四個堿基的基本構成。企業服務創新DNA具有生物學的一些特性，如DNA指紋、變異和重組的特性，可以通過基因仿生學角度來解釋服務創新運行機制。

第三，基于ANP的電商企業服務創新DNA模糊綜合評價法，通過對堿基因素評價指標賦值和對堿基因素甄別評價，實證研究了電商企業服務創新 DNA 的堿基因素重要性，找到服務創新運行機制中的關鍵因素，結果表明最重要的六個堿基因素分別為：顧客參與、企業家精神、創新組織形式的演進、組織結構扁平化、技術資源和大數據資源。

第四，深入分析六個堿基因素的基礎上，為企業提出管理建議：顧客的需求識別是企業服務創新的引導因素、企業家精神對服務創新起主導作用、服務創新的組織形式隨著創新的進程不斷演進、電商企業組織結構扁平化有助于傾聽顧客的聲音、技術是推動電商企業服務創新的有力保障、電商企業圍繞數據不斷進行服務創新。

綜上，本章通過DNA分子視角，揭示了電商企業服務創新運行機制，解答了服務創新運行機制包含的關鍵因素，進一步通過 ANP 和模糊綜合評價法來分析DNA各種構成因素的重要性，引導企業更科學有效地建立服務創新運行機制。基于DNA視角下的服務創新研究，為企業服務創新管理研究提供了一種新的研究視角。

第四章電子商務企業服務創新動力機制分析

企業服務創新的運行機制可以保障服務創新活動的正常開展，但是如何能更進一步地推動服務創新更高效地開展，是動力機制要解決的問題。

本章首先從理論上研究了目前的服務創新動力理論，結合電商行業實際情況，采用扎根理論和結構方程構建模型的方法，從實際案例、經驗總結以及實證研究三個方面對服務創新動力因素進行分析，獲取電商企業服務創新動力因素，經過驗檢后，通過動力因素來構建電商企業服務創新動力機制模型。

4.1服務創新的動力理論

(1)動力與動力機制

服務創新運行環境的建立提供了創新在企業內發展的可能性，但還需要相應的動力來推動其實現。企業服務創新有多方面的動力來源，主要來自企業外部力量的推動作用和企業內部自我對服務創新的管理。

動力機制是一套管理體系，綜合利用各種力量，通過提升企業家及員工對服務創新的重視，營造鼓勵創新的環境來推動企業內部服務創新。動力機制的構成因企業而異，行業、地區、目標消費者的差異都會造成企業內部動力機制的不同。

(2)服務創新的基本動力理論

目前對于技術創新的驅動力研究較為成熟，其主要驅動力包括技術推動力、需求拉動力、企業家創新偏好等。需要強調的是，技術創新理論中一般只關注某一種驅動力的作用，很少考慮其他驅動力的影響。在進行服務創新研究時，發現不同驅動力之間交互作用較明顯。Enkel (2009)指出，服務企業的創新是由多種力量共同催發的：產品或服務的創新思維和行動，更多來自研發部門之外的員工、顧客以及企業合作伙伴等［170］。Sundbo和Gallouj (1998)結合企業實例提出了服務創新驅動力模型，并認為服務創新驅動力主要由外部的軌道和行為者兩者的結合，同時與內部的四個方面的因素相互作用、協調、配合來推動服務創新的運行［9］，具體關系作用詳見圖 4-1。

圖 4-1 服務創新驅動力模型

Figure 4-1 Model of service innovation's driving force

(資料來源:Sundbo, J.和 Gallouj, F. (1998). Innovation in Services. SI4S ProjectSynthesis. Work package.)

國內外的學者對于創新動力的研究多是基于 Sundbo 和 Gallouj 的驅動力模型，王甜和鐘憲文(2005)對服務創新動力做了總結，建立了一個綜合內外部因素的服務創新動力模型，通過融合不同因素從而組合出四種較為典型的服務創新模式，即R&D模式、服務專業模式、網絡模式、有組織的戰略模式［53］。隨著企業對服務創新的重視和電商服務行業的發展，服務創新很明顯出現了戰略導向性和系統性特征。根據系統論的觀點，充足的動力和科學的動力機制是一個系統良好地運行和演進發展的必備，本文的研究也是基于Sundbo和Gallouj的驅動力模型。

4.2電商企業服務創新動力因素分析

Sundbo和Galouj (1998)提出的服務創新的驅動力主要有兩個方面：內部動力和外部環境動力(外部環境因素和外部行為者因素) ［9］，本文在此服務創新驅動力模型基礎上，應用扎根理論對電商企業的服務創新動力做進一步分析。

4.2.1電商企業服務創新的動力機制類型

( 1)服務利益驅動型

企業發展壯大的基礎是在獲取維持自身運行的利益。電商企業服務創新的利益包括服務創新對社會帶來的經濟效益、消費者潛在需求的滿足以及社會對電商企業的利益回報。服務利益對電商企業開展服務創新具有創新前誘導和創新后激勵雙重功能。只有當服務創新能給顧客帶來超過預期的滿意度，才能給電商企業帶來可持續的利益，獲利后企業才會投入更多資源到服務創新中，這也是企業進行服務創新的一個先決條件。

(2)社會需要拉動型

Hippel (1988)強調了顧客在顧客主導創新過程中的能動作用［171］。 Keegan 和Turner (2002)認為密切注意市場動向，通過引導和教育加強用戶參與是促進服務創新開展的關鍵所在［172］。顧客對某種服務的潛在(提升)需求能夠形成電商企業服務變革和創新的強大動力。在特定的社會經濟和技術條件的基礎上才能形成這樣的需求拉動效應，并且其作用效果會因條件的不同而表現出明顯的差異。

( 3)技術進步推動型

Keegan和Turner (2002)認為，外部技術進步和組織間的良好溝通是推動創新的關鍵因素［172］。Kuusisto和Meyer (2002)指出信息技術、計算機技術、互聯網技術是企業進行服務創新的關鍵驅動力［173］。建立在網絡基礎上的電子商務服務，其企業運作的全部過程都要依靠計算機網絡技術：信息系統、業務模式、與外界交互模式和資源安排等。電商企業服務創新所涉的因素更多、更復雜，因此技術推動的作用機理和作用程度也就更加難以研究。而從一定的技術層面上來看，社會技術發展不斷上升到新的水平時，基于該技術的服務創新也往往隨著技術的出現應運而生，在更新改革中促進新技術的發展和應用。可以說，技術進步推動服務創新，而同時服務創新也在促進技術進步。

( 4)政府支持促進型

歐洲 SI4S 研究項目發現，政府在指引和推進服務創新方面起到非常重要的作用，政府通過自身的資源優勢推動某項服務創新的前進，或者政府制定新的規則，這兩者都可能是服務創新的動因［9］。電商企業在推行服務創新活動所表現出來的效益具有即時性，因而可以判斷服務創新為企業帶來的多方效益，所以在經濟建設中尤其被重視，動輒獲得上千萬投資的也都是發現了新的服務模式的互聯網企業。政府的介入可以運用政策及財政來保障企業服務創新的積極性，也就是保障了市場消費者對更完善的網上消費體驗的需求，從而促進電商企業服務創新快速發展。

當然任何電商企業都不僅僅依靠上述中的一種來創新／改革服務模式，而是柔和了四種類型相互依存、共同作用。此外，動力機制并不能只靠機制自身不斷修善，同時需要電商企業和政府的配合來推動機制的健全和優化。

4.2.2外部環境動力因素

外部環境因素是指影響整個行業的政策環境和技術水平等，外部行為者因素

是指在企業之外，但其行為會對企業決策有重要影響的人員、組織和企業等。

4.2.2.1外部環境因素

研究者們對于外部環境因素的劃分并沒有太大分歧，外部政策因素和行業整體技術水平因素是外部環境因素的主要內容。

(1)外部政策因素

由于企業自主創新具有很強的溢出效應，當創新者沒有將創新收益內部化，且政府不干涉企業創新時，則溢出效應對激勵創新者從事昂貴的創新并沒有幫助，實證研究文獻證實了政府補貼能夠促進企業增加自主創新投入。

(2)外部技術因素

外部技術因素主要包括產學研創新聯盟、知識產權保護和技術標準等方面，具體就電商企業來說，信息和通訊技術的更新和發展、網絡交易的風險控制能力、線下物流水平的跟進、顧客信息的安全和數據的挖掘技術等，其中任何一項技術的突破都會對電商企業的服務創新有根本性的推動作用。

4.2.2.2外部行為者因素

從外部行為者角度看，企業與外部環境的關系就體現在企業與不同行為主體之間的行為交互：行業競爭者、企業顧客、戰略合作伙伴或戰略聯盟、企業供應商、公共機構、政府部門等。其中，競爭者、顧客和戰略合作伙伴在服務創新上的新進展和新要求會對電商企業產生直接影響，供應商和公共機構在企業服務創新過程中提供支持和保障。在企業進行服務創新過程中會受到多方行為者不同程度的影響，而這種影響是相互的，反過來行為者也會在創新的過程中逐步改變，而其中不同行為者受其影響程度的大小則需要進一步實證研究才能得出結論。

4.2.3內部動力因素

影響企業服務創新的內部動力因素，包括企業內部創新環境因素和企業內部制度安排因素。

(1)企業內部創新環境因素

包括三個方面，其一，企業家的創新精神。企業家精神最為重要的特征之一是創新，企業家是創新的引導者、組織者、支持者、管理者、決策者、參與者。企業家通過對企業中各方資源的合理調配從而使創新順利推行。其二，企業創新戰略與管理。喬爾•羅斯認為戰略對于企業而言就像船舵之于船，并且戰略引導企業員工如何行動，對企業內部創新資源發揮最大作用和企業整體戰略與創新戰略相適應等方面都有著不可或缺的作用。其三、創新團隊建設。技術更新速度越來越快，企業內部以企業家獨立領導、組織的創新模式已經不能適應企業服務創新的需求，團隊合作共同協力創新的形式應需而生。創新團隊的氣氛和各種能力的協同應用可使服務創新在團隊中發揮出最佳效用。

(2) 企業內部制度安排因素

企業內部制度安排因素主要包括以下三點。其一、企業創新文化。創新文化是企業創新行為的基礎，其二、創新成功的激勵機制，當受到激勵時，員工的能力可以發揮到原來的 3-5 倍。健全企業創新激勵機制能夠以員工獲取的物質或心理上的滿足來規避員工追求短期利益的行為。其三、創新失敗的寬容環境。企業創新在探索和“試錯”中前進，而且市場實踐也表明，服務創新的失敗率遠遠比成功率高出許多。所以企業應當允許創新錯誤和失敗，以寬容的環境鼓勵組織成員的新思想和創新行為。

4.3基于扎根理論的電商企業服務創新動力因素探索

4.3.1研究方法的提出

目前對電商企業服務創新的動力機制研究尚不充分，利用扎根理論研究法等歸納式案例研究方法往往是研究這類理論時的有效工具(徐淑英， 2004) [174]，僅使用實證研究方法往往很難從根本了解電商企業服務創新的動力機制。實證研究是一種驗證的方法，存在兩個問題：首先，理論的假設基礎是已有理論，這就必然會忽略實際情況中的變化，誤解或落后于真實的狀況；其次，定量研究無法研究動態的、較為復雜的問題。

扎根理論的基本宗旨是從經驗資料和訪談紀錄的基礎上建立理論，扎根理論尤其適合對社會中各種行為主體的互動過程進行研究。與實證研究不同，研究者在進行扎根理論時事先并不是提出假設之后進行驗證，而是通過直接從調查資料中進行經驗概括，提煉出反映現象本質的概念。這是一種由瑣碎的現象上升到系統理論歸納式的研究方法。

本文對于電商企業服務創新的動力機制研究是基于扎根理論，從案例分析著手，從實例中歸納總結出電商企業發展中的重要動力因素，通過問卷對所得因素進行驗證。最后將驗證結果通過結構方程模型的界定和測量，以結構方程的形式展示研究結果，采用交叉驗證的方法，研究的路線圖如圖4-2 所示。

4.3.2電商企業服務創新動力因素案例分析

本節將以電商企業中具有代表性的服務創新案例作為主要資料來源對動力因素做扎根理論分析。

4.3.2.1資料搜集與整理

扎根理論研究的目的有以下兩個方面：(1)電商企業服務創新的動力因素有哪些；(2)各動力因素之間的邏輯關系如何。

根據研究目的以及電商企業服務創新的現狀，資料的選取原則如下：(1) 所選案例須在電商企業涵蓋范疇內；(2)所選的電商企業的案例來自不同行業不同類型，確保因素的選取較為全面；(3)所選企業應包括行業中處于不同發展階段的電商企業，處于成熟穩健期的企業與處于起步發展的企業在服務創新上所受到的動力影響可能會有不同。

對于服務創新動力因素的研究，本文將運用交互式的策略，案例的抽樣是在研究不斷深入、理解、修整、再確定的反復斟酌和考量下選取的。

本研究共選取了3 個電商企業的服務創新案例進行案例研究，分別是京東旗下020事業部的“京東到家”，初創公司Neuer-Sieg提供的創新服務AirCloset 以及美妝導購APP “抹茶美妝”，同時為了更全面了解電商企業，本文也收集了電商研究類網站中的綜述型評論和新聞資料。

本文通過對一手資料和二手資料采集兩種方法來提高案例研究的信度和效度。其中二手資料包括：(1)關于電商企業服務創新相關的文章、行業專刊等

(2)企業資料，直接從樣本企業獲取相關的內部期刊、報紙、文件，演示文稿、

企業人發表文章及撰寫的書籍等；(3)互聯網上關于電商企業的新聞報道和專欄評述。一手資料的來源主要包括：(1)對企業進行實地調研，包括實地考察和實地訪談兩方面；(2)在調研各企業時，盡量訪談到參與創新的管理人員和企業員工，盡量減少不同層次對創新的理解偏差。

以下是數據收集的資料來源表。

表 4-1 扎根理論資料獲取來源

Table 4-1 Data acquisition source of grounded theory

資料獲取對象調研實踐和內容

京東到家實地調研，與項目相關人員進行了深入訪談

AirCloset 網上新聞和官網資料收集，整理相關報道中的負責人發言原文

抹茶美妝與企業負責人深入訪談，收集網上新聞評述

文獻資料新聞報道資料收集，學術文獻中的相關案例分析

對以上資料進行整理、分類、驗證，以確保資料的可信性，并能夠準確反映企業的實際情況。最后將所搜集的可用的經驗資料正式命名為“電商企業服務創新案例分析資料紀錄”。

4.3.2.2開放性譯碼

開放性譯碼是將研究企業的資料逐步進行概念化和范疇化的過程，根據一定規則將原始經驗資料逐級縮編，并將這些概念重構的綜合過程。開放性譯碼的標準程序為定義現象(概念化) —挖掘范疇—為范疇命名—發掘范疇的性質及其維度。界定范疇的性質和性質的維度是為了確保從概念到范疇這一操作的科學性和貼切性，保證提煉的準確性和方向性。

本文對資料的開放性譯碼的具體步驟為：

( 1)貼標簽(定義現象)和初步概念化。

第一步，對案例資料的每一句話或每句話的不同部分進行標注并加以編號

(a*)，主要目的在于研究的可追溯性和后期發展與完善概念的需要。

第二步，貼標簽(定義現象)。“貼標簽”的實質是對現象的簡單定義，在表格中，第二欄所列出的單句“a*”就是對案例資料中相應的句子的總結和概括, 是將從原材料中提取的內容進行標簽處理，使其更簡化凝煉。

第三步，初步概念化。本文對資料采用的是逐行逐句編碼的方式，所以，會出現同一個定義在多處出現，或者多個定義描述相似，實際可能是同一定義的情況。這時就需要對“貼標簽” 一欄的內容進行分析，重新歸類，并且用“aa*” 這一初步概念指代之前出現過類似的標簽。這樣，即可將資料每句話的簡化單句 “a*”通過整合濃縮由初步概念化的“aa*”涵蓋了。

經過這一階段的編碼，“京東到家”案例獲得了153個標簽和122個初步概念；AirCloset案例最終獲得了 139個標簽和87個初步概念；“抹茶美妝”案例

最終獲得了 146個標簽和102個初步概念。京東到家貼標簽和初步概念化過程見

下表4-2。（AirCloset和抹茶美妝的貼標簽和初步概念化過程見附錄四和附錄五）

表 4-2 “京東到家”資料紀錄 Table 4-2 Data record of JD Daojia

京東“京東到家”資料紀錄開放式編碼

貼標簽（定義現象）初步概念化

從今年 4 月份京東集團宣布升級 020 業 al升級020業務 aal業務升級（al,

務（al）,正式成立020獨立全資子公 a2 整體戰略重要性 al3)

司京東到家，到京東到家總裁王志軍出現 aa2整體戰略（a2.

在京東 6l8 大促的啟動儀式，足以說明京 a39 合作伙伴 al5)

東到家對于京東整體戰略的重要性（a2）。 a40 上門業務

a4l 做平臺 aa24合作伙伴（a39）

目前京東到家已經上線商超、外賣和鮮 a42 不會觸及供應鏈 aa25業務類型（a40,

花，外賣領域接入的餓了么和到家美食會 a43 物流優勢 a89)

等合作伙伴（a39）,下來準備開放洗衣、 a44 短途配送 aa26平臺建設（a41.

洗車、美容、按摩等幾塊上門業務（a40）。 a45 以自有物流為主 a93)

采用的方式依舊是做平臺（a41），不會 a46 有計劃的物流 aa27 避免供應鏈

觸及供應鏈（a42）,發揮物流優勢（a43）。 a47 需求都是急發性的 ( a42)

而在涉及洗衣領域的短途配送（a44）, a48 成本很高 aa27物流優勢（a43.

京東將以自有的物流為主，同時開放“京 a49 社會物流 a44， a45， a46， a49)

東眾包”（a45）,劉強東認為，B2C業 a50 看進展 aa28 急發性需求

務需要的物流是有計劃的物流（a46）, ( a47)

但020的需求都是急發性（a47），如果 al2l 服務品類 aa29成本問題（a48.

都靠自營配送，成本的確很高（a48）。 al22 專業性太強 a74， all5)

至于自有物流和社會物流（a49）誰更多， a123服務人員 aa30業務進展（a50,

要看進展（a50）…… al24 對自己的顛覆 a59)

a125共創

洗衣品類增長非常快，可能成為十萬單量 a126發展核心想法 aal03 服務品類

級的服務品類（a121）,像按摩、美甲都很難瞬間達到，那些專業性太強（a122）, a127規模解決方案 ( al2l )

aal04 專業性強

沒有短時間內培養夠質量的服務人員 ( al22)

（a123）。最后，京東不得不說，對京東最大的敵人就是自己，對自己的顛覆

（a124）；京東不碰供應鏈；最后平等透明共創（a125）,這是整個組織的發展核心想法（a126）,最關鍵一個詞是共創，期待這個市場在沒有成規模解決方案

（a127）,能和合作伙伴一起把這條路趟出來…… （共 l53 個標簽）（共 l22 個初步概念）

（2）初步概念的概念化和范疇化根據內容相近相關原則對初步概念進行進一步歸類，并對各類進行提煉，升華成新的概念，用“A*”表示，對提煉升華而成的概念繼續聚合歸類，將其濃縮為范疇，用“AA*”表示。在這里需要明確的是，在現象與概念之間加入初步概念化的步驟，目的是使原始資料的現象自然地過渡到概念中，以免在提煉聚合中由于跨度較大而疏漏或歪曲了某些關鍵信息。經過這一步的歸類編碼，三個案例共挖掘出 176 個概念，再將三個案例與搜集到的電商企業服務創新文獻中的概念集中，將全部概念中重復或相似的概念整合，得到128個概念，最終提煉聚合出46個范疇（AA1—AA46），這樣就完成了對原始資料內容提煉和篩選的概念化和范疇化。三個案例的概念化過程如下：

表 4-3 案例的概念化過程

Table 4-3 Cases' conceptualization process

資料來源初步概念概念化

“京東到家” aa1業務升級（a1， a13） A1業務升級（aa1）

案例 aa2整體戰略（a2, a15） A2整體戰略（aa2, aa21）

aa24合作伙伴（a39） A23 合作伙伴( aa24)

aa25 業務類型(a40, a89) A24業務類型（aa25）

aa26 平臺建設(a41, a93) A25 平臺建設(aa26, aa42,

aa27 避免供應鏈（ a42） aa51)

aa28 物流優勢(a43, a44, a45, a46, a49) A26發揮物流優勢（aa27,

aa29 急發性需求（ a47） aa28)

aa30 成本問題(a48, a74, a115) A27 急發性需求（ aa29）

A28 成本問題(aa30, aa75,

aa103服務品類（a121） aa83)

aa104專業性強（a122） A29 業務發展( aa31， aa63)

aa105服務人員（a123）

aa106顛覆自身（a124） A58服務品類（aa103）

A59服務專業化（aa104 ,

（共122個初步概念） aa118)

A60服務人員(aa105)

A61 顛覆自身(aa106, aa113, aa119)

(共73個概念)

AirCloset 案 aa1業務概念（a1） A1業務概況（aa1, aa2）

例 aa2 業務流程(a2, a4, a5) A2企業物流（aa3, aa21）

aa3包裝與物流（a3） A3收入來源（aa4, aa59）

aa4收取費用（a6） A4 風險管控（ aa5）

aa5購買保險（a7） A5 成本控制(aa6,aa42,aa5l)

aa6控制成本（a8） A6 產品銷售(aa27, aa28)

aa7產品折扣（a9, a26）

Al7接觸顧客（aa2l）

aa2l 接觸顧客( a46) Al8 目標群體( aa22)

aa22 目標群體(a47, a79, a105) Al9 顧客共性( aa23， aa24)

aa23 顧客特征(a48, a50, a51)

aa24 共同特點( a49) A28 大數據(aa60, aa72, aa8l)

A29 分析顧客(aa6l, aa62,

aa59客觀收入（a97） aa68)

aa60 大數據(a98, a145) A30企業學習（aa63）

aa6l 了解客戶( a99) A3l 用戶反饋(aa64, aa74,

aa62用戶活動（a100） aa85)

aa63 企業學習( al0l) A32信息收集（aa65）

aa64用戶反饋（a102） A33 產品特征(aa66, aa79)

aa65信息收集（a127） A34 數據售賣（ aa67）

aa66產品特征（a104） A35 專業團隊(aa69, aa84)

aa67數據售賣（a105） A36獨有資源（aa70）

A37 集體精神(aa7l, aa75)

（共 87 個初步概念）（共 47 個概念）

“抹茶美妝” aal應用轉型(al, a24) Al企業轉型（aal）

案例 aa2戰略定位（a2, a63） A2戰略定位（aa3, aa2l）

aa3社區電商（a3, a35） A3社區電商（aa4, aa59）

aa4 傳統電商（ a4） A4傳統電商（aa5, aa25）

aa5產品銷售（a5） A5 產品銷售(aa6,aa42,aa5l)

aa6 做內容(a6, a38) A6 內容營銷(aa6, aa8, aa28)

aa7電商思路（a7, a26）

aa8內容營銷（a8, al7） Al7用戶留存（aa2l）

Al8多方式營銷（aa22）

aa2l 用戶留存(a37, a44) Al9 用戶培養(aa23, aa24)

aa22內容以外（a39） A20 消費習慣(aa60, aa72,

aa23培養用戶（a40） aa8l)

aa24消費習慣（a4l） A2l 完善體驗(aa6l, aa62,

aa25 傳統電商(a25, a78) aa68)

aa26 完善體驗(a43, a95) A22產品更新（aa63）

aa27產品迭代（a45） A23 強化 UGC( aa64， aa74，

aa28 強化 UGC (a46, all5) aa85)

aa29平臺化（a47） A24平臺化（aa65）

aa87垂直領域（a114） A25 垂直領域（aa66, aa79）

A26升級內容（aa67）

aa88 升級內容(a115, a116) A27占領用戶心智（aa69,

aa89提升視頻質量（a117） aa84)

aa90占領用戶心智（a118, a157）

……（共102個初步概念）（共56個概念）

將案例所得176個概念與文獻分析所得的集體精神、分享認知、共擔風險、

協作進取、學習能力、變革創新、轉化整合、團隊穩定、團隊技能、即時創作這 10個概念進行整合，剔除重復或相似的概念，最終得到118個概念，再將概念范疇化，得到46個范疇，列表如下：

表 4-4 扎根分析所得 46 個范疇

Table 4-4 46 categories analyzed by grounded theory

范疇編碼表

編號范疇編碼范疇編碼范疇

F1 消費者需求 F16 激勵機制 F31 行業缺口

F2 轉化整合 F17 團隊穩定 F32 投資者

F3 供應鏈反應能力 F18 團隊技能 F33 IT技術

F4 平臺化趨勢 F19 即時創作 F34 互聯網思維

F5 創新文化 F20 風險態度 F35 行業政策

F6 團隊變革 F21 實體經濟 F36 風險掌控能力

F7 社會責任感 F22 集體精神 F37 供應商協作

F8 獲客成本 F23 分享認知 F38 顧客參與

F9 競爭者商業模式 F24 共擔風險 F39 國外市場

F10 失敗的寬容環境 F25 協作進取 F40 研究合作

F11 溝通成本 F26 業務成熟度 F41 品類協同效應

F12 提升用戶價值 F27 內部員工參與 F42 企業轉型

F13 業務結構 F28 創新意識 F43 大數據

F14 資源的不可替代性 F29 創新專門部門 F44 競爭者的創新戰略

F15 組織學習能力 F30 團隊穩定 F45 戰略聯盟

F46 供應鏈下游企業支持

4.3.2.3主軸譯碼

主軸譯碼通過運用典型模型的邏輯關系實現，這種典型邏輯關系是：“因果

條件——現象——脈絡——中介條件——行動/互動策略——結果”。主軸譯碼通過運用典型模型的邏輯關系對開放式編碼階段歸納出的范疇進一步的抽象、歸類，識別范疇的內在關系，從而分辨出主范疇及其副范疇。這一階段共提煉出 4 個主范疇，作為電商企業服務創新最主要的動力因素，分別為“企業內部創新環境”、“企業創新團隊構建”、“外部環境政策”、“外部行為者推動”，其他

范疇主要對這4個主范疇進行說明和解釋，被統稱為副范疇。4個主范疇的典型模型構成如表所示。

表4-5主范疇“企業內部創新環境(MFl)”的典型模型

Table 4-5 Typical model of the main category's “internal innovation environment(MFl)”

因果條件品類協同效應F4l、業務結構

Fl3 現象風險態度F20、業務成熟度F26

脈絡實體經濟F2l、供應鏈反應能

力F3、創新文化F5 中介條件溝通成本Fll、資源的不可替代性Fl4、失敗的寬容環境Fl0

行動策略員工參與F27、風險掌控能力

F36 結果創新激勵機制Fl6、企業轉型

F42、創新意識F28

表4-6主范疇“企業創新團隊構建(MF2) ”的典型模型

Table 4-6 Typical model of the main category's “enterprises' innovation team construction

(MF2)”

因果條件團隊穩定Fl7、集體精神F22 現象協作進取F25、風險態度 F20

脈絡團隊技能Fl5、服務創新專門

部門F29、中介條件共擔風險F24、學習能力Fl5

行動策略即時創作Fl9、分享認知F23、

轉化整合F2、員工參與F27 結果團隊革新F6、創新意識 F28

表4-7主范疇“企業外部市場環境(MF3) ”的典型模型

Table 4-7 Typical model of the main category's “external marketing environment(MF3)”

因果條件消費者需求Fl、大數據F43、

社會責任感F7 現象行業缺口 F3l

脈絡投資者F32 中介條件新IT技術F33、行業政策F35

行動策略國外市場借鑒F39 結果平臺化趨勢F4、互聯網思維

F34

表4-8主范疇“外部行為者支持(MF4)”的典型模型

Table 4-8 Typical model of the main category's “external actors' support(MF4)”

因果條件消費者需求Fl、競爭者的商業

模式F9、獲客成本F8 現象供應商支持F37、行業缺口 F3l

脈絡戰略聯盟F45、供應鏈下游企

業支持F46 中介條件競爭者創新戰略F44

行動策略研究合作F40、顧客參與F38 結果提升用戶價值Fl2、平臺化趨

勢F4

4.3.2.4選擇性譯碼

選擇性譯碼就是從主范疇中提煉出核心范疇，并用故事線的方式將其有效整合在一起，最終發展出新的實質理論框架。具體分為以下兩個步驟：

（1）主范疇的解釋和分析

通過開放式譯碼和主軸譯碼處理后，本文共提煉聚合出 4個主范疇，分別為 “企業內部創新環境”、“企業創新團隊構建”、“外部市場環境”、“外部行為者支持”。在此對這4個主范疇的內涵進行明確概括，為后續的研究做好準備。

1）企業內部創新環境。離開企業內部創新環境，企業服務創新便無從談起，電商企業尤其如此。企業內部環境不僅是創新實施過程中的重要因素，同樣也是企業創新的重要動力來源。具體描述為：電商企業當前的業務結構和業務成熟度會在業務轉型和業務擴展上對企業服務創新產生一定動力，推進企業服務創新；電商企業當前的發展趨勢是通過線上線下的聯合形成一種平臺化優勢，所以，如果其提供的服務或產品存在協同效應，就會對企業服務創新有直接的推動作用；以創新為主要發展手段的企業，其內部組織結構本身就是促進服務創新的有效手段；同時，企業創新文化、創新激勵機制、創新管理制度等都會對企業服務創新產生直接動力。然而，考慮到動力機制的有效性和操作的便利，企業在構建創新動力機制時著重將某一方面機制或手段作為內部創新環境的著力點即可。

2）企業創新團隊構建。多數電商企業在成立之初是由一個緊密合作的創新團隊帶領發展，同時會有一個為大眾所熟知的領軍人物，而在企業創新團隊構建中，企業家精神的作用尤為突出。企業家精神包括創新精神、冒險精神、合作精神和承擔風險的精神。而創新精神更是使領導者勇于開辟新道路的創新精神。具體描述為：在市場行情和趨勢相同的條件下，有的企業利用創新開辟出一條康莊大道，有的企業卻因創新上的方向錯誤而一蹶不振，究其根本原因在于企業家精神的發揮。電商企業對企業家精神的依賴度，以及企業家精神對于企業創新的推動作用，都要遠遠大于傳統企業，因此在企業創新團隊構建中，電商企業則更要著重考慮團隊領導者的創新精神。

3）企業外部市場環境。外部環境對于企業服務創新動力的影響更側重于方向引導，創業團隊或是企業內創新團隊觀察外部市場中的行業缺口和消費者需求，以此來確定企業發展方向；市場中數據收集分析工具的更新和新IT技術的產生也為企業提供了精確尋找企業發展方向的機會；眾多國外市場上的成熟模式也成為了新電商企業的借鑒對象，借助行業政策和投資者的支持將國外模式按照國內市場加以改進發展。無論是電商創業還是電商企業服務創新，都要仔細甄別市場環境中的各種利弊，并且勇于嘗試。即使是處于平穩期的企業也要保持對市場的敏感，因為消費者需求、新技術、國外創新和行業政策等因素的細微變化都會對電商企業產生重大影響，或許會顯現新的行業缺口，或許會產生一個新的行業。

4）外部行為者的支持。由于外部行為者所包含的范圍較廣，本研究僅對企業創新有直接影響的行為者做說明。戰略聯盟、供應鏈上下游、顧客參與、研究合作的研究機構／高校、競爭者的商業模式和其創新策略，以此6個因素作為外部行為者的主要表現。其中，戰略聯盟、供應鏈、顧客參與和研究合作作為企業創新的推動力使企業自身積極主動尋求創新，而競爭者的商業模式和創新戰略則作為企業創新的拉動力使企業為保全自身在市場中的地位和競爭力而作出被動創新。電商企業由于其在企業運作上的虛擬特性，使得其在外部行為者因素中，關注更多的是顧客參與和競爭者，由此可以推測顧客參與和競爭者對電商企業服務創新動力的影響更大。

（2）核心范疇的分析和選擇

通過對開放式編碼的 46 個范疇的性質進一步的分析，尤其是企業內部創新環境（MF1）、企業創新團隊構建（MF2）、外部市場環境（MF3）、外部行為者支持（MF4）這4個主要范疇和與其對應的副范疇的深入研究和分析，以本章的研究目的為指導，對資料記錄進行比對、分析、再確定，發現“企業創新團隊構建”和“外部市場環境”易與其他范疇產生關聯，并且對主要范疇起到統領和高度抽象的作用，因此“企業創新團隊構建”和“外部市場環境”是本文對電商企業服務創新動機因素研究的核心范疇。

電商企業的創新表現充分展現了這一概念的內涵，即我國電商企業在實現自身發展時，目前主要的創新動力來源有兩種：企業創新團隊構建和外部市場環境。圍繞該核心范疇的故事線可以概括為：企業內部創新團隊，特別是企業家精神對電商企業的服務創新起著重要的推動作用，外部市場環境則對電商企業的服務創新起著方向指引的作用。電商企業一方面由外部市場中的行業狀況、消費者需求以及新技術新思潮等環境因素來明確企業創新方向；另一方面由企業內部創新團隊帶領，找準方向，占領行業缺口，電商企業想要占據市場使其不斷增長，提升企業的競爭力，單單依靠服務質量來保證穩定的顧客源是遠遠不夠的，同時需要不斷降低獲取顧客成本，提升用戶價值。對于我國電商企業而言，不斷地完善創新才是最緊要的生存之道，而內部創新團隊和市場環境是其突破現狀，占領市場的兩個強大動力源。

4.3.3案例研究結論

根據對已有研究成果的梳理分析，結合扎根理論研究方法結果，可以看出：我國電商企業不論是在創業之初，還是在企業轉型提升自身競爭力的時候，都會受到內部創新團隊和外部市場環境在不同層面以及不同程度上的驅動，同時，這兩種驅動力也是我國電商企業在互聯網浪潮下蓬勃發展，逐漸走向成熟的重要推動力。具體說明如下：

(l)構建內部創新團隊是電商企業開展服務創新的內部保障。電商企業的運行需要依附傳統行業，但其本身運作卻與傳統行業大不相同，電商企業需要組建創新團隊來完成服務創新活動。我國電商企業的內部創新團隊具體體現如下： ①企業快速反應組織結構下的項目創新團隊。以成熟型電商企業如京東、攜程、騰訊等為例，企業內部以創新項目為單位，組建創新團隊負責該項目，以創新想法的快速實施為特點，團隊合作將項目運行上線，并維護該項目之后的日常運行和發展。若經實際驗證，項目沒有受到預期的關注，且前景不被看好，沒有帶來預期效益，則項目會被中止，創新團隊隨即解散；若項目前景大好，超過了預期收益，且消費者對該創新表示出明顯的滿意，那么該項目便會發展成為企業中獨立的一個業務模塊，該項目的創新團隊也就是該業務之后的管理者和負責人；② 企業服務創新專門部門。當前多數電商企業還沒有建立固定的服務創新專門部門，但隨著電商企業服務創新需求的不斷增加，服務創新事務的頻繁，對創新專門部門的需求也會越來越高。專門部門的創立，使得企業可以通過專職人員整合企業內部資源和創新意見，發現甄別服務創新活動，根據服務創新項目組建團隊，跟蹤創新項目的實施進展，評價考核創新項目績效，保證服務創新工作有條不紊地開展，也為企業的服務創新構建了組織基礎。

( 2)外部市場環境為企業服務創新指引方向。企業進行服務創新時首先都要分析外部市場，從而了解企業創新方向，找到一個創新著力點。根據扎根分析中的案例研究可得，當前我國電商企業服務創新主要外部動力來源為消費者需求、電商行業平臺化趨勢以及國外市場電商模式的成功應用。不同來源的創新動力會對企業所采取的創新策略有很大影響，應對來自消費者的創新需求時，電商企業關注的是提升用戶滿意度；電商平臺化趨勢促使企業保持競爭力和市場地位；國外市場的成功案例可以成為企業服務創新的直接借鑒對象，指導作用最為明顯。新技術、新思維、大數據和行業政策等對企業服務創新起著輔助性的支撐作用。

4.4電商企業服務創新動力因素的測量

本章在扎根理論研究得出的結論上做進一步的實證分析，通過調查問卷來對得出的 46 個動力因素做進一步檢驗，以所得結果為初始數據構建服務創新動力因素的結構方程圖。

4.4.1動力因素測量的研究設計

在上一節的研究方法選擇中，本文選取了電商企業中典型的案例為研究對象。為了避免以偏概全，本文選取了處于不同發展時期、不同業務類型的三個案例作為案例研究對象，得出了電商企業服務創新的動力因素模型。為了進一步分析影響電商企業服務創新的動力因素，需要對得出的扎根理論研究結果進行驗證，因此，在案例分析的前提下，通過定量研究分析這些因素是否對電商企業的服務創新有影響，怎么影響的，驗證并修正前一節所得的結論。

定量研究部分的研究設計分為以下幾個部分：

1、研究假設。案例研究抽取現象，提煉構建出理論模型，在此基礎上提出假設為后續驗證作準備。

2、問卷設計。根據前面提出的動力因素，結合已有研究，設計好問卷，通過預測試和專家再討論的方式確定最終的問卷。

3、數據收集和評估。問卷數據的來源主要分為線上和線下兩種方式，對收到問卷進行篩選，確定問卷對象的可靠性，并對有效問卷進行信度和效度檢驗。

4、假設檢驗。整理問卷數據，進行描述性統計、相關分析以及結構模型分析，通過數據對假設進行驗證。

4.4.2動力因素的研究假設

根據上節的案例研究，得出影響電商企業服務創新的 46個主要概念， 4個主范疇。4個主范疇分別是：“ 企業內部創新環境”、“企業內部創新團隊構建”、 “外部市場環境”、“外部行為者”。明顯看出企業內外部因素平均分布在4個主范疇中，經過對概念的抽象化和進一步分析，最終將“企業內部創新團隊構建” 和“外部市場環境”作為統領其他范疇的核心范疇。因此，在做定量研究時，著重將這兩個因素做進一步細分。結合前人的研究結論，將“企業內部創新團隊構建”分離出“企業家精神”、“組織動態能力”和“創新團隊建設”三個部分，將“外部市場環境”分離出“市場潛力”、 “市場資源支持”、 “政策及國外市場”、“相關技術”和“社會責任感”五個部分。為了便于區分內部環境因素，也將“企業內部創新環境”分離出“企業自身發展”、“企業創新整理與管理”、

內部制度”三個部分。具體電商企業服務創新動力因素分類如下表4-9 所示。

表 4-9 電商企業服務創新動力因素分類

Table 4-9 Dynamic classification of e-commerce enterprises service innovation

動力因素范疇概念

企業內部創新動力 A企業自身發展 A1業務結構

A2業務成熟度

A3利用實體經濟

A4品類協同效應

A5企業轉型

B企業家精神 Bl集體精神

B2分享認知

B3共擔風險

B4協作進取

B5創新意識

C企業創新戰略與管理 Cl資源的不可替代性

C2內部員工積極參與

C3風險態度

C4風險掌控能力

C5供應鏈反應能力

D組織動態能力 Dl學習能力

D2變革創新

D3轉化整合

E創新團隊建設 El團隊穩定

E2團隊技能

E3即時創作

E4團隊變革

E5服務創新專門部門

F內部制度 Fl溝通成本

F2創新文化

F3創新激勵機制

F4創新失敗的寬容環境

外部市場環境 G市場潛力 Gl消費者需求

G2行業缺口

G3平臺化趨勢

H政策及國外市場 Hl政策支持

H2國外市場

I相關技術 Il新IT技術

I2新硬件及“互聯網+”思維

J市場資源支持 Jl投資者

J2數據信息的掌握大數據

K社會責任感 Kl社會責任感

外部行為者 L戰略聯盟 L2戰略聯盟

M供應鏈上下游 Ml供應商支持

M2供應鏈上下游

N消費者 Nl獲客成本

N2提升用戶價值

N3顧客參與

Ol創新戰略

02商業模式

Pl高校/研究所等校企合作

從以上表格中可以看出，針對企業服務創新動力因素，本文將其分為內外兩種主要動力來源進行說明，依據 Sundbo 和 Gallouj( l998) [9]提出的服務創新驅動力模型，將外部動力因素分為外部市場環境因素和外部行為者因素，其分類下的主要范疇如表所示。這些主要范疇也是本文在定量分析時要論證的主要因變量，通過論證這些變量同企業創新績效之間的關系來說明企業動力因素的作用機理并形成簡單明了的動力因素結構方程。由此，本文提出以下假設：

H1企業自身發展對電商企業服務創新的內部動力有正向影響;

H2：企業家精神對電商企業服務創新的內部動力有正向影響;

H3：企業創新戰略與管理對電商企業服務創新的內部動力有正向影響;

H4：組織動態能力對電商企業服務創新的內部動力有正向影響;

H5 ：創新團隊建設對電商企業服務創新的內部動力有正向影響;

H6：企業內部制度對電商企業服務創新的內部動力有正向影響;

H7：市場潛力對電商企業服務創新的外部動力有正向影響;

H8：行業政策及國外市場對電商企業服務創新的外部動力有正向影響;

H9：相關技術的發展對電商企業服務創新的外部動力有正向影響;

H10：市場資源支持對電商企業服務創新的外部動力有正向影響;

H11：社會責任感對電商企業服務創新的外部動力有正向影響;

H12：戰略聯盟對電商企業服務創新的外部動力有正向影響;

H13：供應鏈上下游企業的合作對電商企業服務創新的外部動力有正向影響;

H14：消費者的參與對電商企業服務創新的外部動力有正向影響;

H15：競爭者的行動對電商企業服務創新的外部動力有正向影響;

H16：研究機構合作對電商企業服務創新的外部動力有正向影響。

4.4.3動力因素的問卷設計

本文從扎根理分析獲得動力因素的驗證需要大量相關數據的支持，但數據的獲取存在相當的難度，因此，采用了問卷調查的方式。調研問卷均采用選擇題形式，題目答案均采用的五分制量表模式設置，參與調研者依據自身的主觀判斷進行選擇。在問卷中，本文將四個范疇下的概念作為題項的變量進行了測量，以提高變量的信度和效度。本研究的問卷設計經歷了以下階段：(l)查閱大量有關電商企業服務創新以及企業創新動力分析的相關研究文獻，針對電商行業的行業特性，結合前文的扎根提煉的動力因素，設計問卷題目；（2）征詢學術團隊的意見，根據導師、團隊成員的意見對初稿進行調整、改進，完成第二稿；（3）對電商企業的員工及管理者進行溝通，就問卷的合理性尋求業內人士的意見，并調整問卷；（4）將問卷在電商企業中進行測試發放，根據反饋結果對其進行改進并形成終版問卷，詳見附錄六。

4.4.4數據收集與評估

4.4.4.1樣本對象選擇

本文旨在研究電商企業服務創新的管理機制，在本章開頭詳細說明了動力機制的相關理論和基本模型之后，利用扎根理論將行業內的企業作為案例進行研究，發現并確定了影響電商企業服務創新動力的內外兩方面影響因素。結合案例研究得出的動力因素，設計針對電商企業的問卷。在選擇樣本時基于以下兩個原則：

第一，考慮到研究對象的行業特定性，問卷填寫人員首先要限定在電商企業內。企業依靠網絡平臺構建業務，而非傳統企業在網上另設線上渠道。

第二，由于本研究關注的電商企業服務創新內外兩個層面的動力因素，所以需要企業內不同職位人員參與調查。

4.4.4.2問卷的發放與回收

本次調查時間為 2015 年10 月至2015 年11 月。調查對象主要包括：攜程、去哪兒、阿里巴巴B2B、淘寶、京東、騰訊電商、一號店、支付寶、螞蟻金服、百度等不同行業的電商企業。調查對象涵蓋了電商企業一般員工、管理者及企業家。

問卷發放主要通過兩種途徑：企業實地問卷發放和網絡問卷發放。實地問卷發放主要以攜程、阿里巴巴、京東三家企業為主，網絡問卷發放以電商企業為主，利用網絡問卷發放平臺，利用微信傳播，可以即時填寫即時回收。

攜程、阿里巴巴、京東共發放問卷170 份，回收 125份，現場有效問卷105 份；通過網絡發放問卷830 份左右，回收245份，剔除無效問卷27份，網絡有效問卷 218 份，總計有效問卷共 323 份。

4.4.4.3問卷的信度與效度檢驗

（ 1 ）信度檢驗

李克特量表問卷常用Cronbach's a系數來分析項目的內部一致性。Nunnally 和Bernstein （1994）認為，測量工具的Cronbach's a系數最好大于0.7，此時信度很高，若小于0.35則屬于低信度［175］。下表顯示了各變量的a值系數。

表 4-10 信度檢驗結果表 Table 4-10 Reliability test table

因素類別 a值對比值

A企業自身發展 0.904 0.750

B 企業家精神 0.922 0.750

C 企業創新戰略與管理 0.913 0.750

D 組織動態能力 0.916 0.750

E 創新團隊建設 0.883 0.750

F 內部制度 0.912 0.750

G 市場潛力 0.839 0.750

H 政策及國外市場 0.802 0.750

I相關技術 0.837 0.750

J 市場資源支持 0.753 0.750

K 社會責任感 0.843 0.750

L 戰略聯盟 0.843 0.750

M 供應鏈上下游 0.869 0.750

N 消費者 0.844 0.750

O 競爭者 0.820 0.750

P 研究機構合作 0.843 0.750

從上表的分析結果顯示，量表各維度的信度較好，除市場資源支持的信度值為 0.75，其他值均在0.8以上，高于參考值，說明問卷穩定性較好，具有較高的內部一致性，量表的問卷數據可以用來做進一步的研究。

( 2)效度檢驗

KMO ( Kaiser-Meyer-Olkin )樣本測度檢驗是用來識別樣本是否適合做因子分析，是否具有良好的效度。KMO值接近1,表明效度良好，適合做因子分析。 Bartlett's 球形檢驗是用來檢驗整個評價指標相關矩陣是否為單位矩陣，如果是單位矩陣，則不適合作因子分析，相反則效度好。此次檢驗的結果見下表。

表 4-11 KMO 檢驗表 Table 4-11 KMO checklist

參數數值

KMO樣本測試 0.975

Bartlett 球體檢驗近似卡方 14199.806

自由度 990

顯著性概率 0

本次樣本的KMO值為0.975,說明適合進行因子分析,具有較好效度°Bartlett 球體檢驗的近似卡方值均呈顯著性，且顯著性概率為 0.000，小于顯著性水平 0.05,因此拒絕Bartlett球體檢驗的假設，適合進行因子分析，問卷的效度較好。

4.4.5假設檢驗

4.4.5.1描述性統計

（1）受訪者基本信息統

表 4-12 受訪者所在電商企業類型

Table 4-12 Category of interviewees' e-commerce enterprise

所在企業類型頻次比例累計百分比

B2B 103 31.9% 31.9%

B2C 108 33.4% 65.3%

B2G 17 5.2% 70.5%

C2C 59 18.3% 8&8%

O2O 9 2.8% 91.6%

C2B 27 &4% 100%

其他 0 0 100%

如上表所示，受訪者大多在 B2B 和 B2C 類型的電商企業中，總人數占半數以上65.3%。從中看出，從事其他類型的受訪者總數為34.7%。數據在企業類型的分布上并不平均，一方面可能由于數據收集的地區限制，另一方面也說明市場上電商企業類型的總體狀況。

表 4-13 服務創新對于電商企業的重要性

Table 4-13 Service innovation's importance to e-commerce enterprises

服務創新對于受訪者所在企業的重要性頻數比例累計百分比

非常重要 279 86.4% 86.4%

重要性一般 36 11.1% 97.5%

不是很重要 8 2.5% 100%

從上表中明顯看出，服務創新對于大多數電商企業而言都是十分重要的，比

例占到了86.4%，由此也說明了本文所研究的服務創新對于電商企業的重要性。表 4-14 電商企業服務創新頻率

Table 4-14 Frequency of service innovation in e-commerce enterprises

電商企業創新頻率頻數比例累計百分比

隨著市場動向 218 67.5% 67.5%

為了滿足市場 97 30.0% 97.5%

生死攸關時 8 2.5% 100%

同上一個服務創新重要性統計表格相似，電商企業的服務創新頻率大多數都很頻繁，只要市場上一出現新的動向就會推動企業進行服務創新。同時說明電商企業不僅十分重視服務創新，在創新實踐上也十分積極。

表 4-l5 受訪者工作時長

Table 4-l5 The interviewees' working hours

受訪者工作時長頻數比例累計百分比

2 年以下 ll4 35.3% 35.3%

2—5 年 l26 39.0% 74.3%

5—l0 年 6l l8.9% 93.2%

l0年以上 22 6.8% l00%

從受訪者在其所在企業的工作時長大部分集中在5年以下，比例達到74.3%。

然而工作時長在2年以上的人數也超過半數，比例為64.7%，由此可以推測，受訪者中半數以上都對其所在企業的服務創新工作有一定了解和參與。同時，該工作時長也與下表的職位分布相近。

表 4-l6 受訪者職位分布

Table 4-l6 Interviewees' position distribution

所在職位頻數比例累計百分比

企業員工 l6l 49.8% 49.8%

主管 86 26.6% 76.4%

部門經理 47 l4.6% 9l.0%

總監 l3 4.0% 95.0%

副總經理 2 0.6% 95.6%

總經理 7 2.2% 97.8%

總裁 2 0.6% 98.4%

董事長 5 l.6% l00%

2）企業創新項目評價的統計分析

表 4-l7 服務創新目的

Table 4-l7 The purpose of service innovation

服務創新目的頻數被選比例

開發全新服務/產品 209 64.4%

改進現有服務/產品 228 70.6%

降低服務產品的成本 205 63.4%

改善現有服務提供的效率 l52 47.0%

增強企業對顧客需求的反應和靈活性 l54 47.7%

從上表可以看出，根據受訪者的選擇，當前電商企業服務創新的主要目的集中在改進和開發服務/產品，以及降低成本，相比之下改善現有服務的提供效率和增強對顧客需求的反應則不是電商企業進行服務創新的首要目的。

表 4-18 服務創新的動力來源 Table 4-18 Power source of service innovation

服務創新的動力來源頻數被選比例

顧客反饋的需求和意見 246 76.2%

企業員工給予的創新建議 192 59.4%

外界同類企業的服務創新行動 184 57.0%

企業創新戰略 170 52.6%

企業管理層給予的創新指示 124 3&4%

企業創新文化 100 31.0%

市場政策的支持 94 29.1%

相關技術發展的推動 70 21.7%

關于服務創新動力來源，有半數以上的受訪者都選擇了前四項，即“顧客反

饋的需求和意見”、“企業員工給予的創新建議”、“外界同類企業的服務創新行動”和“企業創新戰略”，也可以說明在企業服務創新動力因素中，這四項表述所代表的因素會對企業服務創新動力有很大影響。

4.4.5.2問卷的因子分析

因子分析是一種找出大量數據中存在共性因素的分析，它根據各樣本數據間的內在聯系，將具有較強相似性的樣本變量用同一個因子來表示。本文在進行因子分析時采用了主成分分析法和正交旋轉法。

分析結果共提取出了3個主因子，各個因子的分布和載荷如下表所示：表 4-19 因子載荷表 Table 4-19 Factor load

因子編號因子載荷

1 2 3

企業和企業家 A1 .721

A2 .725

A3 .698

A4 .629

A5 .669

B1 .570

B2 .610

B3 .633

B4 .610

B5 .649

創新內部動力 C1 .482

C2 .643

C3 .613

C4 .688

C5 .639

Dl .7l9

D2 .704

D3 .78l

El .766

E2 .682

E3 .576

E4 .522

Fl .590

F2 .567

F3 .534

F4 .48l

創新外部動力 Gl .5l2

G2 .566

G3 .662

Hl .729

H2 .6l0

Il .657

I2 .654

Jl .666

J2 .626

Kl .72l

L2 .728

Ml .785

M2 .789

Nl .7l8

N2 .58l

N3 .728

Ol .684

02 .733

Pl .784

從上表的結果來看，基本符合服務創新內部和外部驅動力，只是在內部驅動力時分成了企業和企業家因子集，以及其他的內部驅動力集，結構上與假設是吻合的。接下來畫出碎石圖進行分析，提取的3 個主要因子碎石圖如下圖所示：

Figure 4-3 Scree plot of factor analysis

上圖中橫軸在3以后就趨于平緩了，說明通過因子分析提取的3個因素與問卷設計的 3 個模塊基本相符，問卷結構合理。

4.4.5.3結構模型分析

（ 1 ）結構方程的路徑系數模型的路徑系數的具體數據表示兩個變量之間的相關性，數值越大表示相關性越強，對上述模型進行小結，得到各變量之間的路徑系統檢驗表，為了便于說明和表示，現將各變量符號和其所表示的含義展示如下：

表 4-20 變量符合含義說明 Table 4-20 Variable match meaning

變量含義變量含義

EI 企業內部創新動力訂相關技術

OM 外部市場環境 J1 市場資源支持

OD 外部行為者 k1 社會責任感

IF 創新績效 11 戰略聯盟

a1 企業自身發展 m1 供應鏈上下游

b1 企業家精神 n1 消費者

c1 企業創新戰略與管理 o1 競爭者

d1 組織動態能力 p1 研究機構合作

e1 創新團隊建設 z1 競爭力的提高

f1 內部制度 z2 企業收益

g1 市場潛力 z3 工作效率的提高

hl 政策及國外市場 z4 顧客滿意度的提高

z5 促進戰略目標的實現

其中El、OM、OD分別表示企業內部創新動力、外部市場環境和外部行為者, 在結構方程中則代表了各因素影響創新績效的中間變量；al—pl代表了各變量, zl—z5代表了創新績效的不同表現。

結構方程模型假定在一組潛在變量中存在因果關系,這些潛在變量可以分別用一組可觀測的變量表示，為了檢驗之前提出的假設模型，通用AMOS軟件作進一步的分析,對原始數據進行操作,首先根據前文假設模型繪制路徑圖,然后將整理后的問卷答案導入軟件中，進行分析處理，得到下表和下圖：

表 4-2l 各變量之間的路徑系統檢驗表

Table 4-2l Route system test of variables

Estimate S?E? C?R? P

IF <--- EI .7l3 .038 2.946 ***

IF <--- OM .80l .l34 l.502 ***

IF <--- OD .420 .l52 4.740 ***

al <--- EI .667 .047 l6.473 ***

bl <--- EI .903 .052 20.362 ***

cl <--- EI .794 .045 22.769 ***

dl <--- EI .647 .052 2l.457 ***

el <--- EI .645 .049 2l.l35 ***

fl <--- EI .706 .049 20.389 ***

gl <--- OM .864 .07l l8.340 ***

hl <--- OM .547 .046 l5.999 ***

il <--- OM .7l2 .055 20.l82 ***

jl <--- OM .677 .053 20.70l ***

kl <--- OM .537 .07l l7.340 ***

ll <--- OD .702 .056 l6.945 ***

ml <--- OD .659 .072 l5.323 ***

nl <--- OD .974 .059 l6.535 ***

ol <--- OD .897 .064 l5.9l2 ***

pl <--- OD .524 .082 l3.748 ***

zl <--- IF .968 .056 l7.246 ***

z2 <--- IF .934 .049 l7.372 ***

z3 <--- IF .975 .059 l6.405 ***

z4 <--- IF .967 .056 l7.245 ***

z5 <--- IF .956 .05l l8.736 ***

上表說明了各因素之間復雜的相關關系，由上表即可以繪制出電商企業服務

創新動力因素的結構路徑圖：

圖 4-4 服務創新動力因素結構方程模型圖

Figure 4-4 Structural equation model of service innovation's dynamic factor

上圖中，由三個主要變量（El、OM、0D）出發到各個因素的箭頭上的數字是表 4-23 中的路徑系數，即假設中的各因素對主要變量的支持系數，即可驗證前文假設。系數的數值越大，表示因素對該變量的支持越高，從圖中可以看出，并不是每個假設的檢驗結果都得到了支持，具體的假設檢驗結果將在下文說明。

（2）模型的擬合指數

模型的擬合程度的高低，主要通過RMSEA的擬合指數來說明，RMSEA低于 0.1，表示擬合程度較好，低于0.05，表示擬合的非常好，而低于0.01，則表示擬合的非常出色。其他的擬合指數GFI、AGFI,與RMSEA類似，數值越高模型擬合度的越高。本文的擬合指標及指標值見下表：

表 4-22 模型擬合指數表 Table 4-22 Model fitting index table

指標 DF X P NFI CFI IFI GFI AGFI RFI RMS

標

指值 366 978 0 0.786 0.889 0.890 0.793 0.740 0.850 0.08l

如上表所示，RMSEA擬合值為0.08l,介于0.05到0.l之間，說明擬合程度非常好。其他擬合指數GFI和AGFI值分別為0.793、0.740。比較重要的CFI指數，取值也是越高越好，一般為大于0.9，本研究模型的CFI為0.889,非常臨近參考值。所以，在本次實證調研取得數據通過不同類型的擬合分析，從不同的擬合指數角度來看，整體情況可以接受。

4.4.5.4自相關檢驗

需要進一步檢驗各變量之間是否存在較強的線性關系，一般在線性回歸中，總是假設殘差是彼此獨立的（不相關），如果違反相互獨立假設，一些模型的擬合結果就會存在問題，因變量和自變量的相關性可能會被放大或縮小。本文采用 Durbin-Watson 檢驗自變量間是否自相關。 Durbin-Watson 檢驗通過確定兩個相鄰誤差項的相關性是否為零來檢驗回歸殘差是否存在自相關。檢驗結果通過DW值（Durbin-Watson 值）來進行判斷，如果 DW 值在靠近 2，則沒有自相關關系， DW靠近0存在正的相關關系,DW值靠近4則有負的相關關系（劉明和王永瑜.， 20l4） [l76]。以下為 Durbin-Watson 檢驗結果表：

表 4-23 因變量的自相關檢驗表

Table 4-23 Autocorrelation Test

因變量 R值 R方值擬合優度估計標準差 DW值

al .642 .4l2 .4l0 .532 l.976

bl .626 .39l .389 .54l l.940

cl .650 .422 .420 .527 l.903

dl .644 .4l4 .4l3 .530 2.07l

el .679 .46l .459 .509 2.063

fl .697 .486 .484 .497 2.027

gl .729 .53l .530 .475 l.937

hl .7ll .506 .504 .487 2.072

il .7l8 .5l5 .5l4 .483 l.973

jl .736 .542 .54l .469 2.088

kl .6ll .374 .372 .549 2.004

ll .649 .42l .4l9 .527 2.042

ml .724 .524 .522 .478 l.985

nl .787 .6l9 .6l7 .428 l.99l

ol .737 .542 .54l .469 2.04l

pl .658 .433 .43l .522 2.082

本文的各因變量的DW值均在2左右，說明殘差是服從正態分布的，各因變量之間沒有顯著的自相關關系，模型的解釋能力未受影響。

除了檢驗因變量之間的自相關以外，需要進一步檢驗因變量是否存在多重共線性，本文采用VIF值（方差膨脹因子，容差值的倒數）來進行檢驗，得到下表:

表 4-24 因變量共線性檢驗表 Table 4-24 Collinearity Statistics Test

因變量零階相關 Partial 容差值 VIF值

a1 .642 .098 .286 3.496

b1 .626 -.006 .203 4.923

c1 .650 -.020 .148 6.736

d1 .644 .023 .182 5.488

e1 .679 .021 .176 5.678

f1 .697 .009 .192 5.211

g1 .729 .109 .269 3.720

h1 .711 .047 .264 3.785

i1 .718 .074 .238 4.206

j1 .736 .133 .236 4.241

k1 .611 -.097 .339 2.951

l1 .649 .079 .363 2.755

m1 .724 .110 .248 4.034

n1 .787 .190 .194 5.142

o1 .737 .024 .233 4.289

p1 .658 .109 .311 3.216

如果容差值小于等于0.1或VIF值大于等于10,則說明自變量間存在嚴重共線性情況，反之則可以接受。從上表結果來看，本文的容差值均大于 0.1，且 VIP 小于 10，說明各因變量不存在顯著的多重共線性，模型的解釋能力未受影響。

4.4.5.5研究假設的檢驗結果

綜上,可以從上文中的定量研究得出假設H1—H16的檢驗結果,如下表4-25 所示。可以看出，并不是每個假設的最終檢驗結果都得到了支持，將路徑系數在 0.5 以下的假設歸類于不支持；系數在 0.5-0.65 之間的歸類于不充分支持；系數在 0.65 以上的歸類于支持。

表 4-25 結構方程模型假設檢驗結果

Table 4-25 Hypothesis testing result of structural equation model

關系假設假設內容檢驗結果

H1 企業自身發展對電商企業服務創新的內部動力有正向影響支持

H2 企業家精神對電商企業服務創新的內部動力有正向影響支持

H3 企業創新戰略與管理對電商企業服務創新的內部動力有正向影響支持

H4 組織動態能力對電商企業服務創新的內部動力有正向影響支持

H5 創新團隊建設對電商企業服務創新的內部動力有正向影響支持

H6 企業內部制度對電商企業服務創新的內部動力有正向影響支持

H7 市場潛力對電商企業服務創新的外部動力有正向影響支持

H8 行業政策及國外市場對電商企業服務創新的外部動力有正向影響不充分支持

H9 相關技術的發展對電商企業服務創新的外部動力有正向影響支持

H10 市場資源支持對電商企業服務創新的外部動力有正向影響支持

H11 社會責任感對電商企業服務創新的外部動力有正向影響支持

H12 戰略聯盟對電商企業服務創新的外部動力有正向影響支持

H13 供應鏈上下游企業的合作對電商企業服務創新的外部動力有正向影響支持

H14 消費者的參與對電商企業服務創新的外部動力有正向影響支持

H15 競爭者的行動對電商企業服務創新的外部動力有正向影響支持

H16 研究機構合作對電商企業服務創新的外部動力有正向影響不充分支持

從上表的假設檢驗結果來看，扎根理論分析得出的動力因素基本上都可以被驗證，但是“行業政策及國外市場”和“研究機構合作”兩個假設不能充分支持，相關系數分別是 0.55、 0.52，高于 0.50 的不支持標準值，低于 0.65 的支持標準值。為了對此結果進行解釋，將問卷的結果分別與之前參與過調研的攜程、阿里巴巴、京東的管理人員和員工進行了討論，得到以下解釋:

（1）行業政策及國外市場。國內同質化的電商企業的競爭尤為激烈，但是這種競爭大多是內部競爭，直接和國際巨頭的競爭較少，所以國外市場直接作用于服務創新上的動力相對有限，但并不是沒有影響，國內電商和海外電商互相模仿創新的案例也不在少數，如京東學習亞馬遜的無人機送貨，亞馬遜也學習京東的快速物流。電商行業目前的行業政策尚不完善，行業政策對企業服務創新的支持力度并不明顯，這是造成問卷結果不能驗證假設的一個原因。

（2）研究機構合作。電商企業間的合作研究幾乎是沒有的，而電商與大學和研究機構的合作研究也是較少的，缺乏服務創新方面的實質性內容。如阿里巴巴和浙江大學有一些合作研究內容，集中一些IT技術和管理經驗方面的合作，攜程和復旦大學、華東師范大學也有一些旅游學術方面的研究。這些研究的周期可能較長，較難在短的時間內拿出創新成果，所以其對于電商企業服務創新的推動十分有限，同時這些合作也不被企業員工所了解。

綜上，雖然結構方程的假設有兩個不能完全支持，與扎根理論分析出來的關鍵因素略有出入，這是和目前的國情、市場環境、企業內部因素共同決定的，除了這兩個因素外，結構方程的擬合程度、問卷結果基本達到預期目標。

4.5研究結論的二次檢驗

由于前兩節的研究分析中多以主觀性判斷和事后驗證為主，為了進一步檢驗以上假設結果的合理性，本章將以上研究結果進行檢驗，并就構建電商企業服務創新動力機制模型。

4.5.l 檢驗目的和方法

( l )檢驗目的為了深入檢驗實證分析得出的結論，增強研究結論的說服力，在得出結論之前，需要對結構方程中的所得結果進行二次檢驗。二次檢驗用問卷調查來收集數據，并就收集數據分別進行獨立樣本 T 檢驗和變量的相關性檢驗。獨立樣本 T 檢驗主要是為了驗證結果檢驗所收集的數據與實證分析中的數據是否存在一致性，相關性檢驗將直接檢驗文中結果的有效性。

( 2)檢驗方法

二次檢驗中，剔除路徑系數表中路徑系數低于0.65 (即假設檢驗中“不支持” 和“不充分支持”)的變量關系，將路徑系數高于 0.65 的變量整合成為新的待檢驗自變量，假設企業服務創新績效為因變量。本文的研究結果檢驗主要分為兩個部分：

第一步：在獨立樣本T檢驗中驗證數據的一致性，若結果驗證數據與實證分析的數據不一致，則需要進行數據的重新收集；若數據顯示出高度一致性，則表明數據有效，可以進行相關性分析。因此，在該步驟中，進行假設：

Ht0:實證分析與結果檢驗中的數據存在差異

Ht1:實證分析與結果檢驗中的數據不存在差異

第二步：對以上假設成立的數據進行相關性檢驗，檢驗自變量與因變量是否像實證分析結果中有明顯的正向相關性。因此，在該步驟中假設：

Hr0:結果檢驗不能夠支持實證分析中的結論

Hr 1 ：結果檢驗能夠支持實證分析中的結論

4.5.2數據收集

結果檢驗中的數據收集方式同樣采用同實證分析所使用的問卷調查，排除之前問卷調研的公司，在其他電商企業中同時間發放檢驗問卷，以保證數據收集的時間點和受眾的分布均衡，排除數據收集本身存在的差異。網上問卷共回收 93 份，有效問卷共 85 份，有效問卷率為 91.4%。

4.5.3檢驗結果分析

4.5.3.1獨立樣本T檢驗結果分析

由于檢驗問卷不涉及受訪者自身和其所在企業的信息，所以略過描述性分析部分。

（1 ）問卷信度分析

采用“Cornbach's a系數”來衡量問卷信度，分析得到下表：

表 4-26 信度檢驗結果表 Table 4-26 Result of reliability test

自變量 a值對比值

A1 企業自身發展 0.902 0.750

B1 企業家精神 0.874 0.750

C1 企業創新戰略與管理 0.827 0.750

D1 組織動態能力 0.904 0.750

E1 創新團隊建設 0.917 0.750

F1 企業內部制度 0.835 0.750

G1 市場潛力 0.797 0.750

I1 相關技術的發展 0.841 0.750

J市場資源支持 0.793 0.750

K社會責任感 0.813 0.750

L1 戰略聯盟 0.852 0.750

M1 供應鏈上下游企業 0.904 0.750

N1 消費者參與 0.895 0.750

O1 競爭者行動 0.816 0.750

與前文類似，檢驗的a系數值高于0.7,說明此次問卷具有較好的信度，從上表中各自變量的每一項的a系數值可以看出，問卷無論是每一項還是整體都具有良好的信度。

與前文類似，采用 KMO 檢驗和 Bartlett's 球形檢驗分析問卷效度，檢驗的結果見下表：

表 4-27 KMO 和 Bartlett 球體檢驗 Table 4-27 KMO and Bartlett test of sphercity

參數數值

KMO 樣本測 0.938

Bartlett 球體檢驗近似卡方 l2389.806

自由度 970

顯著性概率 0

從上表中可以看出，KMO值為0.938,說明問卷效度較好，適合做因子分析。 Bartlett球體檢驗的近似卡方值均呈顯著性，且顯著性概率為0.000,小于顯著性水平0.05，也說明問卷的效度較好，適合進行因子分析。

( 3 )檢驗結果分析

運用SPSS對所得數據進行獨立樣本T檢驗的分析，首先兩次問卷中本次檢驗的變量數據做綜合對比，分析結果如下表：

表 4-28 組統計量 Table 4-28 Group statistics

組統計量 N 均值標準差均值的標準誤

后側分數實證研究 323 3.897 2.942 .473

結果檢驗 85 4.083 2.8l3 .469

從統計量表中可以看出，雖然兩個問卷數據在樣本容量上有較大差距，但其在均值和標準差的數值上都十分接近。因此，可以初步判斷，除了樣本容量的不同所導致數值上的微小差距之外，兩個樣本可以看作是相似的。為了做進一步的判斷，將對下面獨立樣本T檢驗的結果進行分析。

表 4-29 獨立樣本 T 檢驗結果

Table 4-29 Result of independent-samples T test

方差齊性檢驗均方差T檢驗

F P值 T Df P(雙側) 均值整值標準

誤差 95%置信區間

下限上限

后側分數假設方

差相等 l.063 0.638 -l.753 2&l45 0.078 -0.854 0.464 -l.79 0.984

假設方

差不等 -l.747 27.846 0.079 -0.855 0.465 -l.792 l.l03

從上表可見，方差齊性檢驗和均方差T檢驗和p值分別為0.638、0.078,均大于0.05，即可以認為兩個樣本方差是齊性的，由此可以判斷兩組樣本沒有差異。因此，接受假設Htl,實證分析與結果檢驗中的數據不存在差異。

4.5.3.2相關性檢驗分析

在驗證了兩組數據沒有差異之后，運用SPSS對問卷中的14個自變量與因變量分別做了相關性分析，即假設每個動力因素都會單獨對服務創新績效產生影響。相關性檢驗中，當每個自變量因變量的相關性檢驗結果都表現出明顯正相關時，才能得出結論：檢驗結果支持假設Hr1,即結果檢驗能夠支持實證分析中的結論。為了直觀反應檢驗結果，將SPSS中所得的檢驗結果進行了整合，表4-30 就是對14個因素與因變量分別進行相關性檢驗的檢驗結果：

表 4-30 待檢驗服務創新動力因素與創新績效的相關性分析表

Table 4-30 Correlation analysis of service innovation's dynamic factors and performance

A1 B1 C1 D1 E1 F1 G1

Pearson

相關性 0.804 0.863 0.907 0.905 0.915 0.931 0.795

顯著性 0.017 0.014 0.017 0.009 0.009 0.021 0.007

N 85 85 85 85 85 85 85

I1 J1 K1 L1 M1 N1 O1

Pearson

相關性 0.873 0.885 0.819 0.869 0.907 0.938 0.862

顯著性 0.009 0.005 0.004 0.005 0.038 0.027 0.008

N 85 85 85 85 85 85 85

從表中 F可以看到 ,14個自變量與因變量均有較高的正向相關性，并且第二

行的顯著性數值都低于0.05，說明在95%的置信區間上自變量與因變量的相關性顯著。由此，可以拒絕原假設Hr0：結果檢驗不能夠支持實證分析中的結論，接受假設Hr1：結果檢驗能夠支持實證分析中的結論。

至此，本節完成了電商企業動力因素的結果檢驗，在驗證了實證研究結果的同時也強調了這些動力因素對于電商企業服務創新的推動作用。這些因素是構成電商企業服務創新動力機制的重點要素，同時也是電商企業在進行服務創新時的主要動力因素。

4.6電商企業服務創新動力機制建立

通過4.5 節的結果檢驗分析，在本節中，將會對以上分析得出的 14個因素做深入分析，以通過揭示因素之間的內部關系來構建動力機制模型。

4.6.1 動力機制模型構建

通過本章前文中對電商企業服務創新動力的扎根分析、實證研究以及結果檢驗，最終肯定了企業自身發展、企業家精神、企業創新戰略與管理等14個因素對于電商企業服務創新的推動作用。然而，如何更清楚地了解電商企業在進行服務創新時的動力參與機理和這些因素所起的作用卻依然尚未明確。因此，為了對這些因素做進一步的了解和說明，本文在前文對于動力因素分類的基礎上，就因素本身特征和因素之間的關系對其進行模塊再分類，得到圖 4-5。

其中四個模塊的詳細因素如下：

(1)企業自身發展、企業內部制度、組織動態能力、社會責任感以及企業創新戰略與管理綜合為企業服務創新基礎模塊；

(2)企業家精神、創新團隊建設和消費者參與綜合為企業服務創新主力模塊；

(3)市場潛力、市場資源支持、相關技術的發展和競爭者行動綜合為市場動向模塊；

(4)戰略聯盟和供應鏈上下游企業綜合為企業服務創新關聯者模塊。

圖 4-6 電商企業服務創新動力機制模型

Figure 4-6 Dynamic mechanism model of e-commerce enterprises' service innovation

4.6.2動力機制模型內涵

從上圖可以清楚地看出，動力機制的四個模塊各自發揮不同的作用，下面就各模塊的作用和機理分別作說明；

（1）企業服務創新基礎模塊

企業服務創新基礎模塊由企業自身發展、企業內部制度、組織動態能力、社會責任感以及企業創新戰略與管理，從其包含的內容可以看出，該模塊主要描述企業內部基礎情況和創新條件。企業所處的不同發展階段會對企業服務創新有著不同的要求；內部制度和組織動態能力則從制度保障角度對服務創新起著支持鼓勵的推動作用；社會責任感、企業創新戰略與管理的關注點決定了服務創新在企業發展中的地位。

（2）企業服務創新關聯者模塊

企業服務創新關聯者模塊由戰略聯盟和供應鏈上下游企業組成，該模塊描述企業外部與企業發展息息相關且會對企業服務創新產生動力作用的兩個重要因素。企業在戰略方向上的聯盟合作對企業服務創新的推動作用尤其明顯，因為企業一旦明確服務創新的戰略目標后，就會對戰略聯盟作出的創新戰略積極響應；供應鏈上下游企業會在供應鏈需求上對企業提出服務創新要求，來自供應鏈上下游企業的服務創新動力往往是為了提高供應鏈反應速度和整個服務流程的效率。

（3）市場動向模塊

市場動向模塊由市場潛力、市場資源支持、相關技術的發展和競爭者行動組成，該模塊主要描述外部市場推動力對企業內部服務創新的作用。不同于本章前部分所羅列出的外部市場環境因素，市場動向模塊中并不包含市場中的行業政策和市場資源的支持等因素，由于這些因素是影響企業服務創新過程的因素，并不會對企業服務創新有明顯的推動作用。市場潛力代表了一種可能的行業缺口以及未來效益，電商企業注重對新市場的占有以及潛在用戶的吸引，因此開拓新市場，占領未來市場是電商企業人進行服務創新的主要動力之一；電商企業開展業務需要依靠成熟的互聯網技術，互聯網技術和計算機技術是電商企業服務創新動力的關鍵一環；競爭者的存在使得企業時時保持警惕，尤其是生存在瞬息萬變的互聯網時代中的電商企業。大多電商企業進行服務創新的原因之一就是競爭對手所采取的服務創新行為威脅了企業自身發展，于是企業不得不跟上行業中不斷革新的步伐以使自己不被市場淘汰。

(4)企業服務創新主力模塊企業服務創新主力模塊由企業家精神、創新團隊建設和消費者參與組成，內涵包括了三個方面：企業領導人、企業員工和消費者，該模塊描述的是對服務創新起著決定性作用的創新主體——人。大量的學術文獻都已經肯定了企業家精神在企業發展中的作用，無論是在傳統制造業、服務業還是新興行業中，企業家精神都是企業創新中不能忽視的中堅力量之一。創新團隊的建立使得企業內部人員都能參與到企業服務創新中來，以創新想法提出者為團隊領導的形式，能夠充分保證創新團隊的積極性和責任感。創新團隊對于企業服務創新的積極探索也促進了企業內部對于創新機會的把握和創新動力。消費者參與是電商企業獲取用戶反饋、洞悉市場需求最直接的方式，所以電商企業才會充分運用各種資源和渠道以求建立良好的顧客關系，提高顧客留存率的同時也可以獲取消費者需求的最新變動。消費者參與既是企業服務創新的主要動力來源，也是企業服務創新方向正確性的一個有力保障。

4.6.3動力機制模型內部關系

動力機制模型的四個模塊并不是相互獨立的，而是存在著密切相關性，如圖 4-6，各模塊之間有著清晰多向的關系。

首先從市場動向模塊來說，市場動向對其他三個模塊都存在單向箭頭，即企業創新基礎、企業創新關聯者和企業服務創新主力模塊都受到市場動向的單向影響。企業及其創新關聯者都處在行業市場環境中，市場動態的變化對每一個行業中的企業都有不同程度的影響，可以說企業的生存和發展順應對市場的變化而不被淘汰。本文模型強調的是單個電商企業所受到的服務創新推動力作用，所以將企業創新基礎等三個模塊對于市場動向的反饋作用忽略不計。市場動向對于企業創新主力的作用路徑有4條：市場動向—企業創新主力；市場動向—企業創新基礎—企業創新主力；市場動向 —企業創新關聯者—企業創新主力；市場動向 —企業創新關聯者—企業創新基礎—企業創新主力。

從企業服務創新基礎模塊出發，除了受市場動向模塊影響外，企業服務創新基礎模塊分別與企業創新主力和企業服務創新關聯者模塊都有著雙向的影響關系，即企業內部創新基礎既能對企業創新主力和企業創新關聯者產生影響，又會反過來被創新主力和創新關聯者兩個模塊影響。因此，即使是企業內部促進服務創新的動力因素之間也是相互影響相互作用的。企業服務創新基礎模塊對企業創新主力的作用路徑有2條：企業創新基礎—企業創新主力；企業創新基礎—企業創新關聯者—企業創新主力。

企業關聯者受市場動向的影響，同時也將這種影響通過戰略聯盟或是供應鏈上的合作反饋給企業內部。企業關聯者受到企業創新基礎影響同時也會給予一定的回饋作用。對于企業創新主力的影響有兩個路徑：企業創新關聯者—企業創新主力；企業創新關聯者—企業創新基礎—企業創新主力。

企業服務創新主力模塊是企業服務創新動力的最直接體現。受到其他三個模塊的或直接或間接的影響，并將這些綜合影響力以服務創新推動力的形式作用在企業服務創新的動力上。企業服務創新主力模塊與企業服務創新基礎模塊相輔相成，企業服務創新主力模塊中企業家精神是創新基礎模塊的主要影響因素，而創新主力模塊中的創新團隊建設也主要受企業創新基礎的影響，也可以說，創新主力模塊的內部因素就通過其與其他模塊的相互作用而反過來作用在創新主力模塊內部的其他因素上。

由以上分析可以看出，圖4-6是簡化后的模型圖，電商企業服務創新動力機制模型中的模塊關系并不都是涇渭分明的，不同的行業，不同的企業都會有自身的一些特點，本章是對電商企業的服務創新動力進行了概括，提出簡化后的動力機制模型，并做了簡要說明，以期通過這種說明來對今后電商企業服務創新動力機制的深入研究做一點拋磚引玉的作用。

4.6.4動力機制模型靜力學解釋

賴然（2014）通過力學模型解釋創新驅動力中的推力和阻力，本文在此基礎上，通過物理學的三角型靜力分析，進一步將其進行拓展研究［177］。將本文研究獲得的動力機制模型中的四個模塊，通過靜力學方式展現出來，是對電商企業服務創新動力機制的可視化說明，更容易被理解。具體靜力學示意圖如下：

圖例說明：

F1：企業創新基礎模塊

F2：企業創新主力模塊

F3：市場動向模塊

F4：企業創新關聯者模塊

Z1：企業內部阻力

上圖中實線的4個力為支撐和推動物體向上的力，分別為Fl物體自身動力， F2為牽引力，F3為支撐力，F4為推動力，4個力的共同作用形成了物體向上的動力。將此應用到動力機制模型中，企業服務創新可以抽象為上圖的矩形物體，在競爭的大環境下，不進則退，企業必須要不斷前行，需要服務創新動力機制來推進，上圖中斜面斜角a代表競爭環境。結合動力機制模型，進一步對4力進行詳細解釋。

(1)自身動力Fl是企業服務創新基礎模塊。此模塊包括企業自身發展、企業內部制度、組織動態能力、社會責任感以及企業創新戰略與管理，這些因素是企業服務創新的基礎。

(2)牽引力F2是企業服務創新主力模塊。此模塊包括企業家精神、創新團隊建設和消費者參與，這些因素是服務創新的主體，由這些主體引導企業服務創新的方向。

(3)支撐力 F3 是市場動向模塊。此模塊包括市場潛力、市場資源支持、相關技術的發展和競爭者行動，這些因素起到支撐企業服務創新的作用，如沒有市場、資源、技術等支撐條件，企業較難開展服務創新。

(4)推動力F4是企業服務創新關聯者模塊。此模塊戰略聯盟和供應鏈上下游企業，這些合作方在與企業合作過程中，起到推動服務創新的作用。

除Fl-F4夕卜，Zl是阻礙企業服務創新的內部阻力，如來自企業內部的反對聲音，或內部管理中存在各種問題等。 Z2 是阻礙企業服務創新的外部阻力，如政策的不支持等。不能簡單的將動力的反作用力理解為阻力，如企業家精神是動力因素，不能因企業缺乏企業家精神就認為是阻力，需要再進一步的分析研究。本研究中沒有涉及此內容，這將是未來動力機制深入研究的又一個方法。

Z3 是競爭的阻力。企業處在一個開放的競爭環境，不進則退，這是企業對創新的根本需求，在此圖中，物體所處的三角形的斜面，就是企業所處的競爭環境，競爭越激烈，這個斜面的夾角a度數越大，物體向下的重力越強，相反，沒有競爭的環境中，斜角是0，斜面上向下的重力也為 0，企業沒有創新的動力。

綜上4 力共同作用于企業服務創新，推動企業服務創新向前發展。圖 4-7利用便于理解的物理靜力學作用圖，展示了電商企業服務創新動力模型，把復雜的理論簡單化、圖形化，對學術研究和企業管理都有一定的參考意義。

4.7本章小結

首先，在Sundbo和Gallouj的服務創新驅動力模型基礎上，結合電商的特點，進一步研究驅動力模型是否適用于企業，特別是電商企業。采用扎根理論的研究方法，通過開放性譯碼、主軸譯碼、選擇性譯碼三個步驟，總結出電商服務創新的 46 個動力因素，概括起來包括企業內部創新環境、企業創新團隊構建、外部行為者支持、外部市場環境四個方面。

其次，對扎根理論得到的 46 個動力因素進行定量的驗證，采用問卷調查的方法。通過結構方程分析，找到 14個關鍵動力因素，分別是：企業自身發展、企業內部制度、組織動態能力、社會責任感、企業創新戰略與管理、企業家精神、創新團隊建設、消費者參與、市場潛力、市場資源支持、相關技術的發展、競爭者行動、戰略聯盟和供應鏈上下游企業。通過自相關和共線性檢驗后，并對結果進行了驗證，檢驗結果肯定了實證分析的有效性。有兩個異常的因素受國情、市場環境影響，未得到充分驗證，分別是行業政策及國外市場和研究機構合作。除了這兩個因素外，結構方程的擬合程度、問卷結果基本達到預期目標。

第三，構建了電商企業服務創新動力機制模型。在 14 個關鍵動力因素的基礎上，提出基于四大模塊的動力機制模型，分別是企業服務創新基礎模塊、企業服務創新主力模塊、市場動向模塊、企業服務創新關聯者模塊，四個模塊間相互作用，互為補充，對電商企業的服務創新動力進行了概括，并利用靜力學示意圖將理論研究可視化，并做了簡要說明。

綜上，本章在分析電商企業服務創新動力因素之間的內在聯系的基礎上，構建了電商企業服務創新動力機制模型。并對模型進行內涵解釋、內部關系說明、靜力學解釋，把復雜的理論簡單化、圖形化，便于理解的同時，進一步增加了本文對電商企業服務創新動力因素的研究深度。以期通過這種研究，來對今后電商企業服務創新動力機制的深入研究做一點拋磚引玉的作用。

第五章電子商務企業服務創新三維五級評價法分析

（約束機制）

服務創新管理機制中的約束機制，并不是限制企業的服務創新活動，而是通過有效的手段，識別、評價服務創新，“約束”的意義在于科學地創新，有節制、有選擇地進行服務創新。一方面可以識別為企業帶來較大收益、顧客滿意度高的服務創新活動，給予適合的資源支持，提升服務創新成功率；另一方面可以識別收益少、顧客滿意度低的服務創新活動，給予相應的管理措施，降低服務創新風險。

約束機制的關鍵是如何評價服務創新，本章在徐明（2011）提出的服務創新五級分類法的基礎上，從服務創新新穎度、顧客滿意度、企業效益三個維度，進一步發展并簡化三維五級分類法［7］。

5 .1 服務創新的“ 三維五級評價法 ”

競爭壓力使企業必須不斷前進，創新要趕在競爭者之前，需要不斷推出高質量的產品和服務來滿足顧客的需求（Barnett和Clark, 1998）［178］，對于電商企業而言就是不斷改進現有服務、不斷推出滿足顧客需求的新服務。想要企業能夠進行持續的創新，就需要有一套科學的評價方法來衡量服務創新。

服務創新五級分類法是從改變技術的角度來劃分服務創新，對服務創新的新穎性進行分級。三維評價模型是從“創新新穎度”、“顧客滿意度”和“企業效益”三個維度對服務創新進行綜合評價，并以此作為對服務創新績效管理的依據。

5.1.1企業服務創新等級劃分：服務創新五級分類法

“服務創新五級分類法”是對服務創新的創新新穎度更加細化的分類方法。五級分類法主要是從改變原有技術程度的角度來進行分類，隨著服務創新新穎度等級的增加，對技術的要求會更高，服務創新的難度不斷增加。

5.1.1.1一（初）級服務創新

一級服務創新是五級分類法中等級最低，是對企業原有服務進行完善升級，消除原有服務的缺陷。這類服務創新一般是漸進式創新，對技術的要求不高，新穎度最低，創新風險最小，主要為了改善顧客服務體驗，提高服務效率，或者延伸現有產品，及時有效解決顧客抱怨，積極實施提升組織績效的新管理方法等。企業在進行產品創新時，企業一線員工或管理者是保證服務順暢的實踐者，因此他們是這類服務創新的主要來源，幾乎所有的服務企業都可實現一級服務創新。例如攜程通過使電話振鈴時間更短、回復顧客的及時性更高、增加機票改簽覆蓋面、為顧客代辦更多的服務項目等來提高服務質量。亞馬遜改進網站推送服務，為顧客推送搜索過的商品清單，一旦購買成功則停止推送該商品，轉而推送與該商品有關的其他商品。京東APP將界面制作的更簡潔，更易操作，使界面和諧舒適，提升顧客的視覺感受。

5.1.1.2二（次）級服務創新

相對于一級服務創新，二級服務創新則是引進企業原來沒有的新服務，通過引入其他企業或單位已有的模式、服務、產品，并結合企業自身發展需求對其進行改進使其功能更完善、服務質量更優質，消費者更滿意。該服務創新的新穎度較低，風險也較低，一般是由基層員工、一般管理者提出的服務創新。當企業引入新產品或新服務時，可能會為企業開辟新的服務領域，從而獲得更高的企業效益。企業為提高競爭門檻，需要不斷引入新的服務，以提升顧客滿意度。例如京東通過一系列的措施，為顧客提供上門自提的服務，一些小的電商企業也將自提業務作為新的服務手段，比如生鮮行業的許鮮網、鮮 800、一米鮮等企業在小區和學校附近設有自提店面，為顧客提供020線下自提服務。

5.1.1.3三（中）級服務創新

中級服務創新主要是根據顧客的需求開發一種新的服務，這種服務創新難度適中，需要一定的技術支持，甚至需要一些專門的設備支持，新穎度偏高，有一定風險，需要投入一定的時間、人力及公司的其他資源的支持，甚至企業會成立專門的小組甚至部門，這類服務創新需要中高層管理者參與其中。新的服務可能是輔助某些服務更好的進行，或者形成一種新的服務產品。例如銀行叫號機，阿里巴巴的支付寶服務，淘寶網的司法拍賣，亞馬遜的Dash按鈕等。上述的服務創新都需要設備支持，需要技術人員的開發，并結合網絡技術，使顧客有一種全新的服務體驗。

5.1.1.4四（高）級服務創新

四級服務創新的新穎度較高，技術含量較高，創新難度高，而且創新周期較長，需要投入較多的資源和技術支持，占用公司較多資源，需要企業內部各部門配合，因而，此類創新會使企業面臨較高的風險。企業在進行此類服務創新時，需要做好前期的準備工作，估算顧客的接受程度，測算出精確的投入產出回報情況。例如：服裝類C2B網站“e定制”，提供更為復雜的模塊定制或者深度定制服務，此類服務創新對技術有一定的要求。國內的銀行大多推出APP銀行業務, 電商企業的 020 模式的構建等服務都是這一層級的服務創新。

5.1.1.5五（特）級服務創新

五級服務創新是最高級別的創新，五級創新能夠給人們的生活帶來顛覆性地改變。服務創新的新穎度最高，對于技術難度非常大，要進行這類的創新需要配備專門的研發設備、技術人員，并運用專業知識進行創新，因此，這類創新屬突破式創新、革命式創新。對于這一級別的創新一般是由大型企業或國家進行，依靠個人的力量難以實現。這一級別的創新成果的應用能夠極大提升顧客體驗，并且這類創新大多被應用到服務業中，例如，智能機器人的出現，全球定位系統的定位功能，磁懸浮列車、3D打印等創新的實現都極大地改善服務水平。而在電商企業中對于大數據處理及云計算等方面的創新屬于五級服務創新。

綜上，對企業服務創新五級分類進行總結，見圖 5-l 的劃分參考標準框架圖，可以看出，隨著服務創新等級由低到高，服務創新的技術難度越來越高，新穎度越來也高，服務創新的風險越來越大。對于一二三級的服務創新，技術難度并不大，公司開發的風險較小，投入的周期較短。對于四五級的服務創新，技術的開發難度比較大，新穎度高，投入周期長，資源的投入較大，風險較大。對于這兩個大類服務創新，企業應根據創新能力、創新可用資源以及企業戰略采取不同的管理策略。

5.l.2企業服務創新等級劃分：服務創新三維評價法

服務創新有幾個突出的特征：服務的無形性，服務創新活動難以標準化、規范化，服務創新的新穎性范圍廣，服務創新的顧客導向性（范秀成和王靜， 20l4） [l30]。因為服務業創新的特征使得傳統產品創新的指標不能應用于服務業創新，所以對于電商企業的創新和研發的評價變得尤為困難。最初服務創新研究經歷了 “技術—服務—整合”三個階段，初期的研究主要集中在對于技術創新評價，后來學者逐漸拓寬研究范圍，從服務本身的特性出發，對服務創新進行分析，開始進入了研究服務特征階段。服務創新三維評價法就是根據服務創新的幾個特征，從中提取評價服務創新的維度。服務創新的范圍、方式等不盡相同，對其評價測量也應從多個角度出發，但是要將創新評價指標標準化有一定的難度。因為如果僅僅從技術創新一個方面對服務創新活動進行評價，容易忽視了服務創新所給企業帶來的收益，以及顧客的滿意程度，可能會將企業引入過分追求新穎度的誤區。所以，需要全面綜合考慮新穎度、企業效益和顧客滿意度，將這三個維度組合可以得到下圖。

新穎度

二級

一級

顧客滿意度

圖 5-2 企業服務創新三維矢量圖

Figure 5-2 Three dimensions vector diagram of service innovation

圖 5-2 是由服務創新的新穎度、顧客滿意度、企業利益分別作為坐標軸，繪制的服務創新三維評價法的三維矢量結構圖。其中， OX 軸代表企業效益， OY 軸代表創新新穎度， OZ 軸代表顧客滿意度。將企業效益及顧客滿意度維度分為低、中、高三個等級，創新新穎度按照五級分類法分為五級。服務創新評價的三個維度之間并沒有直接的正向相關性，創新過程中各個維度的組合使服務創新的評價錯綜復雜。通過對三個維度的綜合分析評價，從而判斷服務創新與企業戰略的匹配程度，并提供相應的管理策略。

5.1.2.1服務創新評價維度一：服務創新新穎度

產品創新聚焦于產品層面，因此新穎度范圍較窄，創新發揮的空間較小，進行產品創新比較難實現，究其原因，產品的創新是可見的、變化可以具體衡量，運用專利制度就可對產品創新進行評價，主要體現在產品實用性、新穎性和創新性三個方面。但是相對于產品創新，服務創新新穎度所涵蓋的范圍則寬泛的多，被普遍認同的觀點是按照脫離原有技術的程度可將創新分為突破式創新和漸進式創新（Nelson 和 Winter，1982［179］； Dewar 和 Dutton，1986［180］； Ettlie，1984［181］； Damanpour， 1991［182］）：突破式創新需在原有技術上有根本性的重大突破，與其現有服務產品及生產工藝有著根本性的差異；漸進式創新則是對現有技術進行完善改進，創新的新穎程度并不高。無論是創新程度較小的漸進式創新還是根本性的突破式的創新，都包含在服務創新的范疇中。針對某一事件進行的不可復制、一次性的創新也在服務創新的范疇內，改變服務傳遞過程，改進流程的創新也都屬于服務創新。總的來說服務創新的新穎性范圍更為寬泛，產生頻率也較高。

5.1.2.2服務創新評價維度二：顧客滿意度

在服務創新中，顧客滿意度的產生來自企業所提供服務中。學者們對顧客滿意度的界定理論較為成熟，Zeithaml和Bitner（ 1996）認為顧客滿意度是一種綜合性地判斷，滿意度可從購買服務的內容、服務價格、產品質量、顧客抱怨四個方面進行評價［183］。也有一些學者提出了感知與期望差異模型（Parasuraman, 1994［184］； Oliver， 1980［185］， 1993［186］），該模型認為如果感知超過了顧客之前的期望值，就會增加顧客的滿意度，也稱為正差異；相反，如果感知未達到顧客的期望，則會降低顧客的滿意度水平，也稱為負差異。在這里“感知“被定義為：顧客為獲得服務或產品而付出金錢、時間等代價所能享受到的服務或產品質量水平。顧客作為服務的主體，顧客對服務產品的滿意度是企業衡量新服務是否成功的一個非常重要的方面，將顧客的滿意度作為對服務創新的一個維度，不僅是對新服務市場的初探，也是衡量新服務的市場反應。為了達到顧客期望、甚至提供超出顧客期望，獲得較高的滿意度，企業需要不斷改進原有服務，推出新的服務，服務創新對于企業來說也是具有經濟效益的。當企業所提供的服務與顧客對服務期望的方向一致時，企業才能從中獲得多重收益。并不是所有的服務創新都能找準創新的方向，對顧客滿意度產生正向的推動作用，因此，從是否滿足顧客期望、需求的角度衡量企業服務創新的有效性，是對評價企業服務創新不可或缺的部分。

5.l.2.3服務創新評價維度三：企業效益

由于服務具有異質性和無形性等特征，有時服務創新所帶來的收益難以與企業的經濟效益直接關聯，比如顧客的重復購買、企業信譽的提高等，因此，對服務創新效益的衡量比實體制造業困難的多。服務創新通常通過提高顧客的價值感知度，并基于此而獲得經濟上的回報。但是，服務創新所帶來的收益更多的是無形的收益，比如在創新過程中企業服務創新能力的提高、企業技術水平的提高、企業在戰略上獲得的成功、市場份額的擴大、企業創新氛圍的營造、創新文化的形成、顧客忠誠度的提升、競爭地位的提高。企業所獲得的無形收益越高，對于經濟效益的在意程度就越不明顯。總的來說，可以把服務創新的效益歸結為經濟效益、顧客價值的提高、戰略上的成功三個方面：

(1)經濟效益

服務創新能夠給企業帶來的經濟利益越多，企業越有動力進行創新活動，就像Schmookler (l962)所研究的那樣，企業在有望獲得收益的前提下，創新對企業來說才是有意義的，才會考慮實施這項創新活動［l87］。通常，尤其是在服務業中，無論是漸進式服務創新給企業帶來意想不到效果，還是一些突破性服務創新形成的新服務產業，當這些服務產品被顧客所接受時，服務創新的經濟價值就實現了。

尤其對電商企業來說，企業一線員工和管理者便于開展漸進式服務創新，容易實現，也容易取得成功，一般是通過對原有服務進行改進或借助新設備改變消費方式等促進消費從而獲得更高的利潤，比如用戶界面人性化、友好化，通過改進用戶體驗，增加顧客的忠誠度，進而增加企業收益。或者通過提高企業服務效率、降低服務成本等獲得收益。突破式服務創新一般則是提供一種新的服務，這種創新能夠給企業帶來巨大的利潤。

(2)顧客價值的提高

在顧客與企業在服務交互過程中，由于顧客的需求得到滿足，顧客可以感知到服務價值的存在，這對電商企業具有重要意義，企業通過提升顧客的滿意度及忠誠度，為企業產生更高的利潤。企業重視服務的質量，建立服務的競爭壁壘，使得顧客的轉移成本加大，才能持續地產生利潤。提高顧客價值，除了能夠獲得經濟利潤以外，也能夠提高企業的聲譽及形象，獲得更廣的口碑營銷范圍，這也是提高顧客價值的重要原因。

(3)戰略上的成功

在很多服務企業中，尤其在電商企業中，競爭的地域性被大大的消減了，企業通過提供更快、更好的服務獲得競爭優勢。企業的快速反應也是企業獲得戰略成功的重要條件之一，企業要保持或繼續獲得戰略上的成功，僅通過模仿，已很難在電商行業中存活下來，不斷地服務創新已經成為企業戰略成功的一個重要因素。戰略上必須重視服務創新，一項全新的服務能夠開拓一片新的服務競爭領域，為企業帶來革命性的成功，提升企業的品牌。

5.2 基于 k-means 和粗糙集算法聚類服務創新三維五級評價法

根據服務創新五級分類法，以及三維評價法的原理，將服務創新的新穎度分為五級，將顧客滿意度和企業利益分別分為低、中、高三級。對三個不同維度的指標值進行相互組合，共有 5*3*3=45 種組合形式，若針對每種組合提出 45 種管理策略，可推廣性很差，較難將理論應用于實際管理中。本節將采用k-means算法，對具有相同特性的 45 種組合進行聚類，然后再采用粗糙集算法對聚類結果進行驗證。

5.2.1基于 k-means 算法聚類服務創新三維五級評價法

k-means算法是一種基于距離的聚類算法,采用距離作為相似性的評價指標, 即認為兩個對象的距離越近，其相似度就越大。該算法認為簇是由距離靠近的對象組成的，因此把得到緊湊且獨立的簇作為最終目標。此方法適合于對 45種組合進一步的聚類分析（吳夙慧等， 2011） [188]。

根據服務創新三維五級評價法設定以下參數：

創新新穎度（百）分為五級：一級、二級、三級、四級、五級；

顧客滿意度（R2）分為三級：高、中、低；

企業效益（R3）分為三級：高、中、低。

將所有的 45 種組合總結下表所示：

表 5-l 服務創新三維五級評價法的 45 種組合

Table 5-l 45 of combination of 3-dimension 5-level evaluation method for service innovation

序號 R1 R2 R3 序號 R1 R2 R3

l 一級高高 24 五級中中

2 二級高高 25 四級高中

3 三級高高 26 五級高中

4 一級中高 27 一級低低

5 二級中高 28 二級低低

6 三級中高 29 三級低低

7 一級高中 30 一級低中

8 二級高中 3l 二級低中

9 三級高中 32 三級低中

l0 四級高高 33 一級低高

ll 五級高高 34 二級低高

l2 四級中高 35 三級低高

l3 五級中高 36 四級中低

l4 一級中中 37 五級中低

l5 二級中中 38 四級高低

l6 三級中中 39 五級高低

l7 一級高低 40 四級低低

l8 二級高低 4l 五級低低

l9 三級高低 42 四級低中

20 一級中低 43 五級低中

2l 二級中低 44 四級低高

22 三級中低 45 五級低高

23 四級中中

為了簡化服務創新“三維五級評價法”，將采用 k-means 聚類方法對 45 種組合情況進行分析歸納。主要分為三個步驟：

第一步：數據的初步處理由于服務創新新穎度、客戶滿意度和企業效益都是序數型的變量，需要將其轉變成規范區間內的變量。

服務創新新穎度分為五級，等級越高風險越大，實現的難度越大，將五級、四級、三級、二級、一級依次賦值l、2、3、4、5；客戶滿意度和企業效益都是分為三級，等級越高效果越好，將高、中、低依次賦值 3、 2、 l；

創新新穎度（R）、客戶滿意度（R ）和企業效益（R3 ）這3個屬性的取值，稱為屬性值，記為A，每一個屬性的取值被劃分為m個等級，那么構造如下

的函數 f ，可以將三個維度的屬性值映射到［0,1］區間上，變換后的數據如表 5-2 所示：

Aj -1

f （Ri，Aj）二—,（i = 1,2,3; j = 1,2，…,m）

m - 1

表5-2 [0，1]區間上的三維五級評價法的45種情況

Table 5-2 45 of 3-dimension 5-level evaluation method for service innovation on [0-1]

序號 R1 R2 R3 序號 R1 R2 R3

1 1 1 1 24 0 0.500 0.500

2 0.750 1 1 25 0.250 1 0.500

3 0.500 1 1 26 0 1 0.500

4 1 0.500 1 27 1 0 0

5 0.750 0.500 1 28 0.750 0 0

6 0.500 0.500 1 29 0.500 0 0

7 1 1 0.5 30 1 0 0.500

8 0.750 1 0.500 31 0.750 0 0.500

9 0.500 1 0.500 32 0.500 0 0.500

10 0.250 1 1 33 1 0 1

11 0 1 1 34 0.750 0 1

12 0.250 0.500 1 35 0.500 0 1

13 0 0.500 1 36 0.250 0.500 0

14 1 0.500 0.500 37 0 0.500 0

15 0.750 0.500 0.500 38 0.250 1 0

16 0.500 0.500 0.500 39 0 1 0

17 1 1 0 40 0.250 0 0

18 0.750 1 0 41 0 0 0

19 0.500 1 0 42 0.250 0 0.500

20 1 0.500 0 43 0 0 0.500

21 0.750 0.500 0 44 0.250 0 1

22 0.500 0.500 0 45 0 0 1

23 0.250 0.500 0.500

第二步：參數的設置

在使用在k-means聚類分析時，需要設定參數k的值。確定參數k時，本文采用了一種簡單的經驗方法：對于“個數據點的數據集，k可以設置為層左右（Han等，2011）［189］。表5-1中一共有45種組合情況，k大約可以設置為5左右，為了使聚類的結果能更多的捕獲數據，使聚類后每一類的內部對象更加的相

似，k的值分別設置為4、5、6,分三種情況分別進行k-means算法聚類；聚類后每一類內部方差和最小的情況將作為局部最優的結果。

第三步：結果的對比

聚類過程使用weka3.8軟件進行聚類計算，在使用k-means進行聚類后，內部方差和的統計如表5-3所示

表 5-3 不同 k 值聚類效果對比

Table 5-3 Comparison of clustering results with different k values

9.40 7.55 6.50

從表5-3可以知道，k = 6時聚類的組內的方差和最小，并且迭代次數最少, k = 6時45種組合情況的聚類結果如表5-4所示，以及最終每一類別的中心點的屬性值如表 5-5 所示。

表 5-4 k=6 時 k-means 聚類結果

Table 5-4 k-means clustering results when k=6

序號 R1 R2 R3 類別序號 R1 R2 R3 類別

l6 三級中中 0 l3 五級中高 2

23 四級中中 0 25 四級高中 2

24 五級中中 0 26 五級高中 2

36 四級中低 0 l7 一級高低 3

37 五級中低 0 l8 二級高低 3

40 四級低低 0 l9 三級高低 3

4l 五級低低 0 20 一級中低 3

42 四級低中 0 2l 二級中低 3

43 五級低中 0 22 三級中低 3

l 一級高高 l 38 四級高低 3

2 二級高高 l 39 五級高低 3

3 三級高高 l 27 一級低低 4

4 一級中高 l 28 二級低低 4

5 二級中高 l 29 三級低低 4

6 三級中高 l 30 一級低中 4

7 一級高中 l 3l 二級低中 4

8 二級高中 l 32 三級低中 4

9 三級高中 l 33 一級低高 5

l4 一級中中 l 34 二級低高 5

l5 二級中中 l 35 三級低高 5

10 四級咼咼 2 44 四級低咼 5

11 五級高高 2 45 五級低高 5

12 四級中高 2

表 5-5 6-means 聚類結果的中心點 Table 5-5 The center point clustering results of 6-means

類別 0 1 2 3 4 5

組合數 45 9 11 6 8 6 5

R1 0.500 0.167 0.773 0.125 0.594 0.750 0.500

R2 0.500 0.278 0.773 0.833 0.813 0 0

R3 0.500 0.278 0.773 0.833 0 0.250 1.000

從表5-4和表5-5的結果可以看出，“三維五級評價法”的45種組合情況，被分為了 6 種不同的類型，類別編號分別是 0、 1、 2、 3、 4、 5，這種分類方式是較合理的。為了探究在分類已經確定的情況下，是否可以進一步去掉某一個評價維度而保持分類的情況不發生變化，接下來采用粗糙集中的決策表進行分析。

5.2.2基于粗糙集算法驗證服務創新三維五級評價法的聚類結果

粗糙集算法是一種處理不確定性的數學工具，其有效性已在許多科學與工程領域的成功應用中得到證實，是當前國際上人工智能理論及其應用領域中的研究熱點之一。粗糙集算法是建立在分類機制的基礎上，它將分類理解為在特定空間上的等價關系，而等價關系構成了對該空間的劃分。該理論與其他處理不確定和不精確問題理論的最顯著的區別是：它無需提供問題所需處理的數據集合之外的任何先驗信息，所以對問題的不確定性的描述或處理可以說是比較客觀的。（張媛等，2005）在k-means得到6種不同類型的基礎上，通過粗糙集算法對6種類型的分類結果進行驗證［190］。

接下來將采用粗糙集決策表的對分類結果進行分析。表5-4可以看作是一個決策表，R = {R「R,,R3}稱為條件屬性集，D = {類別}稱為決策屬性，45種組合情況稱之為論域，記為U = {1,2,3,…,45}。

U/{R1} ={{1,4,7,14,17,20,27,30,33},{2,5,8,15,18,21,28,31,34}, {3,6,9,16,19,22,29,32,35},{10,12,23,25,36,38,40,42,44}, {11,13,24,26,37,39,41,43,45}}

U/{R2} ={{1,2,3,7,8,9,10,11,17,18,19,25,26,38,39}, {4,5,6,12,13,14,15,16,20,21,22,23,24,36,37}, {27,28,29,30,31,32,33,34,35,40,41,42,43,44,45}}

U/{R3} ={{l,2,3,4,5,6,l0,ll,l2,l3,33,34,35,44,45},

{7,8,9,l4,l5,l6,23,24,25,26,30,3l,32,42,43},

{l7,l8,l9,20,2l,22,27,28,29,36,37,38,39,40,4l}}

U/{Rl,R2} ={{l,7,l7},{4,l4,20},{27,30,33},{2,8,l8},{5,l5,2l} {28,3l,34},{3,9,l9},{6,l6,22},{29,32,35},{l0,25,38} {l2,23,36},{40,42,44},{ll,26,39},{l3,24,37},{4l,43,45}}

U/{Rl,R3} ={{l,4,33},{7,l4,30},{l7,20,27},{2,5,34},{8,l5,3l} {l8,2l,28},{3,6,35},{9,l6,32},{l9,22,29},{l0,l2,44} {23,25,42},{36,38,40},{ll,l3,45},{24,26,43},{37,39,4l}}

U/{R2,R3} ={{l,2,3,l0,ll},{7,8,9,25,26},{l7,l8,l9,38,39}, {4,5,6,l2,l3},{l4,l5,l6,23,24},{20,2l,22,36,37}, {33,34,35,44,45},{30,3l,32,42,43},{27,28,29,40,4l}}

U/{Rl,R2,R3}=U/R=U

U/{D} ={{l6,23,24,36,37,40,4l,42,43},{l,2,3,4,5,6,7,8,9,l4,l5}, {l0,ll,l2,l3,25,26},{l7,l8,l9,20,2l,22,38,39}, {27,28,29,30,3l,32},{33,34,35,44,45}}

因為有：

POSr (D) = {l}U{2}U???U{45} = U

Yr (D) = IPOSr (d)|/U = 45/45 = l

因此，由Yr (D) = l知，決策屬性D完全依賴于R。

pos(R-闖)(D) = {l7,l8,l9,33,34,35,38,39,44,45}工 POSr (D)

POS(r-{R2})(D) = 0 工 POSr (D)

POS(r-{R3})(d) = 0工 POSr (D)

POS(R-{R”R2})(D) = 0 工 POSR (D)

POS(R-{R”R3})(D) = 0 工 POSr (D)

POS(r-{R2，R3})(D) = 0工 POSr (D)

所以，R的D約簡為R = R凡,R3}，即三個維度都是必要的，都不能再進行約簡。通過k-means聚類方法將45種組合情況分成了 6類，并用粗糙集的決策表分析發現，服務創新新穎度、客戶滿意度和企業效益這3個維度對于這6個

不同的類是必不可少的，條件屬性不存在冗余的情況。因此，將服務創新三維五級評價法聚類為6種類型是合理的。

5.2.3基于模糊識別的服務創新三維五級評價法類型識別

基于以上分析，進一步通過創新新穎度、客戶滿意度、企業效益這三個維度來評價服務創新的類型，但是現實中，可能創新新穎度不是一個明確的等級，而是介于某兩個等級之間的水平，這時的新穎度是模糊的。下面將采用模糊識別的方法進行分類。

定義一個帶分類的事物X = (Xj,x2,x3)，其中Xj,x2,x3分別是服務創新新穎度、

客戶滿意度和企業效益這三個屬性的取值，1 < x1 < 5，1 < x2 < 3，1 < x3 < 3。

首先建立3個屬性維度的隸屬度函數厶，厶‘，fR

f1(x1)= X-1,1 < x1 <5

fR2( X2)=辛土[ R1 R2 R3] < X < 3

榔 X3) = XZ-j1,1 < X3 < 3

比較隸屬度函數的定義和我們將標準的 45 種組合情況映射到［0,1］上的過程，發現兩者是一致的，于是可以將6種已知的分類作為標準，將每一個類別的中心點的3個維度的屬性值構成一個模糊集，記作：

(0.77 0.77 0.77

+ +

(0.13 0.83 0.83

+ +

I R1 R2 R3

(竺+瞠+2]，

I R1 R2 R3 丿

(0.75

0 0.25

+ +

R2 R3

(0.50

I可

1.00 ]

瓦丿

則X = (X1,x2,X3)的模糊集可以寫成以下形式:

計算格貼近度：

N (q, Cx ) = ( G。Cx )a( q □ Cx )c

若滿足：

Ng (Ci, Cx ) = max {Ng (C, C* ), i = 0,1，…,5} 則認為X應該和C類最接近，X應該被認為屬于C類。

通過以上模糊識別分析，提出了從數學的角度識別服務創新三維五級評價法的6種分類，證明了 6種分類的合理性和可操作性。后面將對6種分類的管理意義進行深入探討。

5.3服務創新三維五級評價的新探索

在上節聚類分析的基礎上，對企業服務創新三維五級評價法的理論方法進行簡化，便于學者、管理者對此方法的理解，增加管理實用性。

5.3.l提出服務創新三維五級評價法的“MyTeam”分析法

根據k-means聚類，將45種類型聚類成6類，類別編號分別為0、l、2、3、 4、 5，采用動物的名稱對6種類型進行命名，從易記的角度，對應的名稱分別為：牦牛型（Yak）、大象型（Elephant）、老虎型（Tiger）、猴子型（Monkey）、老鼠型（Mouse）、羚羊型（Antilope）。對于不同類型的服務創新，企業應根據服務創新的特點及創新對企業戰略的支持程度進行綜合分析，其中不同的創新策略對企業內、外部資源環境需求也不盡相同。具體的服務創新類型劃分情況如下表：

表 5-6 服務創新六種類型劃分及策略分析

Table 5-6 Six types of service innovation: Division and strategy analysis

類別命名特征策略序號創新滿意度效益

0 牦牛型

Yak 創新程度咼，滿意和效益低或中。確認是否有戰略價值，或是否有轉化成大象型創新的可能，再決定是否創新。此類創新在企業中的數量是最多的，應注意對高風險創新的控制。 l6 三級中中

23 四級中中

24 五級中中

36 四級中低

37 五級中低

40 四級低低

4l 五級低低

42 四級低中

43 五級低中

l 大象型

Elephant 創新小，滿意度和收益較高。企業應盡快給予技術及人、財、物的大力支持，確保服務創新的盡快實施。 l 一級高高

2 二級高高

3 三級高高

4 一級中高

5 二級中高

6 三級中高

7 一級高中

8 二級高中

9 三級咼中

14 一級中中

15 二級中中

2 老虎型

Tiger

F 創新程度大，滿意度和收益較高。重點規避技術風險，可采取合作開發的方式進行。需評估企業創新能力，并對項目進行長期規劃，對負責人進行篩選。 10 四級高高

11 五級高高

12 四級中高

13 五級中高

25 四級高中

26 五級高中

3 猴子型

Monkey 創新難度小，滿意度高或中，收益小。對企業有較強的戰略意義，顧客的滿意度高，提升競爭力，應注重控制創新風險，提升盈利能力。 17 一級高低

18 二級高低

19 三級高低

20 一級中低

21 二級中低

22 三級中低

38 四級高低

39 五級高低

4 老鼠型

Mouse 創新小，

滿意和效

益都小。對于企業來說，這類的創新沒有經濟效益或顧客價值，沒有創新的意義，應盡早結束，減少資源投入。 27 一級低低

28 二級低低

29 三級低低

30 一級低中

31 二級低中

32 三級低中

5 羚羊型

Antilope 滿意度低，收益高。視企業的戰略及企業創新資源情況確定是否進行。除非有必要，否則應減少此類創新。 33 一級低高

34 二級低高

35 三級低高

44 四級低高

45 五級低高

在給6個類型服務創新命名時，根據不同服務創新類型的特征，從易記的角

度，配以相適應的動物名稱，如類別1，命名為大象型，是企業最重要的服務創新類型，是顧客滿意度和收益最大的類型，用大象來形容比較形象，要引起企業重視；類別2，命名為老虎型，是風險最大的服務創新類型，顧客滿意度和收益也會高，但是不注重風險就容易失敗，比較象老虎，提醒企業注重風險；類別3，命名為猴子型，是最可變的服務創新類型，顧客滿意度高，需要盡快提升收益，靈活多變和猴子很類似；類別4，命名為老鼠型，此類服務創新是企業應該盡快舍棄的，跟對老鼠的態度很類似；類別5，命名為羚羊型，此類服務創新也是企

業要避免的，收益高，滿意度低，這與羚羊一般都在山崗上進食比較相似；類別 0，命名為牦牛型，此類服務創新在企業中的數量是最多的，各種情況也是最復雜的，“多如牛毛”的牦牛型。

為了便于對于此理論方法的記憶，參考“SWOT分析法”的思路，將6種類型服務創新的命名動物的英文列出：牦牛型（Yak）、大象型（Elephant）、老虎型（Tiger）、猴子型（Monkey）、老鼠型（Mouse）、羚羊型（Antilope），根據動物名稱的第一個英文字母YETMMA，重新排列組合，得到容易記憶的一種組合方式：MyTeam，對此種服務創新的評價方法，命名為“MyTeam”分析法。這是一種簡化后的三維五級分類法，更具有實用性的。

5.3.2“MyTeam”分析法的可視化三維模型

為了對“MyTeam”分析法的6種分類方式有一個更直觀地、更好理解地展現方式，本文應用XYZ三維圖對45種創新類型及其合并后的分類進行可視化地展示。其中對三維圖的“新穎度 Z 軸”進行橫切面，分成上、下兩張圖，見圖 5-3 和圖 5-4。

圖 5-3 服務創新三維五級評價類型三維截面圖之一

Figure 5-3 Service innovation "3-dimension and 5-level evaluation method" type one

圖 5-4 服務創新三維五級評價類型三維截面圖之二

Figure 5-4 Service innovation "3-dimension and 5-level evaluation method" type two 從三維截面圖中可以看出，在三維的立體結構中，相似的若干子類型在物理結構上分成了6大類。從圖5-3中可以看出猴子型和大象型是相鄰的，猴子型可以通過提升盈利能力轉變成大象型，同樣大象型在盈利能力降低后會轉變成猴子型，在MyTeam的其他6種類型中，相鄰的兩個類型都存在互相轉變的可能性, 這也與服務創新組織形式的演進相對應。通過三維截面圖，能夠清楚了解，便于企業管理者掌握企業服務創新在 MyTeam 中所處的位置，有效地提出管理策略。

5.4服務創新“MyTeam”分析法的管理實踐

在服務創新“三維五級評價法”的基礎上，根據本文提出的“MyTeam”分析法，對 6 種主要的服務創新類型進行深入地分析，便于企業管理實踐，企業應該根據自身的實際情況，靈活加以應用。

企業服務創新類型分布情況是企業服務創新的能力及企業發展前景的一種表現形式。若企業中大象型服務創新居多，則說明企業現有業務有良好的收益，但企業需要拓展新業務以促使企業有更好地發展。若企業中老虎型服務創新的較多，企業收益大的服務創新產品不止一個，說明此企業具有較大發展潛力。若企業內猴子型服務創新較多，說明企業有一定的創新能力，但是盈利能力有待加強。若企業內老鼠型服務創新較多，說明企業的管理上存在較大問題。若企業內羚羊型服務創新較多，說明企業處于壟斷地位，競爭壓力較小。若企業內牦牛型服務創新較多，說明企業服務創新類型的分布較為分散，創新結構散亂，企業并未對服務創新進行有效的管理，企業內部資源分配不合理，需要對服務創新采取不同的策略，合理調整創新資源的應用。

5.4.l大象型特點及策略（Elephant）

企業總是在追求用最小的投入獲得最大的產出，大象型服務創新是企業最好的選擇。這類的服務創新新穎度小，技術要求不高，投入周期短，投入資金少，創新風險較小，企業卻可以獲得高的企業利益。這類型的服務創新是企業最主要的服務創新類型，因此企業應給予足夠的財力、技術、人力、物力的支持，確保此類創新項目的快速實施。攜程、阿里巴巴、亞馬遜等企業都有諸多大象型案例，如下表 5-7。

表 5-7 大象型服務創新案例分析

Table 5-7 Service innovation case analysis of Elephant type

企業服務創新項目服務創新項目分析

攜程無理由取消險旅游容易受天氣變化、顧客身體不適等因素影響，時常導致旅行改期，甚至取消，而顧客因退訂機票等通常會產生一定損失。攜程聯合平安保險推出了無理由取消險，解決了顧客在預訂旅游產品時的后顧之憂，購買此產品的顧客，可以在出行前無理由退定已購產品，解決顧客問題的同時，攜程也獲得到了收益。此項服務創新新穎度為二級，顧客滿意度較高，企業效益較高。

阿里巴巴 “先試后買”網購

模式阿里巴巴推岀的“先試后買”模式是運用數據分析選岀一些顧客在網上購買商品時暫不付款，等到顧客收到貨物并對其滿意后在一定的還款期限內付清即可，如果不滿意，直接退貨，運費由運費險進行補償。此項服務一經推岀在短短幾十天的時間內，就有l2.6萬多的買家通過這種方式購買商品，最終商品成交的比例為 87.2%此項服務創新新穎度為二級，顧客滿意度非常高，企業效益明顯。

亞馬遜 Dash 按鈕 Dash主要區別傳統購物軟件的地方在于亞馬遜Dash按鈕并不是一款安裝在手機中購物軟件，而是一個具體的實物，顧客只要按一下就能完成購物。這款產品是亞馬遜自主開發的，具有一定技術含量，方便顧客購物的產品，具有來自品牌商和銷售商品兩方面的收益，因此Dash 按鈕服務創新新穎度三級，顧客滿意度高，企業效益較高。

亞馬遜 Kindle 電子書 2007年末美國亞馬遜發布Kindle電子書閱讀器，顧客可以通過無線網絡使用 Amazon Kindle 購買、下載和閱讀電子書、報紙、雜志、博客及其他電子媒體。在測試階

段， Kindle 上的電子書定價幾乎與紙質書的定價一致，所以顧客的購買熱情非常低，后續亞馬遜馬上調整了定價策略， Kindle 電紙書的價格相對低廉，公司提倡以長遠盈利為考量，而非靠硬件贏得收益，進行了不少產品和經營模式的創新。目前亞馬遜Kindle閱讀器是全球銷量第一的電子閱讀器，擁有全球最大的電子書銷售平臺。

5.4.2老虎型特點及策略（Tiger）

老虎型的服務創新一般為突破式的創新，具有新穎度高、風險高、顧客滿意度高、企業效益高等特點。這類的服務創新對技術有很高的要求，進行這類的服務創新需要開發專門的設備或軟件，并且對開發人員的要求也比較高，一般需要成立專門的項目小組來完成。此類創新一般會產生新的服務、新產品或新商業模式，促使競爭和市場規則發生巨大變化，企業可能在新的競爭領域內獲得發展的先機，成為市場的領頭者，但是這種優勢的獲得也需要承擔創新失敗的高風險。因此，此類創新需要企業各個策略層級間緊密配合，以期降低風險。

企業進行這類服務創新時首先要對自身的創新能力進行評估，選擇合適的投資戰略，采用顧客參與的機制減少不確定性的風險。并將老虎型創新列入企業的長期計劃中，并選擇有規劃能力、有才干、有膽識的人負責項目。除此之外，也可以選擇與其他企業合作開發，形成戰略聯盟，通過資源的整合和應用降低開發風險。或者采用引入國外的模式，對技術和管理方式進行的模仿，從而走出一條自主創新的道路。相關案例如下：

表 5-8 老虎型服務創新案例分析

Table 5-8 Service innovation case analysis of Tiger type

公司服務創新項目項目分析

阿里巴巴，蘇寧打造 O2O 移動應用產品，創建

O2O 運營模式從2015年8月，阿里里巴巴與蘇寧將聯手打造020運營模式，阿里巴巴與蘇寧將發揮各自企業的優勢整合雙方的有利資源強強聯合運用先進技術構建020移動網絡服務平臺。為抓住互聯網時代的機遇，用最快的時間占領020市場，成為市場競爭的獲勝者，因此戰略意義較高。此服務新穎度高，技術含量高，顧客滿意度高，具有戰略意義比較突出，企業效益咼。

阿里巴巴，新浪，云峰阿里體育 2015年9月，阿里體育集團將體育產業運用到了“互聯網+” 的思維中，為體育迷們帶來了全新數字化的服務項目，將整個體育經濟鏈全面升級。阿里通過整合阿里電商生態系統中的資源，集合各大平臺及數據分析技術等將體育賽事貫穿到一起，技術難度大，風險較高但惠及廣大體育迷。該服務的新穎度為四級，顧客滿意度較高，技術難度較大，創新風險

較大，具有經濟效益的同時具有更高的企業戰略意義。

順豐國際電商事業部

跨境電商業務未來民營的主要業務之一將是跨境業務。未來順豐將進行全球化的發展戰略。目前有 24l 的國家和地區順豐能夠直發，并且順豐還建有 20 個全球倉，重點圍繞四個主要市場。隨著全球業務的發展，20l4年7月l日，成立順豐國際電商事業部，主要負責跨境電商業務。順豐國際電商事業部的成立創新新穎度四級，顧客滿意度較高，企業的利潤較高。

5.4.3猴子型特點及策略（Monkey）

猴子型的特點是服務創新新穎度涵蓋范圍廣，顧客度滿意度高，企業沒有什

么經濟效益。通過對企業內部已有服務進行改進或者自主開發岀新的服務來解決企業現有服務問題，及時有效解決顧客的不滿，為顧客提供更優質的服務，但是并不能為企業帶來直接利潤或較少的利潤。這類服務創新的價值主要在于提升了顧客的滿意度和忠誠度，提高了企業的口碑，具有品牌傳播效應。這類型服務創新在電商企業中具有突岀的戰略意義，對企業擴大市場份額有積極正向的影響。

雖然猴子型的服務創新并沒有給企業帶來高的經濟效益，但鑒于猴子型服務創新具有更高的戰略意義，因此，企業需要給予此類型創新各方面資源的支持，使其能快速有效地開展。

表 5-9 猴子型服務創新案例分析

Table 5-9 Service innovation case analysis of Monkey type

企業服務創新項目服務創新項目分析

去哪兒低價機票服務平臺低價機票服務平臺的是去哪兒自主開發的新服務，主要將打折機票推薦特定的消費人群，并且具有高岀票率。這種服務創新新穎度為三級，并且顧客滿意度高，吸引了一批低消費人群的購買，因此顧客價值較高。

攜程電話振鈴時長縮短攜程為了提高顧客的電話服務體驗，將顧客打來的電話響鈴控制在六秒以內，服務創新新穎度為一級，顧客滿意度高，企業的收益并不高，但是顧客價值得到提升。

攜程回復及時率提高攜程不斷改進現有服務，將十分鐘內的回復率提升到 93%，服務創新穎度為一級，顧客滿意度高，企業雖然效益較小，但顧客忠誠度及向其他潛在顧客推薦的價值較高。

天貓免稅店項目 20l5天貓推岀免稅店項目，用戶手機下單，機場提現貨。這是一項通過跨境進岀口電商模式的創新，天貓首創引進各國免稅店直接入駐，開啟國人境外游購物新模式。消費者訂購岀境游機票后，在在PC、手機端均可下單選購韓國、泰國的免稅店商品，并在全球同

價基礎上享受8折、9折不等的天貓國際專享折扣，用人民幣支付即可。天貓目前還正在引進可同時覆蓋歐美十余個國家的境外免稅店集團，也在與境內免稅店集團接觸，希望覆蓋更多的國家和地區。此項服務創新是在天貓創新模式的開拓，具有較高的新穎度，但是購買條件有一定的限制，首選的品種有限，顧客滿意度一般，企業效益一般。但是隨著國內顧客對于海購的認可度，未來可能會有更大的發展空間。

淘寶司法拍賣淘寶將司法拍賣搬到了網上，完成了線下到線上的轉換，但是拍買的金額比較大，顧客觀望的較多，成交量也小。淘寶拍賣從20l2到20l4年發展的兩年內，淘寶司法網絡拍賣平臺上標的物總圍觀數超過5千萬人，總岀價次數超過l0萬次。綜合來看，觀望人員較多，平臺的交易量雖大，但企業的收益一般。因此企業要研究策略是提高顧客的支持度。

5.4.4老鼠型特點及策略（Mouse）

市場價值是電商企業戰略的導向，提高顧客對服務的感知、體驗成為電商企業競爭的重要關注點。電商企業與顧客的交互性強，在服務進行創新時，需從顧客需求角度岀發，充分調研顧客想要的，使服務創新有跡可循。一旦服務創新偏離了顧客的價值導向，這樣的服務創新也就失去了價值。服務創新能夠提高顧客的滿意度，但是企業投入的資源遠遠超過企業所獲得的收益，這種創新屬于老鼠型服務創新。老鼠型服務創新最主要的特點是顧客對于服務創新的滿意度低，企業較難獲利，這類服務創新的意義不大。電商企業對于老鼠型的服務創新應果斷放棄，重新尋找顧客的關注點。

表 5-l0 老鼠型服務創新案例分析

Table 5-l0 Service innovation case analysis of Mouse type

企業服務創新項目服務創新項目分析

盛大 “盛大盒子” 2005年盛大開始做“盛大盒子”，其涉及的技術與盛大原有的服務有較大的差別，并且涉及家庭數字娛樂的九個方面。盛大在盛大盒子上投入了 l0億美元，上千名工程師并成立專門的事業部SDS開發制造，盛大盒子的新穎度高，技術難度較高，屬于服務創新五級分類法中的五級。但是盛大盒子的研發并未考慮顧客感受，甚至公司內部人員反對的聲音也很大，最終，導致顧客滿意度不高。并且，消費電子和PC、電視機的融合在當年太超前了，顧客的認知度并不高。在服務創新的過程中，過分追求新穎度，而忽略了顧客的接受程度，這類的創新也只能是為其他競爭者做了新產品概念的推行。

襪管家推出訂購模式，按照約定周期和數量進行產品投遞；另外，還推出“無線裝”的獨有模式，類似于電子商務自助餐，消費者只需要一次性購買，全年都可以無限次投遞。按月定制電商、C2B等模式電商在國外似乎不錯，引入中國后，“水土不服”的情況較多。此服務創新的新穎度非常高，顧客滿意度一般，企業收益不佳。

5.4.5羚羊型特點及策略（Antilope）

羚羊型服務創新的特點是服務創新的新穎度低到高都有，顧客滿意度低，但所帶來的企業效益較高。這是很另類的服務創新類型，一般處在壟斷地位或擁有獨家技術優勢的企業易產生這類創新。羚羊型服務創新一般是企業處于一個寬松的競爭環境下，在戰略上偏向盈利，采用利益最大化的方式犧牲顧客感受以開展服務創新。這類服務創新會隨著競爭環境的變化，而迅速變化，企業應該做好隨時調整的準備。一般情況下，不建議電商企業采用此類服務創新，除非壟斷企業或擁有獨家的技術，否則很難成功。如果在競爭壓力大的企業中，出現羚羊型服務創新，應該果斷放棄。

表 5-11 羚羊型服務創新案例分析

Table 5-11 Service innovation case analysis of Antilope type

企業服務創新項目服務創新項目分析

易趣 C2C 交易平臺 1999年易趣網推岀面向個人的C2C收費交易平臺，類似于Ebay.com。半年的時間內，易趣就成為國內最大的拍賣網站，處于壟斷地位，由于其采用賣家付費的交易模式，網站有不俗的盈利能力。阿里巴巴 2003 年推出免費的淘寶網后，大批原易趣網賣家轉向淘寶網，易趣并未及時調整策略，最終被淘寶網打敗，后轉型為跨境貿易、海外代購企業。

以純以純線上銷售渠

道從2010年底開始，以純開始搭建自己的電商銷售渠道，在天貓和京東兩個銷售平臺取得了不錯的業績，但是未有明確的線下和電子商務戰備，線上下的沖突發生時，企業以偏向線下門店的策略為主，犧牲了網上客戶的利益，最終失去了大批網上客戶， 2013年1月，以純宣布暫停電商業務，原有以純品牌退出電商渠道。

5.4.6牦牛型特點及策略（Yak）

牦牛型的服務創新具有服務創新新穎度高、投資額度大、時間周期長、風險大、技術要求高的特點。但是相對于高風險、技術的高要求，顧客滿意度中或者高，企業效益一般。

對于牦牛型的服務創新的投資一般是一項戰略性投資，為獲取持續的競爭優勢而進行的。在不同的競爭背景下，企業風險承擔能力決定企業服務創新的策略，因此企業的創新能力、競爭激烈的程度、企業承擔風險的能力及組織的資源情況決定著企業是否進行此類的創新。牦牛型服務創新成果在市場上不被認可的風險要比老虎型服務創新更高，因此企業投資更應該慎重權衡企業的創新能力以及創新風險與收益之間的比例，牦牛型服務創新的動力不足，使創新更為艱難。除非牦牛型的服務創新對企業有更為重要的戰略意義，否則企業應慎重考慮是否應該進行。

表 5-12 牦牛型服務創新案例分析

Table 5-12 Service innovation case analysis of Yak type

企業服務創新項目服務創新項目分析

京東 “京東到家”服務京東利用IT技術優勢和物流優勢推岀“京東到家服務”，向用戶提供 3 公里范圍內日常消費和特色生活服務項目，并基于技術實現快速送達服務。這種移植外賣模式的創新，使京東開拓了市場，獲得經濟利益的同時，具有更高的企業戰略意義。服務創新新穎度為五級，顧客滿意度是高，但是短時間內的收益是低的或為負的，企業初期不會盈利。

衣邦人高級服裝電商平

臺衣邦人是高級服裝定制電商平臺，用“網絡營銷+美女著裝顧問上門服務”改變了傳統高定店的價格高昂和服務高冷，讓白領們足不出戶就可以買到高性價比的定制男女西裝、襯衫、褲子等，花的錢只有傳統門店的 30%-50%，而且交貨期縮短到了 7 個工作日。這種服務模式新穎度較高，顧客滿意度較高，但是企業的利潤難以得到保障。

雅戈爾 “量身定制”服務 2010年雅戈爾在全國十余省會城市同步推岀“量身定制” 服務，將個性化服務和現代化的工業技術與互聯網結合，雅戈爾這一創新在當時國內同行中是絕無僅有的，這一服務系統只需把顧客量體數據輸入幾秒鐘，便可自動生成符合定制者體形的樣板，同步割岀紙樣，每份定單處理不超2 分鐘。為此，雅戈爾從發達國家引進專業設備，購買了世界領先的量體工具和推版軟件，培訓了大批專業技術人員。

“量身定制”服務涉及多項技術，難度較大，新穎度為四級，顧客對于高定的滿意度較高，但是，高定的目標人群較小，因此企業效益一般。

5.5服務創新“MyTeam"分析法案例分析

服務創新五級評價法從創新新穎度維度對服務創新進行有效性地評價，服務創新三維評價法則更注重從企業的角度對服務創新進行綜合評價。“三維五級評價法”通過對企業中的服務創新進行更為準確地評價，從而挖掘服務創新中的閃光點，給予適合的資源支持，利用最小的投資獲得最大的收益。以亞馬遜和阿里巴巴兩個大象型的案例進行詳細分析。

5.5.l亞馬遜Dash按鈕案例分析

20l5年上半年，亞馬遜發布了購物工具“Dash按鈕”，顧客只需按一下，亞馬遜就會自動將物品送貨上門，它開啟了零售行業購物的新模式，將購物變得更加輕松，下面是運用服務創新三維五級評價法對這一新服務進行的具體分析。

5.5.l.l運用三維五級評價法分析亞馬遜Dash案例

(1)亞馬遜Dash按鈕的新穎度

亞馬遜Dash按鈕是一款區別于其他購物軟件的訂購產品，它的主要區別在于亞馬遜Dash按鈕并不是一款安裝在手機中購物軟件，而是一個具體的實物，而且每種Dash只能購買某種類別的某個品牌的產品。當顧客在臥室按下購買好奇紙尿褲的Dash，紙尿褲就會出現在顧客的家門口。

亞馬遜Dash按鈕是通過與信息技術、網絡技術與創意相結合，需要技術人員的開發，對亞馬遜Dash按鈕的投入適中，具有一定的技術含量，是有別于亞馬遜其他服務設備，開發岀的一款新預訂產品，此種產品新穎度高，創新難度適中。因此，亞馬遜Dash按鈕屬于服務創新五級分類法中的三級服務創新。

(2)亞馬遜Dash按鈕的顧客滿意度

Dash 按鈕的核心在于方便顧客，功能設計方面也充發考慮顧客會遇到的各種場情，如顧客不停的按Dash按鈕，亞馬遜只算一次購物，當貨物到顧客手上時才會計算第二次，避免了人為按錯。總的來說，亞馬遜希望讓顧客的購買過程盡可能地便捷， Dash 按鈕的確讓顧客的購物更方便，并且有一定的目標人群，因此顧客的滿意度比較高。

(3)亞馬遜Dash按鈕的企業收益

從經濟利益的角度岀發， Dash 按鈕的推岀使得亞馬遜公司獲得更多的銷售收入，現在能通過 Dash 按鈕購買的品牌已經有 Bounty (巧克力) 、 Smartwater (礦泉水)、Gillette (剃須刀)等等，未來還會有更多的商品加入到Dash按鈕清單中。除了銷售收入以外，品牌商們為了讓亞馬遜推出自己品牌的Dash按鈕，會付給亞馬遜公司一筆費用要求生產自己品牌的Dash按鈕。

5.5.l.2對亞馬遜Dash案例的創新類型的小結

亞馬遜Dash按鈕屬于服務創新新穎度中的三級服務創新，技術難度適中。 Dash按鈕服務策略與亞馬遜的企業戰略有著非常強的關聯性，因此Dash按鈕的服務創新有著非常強的戰略價值。 Dash 按鈕創新也是從顧客方便的角度岀發進行設計，顧客滿意度較高。同時，亞馬遜獲得來自品牌商和商品利潤兩方面的收入，因此整體效益較高。

綜上分析，Dash按鈕屬于大象型服務創新，管理策略上，企業對于Dash按鈕的項目可以加大推行力度，讓更多的顧客體驗Dash按鈕的方便快捷。

5.5.2“先試后買”網購模式案例分析

“先試后買”是天貓一種網絡購物新模式，并在20l4年6月l2日起在天貓服裝類目開始試運行。當顧客在先試后買類目中選擇商品并確定購買時，只需先支付小額的定金，商品會先郵寄到顧客家里，當顧客試用后對商品感到滿意時，便可留下商品，在限定的還款日期內付清余款即可，如果顧客不滿意則可直接退貨，不必經過賣家的同意，由此產生的快遞費在確認退貨后由運費險進行分擔，這種模式的開啟將是電商的又一種嘗試。天貓與小微金服的合作保障了顧客與商家的利益，使顧客滿意，商家的資金得到及時周轉。

5.5.2.l 運用三維五級評價法分析“先試后買”案例

(1)新穎性分析

“先試后買”是天貓和小微金服依托自身的大數據，通過大數據分析顧客的消費習慣，來判定每位顧客的信用，以及可供“先試后買”的商品范圍。在原有技術的前提下，提岀的網絡購物新模式，運用淘寶已有的購物平臺，現有的物流體系，依托信息技術，“先試后買”對于技術的要求較低，因此是新穎度屬于二級。

(2)顧客滿意度分析享受天貓傳統網購方式常規保護，在7天無理由退貨的基礎上，“先試后買”

服務可以讓顧客在對商品的款式價格試用滿意后，再決定是否付款，不滿意后，可直接退款退貨，確認退貨后經運費險進行補償，而且顧客與傳統的網絡銷售相比，“先試后買”把顧客的滿意度放在首位。減少顧客不必要的麻煩。因此“先試后買”模式顧客的滿意度非常高。

( 3)企業效益

“先試后買”服務自試運營以來吸引了眾多商家和消費者的參與，試運行的短短二十幾天內，有l2.6萬多的顧客通過此方式購買了 l3.4萬件商品，最終試用并付款的交易比為87.2%。如此高的商品成交量和最終成交比例顯示，先試后

買的顧客認知度非常高。這是一種對銷售新模式的初探，未來天貓有望將這種模式應用到其他垂直市場，有一定的戰略意義。因此“先試后買”無論是經濟效益還是戰略意義都非常高。

5.5.2.2對“先試后買”案例的創新類型小結

天貓和小微金服依托自身的大數據，根據顧客的消費習慣進行推送，避免了有些顧客把這種模式當成實體的試衣間，對顧客來說“先試后買”模式對細化顧客群的體驗更有針對性，顧客的滿意度相對來說明顯提高。并且在原有技術的基礎上，進行服務模式的創新，因此技術難度較小，新穎度小，屬二級的服務創新。但是“先試后買”模式的企業效益卻比較突岀，綜合三個方面的分析，“先試后買”是大象型的服務創新。管理策略上，企業應給予最大的，確保此類創新項目的快速實施。

5.6本章小結

服務創新管理機制中，約束機制的目的并不是為了限制創新，而是通過有效的手段，識別、評價服務創新，然后采用適當的管理策略，給予合適的資源支持。本章在服務創新三維五級評價法基礎上，將創新新穎度維度分成五級，將顧客滿意度和企業效益維度分成低、中、高三級，共45種類型。

首先，解決類型過多，難以分析和應用的問題，在三維五級評價法45種類型基礎上，基于k-means算法聚類出6種服務創新類型，再通過粗糙集算法驗證了6種分類的合理性，最后建立了通過模糊識別服務創新三維五級評價法類型的方法，最終聚類岀6種服務創新類型。

其次，根據每種類型的特點，從易記和便于理解的角度，將6種類型命名為牦牛型（Yak）、大象型（Elephant）、老虎型（Tiger）、猴子型（Monkey）、老鼠型（Mouse）、羚羊型（Antilope），根據6種類型的首個英文字母排列組, 將服務創新三維五級評價法簡化為“MyTeam”分析法，如大象型是創新程度小，企業收益高，客戶滿意程度高的服務創新，這種服務創新是重要的，企業應該像重視大象一樣重視這種服務創新，這種方式比較形象，便于記憶和應用。參考 SWOT 分析法的平面圖，構建了立體可視化的三維模型，分成上下兩個切面，利于對理論的理解和對理論內容的可視化。

第三，在企業管理實踐方面，針對“MyTeam ”的6種服務創新類型，企業應根據服務創新的特點及企業戰略進行綜合分析并采用不同管理策略，如大象型的服務創新，企業應盡快給予技術及人、財、物的大力支持，確保服務創新的盡快實施。對每一種類型，本文都進行了充分的說明和深入地探討，并提供了佐證案例支持。

本章的貢獻在于根據服務創新三維五級評價法，通過科學的方法進一步發展和簡化了此評價法，結合創新風險、企業戰略等因素，將服務創新劃分為6種類型,提出了便于應用的“MyTeam”分析法，并提出應對管理策略。這種對服務創新活動進行客觀理性評價，具有管理實踐性和學術新穎性。

第六章探討服務創新專門部門

在對服務創新運行機制、動力機制、約束機制的研究過程中，發現一種管理現象，在中國、美國一些先進電商企業中岀現了從事服務創新研發和管理的專門部門(本文將之稱為服務創新專門部門，簡稱專門部門)，專門部門的職能中有保障企業服務創新開展的功能，推動企業更多更好地創新，同時又有對服務創新進行評價的功能，因此，專門部門是服務創新管理機制的重要組成部分。

先進的企業有專門從事服務管理員工提岀好的建議，如何評價和轉變成創新成果。企業已有的服務創新活動，如何更高效地組織、評價和管理服務創新活動。如何通過對服務創新的管理來激勵企業員工，產生更多更好的服務創新。近年來專門部門的岀現，他們代替企業高層管理者管理企業的服務創新活動。隨著企業的發展，企業內部的服務創新活動越來越多，需要有更專業的員工來做更專業的事，因此嘗試在一些質量管理、服務管理、運營管理部門中增加服務創新管理的職能，有一些更為激進的企業，將服務創新管理的職能從一般管理職能中分離岀來，成立了專門從事服務創新管理的專門部門。基于這種現象，本文提岀專門部門的構念：在企業中，代替企業家從事服務創新研發、管理的實體或虛擬的部門，其目的是為了高效地組織、評價和管理服務創新活動。

對這種企業管理現象進行研究，有利于幫助已經設立專門部門的企業更加清晰地認識到專門部門的功能和作用，更高效地管理企業服務創新。

6.1電商企業服務創新專門部門的設立

對于企業設立專門服務創新研發和管理部門的文獻相對較少。Konrad (1968 ) 第一個提岀服務公司應該有服務研發系統，用于解決服務企業缺乏創新方案［191］。 Sundbo (1997)較早指出多數的企業沒有設立專門管理服務創新活動的服務創新部門［11］。Ponthou (2000)介紹了法國電信的服務創意工作室，給出了項目的實例，通過交流平臺與多個合作伙伴共同設計新服務。這是較早提出企業應設立開發服務創新的部門，之后未出現類似研究［192］。Thomke (2003)舉了一個美國銀行(Bank of America)的服務研發成功案例，銀行開發一種新的服務模式通過特定的項目團隊和顧客之間的協作來反映顧客的需求，這個特定的項目團隊是服務研發專門部門的一個雛形［193］。Spath (2007)提出在激烈的競爭下，通過服務創新來挖掘產品和服務的差異性，提升競爭力，可以通過改造企業組織結構來促進創新，如在現有組織部門中增加服務創新的職能，或者成立專門的服務創新管理部門［194］。通過調查的 184個企業樣本中，設有服務創新部門或者組織中設有創新職能的企業占了 9%。Spath之后，開始有相關學者在研究中發現服務創新專門部門對創新管理的作用，如Rubalcaba (20l2)指出不應該孤立地看待服務創新的過程，需要多維度動態地推進服務創新，通過專門的部門的管理將企業員工與顧客聯系起來，加強對創新過程的管理［l95］。Macaulay (20l0)建議一種服務創新管理的新模式，通過一個專門的研發或創新部門，分步驟地參與到創新過程，提供專業的指導［l96］。

早期的研究基本停留在專門部門的設想階段，近幾年的研究中，學者們開始注意到服務創新專門部門，并對這種創新的組織形式表示了認同，但沒有進一步給出專門部門如何管理服務創新，如何影響服務創新。美國和中國的一些電商企業設立了專門部門，見下表。

表 6-l 已有的服務創新專門部門

Table 6-l Existing special department of service innovation

公司網址部門名稱國家

攜程 Ctrip.com 服務研發中心中國

阿里巴巴 Alibaba.com 服務策劃部(B2B) 中國

京東 JD.com 研發中心、研究院中國

一號店 Yhd.com 創新中心中國

亞馬遜 Amazon.com ACES (Amazon Customer Excellence System) 美國

Ebay Ebay.com Innovation at Global Service Technologies 美國

資源來源：本文整理)

6.2專門部門的功能探析

這些公司的服務創新專門部門一般由原來的質量管理部門、服務運營部門、產品研發部門增加創新管理的職能后劃分出新的服務創新管理部門，如攜程、阿里巴巴、Ebay,或者直接在現有的產品研發部門中增加服務創新的管理職能，如京東、一號店、亞馬遜。這些企業的企業文化中都有一個共同點，其核心企業文化是創新，其中大多數企業為創新設有專項的基金。回顧這些公司的服務創新專門部門成立的過程，可以明顯看出，企業的高級管理者已經意識到對于服務創新活動的管理，不能只依靠部門負責人，也不能只依靠公司的高層管理者，需要一個專門的部門參與到服務創新的整個過程中，從創意產生的事前、事中、事后進行相應的評估，并進行創意的全程管理，據此衡量創意創新的價值，企業給予的支持力度，以及創新過程中績效考評等激勵工作。Crevani (20l2)在提到未來服務企業創新的研究和管理實踐方向中，提到要加強對來自日常運營工作中的創新進行管理［l98］。服務創新專門部門有此功能，可以將日常工作中的創新活動進行有效地管理。服務創新專門部門部分或全部參與到服務創新工作中，不一定是

某種服務創意設計專家，但一定會在創意產生的過程中起到重要的促進作用，服務創新專門部門主要有以下幾個功能。同時，在些功能基礎上，提出一些假設，以便后續進行一些驗證。

表 6-2 不同專部門部的功能對比表

Table 6-2 Contrast of different special departments' function

公司部門創建歷史創新的管理

程度創新平臺對服務創

新項目監

控和評估是否直接

參與創新

攜程服務研發中心由質量管理

部轉變而來直接管理有指導項目

并評估間接參與服務創新

阿里巴巴服務策劃部

（B2B）由產品研發部門轉變而來直接管理無監控項目

全過程服務產品

的開發

京東研發中心

研究院增加服務創

新的職能間接管理無無此職能參與服務

創新

一號店創新中心增加服務創

新的職能間接管理有指導項目

并評估參與服務

創新

亞馬遜 ACES 增加服務創

新的職能間接管理有監控項目

全過程參與服務

創新

Ebay Innovation at

Global Service

Technologies 由服務運營

部轉變而來直接管理無指導項目

并評估服務產品

的開發

資源來源：本文整理）

6.2.1功能之一：對創意的管理（收集和評估）

一般企業內部會有很多的流程改進建議、新產品新服務的建議、戰略方面的建議等，目前的大多數企業采用自下而上的反饋制度，收到建議后由上一級的領導進行決策，設立服務創新專門部門的企業一般由其直接對企業內部的建議進行管理，從中發現好的創意，進行評估。一般專門部門也采用類似的方法對服務創新的創意進行分級評估，確定其可行性。

如阿里巴巴內部員工建議建立一個顧客和員工共同交流、學習的平臺，這個建議被服務策劃部收集后，組織了專家進行討論，最終開發出“外貿圈”的服務產品，為付費會員提供外貿知識的學習、分享、討論，付費會員還有享有外貿專家幫助解答問題的待遇。最為常見的創意管理模式是間接模式，從創意產生環節開始，當子公司、部門將創意上報專門部門后，由其組織公司專業人員和高級管理者進行評估。

因此假設：

H1 專門部門的創意管理對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響

6.2.2功能之二：構建和管理創新平臺

谷歌、 IBM 等國際大公司很早就意識到服務創新專門部門的重要性，并設計專門的創意交流網絡平臺，這個平臺在收集并鼓勵員工創新創意的同時提供給員工交流信息的機會，促進最終創新產品的形成。創新平臺另外一個重要的功能是提供跨職能的協作，讓具有不同職能的部門間或員工間進行有效的合作， Perks 和Riihela (2004)通過研究證明這種方式是高效且有用的［l98］。

Dahl和Pedersen (2005)發現研發中心的員工往往習慣于借助社交網絡平臺來獲得知識，內部的交流平臺是有必要的［l99］。本研究中攜程、一號店、亞馬遜有類型的創意交流平臺，允許員工通過平臺提交自己的創意，并通過平臺得到相應的支持，這個平臺由專門部門進行維護和管理。一號店有自己的創意管理平臺，員工提出創新后，由創新中心決策團隊對創新的風險性、創新的戰略價值、創新的企業效益等方面綜合評判并做出決策，此平臺每年會孵化30到40個創新項目。

因此假設：

H2 專門部門管理的創新平臺對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響

6.2.3功能之三：對企業服務創新項目監控和評估

經過前期對創意的收集和評估后，確定要孵化的服務創新產品，接下來會以項目的形式開展。由專門部門負責對項目各階段的執行情況進行控制，最后由專門部門獨立測量改進結果，并計算收益，依此為判斷依據，對項目經理進行精神和物質的獎勵。對于服務創新的新業務，主要從新業務顧客的接受程度、財務收益等角度來進行評估。如亞馬遜的“無人機”項目，最早就是來自內部的創意，項目對設立之初就一直由專門部門進行監控項目的進度，項目成熟了以后才成立了專門的部門負責運營。

因此假設：

H3 專門部門對服務創新的評估對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響

H4 專門部門監控和管理服務創新項目對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響

6.2.4功能之四：對企業服務創新的戰略管理

對企業服務創新的戰略管理主要從兩個方面入手，一方面研究競爭對手的服務創新產品。研究競爭對手新開發的服務產品的功能、定位、市場營銷等方面的內容，然后結合公司的條件，有針對性的提出相應的策略供公司管理層參考，可能模仿跟進，可能自行開發等。如京東的專門部門有研究的功能，當Tmall.com 推出“聚劃算”（團購業務）時，京東也及時跟進并推出了自己的團購業務。另一方面是對整個公司創新能力的評估，有利于讓公司管理層了解到企業的創新能力，為管理層決策提供有意義的參考資料。如攜程的服務創新專門部門會對公司整體的服務創新水平進行評價，主要評價新業務回報率和新業務所占的結構，以此來判斷企業進行整體服務創新能力及水平。評價公式如下：

新業務回報率：

Y1=新業務的產出/新業務的投入（毛利）

新業務結構（比重）：

Y2=新業務個數/老業務個數（新業務的毛利大于10萬）

所以： Y=aY1*bY2 （量和回報率的關系）

通過Y來衡量公司的創新水平。

因此假設：

H5 專門部門參與的服務創新戰略管理對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響

6.2.5功能之五：專門部門直接參與服務創新

有產品和服務研發功能的專門部門一般都會參與新服務產品的開發和設計，采用最直接的方法參與服務創新。專門部門的人員組成中，有一部門就是某個領域的專業人員，他們依靠自己的專業知識和經驗，利用專門部門在對公司資源掌控的優勢，可以將一些創意直接轉化為服務創新的產品或服務。專門部門有調研的職能，經常可以與顧客直接接觸，可以從客戶端獲得第一手的顧客反饋或顧客需求，能夠從顧客需求中找到創新點，進而對現有的流程進行改善，或者直接進行服務創新。京東的服務研發中心參與和主導了很多服務創新項目，并有如“211 限時達”這種收益較好服務等。

因此假設：

H6 專門部門參與服務創新項目對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響

6.2.6功能之六：營造企業服務創新文化

專門部門在營造服務創新的文化上也起到了非常重要的作用。首先，企業中設立專門部門，本身就體現出企業高層對服務創新的重視。其次，專門部門直接參與對服務創新的評估過程中，對于帶來較大收益的服務創新項目，會進行物質和精神方面的激勵，鼓勵員工嘗試服務創新，吸引更多員工加入到服務創新的行列中。再次，服務創新管理部門的設立為企業員工和專門部門提供了一個提出創意、交流創意、實施創意的平臺，如知識管理平臺和創新培訓平臺。如攜程公司在設立專門部門后，公布了一個收集創意的郵箱，每個月都能從中發現不少好的創意，有團隊和個人的獎勵，當月就給予l000-l00000元不等的現金獎勵，極大地鼓舞了員工的創新意愿，自下而上的創意層出不窮，半年有2500多條被采納的建議。

因此假設：

H7 專門部門營造的服務創新文化對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響

6.3專門部門運作體系的探討

專門部門是服務創新的重要驅動力，使企業保持持續服務創新能力，保證企業在不斷服務創新中獲得更大價值。為了保證服務創新活動的順利開展，專門部門有一定的運行體系，組織結構、運行程序、管理制度上都有自身的一些特點。

6.3.l專門部門組織結構

服務創新專門部門一般都直屬于CEO，或者有創新管理職能的副總裁，向上匯報的層級少，可以盡快將優秀的創新創意向上傳達，專門部門的管理者在公司中都有著比較高的職位，利于工作的開展。專門部門的團隊人員一般包括企業的專業人才和有項目管理經驗的人員。

除了實體的服務創新專門部門，一個值得注意的現象是一些公司里還有虛擬的服務創新管理委員會，如攜程有創新管理委員，負責對來自于創新反饋郵箱和專門部門的重大的建議進評審，重大創新創意可以隨時評審，一個季度會有一次全面的評審會議，委員的組成由公司高管、創新人才和專門部門管理者組成。盛大網絡有創新基金管理委員會，負責對創新基金進行管理，主要工作是定期對來自公司內外部的創新創意進行評審，對有價值的創意進行投資，委員組成主要是公司高管、財務負責人為主。3M公司有創新委員會，并實行委員主席制，委員會負責對有創新想法的員工進行輔助，幫忙員工將創意轉化成產品或服務，主要是一對一的幫助員工提升自身的創新所需的技術，輔助員工實現自己的創意想法，委員會主席由員工選舉產生，一般由比較積極活躍的員工擔任，是一個半官方的組織，公司會有一定的資源支持。服務創新專門部門和虛擬的創新管理委員會有所不同，專門部門偏重于服務創新的日常管理，委員會更注重的是對重大的服務創新創意的發掘和孵化，一般直接由公司高層參與，為了更好的說明這種情況，圖6-l為攜程公司的實體創新專門部門和虛擬委員會之前在服務創新工作中的不同定位說明。

圖6-1 攜程專門部門運作流程圖

Figure 6-1 Flow diagram of Ctrip's special department

（資源來源：本文根據訪談整理）

6.3.2專門部門運行程序

專門部門對于流程建議價值的評估主要從新流程可能降低成本或增加服務價值的角度考慮。對于可以產生新業務的創意進行評估時，主要從可行性，投入資源大小，近遠期收益的角度進行探索。一般根據新業務與公司現有業務的關聯程度和創新程度兩個維度，劃分成四個象限，如下圖，然后，決定進行開展新的業務。所以有三種常見的運行程序：設立項目小組、內部創業、風險投資。

高建立虛擬項目組/項目組建立新業務發展部門

業務并購建立子公司

建立事業部

業務

關聯度獨立發展新企業提供創業基金支持風險投資

成功后回購 >

創新程度冋

圖 6-2 專門部門采用的四象限評估法

Figure 6-2 4-quadrant evaluating method adopted by the special department （資源來源：本文根據訪談整理）項目小組一般用于創新程度不高，與公司業務關聯程度較高的創新項目，在項目通過評審時，實施階段采用成立項目小組來推進的方式。其優點是風險小、易于控制，缺點是項目參與者對新業務的投入程度有限，且難以控制。這種方式是絕大多數公司采用的方式，如騰訊公司在評審通過一些好的創意后，一般都采用項目小組的方式來進行推進，項目若取得成功，會升級成為事業部，“微信” 就是通過這種方式成功的一個案例，實際上，只有少數的項目小組能夠創新成功，絕大多數項目以失敗而告終。

內部創業一般用于創新程度不高，與公司業務關聯程度不高的創新項目。在創意通過評審后，企業往往采取此方式來推進服務創新。如華為建立內部創業機制，鼓勵員工在非核心業務和服務業務的領域內創辦企業，并且華為會為員工提供資源，幫助他們解決問題。優點是解決了老員工想創新的問題，減少企業創新成本，擴展華為的市場領域，組織結構合理調整等。缺點是實施起來較困難，要求創業型人才。

風險投資一般用于創新程度高，與企業核心業務關聯程度不高的創新項目，但這個創意是有實施價值的，并且可能會有較高的企業效益，能夠開拓企業的業務范圍。一般企業會通過基金會的形式，類似于風險投資的方式對這些創意進行支持。如阿里巴巴的“員工創新基金”，在創意獲管理層認可后，可以申請此資金用于前期的項目啟動。優點是提出創意員工專注于自己創意，實現人生價值。為企業挽留人才。缺點是投入較大，風險高，對創新的篩選是關鍵因素。

以上三種運行程序中，專門部門在其中的管理作用依次降低，主要作用在于前期的創意評估方面，對于項目小組的支持和監控、評價管理的工作較多，內部創業和風險投資在前期由其監控是否按計劃進行，后期主要以財務評價為主。

6.3.3專門部門管理制度

專門部門通過流程化、制度化的工作來對服務創新活動進行管理，避免無序或人為因素對創新活動的影響，管理服務創新活動的核心管理制度包括：評估制度、激勵制度、考核制度。

評估制度是對服務創新創意的評價過程，評估的核心是對創意的價值評估。對于服務創新很難進行界定和評估（Chiesa, Masella, l996） [200], 一般根據財務回報來進行衡量，各公司都很少評估服務創新的短期回報率，一般考慮3-5年內的中期財務回報率，以及 5-l0 年或更長周期內的戰略價值。評估分為三個階段：事前評估，主要方式有市場評估（機會與挑戰），內部能力評估（優勢與劣勢），發展（競爭）策略和成敗關鍵要點，ROI分析（資源投入，財務回報），風險分析，團隊分析。事中評估，主要方式有關鍵市場環境變化評估，關鍵里程碑執行評估，關鍵業務指標監控與調整，資源支持到位評估，風險監控，團隊階段性評估（豐滿與調整）。事后評估，主要方式有成敗關鍵因素評估，經驗推廣，教訓總結。

激勵制度是對服務創新氛圍產生影響的重要手段，激勵的核心是如何影響員工的行為。行為背后是利益，利益的背后是激勵，創新的背后是制度。專門部門對服務創新等級進行評價，結合評估制度，對創新的產品上市后，利潤達到一定數量級，重獎員工，一般加薪，有項目重獎，利潤分成，公司股權等方式。如 3M公司，員工提議的創新產品面市后，會拿出新產品或服務收益的千分之幾作為員工的獎勵，海爾公司在員工的創新實現后，給予高額金錢獎勵的同時授予“海爾獎”。另外，一個比較普遍的現象，公司都是容忍失敗的，對失敗的容忍也可以認為是一種激勵。

6.4專門部門對服務創新管理能力的影響研究設計及實證結果

根據上文對服務創新專門部門功能的7個假設，本文將采用多元回歸分析的方法，對之前的假設進行驗證。為了增加多元回歸分析的嚴謹性，需要通過增加控制變量。在企業調研過程中，發現這樣一個現象，雖然企業有服務創新專門部門，但是企業內部員工并不知曉，或者對其主要功能知之甚少。員工知曉程度的高低對于專門部門在服務創新中起到的作用會有一定的影響，故將專門部門在企業中的知曉程度定為控制變量。

因此假設：

H8 專門部門在企業的知曉程度對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響

6.4.1研究設計

本文采用對企業員工問卷調查的方式收集數據，問題設計和測量工具盡量參考前人的成果，問卷設計采用李克特(Likert-type Scale) 5點量表。因變量是企業服務創新管理能力的大小，根據 Edvardsson 和 Olsson( 2013) [201]、Lee 和 Xon. ( 1996) [202]、Abramovici 和 Bancel-Charensol( 2004) [203]的成果和量表，服務創新能力可以表現在：組織支持能力、服務開發能力、服務發展能力，通過量表調查以上三種能力來反映企業服務創新能力。解釋變量就是假設中的 8 個變量，導致了企業服務創新能力的提升。

同樣的量表，問卷收集時分成中國企業、美國企業兩個樣本組，問卷對象包括設立了專門部門的企業基層、中層、高層管理者，問卷有中文和英文兩個版本，采用電子郵件和網上調查問卷的方式獲得樣本。共計獲得有效樣本總數312份，其中中國企業198 份，美國企業114 份。

6.4.2研究結果

首先，進行信度和效度的檢驗，信度(Reliability)采用Cronbach's a系數檢測數據內部一致性的程度，當a系數大于0.7表示信度較好，本研究的a系數均在0.9以上，說明樣本數據的信度較高。效度(Validity)采用結構效度(Construct validity)的 Bartlett 的球形檢驗(Test of Sphericity)和 KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 的抽樣切性衡量(Measure of Sampling Adequacy; MSA)，KMO檢驗值越接近1，說明樣本效度較好，本研究的KMO檢驗值均在0.9以上，且Bartlett檢驗的p 值均小于 0.005，說明數據的效度好，整體的擬合度在 73.1%，也在可接受范圍內。

表 6-3 信度和效度結果表

Table 6-3 Results of reliability and validity

信度系數 KMO 卡方檢驗值 p值擬合度%

中國企業 0.904 0.911 748.080 0.000 73.55%

美國企業 0.913 0.918 528.389 0.000 74.73%

整體數據 0.915 0.935 1432.690 0.000 73.05%

其次，進行假設檢驗的實證研究。

1)專門部門對企業服務創新能力的影響(無控制變量)

采用多元線性回歸分析312份問卷，分析專門部門的 7個假設對企業服務創新管理能力的影響，如下表所示：

表 6-4 專門部門對服務創新管理能力影響的回歸分析結果（無控制變量）

Table 6-4 Results of regression analysis （no control variables）

P值

模型

非標準化系數

標準系數T值

標準誤差 Beta值

從上表的數據中可以看出，模型中的創新管理、服務創新平臺、服務創新評

估、營造服務創新文化四個變量的回歸系數檢驗值小于0.05，其回歸系數與0有顯著性差別，而監控服務創新項目、參與創新戰略、參與服務創新項目三個變量的回歸系數檢驗值大于0.05，其回歸系數與0沒有顯著性差別。由此可見，專門部門參與創意管理、服務創新平臺、服務創新評估、營造服務創新文化四個解釋變量對企業服務創新能力有著顯著的正影響。

根據以上結果，可以驗證如下4 個假設：

H2 響

H3 影響

H7 正影響

（2）

企業員工對專門部門的了解程度也是一個重要因素，會影響到企業服務創新管理能力，上述分析中并沒有將員工知曉度這個控制變量加入，再加入員工知曉度這個控制變量后再進行分析，得到如下表的回歸結果：

表 6-5 專門部門對服務創新管理能力影響的回歸分析結果

Table 6-5 Results of regression analysis (including control variables)

模型

P值

營造服務創新文化四個變量的回歸系數檢驗值顯著水平小于0.05，其回歸系數與

0 有顯著性差別，其中，監控服務創新項目是加入控制變量后檢驗值顯著水平小于0.05的。結果除了進一步驗證Hl、H2和H7的假設，還驗證了假設：

H4 專門部門監控和管理服務創新項目對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響

H8 專門部門在企業的知曉程度對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響

3）中美專門部門對企業服務創新能力的影響對比

除了分析總樣本，又分別對中、美兩個樣本組，使用同樣的方法進行多元線性回歸分析，得到下表：

表 6-6 中美專門部門對服務創新管理能力影響的對比表

Table 6-6 Comparative table of the influence of the specialized departments in Sino-US on the

management ability

中國公司美國公司

標準系數 P值標準系數 P值

（常量） .06l .000

創意管理 .l60 .033 .l39 .079

服務創新平臺 .069 .340 .320 .00l

服務創新評估 .22l .002 -.l32 .l96

監控創新項目 .084 .l97 .273 .0l9

參與創新戰略 .028 .652 .034 .7l2

參與創新項目 .l22 .099 .07l .494

營造創新文化 .254 .000 .242 .0l4

從上表數據中看，中美兩國的企業在專門部門對企業服務創新能力的影響上有共同點，也有差異。共同點為參與創新戰略和參與服務創新項目這兩個變量的回歸系數檢驗值顯著水平大于0.05，其回歸系數與0沒有顯著性差別，以之前的檢驗結果一致。中國企業的創新管理、服務創新評估這兩個變量的回歸系數檢驗值顯著水平小于 0.05，這兩個變量在美國企業中檢驗值并不顯著。美國企業的服務創新平臺、監控服務創新項目這兩個變量的回歸系數檢驗值顯著水平小于 0.05，這兩個變量在中國企業中檢驗值并不顯著。

從結果上看，中美兩國企業由于文化上的差異，以及專門部門處于不同的發展階段，所以造成了專門部門在兩國的企業中的服務創新管理職能的側重點有所差異。中國企業的專門部門，在創意管理、服務創新評估上的職能工作較多，這兩方面的職能對企業服務創新能力的影響力較大，而美國企業的專門部門，在服務創新平臺的管理、監控服務創新項目上的職能工作較多。這個結果也與實際訪談中了解到的內容相符合，中國企業的專門部門更多的職能在于創意管理和對創新項目的評估上，企業其他員工是對于專門部門的這兩項工作關注度非常高，而美國的企業基本上都有先進的創新平臺，美國企業的專門部門大多有監控項目執行的職能。在不同發展階段方面，美國企業的專門部門設立時間一般都早于中國企業，若將專門部門的設立分成初級、中級和高級三個階段，中國企業處于初級和中級階段的比較多，美國企業處于中級和高級階段的比較多。目前無法評價中美兩國專門部門在職能上的側重點不同，對企業服務創新管理能力的提升有何區別，這為后續的研究提供了一個新的方向。

(4)研究結果。綜上所述，假設檢驗的結果如下表：

表 6-7 假設檢驗的結果

Table 6-7 Results of hypothesis testing

假設結果

H1 專門部門的創意管理對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響支持

H2 專門部門管理的創新平臺對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響支持

H3 專門部門對服務創新的評估對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響支持

H4 專門部門監控和管理服務創新項目對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響支持

H5 專門部門參與的服務創新戰略管理對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響不支持

H6 專門部門參與服務創新項目對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響不支持

H7 專門部門營造的服務創新文化對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響支持

H8 專門部門在企業的知曉程度對提升企業服務創新管理能力有顯著的正影響支持

8 個假設中的 6 個是獲得支持的，前文已有詳細說明，但是專門部門參與服務創新戰略管理和參與服務創新項目沒有獲得支持。戰略管理方面，專門部門在

企業創新戰略管理過程中主要是研究競爭對手和對企業服務創新水平的評估，起到的是輔助的作用，管理人員忽視了專門部門的作用。參與服務創新項目管理方面，專門部門直接參與到服務創新項目的情況還是比較少的，更多的還是對創新項目的管理和評估，在問卷調查中，企業管理人員對于專門部門直接參與項目的方式不太認可。

6.5企業設立服務創新專門部門的管理建議

企業領導者在企業中開展各種服務創新活動服務時，存在難以有效管理創新活動的問題。如何更高效管理服務創新是目前的服務創新領域的熱點之一，一些先進的企業已經開始嘗試在公司內部成立服務創新專門部門來進行服務創新的管理工作，本文通過對這種新的管理現象進行研究，探討服務創新專門部門的功能，并通過假設驗證，論證了專門部門對提升企業服務創新管理能力有顯著的影響。專門部門在服務創新中主要通過創意進行管理，管理創新平臺，對服務創新的評估，對服務創新項目進行監控，營造服務創新的企業文化等功能，來實現提升企業服務創新管理能力。有以下幾點管理建議：

(1)加強對創意的管理。企業一般都不缺乏創意，但是如何使員工提出創意，并對創意進行評價，使創意轉變成創新，需要有一套管理機制。

(2)虛擬委員會是專門部門的一種表現形式。企業虛擬委員會也是一種有效的服務創新管理方式，可以和專門部門并存，也可以獨立存在。一般在企業規模較小，或者無法承受專門部門的成本壓力，可以考慮設立虛擬委員會來管理服務創新。

(3)對服務創新的評價是創新開展的基礎。評估服務創新是服務創新管理過程中的重要工作，需要有公正、客觀的評價機制，評價工作由專人來操作，更具有可信度，并且需注重在活動開展過程中的一系列評價，降低創新風險。

(4)嘗試設立專門部門。沒有設立專門部門的企業并不是不需要服務創新管理職能，而是通過企業家直接管理服務創新，但這種方式效率不高，專業性較低，服務創新活動增多時，企業家很難做到有效地管理，還有可能會阻礙服務創新。企業有服務創新高效管理的職能需求，專門部門可以滿足這種職能需求，企業應該根據實際情況，考慮設立專門部門來管理服務創新。

(5)已有專門部門的企業需要擴大知曉率。已設立專門部門的企業，若員工不知道專門部門的存在及其職能，就不能發揮專門部門的作用，無法促進服務創新。

6.6本章小結

本文在研究過程中，發現先進電商企業中普遍存在一種企業管理現象：企業家的服務創新職能轉移到專門的部門中，基于這種現象，本文提出專門部門的構念：在企業中，代替企業家從事服務創新研發、管理的實體或虛擬的部門，其目的是為了高效地組織、評價和管理服務創新活動。

首先，研究了專門部門設立的過程。一般專門部門由質量管理部、產品研發部、服務運營部轉變而來，增加服務創新的職能，專職或兼職從事服務創新管理工作。隨著服務創新活動的增加，企業對這種更專業的部門或人從事服務創新管理有內在的需求。

其次，服務創新專門部門的功能有：管理創意、構建和管理創新平臺、對服務創新項目監控和評估、對公司服務創新的戰略管理、直接參與服務創新、營造企業服務創新文化。服務創新專門部門有一定的運作體系，組織結構、運行程序、管理制度上都有自身的一些特點，設立專門服務創新部門能夠幫助電商企業更加有效的管理服務創新。

第三，通過多元回歸假設檢驗，實證了專門部門對企業的服務創新管理能力有顯著的正影響。這是本文推薦企業設立服務創新專門部門的主要依據。另外，比較了中美兩國電商企業的專門部門，大多數情況兩國都是相似的，由于文化和發展階段的差異，造成了專門部門在兩國的企業中的服務創新管理職能的側重點有所差異。

總之，通過對專門部門這種管理現象的總結，企業的服務創新管理提供了一種新的思路，通過本文的研究表明，專門部門能夠提升企業服務創新管理能力，從根本上講，專門部門能夠提高企業服務創新的效率。企業可以通過設立服務創新專門部門，加強對服務創新的有效管理，提升企業服務創新能力，這是一種服務創新管理上的新趨勢，是對現代企業組織結構的有效補充，應該引起企業管理者和服務創新研究者的重視，企業管理者可以根據企業的實際情況，設置有服務創新管理職能的專門部門，通過專門部門更專業、高效的進行服務創新活動。在學術方面，本文提出服務創新專門部門的構念，為今后的服務創門管理研究提供了一定的理論基礎。

第七章電子商務企業服務創新案例分析

本章將應用前文總結的服務創新管理機制的相關理論知識，對攜程 B2C 模式下的微小隊、阿里巴巴B2B及平臺模式下的農村淘寶、京東020模式下的京東到家三個案例進行深入的分析，切入點主要由運行機制、組織形式的變化、動力機制、三維五級評價法四個方面入手，分析各案例的共同點和特色之處。

7.1攜程微小隊案例

2015 年泰國曼谷發生恐怖性爆炸事件，劉先生一家當時剛好在附近，正在游玩的他聽到了一聲巨響，整個商場的人都在慌亂逃竄，劉先生一家當時根本不知道發生了什么，處于嚴重的擔心過程中，對后續的行程能否繼續進行也產生了懷疑。就在事發后一小時內，他收到攜程微小隊發來的信息，告知發生了什么事件，提醒他們一家注意安全，并且告知了緊急聯系電話。同一時間，在曼谷的其他攜程自由行客人也陸續收到了信息，并且通過微信群報告了所在的位置和安全情況，還有不少驢友發布了曼谷當地情況的圖片，在確定社會處理安穩狀態下，大家的擔憂情緒很快就恢復了正常，劉先生一家后續的行程并沒有受此影響。整個過程中，微小隊提供細致入微的服務功不可沒，自由行的軟肋就是行程中遇到突發狀況不知道找誰解決，攜程推出的微小隊服務正好解決了客人行中的問題，專業客服人員通過“微信群+專家解答+游客間的互動”開展服務，為預訂攜程自由行的游客解決行中問題，提供訂單咨詢、行中游玩指南、經驗分享、結伴同游等服務，還可以推薦當地旅游產品給到游客。具體的服務運營方式見圖7-1 的服務運營框架圖。

服務人長微隊長客戶

確認客戶時，對微信群的事

做一些鋪墊出發前一^短信通知客人添加微信讓客戶自己添加微信號

發送哋語出行貼士、接機出方前TE

每曰推薦當地 TTD/購物優恵券，訂餐發優崽代碼、推薦客人H 5頁預 iTTTD、訂餐

行眸東后第二天關群

圖 7-1 微小隊服務運營框架圖

Figure 7-1 Wei-team's service operation framework

（資源來源：本文根據訪談整理）

接下來，本文通過應用前文的研究成果，分析微小隊服務創新的發展歷程，來探討攜程的服務創新管理機制。一方面是對本文提出三個管理機制的驗證，另一方面是對攜程微小隊服務創新案例的總結。

7.l.l 攜程服務創新運行機制

不同企業的發展都有自身的一些特點，攜程通過十五年的創新，確立了行業領先地位，其有比較完備的服務創新運行機制，能夠保障和支持服務創新的順利開展，文化、制度、人才培養、資源支持方面都有可供借鑒之處。

攜程的企業文化。在國內企業的創新力排名中，攜程一直名列前茅，鼓勵創新的文化，是其在激烈競爭中能夠持續地增長的源泉。攜程的企業文化中對于創新的詮釋是“科學地追求完美，有節制地創新”。對于創新持敬畏之心，通過一整套內部機制來保障創新，約束創新，讓創新更加科學。絕大多數企業都是單方面的鼓勵創新，攜程在鼓勵創新的同時，又對創新進行一定的限制，通過科學的方法來減少無效的創新，攜程的“有節制”創新并不是限制創新，而是應用一種管理手段來保障創新，使其更有效率。

攜程的創新管理制度。攜程的服務創新專門部門在第三章中已有詳細的說明，專門部門是保障服務創新能夠正常運行的管理機構，有專職的人員負責創新管理工作，有完善的運營流程。攜程總結的創新內容主要包括：模式、管理和內涵三個方面的創新，這是管理的重點。除此之外，對于服務創新的激勵也是管理層非常重視的，公司每年都會評選年度創新大獎，最高獎金達到l00萬美元，本案例中的微小隊就獲得了 20l5年的最佳服務創意獎。

創新人才培養。攜程人力資源管理的重點是關注“人的成長和發展”，近2 萬人的員工數，各個業務部門的工作也越來越繁瑣，攜程對員工素質方面的要求也越來越高。人才培養第一步需要先量化人才，攜程需要的人才一定要滿足攜程勝任力標準：專業技能、溝通能力、領導和管理、決策分析能力、敬業誠信、團隊合作等6個大的方面，不同方面、不同層面的勝任力都有清晰的說明和要求。第二步是制定人才成長計劃，給員工提供全面的培訓和學習成長所需的資源。根據攜程勝任力模型中對不同級別管理人員不同要求來開發相應的培訓課程，并為員工提供一定的轉崗機會。第三步是對創新人才的培養，給創新人才提供有關創新方面的課程，通過創新課題組的形式將這些人才組織起來，提供一定資源支持。微小隊的項目管理者是攜程培養出來的人才，參加過攜程大學的CMBA培訓課程，其中有不少創新方面的訓練。

資源支持。對于獲得認可的創意，通過創新委員會指定的專家進行一定輔助，一般由所屬事件部負責推行，從創意的初期，就會獲得人、財、物的一系列的支持。隨著創新所處的不同生命周期，給予的支持力度也會有所不同，衡量創新的標準類似于“三維五級評價法”的思路，主要由公司管理層來做判斷。微小隊從創意提出后，先是利用旅游淡季的空置人力資源，小規模的進行了一些測試，主要選取了三亞、麗江、普吉島、新加坡四個目的地，獲得一些支持性的數據后，驗證了創意的可行性，從而加大了投資的力度，將應用范圍進一步擴大到自由行產品的所有目的地。

7.l.2微小隊組織形式的變化

微小隊的創意從提出到成熟地推向市場，組織形式的變化非常明顯。第一階段為創新測試組。這個階段非常短，提出創意后，馬上進行了評估。一開始以試驗項目的形式存在，經過半個月測試，取得一些支持性的數據，獲得了所屬事業部管理層的認可，決策要繼續實施。

第二個階段成立了專門的虛擬項目小組，從相關部門中調配專業人員進入項目組，人員的組織關系仍屬于原部門，并指派項目經理，除項目經理專職外，項目小組成員基本上處于兼職狀態。經過兩個月的中等規模測試，顧客的認可度非常高，通過回訪調查，微小隊對于提高顧客滿意度發揮了重要的作用，但此時經濟效益為負，處于虧損狀態。

第三個階段成立了項目組，三個月后在原虛擬項目小組的努力下，成本和收益達到了平衡，并有進一步獲利的可能性，所以成立了由專人負責的微小隊項目組。此時包括管理者、客服人員、技術開發人員、資源采購、產品經理、營銷推廣都從其他部門調入項目組，制定了考核的KPI以及激勵方案。

第四個階段成立單獨的部門，服務的范圍擴大，從原來的自由行擴大到所有攜程顧客，只要是在攜程購買了機票、酒店、旅游產品的顧客都在服務范圍內。此時需要更多的技術資源支持，服務的手段就不僅限于微信一種形式，需要有輔助智能問答系統。為了不限制其快速的發展，組織形式上就需要脫離原來的部門或事業部，以獲得更多的資源支持。目前微小隊處于第四個階段前期，后續還有很大的發展空間。

第五個階段成立事業部，如從事業單位進行創業（Small Business Unit,簡稱 SBU；以及 Entrepreneurship Unit,簡稱 EU）。

第六個階段是成立獨立分公司，以至上市。

表 7-1 攜程微小隊組織結構發展階段

Table 7-1 Organizational structure development phase of Ctrip Wei-team

發展階段組織結構人員構成資源支持力度

第一階段創新測試組創新提岀者很小

第二階段虛擬項目小組項目經理和成員以兼職為主小

第三階段項目組團隊成員專職中

第四階段單獨部門按部門配置大

第五階段事業部各職能人員完備較大

第六階段獨立公司按公司配置很大

7.1.3 攜程服務創新動力機制

通過對微小隊負責人的深度訪談，了解到攜程服務創新的驅動因素與前文提到的影響因素模型基本吻合。本案例中將對內部激勵、競爭、戰略、大數據來做一些介紹。

內部激勵。激勵體系是最重要的動力之一，與絕大多數公司一樣包括精神和物質兩方面的，電商一般都通過期權、股票的激勵手段把員工的收入與企業的成長相掛鉤。攜程通過事業部的估值與期權進行激勵，創新團隊的成員拿到自己項目的期權或股票，而團隊核心人員則可以用現金，按估值后的一定比例，入股事業部或創業項目。事業部或項目的估值主要是根據部門或項目的收入和利潤來計算，員工對工作盡職盡責，項目取得成功，估值會大幅提升，收入也會大幅增長，相反的，如果收入為正，但是利潤為負，很可能項目就要被結束，而項目組成員就要被分散到其他部門。對于微小隊項目，目前在獨立部門階段，后續會按內部估值體系來做，激勵創新團隊。

競爭。電商企業間的競爭是非常激烈的，對于OTA電商(Online Travel Agent) 攜程來講，同模式的競爭對手主要有去哪兒、途牛、同程、驢媽媽等，去哪兒通過機票搜索比價的創新，迅速搶占了機票市場份額，途牛通過旅行社代理商平臺，幫助旅行社線下產品在線上進行售賣，同程和驢媽媽通過門票市場的切入點進入在線旅游市場，同時，競爭對手都非常注重顧客體驗和服務，四家競爭對手都是選擇差異化的一個切入點，進行創新，擴大知名度，搶占市場份額。攜程作為行業領先者，停滯不前就意味著落后，落后就意味著失敗。微小隊正是在這種競爭大環境中誕生的，注意顧客體驗，需要關注售前、售中、售后三個環節，售前和售中環節各電商都是做的非常出色，對于出行前的售后環節，缺少有效的服務手段，微小隊是個很好的服務創新，能對行前的售后環節做有效的補充，提升服務的效率。

戰略。追求差異化服務的過程中，攜程總結了自身服務的特點，提出了精益服務(Perfecting Service)，精益服務的本質是要把服務做得盡善盡美。隨著顧客期望值的日益增加，服務上需要做得更好，在滿足顧客基本需求的同時，還要提供超值的服務。為了落實精益服務，攜程通過優化線上、線下的服務環節，不斷完善服務創新服務運作體系，不斷增加與競爭對手差異化的優勢。微小隊完全符合攜程精益服務的戰略要求，完善了“一站式”服務體系中的售中、售后環節，為顧客提供全方位的優質服務。

大數據。大數據的廣泛應用，已經改變了企業對于數據的根本認識，數據成為企業發展、競爭的核心能力。在服務創新的產生、發展、壯大的過中，大數據發揮了不可替代的作用。數據并不能直接驅動創新，但是數據能夠為創意產生和服務創新管理提供最直接的動力。特別是在電商企業里，不注重大數據的企業根本無法存活，也無從談起創新。微小隊的創新來源離不開大數據，顧客出行前的來電次數，以及來電的問題占比，還有訂單提交后到出行前這段時間內的顧客購買行為，這些數據都為微小隊創新提供了數據的支持。在微小隊的服務創新過程中，大數據對項目效果的評估起了很大的作用，一直為下一步的發展提供支持，決策的整個過程都是完全離不開大數據的支持。

7.l.4微小隊服務創新三維五級評價法

發現市場需求并滿足它，滿足的過程中需要進行創新，這是攜程不斷前進的最重要的方法。攜程對待創新的態度是“有節制地創新”，需要全面評估創新的收益和風險，并不是所有的創新都要給予最大的支持。對創新隱含的要求是要有效果、高效率、投入產出比高。有些創新看上去非常新穎，但是顧客滿意度低，投入產出比不高，攜程從一開始就不會參與這種創新。除了初期對創意的評估外，創新實施的整個過程中也會不斷評估，計算收益和成本，從企業經營的角度講，這樣做是風險最低的。

微小隊案例按“三維五級評價法”來進行分類，是典型的“猴子型”，創新維度為二級，直接可以使用騰訊的微信系統，不需要對其進行額外過多的開發，這樣的方式顧客滿意程度很高，前期企業較難從中直接獲益，收益為負，攜程為使顧客在出行中獲得更佳的旅行體驗，還會額外增加一些服務成本，雖然經濟效益為負，但是能為企業帶來很大的競爭優勢，從而形成競爭壁壘，對攜程有較大的戰略意義。

深度訪談中還獲知了更多的攜程服務創新案例，應用“三維五級評價法”對攜程已有的服務創新來進行一些分析，可以對三維五級評價進行驗證，提出更有實踐意義的管理經驗，如下表。

表 7-2 攜程服務創新案例三維五級評價管理實踐

Table 7-2 Three-dimension and five-level evaluation method of Ctrip service innovation

服務創新項目三維五級分類管理經驗

24 小時在線服務猴子型顧客滿意度高，視成本收益

境外中文私家包車游大象型風險低，可增加收益

航班舒適度指數猴子型顧客滿意度高，視資源情況

尾單機票大象型風險低，可增加收益

環球電子旅行支票老虎型視企業資源和競爭環境需要

“0保證金”岀境游猴子型顧客滿意度高，視資源情況

“討盤纏”旅行老虎型視企業資源情況而定，非必需

無理由取消險大象型盡早實施，最大支持

全球購老虎型采取合作開發的方式進行

今夜搶拍老虎型規避技術風險

鴻鵠逸游大象型盡早實施，最大支持

7.1.5 攜程微小隊案例小結

應用本文對于服務創新運行機制、動力機制、三維五級評價法的研究成果，對攜程微小隊服務創新案例進行剖析，通過這個完整的服務創新案例，再次驗證了本文的一些結論，如運行機制中的創新文化、管理制度、人才、資源支持，動力機制中激勵、競爭、戰略、大數據，約束機制中三維五級評價法的猴子型。

從目前的結果來看，微小隊是一個成功的服務創新案例，創新的成功對其他企業有一定借鑒意義，如對創意的評估方法，創新在不同階段的組織結構，專門部門的參與管理，以及不同創新類型差異化管理方案，這些對企業的服務創新管理都有積極的實踐意義。

7.2阿里巴巴農村淘寶案例

家住浙江桐廬縣龍峰村的葉阿姨，今天 71歲，文化程度不高，也不懂得電腦操作，更不知道什么是網絡購物，但是 2014 年“雙十一”，她在淘寶網上只花了 99 元就買了一雙奧康皮鞋，幫助她完成這次網上購物體驗的，正是在當地的農村淘寶服務站。

2014 年 10 月 29 日，阿里巴巴農村電商事業部在浙江桐廬啟動了“千縣萬村”村淘計劃，預計在三年內，在中國的 10 萬個行政村里設立村淘服務站。不久后，第一個示范站也在浙江桐廬設立。葉阿姨購物的龍峰村服務站，距離桐廬縣城有30 多公里的距離，是村淘在桐廬設立的第19 個服務站，村民們之前購物都是坐幾十分鐘的車程到城鎮或縣城去購物，根本沒有想過使用網上購物這種方式，主要原因在于不懂電腦操作，物流也不方便，沒有直達村鎮的物流配送。“雙

十一”龍峰服務站開張第一天就帶來了 200 多張淘寶訂單，近3 萬的交易額。村淘服務站開設后，村民們可以在服務站的電腦上選擇商品，或由服務站幫忙下單收貨，村民看到貨物后再付款，不滿意還可以退貨。

村淘服務站除了幫助村民網上購物外，村民還可利用村淘平臺，將自產的農產品搬到網上，拓寬農產品的網上零售渠道（具體見圖7-2的村淘業務說明）。村淘鼓勵當地村民通過網絡進行創業，不僅是買和賣，也正在悄然改變著農村人對于購物的觀念。總結現有農村淘寶服務創新形成、發展、成長的有益經驗，對

7.2.l 阿里巴巴服務創新運行機制

從阿里巴巴的發展史上，可以看出，這是一家極具創新的公司，其構建了以平臺為核心的電商生態圈。阿里巴巴定位做電子商務服務平臺，提供的主要服務內容包括商品展銷、信用認證、擔保支付、信息服務，以及與電商關聯性很強的物流和倉儲服務等。而其生態圈中最重要的 C2C 平臺淘寶網，在成立之初完全沒被人看好，但其僅用了不到2年的時間，就打敗了行業領先的Ebay（易趣網），兩家公司商業模式類似，淘寶網對于創新的態度，以及內部保障創新的運行機制在其中發揮了巨大的作用，阿里巴巴的文化、制度等都有其顯著的阿里巴巴特點。

阿里巴巴的企業文化。阿里巴巴基于其使命（讓天下沒有難做的生意）、愿景（分享數據的第一平臺；幸福指數最高的企業：“活102年”）及價值體系（客戶第一、員工第二、股東第三），建立了極具阿里特色的企業文化，作為企業生存的基石。阿里巴巴的成功和快速增長歸功于尊崇創新精神和企業家精神，并且始終將客戶第一，堅持滿足客戶需求放在第一位。新員工入職后，需要到杭州總部參加入職培訓和團隊建設，培訓課程著重于公司的文化，并將企業價值觀引入到考核體系中，如此強大的價值觀有助企業員工堅持將創新放在重要的位置。

阿里巴巴的六個核心價值觀：客戶第一、擁抱變化、團隊合作、激情、誠信、敬業。雖然價值觀中沒有岀現創新兩字，但是“擁抱變化”是對阿里巴巴創新的詮釋，要求員工在工作中必須有創新意識，使用新方法、新思路，創造有價值的變化，創新是阿里巴巴發展的源動力，其發展的過程，也是不斷地創新過程。

阿里巴巴人才培養。阿里巴巴內部對于高層管理干部，有個叫“組織部”虛擬組織，既是一種內部的激勵體系，也是一種干部培養體系。阿里每年都會岀巨資送高級管理人員和專業人員到國內外的高校進行短期或長期的培訓學習。另外，在香港上市后 48 天進行高層的輪換，是其保持創新能力的第一步。阿里巴巴還有針對不同層次員工的人才戰略部署，如基層“M0”計劃等，同時加強各關鍵部門的創新人才儲備以及增強內部流動的輪崗制度。

資源的支持方面。在發展的整個階段，阿里對農村淘寶投入了巨大的資源，項目之初在人員的調動方面，只要雙方都有意愿，原部門就不得阻礙調動。在技術資源方面，為了盡快讓網站上線，產品和技術開發都是抽調的高效程序員。在阿里巴巴跨子公司的合作方面，集團的其他公司也會給予極大的支持，如農村金融的構建，需要小微金融的支持，對這個子項目的推進也是非常迅速的。阿里巴巴上市以后，為了提升內部運營效率，內部的人員招聘基本上都是凍結的，但對于村淘是給予的特殊人事政策，沒有人員的限制，有需要就可以提招聘的需求，到目前為止，農村淘寶事業部已發展成300多人的團隊。

7.2.2農村淘寶組織形式的變化

農村淘寶是自上而下的服務創新，創意來源于高層的戰略要求，服務創新的落實過程中，采用了由小到大的組織變化形式。第一階段由虛擬組織開始，成立虛擬農村電商項目組，由阿里巴巴 B2B 中國供應商的人員以及國際網站部的人員兼職，經過 2 個月完成了項目框架的搭建等工作。第二階段成立農村工作組，主要從國際網站部負責網站運營的團隊抽調一些專職人員，在已搭建框架的基礎上，完善流程，通過對服務場景的調研，從產品層面解決落地的問題。第三階段

成立了農村電商項目組，還是從以上兩個部門抽調了一部分專職人員，此時項目已開始正式運營中，有農村淘寶的Beta版主頁，“地面部隊”開展一系列的“掃村”活動。第四階段成立農村淘寶事業部，由于戰略意義重大，運行平穩后，沒有經過成立部門階段，直接成立了事業部，由B2B事業群總裁吳敏芝直接領導。

表 7-3 農村淘寶組織結構發展階段

Tabel 7-3 Organizational structure development phase of Cuntao

發展階段組織結構人員構成資源支持力度

第一階段虛擬項目小組兩個部門的兼職人員小

第二階段農村電商工作組網站運營團隊專職，

地推人員以兼職為主中

第三階段農村電商項目組團隊成員專職大

第四階段農村電商事業部各職能人員完備很大

7.2.3 阿里巴巴服務創新動力機制

對參與村淘的多名員工、管理者、負責人進行了深度訪談，對村淘案例從創意到成功的各階段進行了回顧，總結了使其成功發展、壯大的關鍵因素，本案例中將重點就競爭、激勵、戰略、市場需求、政策支持、新技術、社會責任來做一些介紹。

競爭。村淘模式最早來源于“遂昌趕街”，遂昌當地的趕街網在每一個行政村設立一個服務站，同時配備一臺電腦為村民提供網購服務，服務站的工作人員同時幫助村民完成購買、代收、代發貨品服務，趕街網在遂昌共建立了 200 多個站點，遂昌下屬鄉鎮幾乎都有服務站。這種“村服務站+運營中心”的模式，受到了阿里巴巴、京東、蘇寧云商的關注。 2014年全國農村網購交易量達到了 1800 億元，預計2016年將有2.5倍的增長，總額突破4600億元，所以，三家電商巨頭幾乎在同一時間，都將農村電商定為企業發展的戰略，在農村電商上布點，謀發展。除此之外，一些專業化的農村電商也取得了不錯的發展，如農集網是B2B 的農資分銷平臺。田田圈是020的服務平臺，整合了農資廠商、經銷商、消費者，減少三者的交易成本。一畝田網提供全國各地的實時農產品價格數據、農產品的供應和采購發布信息、誠信供應商等業務。早進入農村市場的電商最先搶占了市場份額，但是新進的阿巴，京東，蘇寧云商，包括最近宣布進入的樂視都具有一定的影響力，能夠迅速進入農村電商市場。另外，阿里巴巴和京東競爭也使農村電商的競爭變得尤為激烈， 2015年伊始，京東加入到農村電商的混戰當中，推出了搶占農村電商的策略，在6萬個行政村建立了“京東幫服務店”而近3000 個村莊已有“京東服務中心”。如此大的利益驅動著京東搶占農村電商市場，實現戰略意義。村淘借助于淘寶的大平臺，產品豐富度高，村淘提出的策略是以進村為主，而京東和蘇寧主要以手機和電器產品進村為主，其策略是進縣為主，后續由于競爭加劇，兩個陣營的策略又互相滲透，都要進村進縣。

激勵。村淘成功與否的關鍵績效指標會分解到各個層級，通過日常的考評來衡量績效的完成情況，從高到低給予不同的精神和物質方面的激勵。項目設立之初會給予一定的非官方的激勵承諾，在項目實施階段，也會區別于公司體系里的常規激勵手段，項目完成一些里程碑的階段，會給予一些額外的獎勵，包括獎勵和期權。除了阿里體系下的期權和股票激勵外，合伙人是很好的一種激勵手段， 27 個合伙人中也有總監級的中層干部。

戰略。2014 年阿里巴巴在美國上市后，就確立了未來的三大發展方向(見下圖)，包括農村電商，大數據業務和跨境電商服務，而其中農村電商正是這三大方向之首，也是在市場份額穩定后，企業急于開拓新的市場細分。阿里巴巴對于農村電子商務的發展前景是非常樂觀的，對農村消費市場的增長更是充滿信心，有很高的預期。據阿里巴巴研究院(2014)發布的農村電商消費報告中指出，通過淘寶網開展的農村網購的占比為 8.6%，雖然占比不高，但是增長趨勢非常明顯。預計未來幾年將會繼續縮小與城市網購規模之間的差距。

圖 7-3 阿里巴巴上市后的三大戰略及農村電商戰略 (資源來源：阿里巴巴公司內部分享資料)

Figure 7-3 Three strategies and village's e-commerce strategy after Alibaba is listed

農村市場的需求。據CNNIC (2014)的調研，截止2013年底，農村網民的數量已達到1.7億，較2012年增幅為13.5%，增速遠高于城鎮網民，農村網民已成長為中國網民的重要增加力量。農村網民上網的主要方式還是以3G、4G的手機為主，農村網民手機上網的數量為1.49億，較去年底增加了3220萬，增長率為27.5%，其中農村手機上網的比例已達到84.6%，并且高出城鎮5個百分點，無線技術的發展，手機購物將會越來越方便，為農村電商業務的開展帶來了可行性。農村網民網絡購物普及率為31.1%，網上購物在農村的普及率仍低于城鎮24.1 個百分點，主要的問題還是在物流上，配送點基本不會涵蓋到村級單位。正是通過以上大數據看到了農村這個大市場，相對城鎮，農村物流體系覆蓋不到位，缺乏貨品豐富的大超市和商場，但是村民們對于產品質量和種類的需求已非小賣部解決基本日常需求這么簡單，農村對于網上購物有剛性需求，而同時，農村網民也希望能借助互聯網擴大農產品的銷路。從購物的角度，農民希望買到與城鎮居民同樣的商品，商品豐富的同時降低了購物的成本；從出售農產品的角度，村淘可以幫助農民擴大市場，把農產品賣到更大的市場范圍，能夠獲得較為公平的市場價格。

國家及地方政策的支持。浙江省印發了《浙江省農村電子商務工作實施方案》（2014），方案指出在未來的 3 年里，浙江省將向農村電商加大投入，利用互聯網和移動技術推動農村經濟快速增長。具體計劃為，到 2017 年培育農村電子商務的經營主體達到20萬個，建成100個鄉鎮創業園和1萬個行政村級服務點，建成浙貨網上銷售體系，達成500億元網上交易額。浙江省政府希望通過新的政策引導，鼓勵更多的電商企業參與到農村電商的建設中來，并給予政策上的大力支持，引導農產品生產企業、農村合作社和農業經紀人等通過網絡開展業務，帶動大學生返鄉創業，培育一批農村電商創業人才。一般的電商企業沒有特別明顯把政策支持放在重要的地位，而阿里巴巴是以平臺為主的電商，政策的支持對其非常重要，從淘寶生態圈（圖 7-4）中可以看出其對“政策法規”支持依賴性很

強。政策的支持，政府的大力支持，也是促進村淘服務創新快速發展的驅動力。

新技術。新技術在服務創新中的作用是不言而喻的，技術推動創新的快速發展。阿里巴巴是在中國市場中最大的電商企業，其擁有上萬名的技術開發人員，這十多年來，除了其自身的發展需要，在新技術領域阿里巴巴也作出很多的創新，如將聲紋識別技術應用于面對面的支付交易中，基于 LBS 技術的周邊商品推薦技術等。

社會責任。淘寶網截止到 2014 年直接創造的就業機會有270.8萬，間接的有 772 萬。村淘已開展的“千縣萬村計劃”，計劃在未來的 3-5 年內將繼續投入資金100億元，至少為農村創造近100萬個就業機會。現在村淘已在全國 8個省區市， 15 個縣， 315 個村展開。在村淘的背景下將帶動農村經濟的發展，幫忙中國的農民及早觸網，擴大信息的來源，擴大農產品的市場范圍，為農產品打開廣闊的網絡市場，增加銷售渠道，提升農民的收入和生活水平，增強農民幸福感。

7.2.4農村淘寶服務創新三維五級評價法

村淘的服務創新案例可以歸為三維五級評價法中的老虎型，村淘需要一定的開發成本，線上和線下都需要一定投入，對于農村細分市場的顧客滿意度是非常高的，給顧客和企業都能帶來較高的收益。

在管理實踐中，需將重點放在如何規避技術、成本投入風險上。項目開展分成網站運營和線下推廣鋪點兩條線。線上運營方面，阿里巴巴的中國供應商事業部在村淘項目初期的投入非常小，前期項目規模控制的很小，先選浙江桐廬作為試點，初期幾乎沒有做任何技術的投入，依靠淘寶平臺直接開展業務，只是做了一個廣告頁面，試用行一段時間后，才開始逐步投入技術開發資源。線下的農村服務站鋪點工作方面，也是非常謹慎的，嚴格按照制定的評定標準來選點。當然，在測試可行后，認準了目標，后續的動作很快，正式版的村淘網站的上線不到2 個月，線下推廣執行工作人員很快就發展到了幾百人，三年要投資100億，做到了 1000個縣， 10萬個行政村。

最后，又要提到阿里巴巴的文化，創造變化，提升企業績效水平，這本身就是對創新的約束條件，創新的過程中一定要對績效有極大的貢獻，否則寧可不做。

7.2.5阿里巴巴村淘案例小結

村淘是阿里巴巴未來重點關注的領域，農村電商業務是未來幾年的戰略發展方向，通過電商平臺，解決農民消費者網上購物難和農產品進城難的問題。應用本文對于服務創新運行機制、動力機制、三維五級評價法的研究成果，對村淘服務創新案例進行深入分析，佐證了前文研究得出一系列的結論，如運行機制中的文化、人才培養、資源支持，動力機制中競爭、激勵、戰略、市場需求、政策支持、新技術、社會責任，屬于三維五級評價法的老虎型。

從結果來看，村淘是一個成功的服務創新案例，值得借鑒的經驗是村淘注重對于風險的控制，采用線上線下兩條線來降低風險成本，不斷試錯，一旦確定是對的，就馬上投入優勢資源，快速發展。另外，平臺類電商的服務創新過程中是需要政策支持，這也是本案例特有的。

7.3京東到家案例

家住在浙江寧波的李先生使用“京東到家”手機APP，選購了一份胡蘿卜（4 根，約500克）、一份紅提（約800克）、一包8瓶裝的軟包裝王老吉，并選擇使用了微信支付。 1小時后，一個綠色京東到家工作服的快遞員小王把李先生訂購的物品包裹送到他家里。胡蘿卜和紅提分別用保鮮袋進行了簡易包裝，新鮮度都不錯。小王是附近超市的配送員，負責超市附近使用京東到家顧客的專門配送，一般會在接到訂單后，由專人在超市倉庫選配好貨品，然后由快遞員配送到客人家中，整個過程一般在 30-60 分鐘內完成。

“京東到家”是京東集團最重要的020平臺，其定位是本地生活服務，目標是整合各品類的商品，提供基于LBS （Location Based Service，基于位置服務）定位3公里內的超市、外賣、鮮花、美食、健康、上門服務，并實現1-2小時內送達。目前京東到家已在上海、北京、廣州、深圳、成都、武漢等 11個城市布點，物流體系是京東到家的物流，與京東自營的物流體系不同。

京東到家和京東商城現有的模式有比較大的差異，是典型的 020 服務模式創新，對京東商城具有顛覆的意義。京東到家從創意的產生到獨立公司運營中間經歷了近2年的過程，是一個非常好的服務創新案例，接下來會應用本文的研究成果對這個案例進行分析。

7.3.1 京東服務創新運行機制

京東是一家不斷創新，快速成長的公司，雖然目前還處于虧損狀態，但其 2015年GMV （Gross Merchandise Volume，零售平臺商品成交額）的增長速度達到了 84%，達到4465億元，處于高速成長的階段。B2C的平臺類電商中，京東的創新力度一直很大，比如打白條、全球購、眾包等創新在業界都是首屈一指的，何以支持著京東源源不斷的服務創新，離不開其內部的運行保障機制，下文將選取其比較特色的文化、激勵、人才管理進行說明。

京東的企業文化。雖然京東的企業文化是較少被媒體提及的，但其文化還是非常有特色的。京東經過十幾年發展已經逐漸形成自己的企業文化， 2013 年京東改寫了自己的企業文化，下表對2013年前和2013年后企業文化進行對比，如表 7-4：

表 7-4 京東 2013 和 2013 年企業文化的對比表

Table 7-4 Comparison table of the corporate culture of JD in 2012 and 2013

2013年前 2013年后

使命讓購物變得簡單、快樂！讓生活變得簡單快樂！

愿景成為全球最值得信賴的企業！

目標做中國最大、全球前五強的電子商務公司

核心價值觀誠信：內部坦白、誠實、守信客戶為先：客戶利益第一、為客戶著想、為客戶多做事激情超越：積極、主動、勤快、向上、創新、競爭學習：謙虛、好學、進步、用腦團隊精神：合作、誠信、步伐一致杜絕浪費：厲行節約、愛護公物、即刻行動客戶為先：消費者、供應商、賣家。感恩、服務、成就誠信：正直坦誠、勇于擔當、信守諾言團隊：以人為本、大局為重、互信合作創新：持續學習、不斷改進、包容失敗激情：只做第一、享受工作、永不放棄

資源來源：本文根據訪談整理）

可見在使命重寫的同時，對核心的價值觀也做了一些修正，其中最重要的一條是將創新寫進了價值觀，并對創新進行了詮釋：不斷改進、持續學習、包容失敗。從核心價值觀的修正中可以看出，京東對于創新的重視程度是非常之高的，不斷改進是對創新行為的鼓勵，京東需要通過不斷地創新立于競爭的不敗之地；持續學習是創新的源動力，這里的學習是廣義的，京東推崇學習型組織，鼓勵各層級員工的不斷學習；包容失敗是對激進創新的一種保護，創新的風險，京東是可以承擔的，為創新者減少后顧之憂。舉個不成功的案例，其實京東并不是第一次嘗試020項目了，2013年3月，京東曾與上海、廣州、西安、烏魯木齊、深圳等城市的 1 萬多家便利店簽定合作協議，京東為這 1 萬多家便利店提升網絡入口平臺，客人可以通過入口平臺在京東上下單，后由客人上門自提或由便利店配送給客人，不過，由于便利店無法對實時庫存信息的更新，還有高昂的配送成本，便利店員工配合度也不高，最終此項目并沒有取得成功，在試運行幾個月后悄然下線。

京東的創新激勵。京東有研究院，類似于專門部門，對創新有管理指導、監督作用。同時，為了鼓勵創新，京東每年會定期舉辦一些創新評選活動， 2014 年舉辦的一個名為“京東網站未來五年暢想”的創新比賽，京東的任何個人和團隊都可以參加，只要暢想，不必考慮技術上的可行性，只要提出京東網站未來如何發展，在歷時一個月的比賽中，共有60多個人和14個團隊參加，他們分別獨立完成了創意展示。獲獎的作品有“京東是一種生活方式”，活動結束后，以其理念為原型的京東青春項目正式啟動，并于近期上線了京東青春。京東非常鼓勵微創新，劉強東設立了“微創新獎”，對于微創新沒有明顯的限定，只要員工認為自己的改進或想法是一種創新，無論多小的改進，都可參加“微創新獎”的評選，獎金是每期總額 5 萬元，一季度評選一次，每期的獲獎者都會進入微創新墻上，物質獎勵的同時，也有精神激勵。

創新人才的培養。2004年，京東起步時只有36名員工，到現在已超過8萬人，如此之多的員工，對于創新人才的培養是非常難的。培養之前要先做好評估，京東對人才的評估，依靠的是“能力價值觀體系”，評價員工的能力和層級中，這是重要的依據。京東的用人理念提到，人才一定是對京東的價值觀高度認可的，不認可價值觀的人才，京東寧可不用。上節提到了京東的核心價值觀改變中，一個重要的改變是增加了對創新要求。對于不同層級的創新人才，京東堅持的方式是給其合適創新機會，給其可以發展的平臺，賦于創新人才更多的職能。京東的 “賦能”的大平臺，讓組織結構更加扁平化，減少中間層級，減少管理層的監督職能，同時賦予創新人才和創新團隊更多的自由，這樣員工才能更多更好地進行服務創新。

7.3.2京東到家組織形式的變化

戰略上明確了一定要做好020,在具體如何落實服務創新上，京東摸著石頭走了很長一段路，從立項到正式推出APP，經歷了幾個發展階段。第一階段為了求快，直接召集了幾名員工成立了“快點”項目組，最早通過“京東快點”的微信服務號開展服務，在2014年9月在京東內部開試測試，定位于城市小區的送貨到家服務，承諾送貨時限為2小時。當時僅在北京的望京測試，主要經營最常見的幾類日常商品，如牛奶、生鮮、果蔬、酒水飲料和日用百貨等。第二階段成立獨立的020部門，其主要的產品是一個叫''拍到家”的APP，拍到家已經有近200人的團隊在運作，測試的范圍擴大到北京四環內，用了 9個月的時間測試，中間不斷地修改，終于在2015年3月份正式推出。第三階段成立了獨立的公司，京東為了使其更快速地成長，成立子公司京東到家公司，新公司與京東集團下的各子公司是平行關系，可以獨立運行。同時把APP原來的名字“拍到家” 改名為'京東到家”。

表 7-5 京東到家組織結構發展階段

Table 7-5 Organizational structure development phase of JD daojia

發展階段組織結構人員構成資源支持力度

第一階段快點項目組整個產品線的全職人員中

第二階段 020部門拍到家團隊成員專職大

第三階段子公司團隊成員專職很大

京東的敏捷模式。對于快速創新的需要，電商的創新結果更多的表現在 IT 研發的各個方面，傳統產品和IT職能模式的組織結構已經不能適應快速發展的步伐，對組織結構、職能的調整是必然的。京東是電商中較早完成了從職能型組織到產品線型組織（項目型組織）的轉變。京東的敏捷模式表現的非常靈活，組成的敏捷團隊，追求的是協作條件高速進步，團隊成員的組成是非常靈活的，內部的結構也是最扁平化的，也許只有二級或三級，團隊成員需要同時勝任不同的工作，大家目標一致的提升工作速度和預期效果。

7.3.3京東服務創新動力機制

促使京東不斷創新的因素很多，京東到家正處于020競爭最激烈的大環境中，影響創新的因素更為復雜，其中最主要的有競爭、戰略、技術、市場需求等方面。

競爭。讓客戶變得更“懶”，就會創造更多的價值，這一思路讓電商都看到了線上超市、線上便利店的優勢，阿里巴巴、京東、美團、大眾點評都視其為新的增長點，不過阿里巴巴與京東的思路不同，兩者都想通過差異化謀求獨占市場份額，京東憑借其天生優秀的物流基因，突出的是快速服務，阿里巴巴的天貓超市追求的是在SKU上貨品完備，物流配送上在客人可接受范圍內即可。京東和阿里巴巴都是020的后入者，如今020先入者的優勢較為明顯，如一些專門的生鮮電商，還有轉型迅速的團購電商，快速送達的食雜配送服務，不少創業團隊在做，比如像 Instacart 的物流體系非常發達、社區 001 的貨品比較完備、愛鮮蜂的快速送到承諾、便利的隔壁老王等，而且新的競爭者大多是通過差異化的一個點，切入 020 這塊大蛋糕，競爭非常慘烈。

戰略。真正讓京東下定決心，投入大量資源發展020是在2013年，因為競爭對手都開始動了，資本市場也開始關注020，再不把020放到戰略的高度，可能會使京東錯過此次機會。 020 對于大型電商或傳統公司來說都是一個新機會，在新機會面前，各企業都在嘗試，京東也走過彎路，經過一段時間的摸索后，京東將 020 戰略重點放在京東到家上，并希望借助京東到家實現：將所有線下實體店、服務類商家都引入到京東到家上，以滿足用戶的日常所有購物行為。2014 年底，京東高管會議的主題就是020業務，劉強東在戰略上布局020，才能在激烈的競爭中占有一席之地。

技術。京東到家里有很高的技術含量，其中最簡單就是對LBS技術的應用，可以通過客戶的手機識別出其大概的位置，然后匹配給客戶最近的服務點，縮短了商家和客戶的距離，便于快速配送。與超市的庫存管理系統進行對接，信息的時時共享，這些技術都不是一朝一夕能建立起來，除了技術的進步，這也是京東在技術方面的積累是分不開的。

市場需求。顧客有這樣的需求，想通過一個APP就能夠完成對日常食品和日常品的采購，但是目前市場上沒有任何一家的 APP 能夠做得如何完備。除此之外，還有上門服務的類型越來越多，比美甲、上門洗車等服務方式開始受到了消費者的接納，而且這些服務的消費頻度并不低，雖然單次的消費金額不多，但是習慣一旦養成，消費者對這種極為方便的服務采購過程的依賴是非常高的。京東作為中國最大的在線零售企業，有這個能力進入這個細分市場，滿足特定場景下所有的 020 需求。

7.3.4京東到家服務創新三維五級評價法

京東在公司內部發布了《京東R&D創業孵化器計劃》(2013)，整個計劃書詳細說明了從創意產生到項目結束的所有規定，為內部創業團隊提供了一本具有實用價值的創業參考書，同時為創新、創業的員工和團隊提供孵化器支持，提供一切所需的補給。計劃發布后僅1個月就收到了京東員工的20份商業計劃書，經過評審，最終有 4 個項目通過，由京東提供創業平臺和資金支持。其實，京東內部是有對服務創新的評價機制，不過未能進行總結。通過對三名管理人員進行深度訪談，了解到評價創意是否給予支持的標準一般有兩點，收益和創新的程度，這與本研究的三維五級評價法不謀而合。

京東到家的案例是可以歸為三維五級評價法的牦牛型，創新的程度是比較高，需要投入很多的技術資源來開發 APP 程序，也需要引入很多的商戶，需要線下的維護，APP能方便客戶的日常生活，客戶滿意度是高的，但是短時間內的收益是較低甚至為負，企業初期不會盈利。

牦牛型的服務創新對企業來說是危險的，京東到家是競爭和戰略的必然產物， 020 戰略上，京東必須要有所動作，否則將面臨被清牌的危險。此類型的創新更要注重對風險的控制，京東到家的雛形是通過微信公眾號'京東快點”來實現，完全依靠微信的公眾號平臺，通過開發一些簡單的手機頁面來實現，避免大規模APP的技術資源風險。線下資源的選擇時，一開始只提供生鮮類020服務，以此為切入點，在獲得客戶認可的前提下，再逐步增加了超市、外賣、鮮花等服務。當然，牦牛型的創新不能一直都是牦牛型，企業的根本還是要盈利，牦牛型在一定時期內會逐步轉變為老虎型，管理中應當注意這些變化，采用不同的管理策略。

7.3.5京東到家案例小結

京東的創新管理是從想法培育、創意獲取、創意選擇、創新實時、創新收益到激勵的完整閉環，只有這個閉環形成了，創新才能源源不斷。應用本文對于服務創新運行機制、動力機制、約束機制的研究成果，對京東到家服務創新案例進行探析，驗證了本文的一些結論，如文化、運行機制中的文化、人才培養，動力機制中競爭、戰略、技術、市場需求，屬于三維五級評價法的牦牛型。

京東到家的服務創新更多動力因素來源于外部市場環境，各電商巨頭都想盡早搶占020市場，所以京東CE0參與的程度非常高，這也是京東到家發展快的原因之一。現在還難以判斷這個案例是否算成功，需要時間去檢驗，此案例中比較值得借鑒的經驗有京東的敏捷模式，對于風險的控制，試錯的過程非常快，發展也是非常迅速，只用了三個階段，很短的時間內就成立了獨立的子公司來運作。除此之外，在文化層面，京東是將包容失敗寫進核心價值觀的企業，這也是其獨到之處。

7.4案例對比小結

將本章攜程微小隊、阿里巴巴村淘、京東到家三個案例的服務創新管理機制分析進行小結，通過比較三大機制和組織形式變化得到下表：

表 7-6 三案例服務創新管理機制分析表

Table 7-6 Three cases of service innovation management mechanism analysis table

分析內容攜程微小隊阿里巴巴村淘京東到家

運行機制共性文化、制度、人才培養、資源支持文化、價值觀、人才培養、資源支持文化、激勵制度、人

才培養

特色之處專門部門文化人才培養

組織形式變化分階段逐步六階段式逐步五階段式逐步三階段式

現狀第四階段第四階段第三階段

動力機制共性內部激勵、競爭、

戰略、大數據競爭、激勵、戰略、市場需求、政策支持、新技術、社會責任競爭、戰略、技術、

市場需求

特色之處內部激勵戰略市場需求

約束機制三維五級創新維度中，客戶滿意度高，收益為負創新維度高，客戶滿意高，收益高創新維度高，客戶滿意高，收益負

案例典型猴子型老虎型牦牛型

經過對以上三個案例的深入分析，三大服務創新管理機制訓存在大量的共同之

處，同時，因企業間的差異，三個機制并非完全相同，每一項內容中都有一些企業獨有的特色之處，這與企業服務創新DNA指紋的思路類似，每個企業都有自己特定的指紋。主要的特色之處如下：

（1）運行機制。人才培養方面，創新的參與主體是人才，三家企業都是非常重視創新人才的培養，京東比較有特色的是“賦能大平臺”，為創新人才培養提供了資源保證。企業創新文化方面，阿里巴巴的企業文化是最有特色的，阿里巴巴是一家非常注重企業文化的公司，員工考評中企業價值觀占比很高，企業期望通過文化引導員工做正確的事，'擁抱變化”是其對創新的態度。攜程的文化中提倡'有節制地創新”，京東在改寫企業核心價值觀時，將創新寫入，并強調包容失敗，允許大膽試錯。電商企業都在通過不同的表現形式來強調創新重要性。組織支持方面，三家公司基本上類似，都是從小到大的發展過程，京東到家由于戰略性要求更高，發展步驟最為迅猛。資源支持方面，農村淘寶獲得了來自阿里最大的資源支持，這種支持是來自于企業戰略傾斜的支持，所以村淘的發展的規模最大。

(2)動力機制。激勵方面，物質獎勵是重要的創新動力，攜程的特色在于將各事業部或項目的效益虛擬股份化，通過估值與股份期權來進行激勵，讓員工看得到創新的收益。阿里巴巴引入的合伙人制度是非常有創新的激勵措施， 2015 年底農村淘寶的孫利軍通過其努力，已晉升為阿里巴巴的合伙人之一。戰略方面，明確的企業戰略是服務創新的重要動力因素，阿里巴巴的三大戰略之一為農村電商，故而重點發展了農村淘寶，其他兩家公司類似的實例較少。市場需求方面，當市場上出現未能滿足的需求時，企業的機會也隨之而來，京東在抓需求的反應上最為迅速。

(3)約束機制。三家企業雖然未有明確的服務創新約束機制，但都有服務創新項目的評價方法，對于創新項目處在不同的生命周期階段給予不同的資源支持是一致的。應用本文的六類型分類法，比較容易對服務創新項目有個直觀的看法。

(4)專門部門。攜程是較早建立服務創新專門部門的公司之一，專門部門對創新創意的高效管理，為其服務創新成果轉化為企業收益提供了制度方面的保障，攜程的專門部門在企業中具有較高的權限，而且也受到公司內部的重視，在服務創新生命周期中發揮著重要的作用。這點是其他兩家企業的專門部門不具備的，他們在服務創新管理上有一定的話語權限，阿里巴巴的專門部門偏向于企業內部的運營管理創新和流程管理創新，京東的專門部門偏向于在技術應用于服務創新。

除了各企業的特色之處外，從上表中可以看出三家企業在服務創新管理機制方面有很多相似之處，通過將本文理論研究成果應用到三個實際案例中，也進一步證明了本文研究的理論成果具備實用性，可以應用于服務創新管理案例分析，以及企業實踐管理中。

第八章結論與展望

8.1主要研究結論

第 12 屆全國人民代表大會第 3 次會議上，李克強總理在政府工作報告中，第一次提出“互聯網+”行動計劃，從國家戰略的層面提出促進服務業加快發展，將發展電子商務、互聯網金融等新業態作為新的增長點，促使眾多創新創業者脫穎而出。尤為引人注目的“互聯網+零售”就是電子商務，在“大眾創新，萬眾創業”的大背景下，對電商企業服務創新管理機制的研究符合社會和時代大背景的需求。

本文通過對電商企業服務創新管理機制的研究，聚焦在如何保障服務創新、如何促進服務創新、如何對服務創新進行有效地評價和管理。電商企業服務創新運行機制、動力機制、約束機制是與服務創新緊密相關的整體，運行機制是保障，動力機制是驅動力，約束機制是評價和約束，三個機制是缺一不可的，三個機制共同作用，協作推進企業服務創新向前發展。本文主要研究結論見圖8-1 ，

(1)提出企業服務創新的定義及分類。本文提出“企業服務創新”定義：是指以企業為主導的服務創新改變，包括對現有服務進行改進，或是引入本企業沒有的某種服務，或是由企業協調各種動力因素創造一種新服務，或是對服務理念和服務流程進行改造和革新，使得新服務與企業目前所能提供的服務或產品相比較更為新穎。企業服務創新以顧客為中心,注重應用先進技術與管理理念為消費者帶來更多服務體驗和價值提升，同時為企業帶來更高的收益和核心競爭力。本文的定義強調的是企業在服務創新中的能動作用，突出企業對于服務創新的管理。即集中于以贏利為目的的企業，提高了概念的針對性及適用性，恰當指出定義的普適性并區別于其他的服務創新定義，這一定義具有有利于企業界定服務創新的功能，也易于在此基礎上發展出評價功能。

更深入地將企業服務創新分為六種類型：產品/過程創新、市場創新、組織創新、傳遞創新、重組創新、特色創新,并對各類型創新的特征和內涵進行了擴充，比目前廣泛被應用的Gallouj和Sundbo的分類更具有被企業管理應用的便捷性，為后續研究提供了理論基礎。

(2)基于DNA視角揭示了服務創新運行機制。

從仿生學的角度，將企業服務創新活動視為一個生物體，將運行機制設想為保障一個生物體生存和發展最基本的DNA分子，提出了企業服務創新DNA的概念，并從分子微觀層面構建了企業服務創新DNA模型，模型呈現螺旋上升雙鏈結構，雙鏈包括知識鏈和資本鏈，堿基構成包括制度堿基、人才堿基、資源堿基、組織堿基。通過此模型解決了企業服務創新運行機制，電商企業的服務創新保障體系應當在制度、人才、資源、組織上保障創新的正常運行。通過ANP和模糊綜合評價法得到堿基因素的權重排名的前6位：顧客參與、企業家精神、創新組織形式的演進、組織結構扁平化、技術資源、大數據資源，揭示了運行機制的關鍵堿基因素。從頗具新意的 DNA 視角研究服務創新的運行機制，為后續的服務創新研究提供了一種新思路。

(3)構建出服務創新動力機制模型。參考Sundbo和Gallouj的服務創新驅動力模型，結合電商的特點，通過扎根理論研究，將電商企業服務創新驅動力劃分為：企業內部創新環境、企業創新團隊構建、外部市場環境、外部行為者支持。通過結構方程的量化研究找到其中14個關鍵因素，分別是企業自身發展、企業內部制度、組織動態能力、社會責任感、企業創新戰略與管理、企業家精神、創新團隊建設、消費者參與、市場潛力、市場資源支持、相關技術的發展、競爭者行動、戰略聯盟和供應鏈上下游企業,在此基礎上構建了電商企業服務創新動力機制模型，模型包括四大模塊，分別是企業服務創新基礎模塊、企業服務創新主力模塊、市場動向模塊、企業服務創新關聯者模塊，四個模塊間相互作用，互為補充。最后利用靜力學示意圖，對服務創新的動力機制作了圖形化說明，將復雜的理論可視化，利于企業對動力機制的理解和應用。

（4）拓展和簡化了服務創新三維五級評價法，提出“MyTeam”分析法。在三維五級評價法基礎上，創新新穎度分成五級，并進一步將顧客滿意度和企業效益分成低、中、高，共有 45 種類型，基于 k-means 算法和粗糙集算法進一步對各類型進行聚類，得到6種服務創新類型，從易記和理解的角度，將其命名為：牦牛型（Yak）、大象型（Elephant）、老虎型（Tiger ）、猴子型（Monkey ）、老鼠型（Mouse）、羚羊型（Antilope），歸納并提出“MyTeam”分析法，對于不同類型的服務創新，企業應根據服務創新的特點及企業戰略進行綜合分析，不同的創新策略要求企業內、外部資源環境也不盡相同。

（5）總結服務創新專門部門的管理經驗。電商中的先進企業絕大多數都設有專門從事服務創新管理的部門，其通過一系列的管理手段來促進服務創新，專門部門的功能有：對創意的管理、構建和管理創新平臺、對服務創新項目監控和評估、對公司服務創新的戰略管理、直接參與服務創新、營造企業服務創新文化，設立專門部門能夠幫助電商企業有效地管理服務創新。本文通過實證研究證明，專門部門對于提升企業服務創新管理能力有促進作用，能夠更高效地管理服務創新，能夠提高企業服務創新的效率。專門部門將是企業服務創新管理的大趨勢之一，特別是較大型的服務企業，類似于制造企業的研發部門，此領域將會成為服務創新管理的研究的重點。

8.2服務創新管理對策

在對服務創新管理機制的理論研究過程中，對一些先進企業的管理經驗進行了總結，這些經驗有利于企業更好地開展服務創新活動，主要有：

（1）獲取了保障企業服務創新順利開展的六個重要DNA堿基因素，可推廣。基于 DNA 視角，在對運行機制的研究過程中，發現一般企業都具有制度、資源、人才、組織這四個堿基，但是注重一些堿基因素的企業服務創新更容易獲得成功，通過實證研究，通過對 16 個堿基因素的權重分布排序，提取了 6 個應當引起企業重視的堿基因素，分別是：顧客的需求識別是企業服務創新的引導因素、企業家精神對服務創新起主導作用、服務創新的組織形式隨著創新的進程不斷演進、電商企業組織結構扁平化的有助于傾聽顧客的聲音、技術是推動電商企業服務創新的有力保障、電商企業圍繞數據不斷進行服務創新。企業家和管理者應該對這些認識有一定的了解，有助于解答為何有些電商企業的服務創新較多，內部是如何保障的，管理者應該盡力去構建和完善這些企業內在的運行機制。

（2）企業應明確服務創新關鍵促進因素，注重各模塊協同創新作用。通過結構方程分析出服務創新的14個關鍵動力因素。內部主要動力有：企業自身發展、企業家精神、企業創新戰略與管理、創新團隊建設、組織動態能力、企業內部制度，外部主要動力有：市場潛力、市場資源、相關技術、社會責任、戰略聯盟、供應鏈上下游企業、消費者的參與、競爭者的行動。企業管理中，應該注意對這些促進因素的甄別，強化促進因素。在這些因素的基礎上，構建了電商企業服務創新動力機制模型，模型中四個模塊間存在相互作用，在服務創新管理時，應注重創新模塊的協同作用。同時，進一步繪制了“電商企業服務創新動力機制靜力學示意圖”（圖 4-7），將四個模塊的作用力可視化，企業可通過這種簡化的方式理解和識別動力機制原理，注重強化關鍵動力。

（3）發展和簡化了三維五級評價法，提出“MyTeam”分析法。解決了企業內部服務創新項目繁多時，企業識別服務創新項目，給予最優的資源配置的問題。企業可在服務創新管理上采用三維五級評價法，對服務創新進行分類，根據新穎度、顧客滿意度、企業效益三個維度，采用“MyTeam”分析法，針對不同類型的服務創新，采用不同的管理策略，如下表：

表8-1三維五級評價法的6種類型及MyTeam管理策略表

Table 8-1 Six types of 3-dimensional 3-level evaluation method and MyTeam management strategy

類別類型圖示特征管理策略

0 牦牛型

Yak 創新程度高，滿意和效益低或中。確認是否有戰略價值，或是否有轉化成大象型創新的可能，再決定是否創新。

此類創新在企業中的數量是最多的，應注意對咼風險創新的控制。

1 大象型

Elephant 創新小，滿意度和收益較高。企業應盡快給予技術及人、財、物的大力支持，確保服務創新的盡快實施。

2 老虎型

Tiger 創新程度大，滿意度和收益較高。重點規避技術風險，可采取合作開發的方式進行。需評估企業創新能力，并對項目進行長期規劃，對負責人進行篩選。

3 猴子型

Monkey * 創新難度小，滿意度高或中，收益小。對企業有較強的戰略意義，顧客的滿意度高，提升競爭力，應注重控制創新風險，提升盈利能力。

4 老鼠型

Mouse '■ 創新小，滿意和效益都小。對于企業來說，這類的創新沒有經濟效益或顧客價值，沒有創新的意義，應盡早結束，減少資源投入。

5 羚羊型

Antilope 滿意度低，收

益高。視企業的戰略及企業創新資源情況確定是否進行。除非有必要，否則應減少此類創新。

(4)鼓勵企業設立服務創新專門部門。通過對于電商企業設立服務創新專門部門的研究，揭示了專門部門在企業管理體系中的產生、職能及職責、管理流程、運作經驗，從結果上看，企業設立專門部門能夠增強企業的服務創新管理能力，對服務創新有促進作用。目前較多的企業并沒有設立這種專門部門，本文從戰略考慮的角度，為企業解惑釋疑，鼓勵企業設立服務創新專門部門。因而有益于推動廣大企業的服務創新，對于我國的電商企業、服務型企業有管理實踐意義。

8.3 研究的不足及展望

論文存在諸多不足之處，對服務創新案例的收集和數據采集也存在一定困難，管理機制研究中難免有考慮不周之處，還需進一步收集案例，進行更加深入的研究。不足之處主要在以下幾方面：

(1)研究范圍的局限，結論能否推廣到所有服務型企業有待驗證。本文研究的行業聚焦在電子商務業，因行業間存在一定的差異，研究得出的一些結論未必都可推廣到所有企業中，如在運行機制研究中得到電商企業的6個關鍵堿基因素，局限于電商企業、高信息化的企業，對于制造型企業就未必都適用。

(2)案例研究為主，難免會出現以點概全。案例研究能夠讓理論的認識變得感性和具體，但案例具有其特殊性，都會有自身不可復制的特點，如特定的時間、空間環境等。動力機制的扎根理論編碼源只采用了京東、AirCloset、抹茶美妝三個案例，難免會有遺漏。

( 3)扎根理論和結構方程的局限性，可能會有遺漏的關鍵因素。扎根理論和結構方程在學術上本身就存在很大的爭議，在本文使用中已相當謹慎，在得出結論后也多次進行了數據的驗證和案例的佐證，但仍然難免會有遺漏的因素，后續可以通過進一步的案例分析來驗證和補充。

( 4)缺乏針對服務創新發展和轉化過程的針對性研究。服務創新關鍵促進因素是涵蓋了服務創新活動的整個生命周期，并沒有進行分階段的研究，如在不同的階段，哪些因素的促進作用更大。另外，三維五級評價法中六種類型的服務創新管理策略，也缺乏動態發展的研究，如京東到家的案例目前是牦牛型，后續會轉變成老虎型，缺乏轉變過程中的管理策略研究。

對于服務創新管理機制后續研究的展望有：

(1)案例的進一步豐富。收集更多的案例，佐證相關結論，使之更有說服力。同時，收集更多不同層級的服務創新管理，匯集成冊，可供學術界更進一步的研究，也為企業管理人員提供管理經驗參考。

(2)關注服務創新動態過程中的管理機制。由半動態的服務創新活動研究轉變成全動態的服務創新活動研究，更多地關注針對創新的不同過程采用不同的策略。進一步細化管理機制，在不同的階段，采用不同的管理機制。

（3）研究范圍擴展到不同的行業，不僅限于電商企業，擴大到“互聯網+” 企業。研究的范圍進一步放大，找出不同行業的“互聯網+”企業更具有共性的服務創新管理機制，豐富我國的創新管理理論和管理經驗。

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