目錄
1.緒論 1
1.1研究背景與研究問題 1
1.2理論意義與現實意義 2
1.2.1理論意義 2
1.2.2現實意義 3
1.3研究內容、技術路線與研究方法 3
1.3.1研究內容與技術路線 3
1.3.2研究方法 5
2.文獻綜述 7
2.1電子商務的相關研究綜述 7
2.1.1電子商務屬性 8
2.1.2電子商務對傳統企業的影響 8
2.1.3小結與評述 10
2.2價值創造的相關研究綜述 10
2.2.1價值與價值創造的內涵界定 11
2.2.2價值創造的過程 12
2.2.3價值創造的實現 13
2.2.4小結與評述 14
2.3零售業與零售企業價值創造的相關研究綜述 16
2.3.1零售業與大型零售企業 16
2.3.2零售企業價值創造的相關研究 17
2.3.3小結與評述 18
3.基于價值創造邏輯的商業模式概念框架構建 20
3.1商業模式核心文獻甄選 20
3.2商業模式構念及構成要素的橫向分析 21
3.3商業模式構念及構成要素的縱向分析 24
3.3.1商業模式構念的發展 24
3.2.2不同階段的商業模式構成要素分析 26
3.4基于價值創造邏輯的商業模式概念框架構建 29
4.研究方法與研究過程 33
4.1研究方法選擇 33
4.2案例研究過程 33
4.2,1案例選擇 33
4.2.2數據收集 35
4.2.3數據分析 36
4.2.4信度和效度 37
5.電子商務環境下大型零售企業的案例內分析 39
5.1蘇寧電器股份有限公司 39
5.1.1背景簡介 39
5.1.2研究結果 40
5.1.3結果模型與討論 53
5.2上海第一食品連鎖發展有限公司 55
5.2.1背景簡介 55
5.2,2研究結果 56
5.2.3結果模型與討論 65
5.3海瀾之家服飾股份有限公司 67
5.3.1背景簡介 67
5.3.2研究結果 68
5.3.3結果模型與討論 76
6.電子商務環境下大型零售企業的跨案例分析 78
6.1電子商務環境下商業模式要素內容比較分析 78
6.1.1價值主張要素內容比較 78
6.1.2資源能力要素內容比較 79
6.1.3價值網絡要素內容比較 80
6.1.4盈利模式要素內容比較 81
6.2電子商務環境下商業模式要素關系分析 82
6.2.1盈利模式與其他商業模式要素 82
6.2.2資源能力與其他商業模式要素 84
6.2.3價值網絡與其他商業模式要素 85
6.2.4價值主張與其他商業模式要素 87
6.3電子商務環境下商業模式設計主題比較分析 89
6.4結果模型與討論 91
7.研究結論與展望 94
7.1主要結論與啟示 94
7.1.1研究結論 94
7.1.2理論貢獻 95
7.1.3實踐啟示 96
7.2研究不足與展望 97
參考文獻 98
附錄1:訪談提綱示例(2013年7月14 H) 105
附錄2:編碼表示例(2013年7月14日訪談部分編碼) 108
附錄3:攻讀碩士學位期間所取得的相關科研成果 111
致謝 112
圖目錄
圖1-1本文技術路線圖 4
圖3- 1商業模式知識架構圖 22
圖3- 2商業模式構念及要素總結 24
圖3-3商業模式概念框架圖 31
圖5-1蘇寧電器價值網絡圖 41
圖5- 2蘇寧電器集團整體組織框架 45
圖5-3蘇寧電器成本結構圖 46
圖5-4蘇寧電器收入結構圖 47
圖5- 5蘇寧電器商業模式模型圖 55
圖5- 6上海第一食品價值網絡圖 57
圖5- 7上海第一食品成本結構圖 60
圖5- 8上海第一食品收入結構圖 61
圖5-9±海第一食品商業模式模型圖 67
圖5- 10海瀾之家價值網絡圖 69
圖5-11海瀾之家成本結構圖 71
圖5- 12海瀾之家收入結構圖 72
圖5- 13海瀾之家商業模式模型圖 77
圖6-1案例企業線上線下業務占比比較 79
圖6- 2零售商業模式價值創造過程模型圖 89
圖6-3零售商業模式模型 93
表目錄
表2-1電子商務研究的文獻計量分析(2008-2013) 7
表2-2電子商務屬性 8
表2-3價值創造研究的文獻計量分析(2008-2013) 10
表2- 4價值創造的各層次研究匯總 15
表2-5零售業研究的文獻計量分析(2008-2013) 16
表3-1商業模式的四分類 21
表3- 2電子商務應用階段的商業模式構成要素分析 27
表3- 3戰略及組織應用階段的商業模式構成要素分析 28
表3- 4創新應用階段的商業模式構成要素分析 29
表3-5變量界定 31
表4-1案例企業主要特征 34
表4-2訪談資料來源 35
表4-3樣本的三角測量 37
表4- 4案例研究效度和信度指標 38
表5- 1蘇寧電器倉庫及服務覆蓋范圍 43
表5- 2蘇寧電器商業模式要素匯總 54
表5- 3上海第一食品商業模式要素匯總表 65
表5- 4海瀾之家商業模式要素匯總表 76
表6- 1案例企業價值主張比較 78
表6- 2案例企業資源能力比較 80
表6- 3案例企業價值網絡比較 80
表6- 4案例企業盈利模式內容比較 81
表6- 5案例企業盈利模式影響因素比較 82
表6- 6案例企業資源能力影響因素比較 84
表6- 7案例企業價值網絡影響因素比較 86
表6- 8案例企業的價值網絡與資源能力分布 87
表6- 9案例企業價值網絡影響因素比較 87
表6- 10零售商業模式要素間關系匯總表 88
表6- 11案例企業商業模式設計主題比較 90
1 .緒論
1.1研究背景與研究問題
根據艾瑞咨詢數據顯示,2012年,全社會的零售總額已有8%的份額來自電 子商務,其交易額達到9.8億萬元,僅“雙十一” 一天,支付寶銷售總額達191 億元,其中最高峰時交易額達20.5萬筆/分鐘。而且艾瑞咨詢預計中國2014年網 絡購物市場交易額將超過日本,成為全球僅次于美國的第二大網上交易市場(荊 林波等,2013)o電子商務的潛力已為傳統企業認識,自2008、2009年經過爆發 式增長之后,主營線下業務的零售企業也開始在線上開展電子商務業務,從2008 年的2家百強零售企業發展到2012年的73家百強零售企業進入,而且除了服飾、 家電、數碼等已有成熟的電子商務市場之外,醫藥、保健品、房地產等大宗商品 也進入電子商務市場。但是截止至2013年6月,在B2C業務中,新興的電子商 務企業一一天貓和京東就占有了 70%的市場份額,而零售企業僅占取了 9%的市 場份額。零售企業在電子商務環境下如何實現企業的生存與發展成為當前的重要 議題。
電子商務的興起在沖擊零售業的同時,也為其創造新的價值提供了機會。電 子商務興起引起企業內部以及價值鏈上跨邊界的交易方式變革,處于企業邊界的 顧客、供應商及合作者之間產生了新的聯系。商業模式成為新經濟下解釋互聯網 企業價值創造的工具。許多創業者憑借著獨特新穎的商業模式吸引巨額風險投 資,像亞馬遜模式、戴爾模式等己被傳為成功的經典商業模式。此外,隨著信息 技術的發展,許多傳統行業開始進入電子商務行列,從傳統行業轉向與新興行業 的交互與融合。商業模式研究也從互聯網領域延伸至傳統行業。一些企業在新經 濟下逐漸消亡,而一些企業卻能夠不斷壯大。其中一個重要原因能否在電子商務 這一新環境下找到適合自身的商業模式。
但是商業模式研究是在企業實踐中產生并發展的一個領域,學術文獻在近年 來才開始大面積出現在學術期刊上,逐步成為一個學術性議題(王雪冬和董大海, 2013 )o對于商業模式具體什么學術界還未達成統一認識,而且一些學者(如 Porter)對“商業模式”構念的存在意義曾提出質疑。而且對于傳統行業商業模 式的研究剛剛興起,對于零售商業模式的概念、構成要素及要素關系都還不明確。 如管理大師Morris所述“商業模式定義的多樣化嚴重阻礙了商業模式性質和構 成要素的界定及其評估,也導致了術語間的混淆,商業模式、戰略、企業概念、 收入模式、經濟模式通常被交叉使用”。同時對商業模式缺乏統一理解也是阻礙 商業模式創新成功的首要障礙。
關于新環境下的大型零售企業及其商業模式研究成為當前非常迫切的研究 問題。因此,本文聚焦于電商環境下的大型零售企業商業模式,提出以下兩個研 究問題:
(1) 商業模式構念是否具有理論潛力?商業模式研究是如何發展?其概念 框架是怎樣的?
(2) 電子商務環境下大型零售企業的商業模式構成要素有哪些?這些要素 如何為企業創造價值?即企業能提供什么價值?及這些價值是如何創造的?
1.2理論意義與現實意義
1.2.1理論意義
通過厘清商業模式的構念及其構成要素,并剖析成功大型零售企業商業模式 的構成要素內容及其關系,本文打開了大型零售企業商業模式價值創造的黑箱O 本文主要有以下兩個方面的理論意義。
第一,通過內容分析方法和定量截面分析,本文厘清了商業模式構念的源起 及發展現狀,為商業模式性質及構成要素的界定和評估奠定了基礎,為解決商業 模式研究叢林化趨勢予以啟示。商業模式源起于技術領域,并陸續發展到戰略、 組織及創新領域,這四個領域的交互發展共同奠定了商業模式的理論基礎。有利 于區分“商業模式”與“戰略”、“流程”、“企業計劃” “盈利模式”等常被混用 的概念,明確商業模式在管理學中所處的位置。也有利于商業模式概念的統一及 該領域后續研究的發展。
第二,基于對我國典型大型零售企業案例分析,找到在電子商務這一新環境 下其商業模式的構成要素及要素內容。通過單獨分析各家企業的商業模式及跨案 例比較典型案例的異同點,本文提煉出當前我國大型零售商業模式的構成要素, 及其通過為顧客創造和為自身獲取價值的途徑為企業創造價值的過程機理。有利 于彌補商業模式研究,特別是零售商業模式研究領域的空白,推動商業模式理論 的發展和完善。同時價值創造與價值獲取始終為商業模式的核心邏輯,當企業聚 焦于提高顧客體驗,增加顧客價值時,企業的整體價值系統則同時得到了提升, 企業的價值獲取則不會成為商業成敗的決定性因素。這些研究發現同時也是對資 源基礎觀和交易成本的補充。
1.2.2現實意義
本研究具體分析了電子商務環境下的零售商業模式,對我國零售企業具有以 下兩個方面的現實意義。
第一,有利于我國零售企業應對電子商務的沖擊,定位適合的商業模式。零 售業是流通業的三大產業之一,對我國國民經濟的發展具有重大影響。而且零售 業也是受電子商務影響最為深刻的產業。任何一家成功的企業都是建立成功的商 業模式之上,一個成功的商業模式使得一切都有可能(龔麗敏,2012)。本文對 成功零售企業的案例分析,有利于我國零售企業借鑒,找到適合自身發展的商業 模式,應對電子商務帶來的消費習慣、市場勢力、價值鏈結構等影響,以在新經 濟環境下實現自身的生存與發展。
第二,有助于我國零售企業完成新經濟環境下的轉型升級。新經濟模糊了企 業邊界,供應商、零售商、消費者之家的距離不再是完全直線,供應商與消費者 間的直接接觸成為可能且便捷。同時線上線下整合體驗、店中店、網絡平臺整合 利用等模式的新創使得商業模式成為技術、人才、資金等傳統要素之外的一種強 有力的推動力,成為企業在技術和制度創新之外的另一個選擇。在促進我國零售 企業發展的同時也有利于我國整體經濟實力的提升。
1.3研究內容、技術路線與研究方法
1.3.1研究內容與技術路線
本文的研究內容分為三個主要部分。
一是商業模式概念框架構建。本文利用法格博格J指標篩選核心文獻。通過 對關鍵詞、J指標等指標二階聚類分析得出商業模式的分類,并分階段探析商業 模式的構念及要素的發展,最后歸納出商業模式研究的概念框架。
需要強調的是,由于商業模式研究較新、發展時間較短、且學術界對其構念 尚未達成共識。對該領域研究進行系統梳理,是極其必要和重要的,是本文后續 研究的基礎。所以,本文將該部分從文獻綜述中獨立出來,作為單獨的一個章節。
二是案例內分析電子商務環境下三家案例企業的商業模式特征。分別對蘇寧 電器、上海第一食品和海瀾之家三家典型大型零售企業商業模式的要素構成、要 素關系、以及設計主題進行詳細闡述。分析在當前的電子商務環境,這三家典型 大型零售企業要素組合如何實現企業的價值創造。
三是跨案例比較分析電子商務環境下案例企業的商業模式。在分別闡述了這 三家商業模式要素內容及要素關系后,本文再比較這三家企業商業模式的相同點 與不同點,歸納大型零售企業在電子商務環境下的如何實現企業的價值創造。并 根據研究結果為我國零售企業商業模式定位提供相關建議。
本文共分為七章,具體安排如下圖1-1所示。
圖1-1本文技術路線圖
1.3.2研究方法
基于研究問題導向,本文屬于探索性研究,主要采用以下三種方法:
(1)文獻計量分析方法
文獻計量分析方法是用來探索特定領域研究脈絡的分析方法,利用文獻摘 要、關鍵詞及出版期刊等信息,對相關文獻進行數理統計和資料形態分析,從而 實現探討特定研究領域內使用或發表的文獻特征(李佳玲,2009)。本文選用文 獻計量分析方法的原因有:第一,商業模式構念本身在學術界并未達成共識,通 過文獻計量分析方法,有助于了解商業模式領域的議題、方法、作者等研究對象 間的集聚關系,從而能夠客觀地呈現商業模式相關文獻間以及文獻與理論間的潛 在關系,為本文的后續研究奠定基礎。第二,文獻計量分析方法具有客觀性、可 復制性。避免了以往文獻綜述中由于研究背景、個人經歷等差異性而產生的理解 偏差,局限于特定領域、特定主題,無法以宏觀視角梳理該領域的整體發展脈絡。
<2)文本分析方法
文本分析方法是基于對所有相關文獻的閱讀與理解,通過邏輯推理,深入到 文本的深層,從而發現現有研究的深層規律與意義(Al-Debei, 2010)。采用文 本分析方法主要出于以下兩個方面的考慮:第一,商業模式研究是在企業實踐逐 漸發展起來的一門學科,具有很強的實踐導向。其學術文獻只是在近些年才呈''井 噴”之勢(王雪冬和董大海,2012)o文本分析方法可以彌補文獻計量分析方法 的局限性,將其他未被Web of Knowledge數據庫收集但對商業模式研究領域又 重大影響的文獻納入到研究范圍。第二,文本分析方法能夠揭示不易被察覺的關 系,進一步佐證由定性研究得到的結論(Eisenhardt, 1989)。基于邏輯推演,可 以將文獻計量分析的定量結果與基于文本分析的定性結論相結合,構建較為完備 的商業模式概念框架。
(3)案例研究方法
案例研究的一種研究策略(Jennifer, 1992),探討現象與生活場域界限不容 易區分下的狀況(Yin, 1989),因此案例研究方法的選擇必須要考慮情境與研究 問題的契合性。本文選擇案例研究方法的原因主要有:第一,關于零售商業模式 的研究很少,對于零售商業模式的要素及其關系還處于相對空白狀態,因此利用 案例研究方法能夠回到“是什么”和“為什么”的問題。第二,本文的研究對象
是電子商務環境下的大型零售企業,案例研究方法適合探討情境特定式研究。本 文的第四章將具體闡述研究方法的選擇原因及案例的研究過程。
2.文獻綜述
本文的研究對象是電子商務環境下的大型零售企業,所以首先對電子商務和 零售業的相關研究進行回顧。而且本文研究的落腳點是價值創造,因此在接下來 的部分回顧價值以及價值創造的相關文獻。通過相關研究的回顧,找到現有研究 已取得的成果。
其中需要指出的是,商業模式是一個相對較新的研究領域,現有研究中對商 業模式構念本身以及本領域的研究不夠明晰,對其進行宏觀梳理和系統回顧是非 常必要且重要的(龔麗敏,2012)。因此,本文在文獻綜述部分未將商業模式列 入,而是獨立為第三章,通過縱橫向剖析,為本文的后續研究奠定理論基礎。
2.1電子商務的相關研究綜述
電子商務通常指在開放的互聯網環境下,通過通信技術和微計算機技術,在 線上進行交易的商貿活動。電子商務作為一種新興的交易方式,催生了電子商務 的形成,同時打破了企業間的傳統邊界,深刻影響傳統企業。
表2-1電子商務研究的文獻計量分析(2008-2013)
年度分布 作者分布 期刊分布 主題分布 機構分布 國家分布
2013 (61) Li M.(18) CSIS(584) e-commerce(110 Wuhan Univ China (1128)
2012(197) WangY(14) Business(42 4) (33) USA(141)
2011(249) Zhang J(ll) 8) virtual Beijing Univ(30) England (41)
2010(279) QuZM(10) Managemen market(907) Beijing Union Spain (39)
2009(460) TianL(10) t(413) information Univ (18) Canada(30)
2008(432) CSTM(388) asymmetry(110) Zhegiang
Economics( resource Univ(16)
201) integration(81) Xiamen Univ
e-business (14)
model(80)
注:①資料來源:作者根據文獻統計結果整理。②期刊分布中:CSIS為Computer Science Information System; CSTM 為 Computer Science Theory Metiiods;③機構分布中 Univ.為 University®
本文以"電子商務”為搜索“主題”,在Web ofKnowledge中檢索相關文獻。 截止至2013年6月,共有1678篇相關文獻。如表2-1所示,圍繞“電子商務” 的研究集中于電子商務、信息對稱、資源整合、電子商業模式等核心關鍵詞,相 關研究分布在計算機領域和企業管理領域。
2.1.1電子商務屬性
Evans和Wurster (1999)指出電子商務具有兩個主要屬性:廣度(reach) 和深度(richness)。廣度是指能夠聯系大量的產品或參與者,其中包括供應商、 消費者、中間商、直接或間接的競爭者、輔助性服務提供者等。在電子商務中, 無地理邊界限制,無時間區域限制,市場參與者通過電子網絡緊密聯系。因此, 能夠快速而低成本地聯系著大量的人、物及信息,具有不可預測的廣度。
深度是指市場參與者積累、提供和交換的信息的深度和細度。電子商務能夠 降低企業、消費者及其他參與者間的信息不對稱;建立企業與消費者間一對一的 關系;定制化產品和咸服務;提高交易速度。因此,信息在電子商務中比在傳 統市場中流動地更快、更有效、更豐富。
之后,Zott 和 Amit 等(2000)提出了 電子化(digital representation)的屬性。 他們認為雖然電子商務提供了豐富的信息,但是缺乏實際的接觸,例如電子交易 過程中,消費者無法觸摸產品,無法感受現實的購物環境,無法產生人際交往。 由于電子商務的虛擬性,消費者必須克服無人際交往下的不信任,及感知到的交 易和支付的風險,犧牲購物在社會層面的需求,同時也存在所獲產品與預想的落
差。 表2-2電子商務屬性
廣度 深度 電子化
1.無地理邊界
2.無時間限制
3.參與者通過電子
網絡緊密聯系 1.降低企業、消費者、其他參與者1.缺乏人際交往
間的信息不對稱 2.在特定交易中消費者為匿名
2.企業與消費者間建立一對一關系 3.消費者對個人信息具有更多
3.產品定制化 控制權
4.增加交易速度 4.訂單流程自動化
5•店鋪虛擬化
資料來源:根據 Evans 和 Wurster (1999); Zott 和 Amit 等(2000)整理。
2.1.2電子商務對傳統企業的影響
電子商務的廣度、深度及電子化的屬性,決定了電子商務不同與傳統行業。
當產品和服務信息越來越透明,越來越多交易在互聯網上執行時,制造商們能夠 繞過中間商直接面對最終消費者,傳統中間商面臨著空前挑戰。但同時也開啟了 傳統企業創造價值的新方式,他們在現有市場上以新方式聯系買者與賣者,創新 市場機制和經濟交易(Amit和Zott, 2001)»對傳統企業的影響可以歸納為以下 四個方面。
一是挑戰了傳統企業的經營方式(賈丹陽,2012)。在電子商務興起前,生 產和銷售分離,制造商負責生產,零售商、批發商負責物流與銷售。電子商務的 出現,實現了制造商直接面對消費者,生產性服務商、批發商、零售商的作用被 弱化。零售商的運輸、儲備環節發生轉移,批發商的作用在逐漸弱化,而物流運 輸作用在不斷提升,對運輸環節的時效性需求增強(崔樹銀,2006)。同時,消 費者擁有更多的選擇權,更多的產品信息,其在企業經營中的地位逐漸上升。零 售商們更多關注于顧客體驗的創造和維護。
二是影響了傳統企業的成本結構(崔樹銀,2006)。電子商務改變了傳統企 業的業務流程(Fahey, 2001),包括從原材料釆購到產品設計再到營銷管理的所 有流程。信息傳遞、獲取的成本在互聯網環境下降低,但平臺創建、系統維護、 或平臺使用費用成為成本中的重要組成部分。其次,電子商務增強了產品間的拓 展性,拓展了互補性產品的產品線,提高互補性資產(如資源、能力、技術)的 利用性,企業間的聯盟新形式,通過互聯網中介降低企業間信息不對稱,產品和 服務的實時可定制性(Ami和Zott等,2000)o此外,電子商務前,消費者的購 買過程需要花費時間、精力和體力。在電子商務下,消費者則需要網上篩選的時 間成本(賈丹陽,2012) o
三是改變傳統企業對市場變化的反映(宋倩和王能,2013)o傳統行業中, 產品的采購、運輸、上架、銷售等活動都需要大量的人、財、物。信息上報、決 策制定、具體實施等流程都需要很長時間,對市場反應速度慢。電子商務環境下, 信息高度流動,以及信息技術帶來的價值鏈結構,生產服務性、物流企業的專業 化,要求傳統企業組織結構、業務流程精簡,以適應迅速變化的電子商務。
四是顛覆傳統企業的營銷理念(李駿陽和趙曉北,2005)。電子商務環境下, 不同行業,互不相識的消費者都可共同使用同一個網站、同一個流程。這為線上 營銷提供了契機和平臺。其次,Web 2.0技術促進了企業與消費者間的雙向溝通, 企業擁有大量顧客需求信息,更好地進行定制化產品生產和服務。
2.1.3小結與評述
綜上,電子商務具有廣度、深度和電子化三個重要屬性,使得制造商能夠繞 過中間商而直接面對最終消費者,同時基于互聯網的網絡零售商的興起,直接威 脅零售商的生存與發展。電子商務影響著傳統企業的經營方式、成本結構、市場 反映及營銷理念。
在電子商務環境下,傳統企業交易的結構與執行被改變,信息處理成本及交 易過程的復雜程度降低,交易過程的效率提高,從而改變了傳統的交易機制。同 時,價值鏈的重新定義、跨行業邊界、交易成本降低、規模經濟回報提高等等, 也為傳統企業提供了更多機遇。因此,零售商必須在新環境下做出相應變革與創 新,而傳統價值創造理論是基于傳統行業的研究結論,電子商務對傳統價值創造 理論提出了挑戰。
2.2價值創造的相關研究綜述
本文以“價值創造”為主題,在Web of Knowledge中檢索相關文獻。截止 至2013年6月,共有1604篇相關文獻。圍繞“價值創造”的研究集中于顧客價 值、動態能力、知識管理、創瓠利益相關者等研究焦點。(如表2-3所示)
表2- 3價值創造研究的文獻計量分析(2008-2013)
年度分布 作者分布 期刊分布 主題分布 機構分布 國家分布
2013(157) Schiuma JBIM(30) Customer Univ of USA(360)
2012(348) 0(10) SMJ(30) Wue(71) Cambridge (24) China(173)
2011(309) Wgo JBR(1 刃 Capabilities(52) FSUS(18) England(137)
2010(272) L(10) JOM(11) Knowledge Harvard Germany(121)
2009(290) Zhao J(9) Organization manageinent(51) Univ(16) Finland(117)
2008(228) Gronroos Science(ll) Innovation。1) Univ of
C(8) Stakeholder(49) London。3)
Lusch F(8) NTU(12)
注:①資料來源:作者根據文獻統計結果整理;②期刊分布中:JBIM=Joumal ofBusiness Industrial Marketing; SMJ=Strategic Management Journal; JBR=Joumal ofBusiness Research; JOM=Joumal of Management;③主題分 布中:Innovation 包搖 service innovation, business model innovation, technology innovation, product innovation etc.;④機構分布中:FSUS=Florida State University System; NTU=National Taiwan University o
“價值創造”是管理學和組織學中的核心概念之一,按照價值創造來源的不 同可以分為微觀層面(如個體、組織)、中觀層面(如組織理論、戰略管理)和 宏觀層面(如社會、生態)的研究。現有對價值創造的研究主要著眼于以下三個 問題:(1)什么是價值創造:(2)如何創造價值;及(3)如何獲取所創造的價 值。
2.2.1價值與價值創造的內涵界定
價值分為使用價值和交換價值。依照Bowman和Ambrosini (2000)的定義, 使用價值是指目標顧客所認為的能夠滿足其需求的產品、服務、體驗等的屬性, 例如一個新產品的速度、質量等方面的性能,或者一項服務的感官方面性能。目 標客戶對使用價值的判斷具有主觀性和獨立性(CTCass和Sok, 2012)。交換價 值是指為了獲得產品、服務或體驗,使用者需要支付的貨幣數量(Bowman和 Ambrosini, 2000 )o
按照上述對價值的認識,價值創造則可以理解為目標客戶(無論是個體、組 織或者社會層面)主觀評估的相對價值量,而且這些主觀感知的價值必須至少能 夠促使目標客戶有意愿為了獲取這些價值而進行交易(Sirmon和Hitt等,2007)。 Amabile (1996)提出用新穎性(novelty)和適用性(appropriateness)判斷是否 實現價值創造,即既新穎又適用的產品或服務才會被認為是有價值的。因此,價 值創造的水平取決于目標客戶認為該項新產品或服務的新穎程度和適用程度。 Amabile (2002)強調了實現價值創造的三個條件:一是為了讓目標客戶認識到 該項產品或服務的新穎性,就必須明確告知目標客戶該項產品或服務的優越性以 及其他產品所無法超越的性能;二是在沒有清楚認識該產品或服務的條件下,客 戶則無法評估其適用性;三是客戶對一項產品或服務的新穎性和適用性的理解并 不局限于特定的社會或文化背景。
按照價值的目標可分為兩個部分:為顧客的價值創造和為企業的價值創造 (David和Ken等,2007)。為顧客的價值創造著眼于將目標客戶主觀評估轉化 為擁有此價值而支付貨幣的意愿。為企業的價值創造則是最大化企業成本與消費 者支付的價格間的差額(Sirmon和Hitt等,2007)。本文的研究對象是大型零售 企業,是組織層面的價值創造研究。因此,本文研究的價值創造包括為目標顧客 提供比他們目前所擁有的價值更新穎、適用的價值,并促使他們為這些價值支付 貨幣的一切活動,以及為降低企業成本的一切活動。
2.2.2價值創造的過程
現有研究,按照價值創造的來源不同可分為個體、組織和社會三個層面。
<1)個體層面
個人通過提高產品或服務的效用,降低購買成本,從而實現價值創造。工廠 的工人可能找到更快、更具連續性的方法生產產品,從而降低了單位成本,或者 提高了特定部分的質量,從而提高了售價(Sirmon和Hitt等,2007)□ Felin和 Hesterly (1996)指出知識是價值創造的重要方面,價值創造必須關注價值創造 過程中知識產生的條件。Amabile (1996)認為個體的價值創造可以基于個體特 征及其所處環境進行預估。Lock和Fitzpatrick (1995)指出為了實現價值創造, 個體必須具有知識、智力、動力等要素。因此,個體層面的價值創造來源于創造 性地創造出具有新穎、適用特性的產品或服務(Nair和Paulose等,2013)。
(2)組織層面
組織層面的價值創造研究聚焦于三個方面:競爭優勢、動態能力和知識創造。 首先是競爭優勢方面的研究,Porter (1985)指出當企業進行產品創新、工藝創 新、或技術創新時,則創造了新價值。Damanpour (1995)提出將創新型組織引 入新產品、服務或新管理方法,而實現組織的價值創造。以組織為分析單元,發 明和創造活動影響著價值創造的過程。特別是在不確定環境下,企業更傾向于創 新(Brown 和 Eisenhardt, 1997),利用被疏忽的資源(Van de Ven 和 Venkataraman, 1989),建立大的社會網絡(Smith和Collins等,2005),并擁有整合知識為新知 識的組織能力(Nahapiet 和 Ghoshal, 1998)o
第二個方面是戰略管理領域的動態能力,聚焦于企業如何通過創建新優勢實 現組織價值創造。Teece和Pisano等(1997)提出企業通過流程、資產定位和演 化路徑整合、建立和重構企業內外部能力。Eisenhardt和Martin (2000)認為動 態能力更能刻畫企業如何獲取、整合和重構資源。動態能力學者們已通過實證識 別了導致新優勢形成的要素,其中包括產品和流程的開發(Hel斑和Pisano等, 1997)> 組織演化(Brown 和 Eisenhardt, 1997),管理能力和認知(Adner 和 Helfat, 2003)o
第三個方面是知識創造,關注于新組織知識產生并創造價值的過程。該方面 的學者們假設新知識會為目標使用者帶來更高的價值。Wu和Guo (2013)提出 企業中個人的社會網絡會提供更多信息和知識,組織成員利用這些信息和知識為 組織創造更多的新知識。Smith和Collins等(2005)發現組織成員的社會網絡與 知識創造能力有正相關關系。因此社會網絡可能是價值創造的外部驅動力。
此外,利益相關者方法要求企業以更廣泛更長遠的視角看待企業的價值創造 (Komum和Muhlbacher, 2013)o因為利益相關者的知識、經歷、情境等因素 的差異影響著他們對價值的評估。更有甚者,他們的感知可能是相悖的。所以利 益相關者視角下要求企業在價值創造的過程中關于不同利益相關者利益訴求。
(3)社會層面
在社會層面,價值創造過程可以理解為激勵企業家精神和創新精神為社會及 其成員創造新價值。Schumpeter (1934)強調市場的獨立性,這是持續創新和技 術進步的原因。Porter (1990)闡述了政府宏觀政策如何影響要素市場、需求市 場、行業結構,甚至相關行業,驅動整個社會的創新和競爭。政府通過制定法律 法規、提供相關服務創造價值。他指出創新和企業家精神是國家優勢的核心。相 似地,Lee等(2007)關注政府的破產政策作為社會價值創造的特殊作用。
2.2.3價值創造的實現
在價值創造過程結束后,需要相應的價值獲取機制以獲得所創造的價值。企 業創造了新價值,仍存在失去價值,需要與競爭者、供應商、社會群體等利益相 關者分享價值。當使用價值高但交換價值低時,則存在價值流失,不利于企業長 期進行價值創造,因此需要價值獲取機制以獲取所新創價值。
在個體、組織和社會三個層次中決定獲取新創價值的因素有兩個:競爭和隔 絕機制。競爭的結果是交易價值(即價格)下降到供需平衡。在達到均衡價格時, 價值是要與其他提供類似產品或服務的企業分享所創造的價值。而且,競爭不僅 局限于組織層面,在個體層面和社會層面都存在競爭。其次,隔絕機制是所有知 識、有形的或者法律上的障礙,可能阻止能夠創造價值的產品或服務被復制。隔 絕機制本質上存在與所有分析層面,以最小化價值流失,從而實現最大化獲取所 創造的價值。
(1)個體層面
在個體層面中,個體在社會網絡中的地位,與組織內外成員的關系,以及他 們的專業技能和知識(特別是隱性知識)等要素形成隔絕機制,使得他們獲取部 分產品服務所創造的價值。若其他個體無法輕易獲得這些資源,無法模仿他們價 值創造的過程,那么這些資源和特性就成為他們獲取價值的來源。個體作為價值 創造的來源,其所擁有的特質能夠使其獲得與其雇主討價還價的權力,得到較高 的工資,而工資來源于整個組織價值創造的成果。
(2)組織層面
在組織層面中,研究者關注于組織內部。企業的價值鏈構成企業的主要活動 和輔助活動,最大化企業價值,為其獲得可持續競爭優勢(Porter, 1985)。其次 是資源基礎觀。Barney (1991)指出稀缺、難模仿、不可替代和具有價值的資源 形成隔絕機制,是企業擁有其他企業無法擁有的持續競爭優勢。Schumpeter (1942)也強調了一項創新或發明若能夠使企業獲得足夠多的收益,競爭者就很 難找到替代此項創新或發明的方法。
(3)社會層面
在社會層面中,要素條件、需求條件、行業基礎設施的相關性和輔助性以及 市場競爭條件是一個國家獲取價值的隔絕機制。Porter (1990)提出了國家層面 價值獲取的隔絕機制。Lepak和Smith (2007)將其拓展到社會的其他層面,即 當社會、社區或國家擁有獨一無二的資源優勢時,能夠為其成員獲取比其他不擁 有該資源的社會、社區或國家獲取更多的價值。他們指岀當社區位于高校或研究 機構附近時,將能夠獲得較多的高素質工作者(潘忠敏,2005)□擁有更多城鎮 人口的社會比高比例農村人口的社會市場需求更多(鄭風田,2003)o市場競爭 激烈、競爭對手強勁的社會會有更多具有競爭力的企業(曾忠祿,1997)。
2.2.4小結與評述
本文按照個體、組織和社會三個層面對關于價值創造的研究進行了匯總,如 表2~4所示。
表2- 4價值創造的各層次研究匯總
層次 研究領域 對象 價值創造過程 價值創造實現 重要文獻
創新 要素條件
社會學 個人 競爭 需求條件
社會 經濟學 組織 資本投資 行業基礎設施的相關 Lee 和 Peng 等
生態學 政府 激勵 性和輔助性
法律法規 市場競爭條件
組織 戰略管理 組織理論 消費者 社會 發明/創新
動態能力
知識創造
社會網絡
鼓勵、選擇、培訓 資源稀缺性 難模仿性
不可替代性 無形資源 Sirmon 和 Hitt
等
Kang 和 Morris
等
Priem
個人 心理學 組織行為學 人力資源管 理 消費者 客戶 組織 知識創造 搜尋 能力 動機 訓練 網絡位置 個人經驗 隱性知識 Teppo 和 Hesterly
資料來源:根據Lepak和Smith (2007)等相關資料匯總整理。
綜合分析,個體、組織作為價值創造來源的研究表明價值創造過程的多樣化 依賴于研究者所采用的研究視角。因此,所有關于價值創造的研究都闡明了價值 的目標使用者和價值的創造者。價值創造不僅是要理解其員工、顧客、社會的需 求,而且需要考慮到潛在目標的認知及其他們評價所創造的價值的具體情境。但 是,動態能力研究者們關注企業內部要素,強調知識創造、學習和企業家精神在 核心競爭力中的作用,而忽視了目標客戶及其感知、偏好和選擇,以及他們所嵌 入的環境。而且個體所處的社會網絡,企業所處的價值網絡都可能是價值創造的 外部驅動力。此外,社會層面的價值創造過程不同于個人和組織層面,因為價值 創造者可能有目的或無目的地為社會創造價值的同時也在為自己創造價值,而且 利益相關者不同以及他們間的競爭性利益關系使得社會層面的價值創造更復雜。
其次,在新價值創造出來之后,需要競爭和隔絕機制實現價值獲取。稀缺、 難模仿、不可替代、有價值的資源形成個體、組織和社會獲取其他不擁有此類資 源的對象更多的價值,形成其價值獲取機制。資源基礎觀、波特的競爭優勢理論 以及創新理論等都成為解釋形成持續競爭優勢的理論。這些理論都是基于傳統經 濟,解釋有明確邊界的行業環境下的價值創造與獲取。
最后,信息技術的發展打破了傳統的企業邊界,跨邊界交易興起。互聯網經
濟下興起的商業模式成為解釋跨企業邊界的價值創造和價值獲取邏輯。其研究集 中于組織層面的價值創造分析,涉及了戰略網絡、價值鏈、創新理論、資源基礎 觀等相關理論,但這種新經濟下的價值創造無法僅基于特定一個理論,更需要整 合價值創造的相關理論。
2.3零售業與零售金業價值創造的相關研究綜述
如表2-5所示,本文以"零售"為主題,在Web of Knowledge中檢索相關文 獻。截止至2013年6月,共有2341篇相關文獻。圍繞“零售業”的研究集中于 選址、定價策略、顧客接受度、物流、供應商關系等方面,相關研究分布于顧客 管理、物流、供應鏈管理領域。
表2- 5零售業研究的文獻計量分析(2008-2013)
年度分布 作者分布 期刊分布 主題分布 機構分布 國家分布
2013(203) Mehrotra JOR(58) Location(523) USDAU(41) USA(821)
2012(431) A(16) FC(35) Pricing(517) Univ of China(221)
2011(412) Mcdermott JBR(26) Acceptance(411) London(36) England(192)
2010(446) P(14) SU(26) Logistic(405) UCS(33) Canada(119)
2009(463) Grewal D(10) Energy Partnership(389) HKPU(25) Australia(98)
2008(386) MengJ(10) PoHcy(23) Auburn Univ(23)
Brooks J(9)
注:①資料來源:作者根據文獻統計結果整理。②期刊分布中:JOR=Joumal of Retailing FC=Food Control; JBR=Joumal of Business Research; SIJ=Service Industries Journal;:③主題分布中:Fric 逸包括 price elasticity, (e-commerce) pricing strategy; Acceptance 包括 latitude of acceptance, target customer acceptance; Logistic 包括 inventoiy management, retail operations.④機構分布中:USDAU=United Stated Department of Agriculture Usda; UCS=University of California System; HKPUMHong Kong Polytechnic University®
2.3.1零售業與大型零售企業
我國《國民經濟行業分類與代碼(2012)》將零售業定義為面向最終消費者、 或通過互聯網等方式、以及在鋪前銷售、店后加工的所有銷售活動。基于零售店 鋪的結構特點,國家統計局(2004)將其劃分為有店鋪零售業態(如大型超市、 便利店、購物中心等)和無店鋪零售業態(如網上商店、直銷、電視購物等)。 盛亞等(2007)按照企業的經營特征將零售企業分為“全、專、廉、便”四類。 關于大型零售企業的界定標準,國內外標準趨同。職工人數在500人以上、或者 年銷售額在1.5億以上、或經營面積過1萬平方米的零售企業屬于大型零售企業
(惠琳,2011),其主要特征有三。
一是零售業主要出售他人制造的產品(Roger和Paul, 2007)0目前,市場 中替代品很多,出售他人制造的產品,則很難從產品組合的獨家經營權中獲取可 持續性的收益。所以狹隘地關注產品組合很難獲得長期的競爭優勢。成功的零售 商業模式需要關注的不僅是賣什么產品,更重要的是如何賣(陳己寰,2004)。
二是不同于制造業,零售企業直接面向最終消費者(Lewis和Dart, 2012)。 所有零售企業都具有直接接觸最終消費者的特性,所以要強調顧客界面的重要 性,需要清楚地描述零售企業如何最優化與最終消費者的直接互動以維持和鞏固 與最終消費者的關系。更多地零售企業認識到這一點,所以零售業的焦點已經從 銷售什么商品和提供什么服務給最終消費者轉移到增強顧客體驗上來(Sowscu 等,2011)。
三是與其他零售業態相比,大型零售企業既要面對具有差異化的個體消費 者,也要處理具有相互替代性質的供應商和具有不同資源的其他合作報李定珍, 2007)。而且不同于新興電子商務企業,大型零售企業更多地基于傳統業務,在 2008年之后才開始逐漸開展線上業務。大型零售企業需要比小型零售企業更多 的資源,以及資源整合的能力。其覆蓋面積廣,影響力大,是國民經濟中的重要 組成部分(馬龍龍,2009)□
2.3.2寒售企業價值創造的相關研究
零售企業的價值創造研究主要分為以下三個方面。一是零售企業競爭優勢來 源的研究。部分學者關注于企業外部。Rochet和Rirole (2004)指出企業所在網 絡具有成員外部性和適用外部性。與該企業聯系的交易參與者(如供應商、消費 者)越多,那么該平臺則對其他潛在參與者更具吸引力;而且該平臺使用頻率越 高、業務量越大,那么因為范圍經濟、規模經濟等因素,實際業務成本則更低。 從而獲取企業競爭優勢。李定珍(2007)提出要依靠連鎖經營或規模經濟實現其 他業態無法獲取的核心競爭優勢。另一方面,更多學者聚焦于企業內部能力管理。 Levy和AWeitz (2003)提出大型零售企業的競爭力分為五個維度:顧客忠誠度、 供應商關系、成本控制、信息管理和店址選擇。張塑(2004)指出企業的服務能 力和經營能力是其獲取競爭優勢的來源,所以要加強員工培訓、企業文化塑造、 提高企業的成本控制、應變能力及組織管理制度。張秋白(2006)認為要從五個 方面塑造大型零售企業核心競爭力,即流程控制能力、企業文化、組織管理能力、 主營業務和產品及服務的延展性。
二是顧客價值的研究。零售企業是出售制造企業生產制造的產品,并通過相 應的零售服務傳遞給顧客,顧客價值的創造是零售企業價值創造的核心。Treacy 和Fredwiersema (1993)指出顧客價值除了產品的質量和價格之外,還需要可靠 性、售后服務、便利性等價值要素。Kotle (1994)認為產品價值、服務價值構 成了顧客價值,相應的貨幣成本、時間成本、體力和精力成本構成了顧客成本。 其次是關于顧客價值創造過程的研究。崔嘉琛(2011)顧客體驗是顧客價值創造 機制的核心。通過實證研究得出顧客感知覺價值、顧客體驗對顧客滿意的影響關 系,顧客感知價值是顧客體驗與顧客滿意之間的非完全中介。
三是盈利模式的研究。王國順和黃金(2012)從價值鏈視角,關注零售企業 的盈利模式。零售企業所處的價值鏈主要是從供應商處購入產品一零售品牌開發 一信息物流系統一產品組合和零售服務提供一顧客購買。零售企業在為顧客創造 價值,并使得供應商、加盟商等合作伙伴獲得利潤的同時,要利用其價值鏈核心 地位獲取收益,其中盈利模式就是零售企業獲取價值的關鍵機制。袁波和孫瑩 (2008)指出大型零售企業的盈利模式包括“后臺毛利”模式和現金流沉淀模式。 大型零售企業通過銷售量、價格、規模等因素,利用結算賬期實現現金流差異, 實現盈利。張小蒂和趙欖(2009)提出控制渠道,獲取市場勢力實現盈利。魏煒 和朱武祥等(2012)提出通過收取固定租金、銷售額分成傭金實現“固定加分成”, 和大型零售商統一購買獲取剩余收益的“剩余”兩種典型的盈利模式。
2.3.3小結與評述
零售企業出售非自產產品,并直接面對最終消費者,這兩個典型特征決定了 零售活動必須將顧客界面納入核心范疇。大型零售企業比中小型企業的經營規模 更大,消費者需求更多樣廣泛,規模經濟或范圍經濟更顯著。環境變化以及企業 不斷對環境變化做出的反應,特別是信息技術推動下,更多大型零售企業在傳統 交易的同時也應用互聯網進行零售交易活動,零售類別間交叉并不斷模糊。大型 零售企業的特征決定了其受到電子商務影響更深刻,更廣泛。
投入成本與產出效益之間的差值構成了其價值空間(班博和張雷,2008)。 價值空間的大小是零售企業價值創造活動的表現,其企業產出方面和成本方面的 影響。前者決定了零售活動的價值創造能力,而零售活動的數量和性質影響著零 售企業價值創造的范圍。零售企業作為消費者和制造企業間的聯系紐帶,他們通 過霎售服務以協助商品交換,其價值創造活動更多地關注于顧客和供應商兩個方 面。顧客價值成為零售業價值創造的核心內容,顧客體驗則是顧客滿意、企業價 值的創造的重要途徑。此外,盈利模式的適用與否成為零售企業獲取顧客價值的 手段。大型零售企業具有平臺效應,在獲取顧客價值的同時能夠獲取供應商、加 盟商的部分價值。
3.基于價值創造邏輯的商業模式概念框架構建
商業模式曾替代了企業戰略和競爭優勢成為指導企業領導的原則,廣泛出現于 關于新經濟商業的對話中(Santo和Spector等,2009),但是關于“商業模式”學 術界仍未有統一準確的答案(Ghaziani和Ventresca, 2005),因此本文必須在案例 分析前厘清商業模式的構念本質及其要素。本章接下來的部分將甄選商業模式研究 的核心文獻,再基于價值創造的邏輯推演構建商業模式概念框架,為本文的后續研 究奠定理論基礎。
3.1商業模式核心文獻甄選
商業模式是在企業實踐中產生的構念,學術文獻最近2-3年才開始大面積出現 在學術期刊上,逐步成為一個學術性問題(王雪冬和董大海,2013)。若只用定性 分析,則會被特定視角局限;若只用定量方法,由于時間原因,近2-3年的一些典 型文獻會被忽視,但這些文獻對該領域的重要性極高。因此,根據Eisenhardt(1989) 和Fagerbeig等(2012)的建議,本章釆用文本分析方法與文獻計量分析方法相結 合,從縱橫兩方面分析已有商業模式構念及構成要素。具體步驟如下。
第一步,搜索相關文獻。在Web of Science數據庫中以“商業模式”為主題搜 索,有15472篇文獻。并依據Zott等(2011)標準:(1)將商業模式作為研究對象,
(2)關于企業的研究,排除不相關的文獻,得到3891篇相關文獻。然后基于引證 分析的假設(Garfield, 1972),除去引用次數為0的文獻,剩下992篇相關文獻。 根據2013年3月10日Web of Science數據庫信息確定相關文獻的引用次數。
第二步,篩選核心文獻。為了降低文獻出版時間引起的偏差,本文釆用Fagerberg (2012)的J指標(J-Index)衡量文獻的重要程度,計算公式如下:
J指標反映文獻在特定研究領域的重要性。若J指過高,文獻與研究議題高相關, 但數量可能較少;若J指標過低,雖然能保證樣本數,但存在研究議題多樣化的可 能。為權衡文獻的相關性及樣本量,本文選取J指標達到2.00的文獻作為核心文獻, 得到123篇核心文獻。
3.2商業模式構念及構成要素的橫向分析
根據Fagerberg等(2012)建議,本文利用核心文獻中的高頻關鍵詞、關鍵出 版物、及每篇文獻的J值作為變量,運用SPSS (17.0)對123篇核心文獻做二階聚 類分析,并選取最小BIC值(2145.9)所對應的聚類數(賴國義和陳超,2011),得 到如下結果(如表3-1)。
表3-1商業模式的四分類
聚類 電子商務 戰略 組織 創新
個案數 46 30 12 35
信息技術(84.62%) 戰略(100.00%) 組織(100.00%) 創新(100.00%)
電子商務(53.23%) 競爭優勢(85.71%) 組織結構(66.67%) 商業模式創新(89.47%)
流程(40.00%) 可持續性(80.00%) 流程(60.00%) 行業環境(87.50%)
關注 顧客界面(3333%) 企業能力(45.16%) 績效(5238%) 技術創新(81.48%)
焦點 盈利模式(25.00%) 動態能力(41.67%) 關系管理(50.00%) 傳統行業(75.00%)
渠道管理(20.63%) 績效(38.00%) 渠道管理(41.67%) 非盈利部門(75.00%)
案例研究(16.67%) 價值創造(37.50%) 行業環境(12.50%) 案例研究(75.00%)
價值獲取(28.57%) 動態能力(73.68%)
關鍵出
版物 管理科學(77%) 哈佛商業評論
(20%) 戰略管理期刊(86%) 商業視野(72%) 長遠規劃(84%)
哈佛商業評論(31%) 組織科學(70%) 哈佛商業評論(49%)
重要核 心文獻
(J值) Amit 和 2001
(69)
Mahadevan, 2000
(22) Magretta, 2002 (24)
Morris 等,2005(17) Zott 和 Amit,, 2007( 13)
Treacy 和 Wiersema.
1997 (13) Chesbrough 和
Rosenbloom* 2002 (40)
Chesbrough 和 Schwartz,
2007 (13)
資料來源: 根據SPSS (17.0)聚類分析結果整理。
為了清楚地呈現四聚類及相關變量間的關系,本文利用可視化軟件NetDraw根 據二階聚類分析的結果繪制了文獻聚類及其變量的網絡關系圖(如圖3-1所示)。
注:①資料來源:根據統計結果運用NetDraw軟件繪制。②圖中圓形表示核心文獻的四個聚類,依據聚類個案數確定 圓形大小;三角形表示特定聚類的關鍵詞,依據關鍵詞頻率確定三角形大小;方形表示出版物,依據累計J值確定方形 大小。通過直線將各變量及四聚類聯系起來,直線越粗,表示該變量與該聚類的關系越緊密。若某兩個聚類有共同的 關鍵詞,則該關鍵詞放到這兩聚類中間,以此類推。
根據截面定量分析結果,發現關于商業模式的研究可以分為四類。依據聚類文 獻的研究主題和理論基礎,將這四分類分別命名為:技術視角、戰略視角、組織視 角和創新視角。
首先是技術視角的商業模式。一方面是早期商業模式的研究,認為商業模式是 企業信息系統中的物流連結點,利用商業模式呈現企業的整體活動,為領導者決策 提供必要信息。另一方面是電子商務商業模式的研究。電子商務與信息技術密切相 關,利用信息技術可以實現企業與企業之間,企業內各部門間以及成員間的聯系 (Bharadwaj和Konsynsk, 1999),完備的流程設計和渠道管理節約人力、物力、 財力,提高硬件和軟件的實施效率,從而實現價值創造。其次,電子商務企業釆取 不同于傳統企業的經營方式,使其獲得了卓越的收入,盈利模式研究成為商業模式 的重要組成部分。
其次是戰略視角的商業模式。商業模式成為企業競爭優勢的來源,需要通過資 源整合、能力提升實現企業的價值創造和價值獲取,是企業的尋租行為。基于資源 觀、能力觀、價值鏈(或價值網)、產業組織理論等戰略理論,解釋了商業模式作 為企業競爭優勢來源。Magretta (2002)認為新穎、成功的商業模式是企業重要的 資源稟賦。資源的獲取、整合和釋放能力是企業在動態環境中生存和發展必備的能 力,企業能力是成功商業模式的必備要素(Teece, 1998)企業及行業的價值鏈解構 和重組成為商業模式存在的必要條件(Hedman和Kalling, 2003)。
再次是組織視角的商業模式,聚焦于組織內部。Treacy和Wiersema (1997)強 調了組織間成員間關系以及企業文化在商業模式中的重要性。Santos等(2009)認 為商業模式是由組織活動和組織單元關系構成,組織單元的構成及其關系管理是成 功商業模式的重要途徑。此外,學界對商業模式與流程做出了區分,商業模式是連 接企業戰略和流程的中介,且與二者都存在交集,流程比商業模式更具體,更偏向 執行(AI-Debei 和 Avison, 2010)。
最后是創新視角的商業模式。可以總結為作為創新工具的商業模式和作為創新 主體的商業模式兩個方面。具體地分為以下三點。一是基于技術擴散理論,將商業 模式作為創新工具,以實現技術創新的中商業化(Chesbrough和Rosenbloom, 2002)□ 二是戰略網絡,網絡的嵌入性增強顧客的購買行為(Amit和Zott, 2001),實現為 顧客的價值創造,并為解釋企業的價值獲取提供理論基礎。三是開放式創新,解決 多參加者的情況下的企業獲取價值問題。創新視角的商業模式集中于傳統行業、非 盈利部門,如零售業(Sorescu等,2011)^醫療制藥(William和Oner, 2011)、航 空業(Casadesus-Masanell 和 Tarzijan, 2012)和非盈利機構(Michelini 和 Fiorentino. 2012)o
最后需要指出的是,這四類是基于不同的研究情境和理論基礎,研究重點有所 差異,但四類并非完全互斥,很多研究將其整合,形成對商業模式多視角的理解(如 圖3-2所示)。
綜合分析,單次截面的定量分析結果證實商業模式可分為電子商務、戰略、組 織和創新四類,并通過清晰呈現了四類的研究焦點及代表出版物。電子商務領域的 研究由技術和管理兩個方面組成,戰略領域的研究集中于企業競爭力方面,組織領 域則有組織結構、績效等方面構成,創新研究從技術擴散和商業模式創新兩個方面 展開。同時,這四個領域也存在很多相似特征,《哈佛商業評論HBR》從不同領域 推動商業模式研究共同的發展,案例分析成為商業模式的主要研究方法。研究者從 技術、戰略、組織、創新領域出發,利用相關理論解釋或衡量商業模式及商業模式 創新。這些研究分支交叉融合、共同支撐商業模式領域的發展,促使其逐漸成為一 個新的獨立交叉學科。
技術視角
1.計算機科學:
物料連結點、信息系統中的企業活 動描述。
2.電子商務:
盈利模式(Shaw,1997; Rqjpa^OOO;
Afuah,2000)
圖3- 2商業模式構念及要素總結
資料來源:根據聚類分析結果和文獻內容整理。
3.3商業模式構念及構成要素的縱向分析
3.3.1商業模式構念的發展
基于前文的商業模式分類,并結合不同階段的經濟、技術等因素,本文發現商 業模式構念的發展大致可分為以下五個階段:
一是萌芽階段(1995年以前,即美國互聯網泡沫前)。1947年,“商業模式” 首次在摘要中出現(Lang, 1947),隨后在文章中(Bellman和Clark, 1957)、標題 中(Jones, I960)依次出現。這些文獻使用了 “商業模式” 一詞,但并未對其做出 描述或解釋。直至二十世紀七十年代中期,“商業模式”作為一個術語(特別是計 算機專門術語)陸續在計算機領域的期刊上出現,與模塊化(modeling)、計算機模 式(computerizedmodel)、信息系統(infbrmation system)等計算機科學術語聯系在 一起,用來解決企業系統中的信息提供、管理決策等問題。“商業模式”(Business model)出現,并逐漸成為計算機科學領域的一個專門術語。
二是電子商務應用階段(1995-2000年,美國互聯網泡沫期間)=1995年起,美 國互聯網泡沫開始(吳國強和張仁玉,2001),以互聯網為媒介的電子商務企業利 用不同以往的做生意方式,為企業賺取了高額收入。為解釋早期以交叉補貼為特征 的免費現象,“商業模式”從計算機科學領域引申到電子商務領域,用來特指電子 商務企業的盈利模式(王雪冬,2013)。這一時期,許多學者提出了電子商業模式 (e-business model)概念("Hmmers, 1998; Mahadevan. 2000; Thomas, 2001; Dubosson-Toray等2001)。互聯網泡沫的膨脹,興起了對商業模式的“狂熱”(哈佛 商業評論,2001),商業模式廣泛出現于各類出版物中。
三是質疑階段(2001-2002年,美國互聯網泡沫破滅)。2000年底互聯網泡沫達 到頂峰后開始破裂。伴隨著美國互聯網泡沫破裂影響的擴散,一些學者(如Porter, 2001)質疑商業模式構念存在的必要性和合理性,學者們開始反思。質疑階段對商 業模式研究的貢獻在于:強調統一 “商業模式”構念的重要性。
四是戰略及組織應用階段(2003-2006年)。為了統一商業模式構念,學者們從 相關領域尋找理論基礎。2003年Hedman和Railing基于產業組織、戰略流程和資 源基礎理論,首次提出了商業模式的整合概念框架,標志著商業模式新階段的到來 (Wirtz, 2010)o 隨后 Oserwalder 和 Pigneur (2005)^ Schweizer 等(2005)、Morris 等(2005)分別從組織架構、市場勢力、戰略管理視角提出了商業模式的整合概念 框架。其次,隨著互聯網在傳統企業的業務領域滲透,商業模式不再局限于電子商 務領域,被更多地應用到戰略領域,成為企業獲得核心競爭力的重要途徑(Schweizer 等,2005 )o不僅如此,商業模式還更進一步深入發展到商業模式創新領域,組織 變革領域的學者也開始探討商業模式及商業模式創新概念。
五是創新應用階段(2007-2012年)。2007年全球金融危機爆發,傳統企業受金 融危機影響開始尋求新的出路。互聯網的普及以及互聯網企業自身的發展促進了大 量傳統企業轉向電子商務,商業模式創新成為一個新的研究方向。一方面,技術創 新領域的學者逐步探討技術的商業化問題(Chresbrough, 2007a; 2007b; Calia等, 2007);另一方面,許多學者提出“商業模式變革”(Johnson等,2009) “商業模式 創新”(Chesbrough, 2010; Zott 和 Amit, 2012)和“新商業模式”(Andreu, 2010; Nicolas等,2010),廣義地解釋商業模式概念。
3.3.2不同階段的商業模式構成要素分析
(1)萌芽階段
“商業模式”萌芽于計算機科學領域,最早是指計算機系統中的模塊(Konczal, 1975)、物料流程間的連結節點(Mann等,1976),被用來描述信息模式中的運營 活動,刻畫組織的功能。隨著向管理主題的趨近,商業模式成為信息管理中的一個 重要步驟。但在這一時期,并未有學者明確提出商業模式的構成要素,只是將其作 為一個專業術語。
(2)電子商務應用階段
隨著信息技術發展,商業模式逐漸引申到電子商務領域。本階段集中于電子商 務商業模式的提出及其要素構成。Shaw (1997)強調合作者界面、顧客界面等在電 子商務中的組合、聯系,提出跨學科視角整合技術與模式設計。Timmers (1998) 首次明確提出商業模式概念,標志著商業模式作為核心概念的研究開始。此后,學 者們從不同的角度定義商業模式并描述其構成要素。Hamel (2000)提出了經典的 "橋式”要素構成。Afoah (2000)關注電子商務企業以何種方式、從何處獲得收 入;Rappa (2000)認為收入來源、成本結構、價值鏈定位和可持續性是電子商務 商業模式的基本要素。此外,還有些學者從交易視角探析其概念和要素構成。Wirtz (2000)提出了 4C 要素,即內容(content)、情境(context)、交易(commerce) 和聯系(connection); Amit和Zott (2000; 2001)認為商業模式由交易內容、交易 結構和交易治理構成;Gordyn (2000)則強調交易的參與者及交易中的盈利。(詳 細描述如表3-2所示)。
本階段對電子商務商業模式的要素研究,可總結為以下三個點。一是盈利模式 為主要構成要素。收入來源(revenue stream/source)和成本結構(cost/coststructure) 或者利潤流(profit stream)、盈利模式(profit model)是大部分構成要素中的核心 要素,學者們關注于電子商務企業是如何利用不同以往的做生意方式實現盈利。二 是價值主張。大部分研究都關注到為目標客戶提供何種價值的探析。三是交易參與 者。一部分研究者拓展了計算機科學領域的商業模式概念外延,關注顧客、供應商、 合作者等利益相關者的界面設計以及各界面間的交互作用。特別是顧客界面管理, 已成為電子商務商業模式的重要部分,用戶是否離開該電子商務網站而轉向競爭對
手的網站大部分取決于顧客界面的管理。
表3- 2電子商務應用階段的商業模式構成要素分析
作者(年份) 商業模式描述 要素提煉
Shaw(1997) 包括供應商、客戶界面管理,電子商務基礎設施建設,以 客戶、供應商、渠道商、技術
及渠道管理在內的總綜合模式. 支持
Timmers(1998) (1)產品、服務和信息流的架構,其中包括對各種交易 架構、價值主張、交易參與者、
商業參與者及其作用的描述;(2)對交易參與者潛在收 益的描述;(3)對收入源的描述。 盈利模式
Wirtz(2000) 4C要素,即內容(content)、情境(context)、交易 (commerce)和聯系(connection) 價值主張、價值網絡
Gordigin 等 回答為誰提供什么而得到什么回報的問題。解釋在多參與 價值主張、合作網絡
(2000) 主體的網絡中如何創造價值以及如何與參與者交換價值。
Afuah(2000) 電子商務企業以何種方式、從何處獲得收入 盈利模式
Rappa(2000) 組織及合作者為單個或多個消費者創造、告知、傳遞價值, 架構、合作網絡、客戶、盈利
并獲得可持續收入的架構。 模式、價值主張
Hamel(2001) 由客戶界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡構成的新經 濟背景下的財富來源。 客戶、資源、能力、價值網絡
Amit 等(2001) 為了利用商業機會創造價值而進行的交易內容、交易結 價值主張、交易結構、交易治
構、和交易治理機制的設計。 理
Magretta(2002) 解釋企業如何運營的故事,回答客戶是誰、客戶看重什么、 如何賺錢、及如何以合適的成本向客戶傳遞價值的基本經 濟學邏輯。 客戶、價值主張、盈利模式
資料來源:作者整理。
⑶質疑階段
互聯網泡沫的破裂結束了各界對商業模式的追捧,一些學者開始質疑商業模式 概念存在的意義。Porter (2001)批判商業模式是一種錯誤的、自欺欺人的思想,僅 僅有商業模式是無法實現公司的創建。哈佛商業評論編輯(2001)寫道“目前為止, 沒有人給商業模式下準確的定義,好像是'做什么',或者是'期望怎樣在未來賺 得收入但是它總是進入關于新經濟商業的對話中,代替了 '戰略'作為指導總 裁和企業家的原則。”由于存在質疑和困惑,學者們開始致力于建立一個精準的商 業模式概念。質疑階段是商業模式研究反思的開始,推動該領域向理論基礎建設方 向發展。
(4)戰略及組織應用階段
遭致質疑后,商業模式領域的研究者致力于商業模式理論基礎的構建,其構成 要素趨向層次化、詳細化。Hedman和Kalling (2003)首次整合了戰略理論和組織 理論,提出商業模式的整合模型,強調外部的市場結構,也關注企業內部的活動職 責、安排及聯系。Morris等(2005; 2006)從戰略的視角提出了商業模式分層次要 素構成。他們認為商業模式是由盈利模式、運營模式和戰略模式構成,而且盈利模 式為基礎層,戰略模式為最高層次。Osterwalder等(2005)指出商業模式由組織、 戰略和技術三者共同作用,他們基于價值交換邏輯的商業模式構成要素被多位學者 引用(如Chresbrough, 2010;程愚和孫建國,2013)。(詳細描述如表3-3所示)
表3- 3戰略及組織應用階段的商業模式構成要素分析
作者(年份) 商業模式描述 要素提煉
Hedman 等(2003) 包括客戶、競爭者、提供物、活動單元和組 織、資源、生產要素、產出、流程在內的一 系列要素。
為在市場中創造持續競爭優勢,如何在企業 關鍵業務、資源、交易參與者、價值
主張、組織架構、價值網絡
Morris 等(2005;2006)
Shaffer 等(2005)
Osterwalder 等(2005) 戰略、體系結構、經濟學領域中陳述一系列 相關的決定變量。
在價值網絡中為創造和獲取價值的一系列企 業運營邏輯和戰略選擇。
包含一系列目標、內容、以及他們間關系的 概念工具,描述具體業務的商業邏輯。
與不同交易參與者整合信息流、商品流、服 運營模式、戰略模式、盈利模式
價值網絡、價值主張、運營邏輯
價值主張、交易參與者、基礎設施、 盈利模式
Andersson 等(2006) 務流,為客戶、合作者、政府等利益相關者 創造價值。 價值主張、交易參與者
資料來源:作者整理。
本階段的構成要素研究跳出了電子商業模式的局限,詳盡構成要素描述。而且 對構成要素的認識不僅是企業外部,企業內部的資源和能力整合為多數學者關注。 一方面,組織視角下的研究關注于企業的內部活動和運營流程,描述企業的組織結 構、關鍵要素。另一方面,戰略視角下的研究認為商業模式是企業競爭優勢的來源。 企業在價值網絡中所處的地位、擁有互補性資產等都是商業模式的重要構成要素; 企業通過產品、服務或組合為顧客創造價值;企業的內部資源整合和外部交易治理 共同實現價值創造。
(5)創新應用階段
本階段的構成要素研究從多層次、多要素轉向要素提煉和要素間關系的闡述 (如表3-4所示)。Johnson和Christensen (2008)認為盈利模式、關鍵流程、關鍵 資源和顧客價值主張要素構成,并闡述了其相互關系,而且通過變革要素內容及其 關系完成商業模式變革。Sorescu等(2012)將Zott和Amit (2011)的要素內容推 廣到流通領域,認為要素間存在相互影響的關系。
表3- 4創新應用階段的商業模式構成要素分析
作者(年份) 商業模式描述 要素提煉
內部要素(盈利模式、關鍵
Johnson 等(2008) 由四個基本要素:客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源、 資源和關系流程)相互影
關鍵流程 響,共同受企業邊界要素
(價值主張)影響
由四個不同但相互聯系的要素組成:基本活動、執行活 系統觀:活動系統、關系系
Santos 等(2009) 動的組織單元、活動間的聯系、治理機制,即由活動系 統
統和關系系統兩個并列的系統構成。 系統觀:盈利模式、商業系
Itami 等(2010) 由商業系統和盈利模式兩部分組成。 統
由顧客價值陳述、盈利模式、利益相關者報酬、關鍵資 整合要素:價值主張、價值
Frank (2011) 源、關鍵流程、價值網絡、創新/突破七要素整合,實現 創造和傳遞價值. 網絡、關鍵資源、盈利模式
Sorescu 等(2011) 由相互聯系的結構、活動和流程系統構成,共同服務于 要素整合:結構、活動、流
企業價值創造邏輯。 程系統
資料來源:作者整理' 1
綜合分析, 自1947年第一次出現“商業模式”至今, 商業模式在電子商務的
推動下逐漸從計算機科學領域引申到電子商務領域;在理論需求的拉動下,延伸到 戰略、組織相關領域;經濟危機的影響又促進了商業模式創新的發展。從一個計算 機科學術語發展至有理論基礎、多維度的構念,雖然學術界仍未為商業模式定義及 要素構成完全統一,但是發展至今,其內容正趨向一致。其構成要素研究也從電子 商業領域要素描述,到普適要素構建,再到要素關系研究。但值得注意的是,并非 某一階段只有特定研究主題,商業模式各主題在不同階段并行不悖,共同發展,只 是在特定階段的特定主題較為突出。此外,通過分析本文發現,商業模式是由企業 內外部要素共同構成,企業內部的資源、能力等,以及跨企業邊界的價值網絡、顧 客界面、價值主張等都是商業模式的重要構成要素。
3.4基于價值創造邏輯的商業模式概念框架構建
通過對商業模式研究縱橫向分析后,本文發現商業模式在經歷了萌芽階段、電 子商務階段、質疑階段、戰略與組織應用階段和創新應用階段之后,趨向技術、戰 略、組織、創新等不同分支并行不悖、交叉融合的大發展階段,正形成一個新的獨 立交叉學科。商業模式構念從最初的計算機術語到電子商務盈利模式的描述,到遭 致質疑,再到理論基礎構建。很多學者(如Morris, Zott, Amit, Maggrett等)在 呼吁構建統一的商業模式概念框架,因為對商業模式缺乏統一的理解是遭致質疑的 根本原因,也是阻礙該領域繼續發展的首要障礙(Santo等,2009)。為了構建具有 統一性的商業模式概念框架,首先需要整合技術、戰略、組織和創新四個領域的研 究成果,只有涵蓋了這四個主要領域,才能闡明當前研究對商業模式的總體理解和 研究成果。而商業模式構念又必須體現價值創造和價值獲取。無論是技術、戰略、 組織還是創新領域的研究,都是圍繞著企業的價值創造和價值獲取活動,這二者是 連接不同領域的研究成果的紐帶。價值創造和價值獲取是商業模式構念從出現到發 展的核心邏輯。為解釋互聯網的交叉補貼現象,商業模式被引入到管理學領域。商 業模式的出現就是為了描述、解釋、分析和指導企業的價值創造活動和價值獲取活 動。最后,如上文在分階段分析商業模式構成要素中提到的那樣,商業模式是由企 業內部要素(如資源、能力等)以及跨企業邊界要素(如價值網絡、價值主張等) 共同構成的。組織領域的研究關注于企業內部的價值創造和價值獲取過程,企業擁 有的資源稟賦成為其能夠獲取卓越價值。戰略、技術領域的研究則關注于企業的跨 邊界交易,企業邊界的要素成為這些領域研究者的關注焦點。企業的盈利模式、與 合作伙伴的關系網絡、對顧客的價值承諾等都成為企業創造價值的來源。創新領域 則更關注于要素內容與要素組合關系的創新實現的新價值的創造和獲取。
因此,本文總結出商業模式的概念框架(如圖3-3所示)。本文認為商業模式是 以能力和資源為投入基礎,通過構建企業所處的價值網絡,實現為顧客創造價值, 并為企業本身獲取價值,最終實現為企業創造價值的描述(Chesbrough和 Rosenbloom, 2002; Al-Debei 和 Avison, 2010; Amit 和 Zott, 2010;魏江和劉洋 等,2012;龔麗敏,2012)。
圖3-3商業模式概念框架圖
關于商業模式概念框架中組成部分的具體描述如下表3-5所示。
范疇
名稱
表3- 5變量界定
定義
來源
為目標顧客提供比他們目前所擁有的價值更
Sirmon 等(2007) ; Amit
核心
邏輯
價值創造新穎、適用的價值,并促使他們為這些價值
價值獲取
支付貨幣的一切活動。
從為顧客所創造的價值中獲取價值,最終實 現為企業創造價值的一切活動。
價值主張
清晰陳述企業在何處及如何為顧客創造價 值,包括目標顧客、產品服務、價值陳述。
資源能力
為實現產品服務的傳遞企業所必須的資源能 力,包括企業的核心資源和核心能力。
構成
要素
協調和聯系交易參與者促使交易成功發生的
價值網絡一種方式,包括活動參與者、角色及其關系、
和 Zott (2007; 2010)
Chresbrough ( 2007 -; 2008) : Zott 等(2010) Magretta(2002);Johnson 等 (2008)
Hamel(2000)^A.l-Debei 等 (2010)
Hamel(2000); Amit 等 (2001)
網絡治理。
與成本、定價、盈虧平衡相關的,維持并提 盈利模式 高利潤的途徑,包括收成本結構、收入模式
設計
主題
新穎
效率
和定價策略。
創造新的交易結構、交易內容、交易參與者 等。
搜尋成本低,速度,實現規模經濟、信息對 稱等。
Osterwalder 等(2005); Johnson 等(2008)
Schumpeter (1934) ;Amit 和 Zott (2001; 2007) Williamson (1975) ; Amit 和 Zott (2001; 2007)
鎖定
互補
顧客有較高的轉移成本,或具有正的網絡外 部性。
實現產品和服務間、線上線下間、技術間、 活動間的整合。
Varian(l999);Teece(1987);
Amit 和 Zott(2001) Brandenburger 等(1996);
Amit 和 Zott (2001)
首先,價值創造與價值獲取是商業模式的核心邏輯,缺少其中任意一者都不能 稱之為商業模式(Morris, 2005; 2006; Chresbrough, 2010; Zott 等,2011)。價值 創造邏輯聚焦于企業如何用其所獲取的資源向消費者提供產品和服務,創造顧客價 值。這一過程包含了企業從資源獲取到產品服務提供的全部過程。另一方面,企業 在為顧客創造價值的同時,也要為自身獲取價值,否則企業的價值創造活動無法持 續進行。因此,為顧客創造價值和為自身獲取價值是企業商業模式的核心邏輯。
其次,價值主張、價值網絡、關鍵資源、盈利模式是商業模式的核心構成要素。 雖然已有很多學者羅列了商業模式構成要素,但這些要素間存在角度、層次、數量 上的差異。通過對商業模式構成要素的縱橫向分析發現,商業模式是技術、戰略、 組織、創新四個領域的交互領域。依照價值創造和價值獲取的邏輯,其構成要素是 對其核心邏輯的體現。作為跨企業邊界的構念,商業模式既包括了企業自身的要素, 也包括了企業邊界的相關要素。價值主張是為顧客創造價值并最終為企業來帶價值 的要素形態或要素形態組合,其清楚陳述企業在何處及如何創造價值,是連接企業 與外部消費者的通道;價值網絡是企業獲取資源和填補資源能力空缺的途徑;資源 能力是形成最終能夠滿足顧客需求,實現顧客價值的基礎;盈利模式則是企業在創 造價值后獲取價值的模式。通過企業價值鏈上的交易參加者活動的整合、核心能力 聚集、以及組織內部架構創新等方式實現企業的價值創造和獲取。因此,只有包括 了上述四個要素相互作用才能實現企業商業模式的價值創造與價值獲取。
最后,綜合創新理論、交易成本理論、戰略網絡理論和資源基礎理論的新穎、 效率、鎖定和互補的商業模式設計主題闡明了商業模式價值創造與價值獲取的來 源。在電子商務環境下的價值創造和價值活動無法僅用單個理論解釋,跨邊界交易、 組織邊界模糊、價值鏈結構、資源能力的重組等,商業模式整合了企業內外的價值 創造來源。按照結構形態理論,商業模式的設計要圍繞特定主題開展,而設計主題 的形成則又是通過商業模式的要素的內容及其組合實現。
4.研究方法與研究過程
4.1研究方法選擇
本文的研究問題“電子商務環境下大型零售企業的商業模式構成要素有哪 些? ”以及“這些要素如何組合為企業創造價值? ”零售商業模式構成要素及要 素間關系的研究一直很少,其價值創造和獲取的過程研究尚未成熟。因此,本文 選擇多案例研究方法,原因有以下三點。
首先,多案例研究方法是以問題為驅動,善于回答“是什么(what)”和“為 什么(why)”的問題(張霞和毛基業,2012)»基于本文的研究目的,案例研究 方法有利于回答特定情境下的商業模式構成要素及作用機理。其次,Yin (2003) 指出為了反映現實情境中的現象,且情境與現象的界限并不清晰的情況下,適合 用案例研究。本文的研究對象是電子商務環境下的大型零售企業,能夠提供情境 特定的知識以及對后續研究的影響機會。Glaser和Strauss (1967)建議這類研究 采用歸納式方法構建。最后,多案例研究中,通過個案與個案間的異同比較,增 強研究發現的穩定性、精準性和有效性(Y亦和Gray, 1994)O
4.2案例研究過程
4.2.1案例選擇
案例選擇是案例研究方法中的重要環節。與定量研究的隨機抽樣不同,案例 研究通常采用目的抽象,恰當的總體能夠限定研究發現的適用范圍,并有效地控 制外部變化(艾森哈特,2012)o艾森哈特(2012)指出案例研究方法容易受鮮 明生動的數據或更杰出的被訪者過度影響,而忽略基本統計特性,建議可通過三 種多案例組織法來克服。因此,本文選取了蘇寧電器、上海第一食品、海瀾之家 三家企業作為研究樣本,案例企業具體信息如表4-1所示。本文選取蘇寧電器、 上海第一食品、海瀾之家作為研究樣本主要是考慮以下三個因素。
一是案例典型性(representativeness),即從傳統零售行業中選取具有廣泛代 表性的大型零售企業作為案例。本文的研究對象為電子商務環境下的大型零售企 業,所選取的樣本必須滿足兩個條件:①大型零售企業,即職工人數在500人以 上和/或年銷售額在1.5億以上和/或經營面積過1萬平方米的以零售為主要業務 的企業(惠琳,2011),②企業業務中有關于電子商務方面的業務。因此,選取 蘇寧電器、上海第一食品、海瀾之家三個典型零售零售企業,經營都具一定規模, 都有較長的經營時間,其中上海第一食品已有近六十年的歷史。他們分別從事電 器、食品、服飾三個不同領域,而且在電子商務的影響下根據自身業務特征分別 采取了三種不同的電子商務應對模式(如表4-1所示)。
二是數據可獲取性(Availability),即所選擇的大型零售企業必須是有一段 較長的運營時間(Yin和Gray, 1994),從而可以獲取價值主張、價值網絡、資 源能力等關于商業模式價值創造的資料。此外,上述三家大型零售企業是(或曾 經是1)上市公司,其公開資料豐富,有利于資料多樣化和三角取證。
三是研究便利性(Convenience),即確保調研活動的便利性和信息獲取的便 利性。本項目研究組地處浙江省杭州市,與江蘇、上海等長三角地區毗鄰。其次, 按照三角取證要求,每個連鎖零售企業中至少有兩位負責人愿意配合本文的調 研。本項目組與上述三家零售企業關系較好,約見兩位或兩位以上負責人訪談較
為方便和可行。 表4-1案例企業主要特征
主要特征 蘇寧電器 上海第一食品 海瀾之家
成立時間 1990 年 1954 年 2002 年
企業性質 民營企業 全資國有企業 民營企業
上市時間 2004年上市 1992年上市 2013年上市
規模 1614家連鎖店 14家3000m2以上連鎖店 2228家連鎖店
主營產品 家電 食品 服裝
產品標準化程度 高 低 中
受電子商務影響程度 高 低 中
網絡平臺 自建(大平臺) 入住 自建(網站)、入住
注:數據統計截止至2013年6月。
'上海第一食品連鎖發展有限公司,1992年借殼金楓酒業上市,在2008年下半年金楓酒業獨立上市,上海 第一食品通過資產置換又變為非上市公司.
4.2.2數據收集
案例研究中數據收集的原則就是要形成三角測量,即多渠道收集資料,并力 求這些渠道得來的資料相互保持一致。若不同渠道的資料能夠驗證一個現象,則 能確保研究的效度(Yin和Gray, 1994)□案例研究數據來自以下六個來源:訪 談記錄、文獻資料、內部刊物、檔案記錄、實物證據和實地觀察。而且扎根理論 方法對研究樣本的信息豐富程度要求較高。因此,本文數據收集時注重樣本數據 的深度和多樣化。具體的數據來源包括以下幾個來源。
(1) 一手資料的收集。2013年5月-7月,研究團隊分別于蘇寧電器、上海 第一食品、海瀾之家的相關人員進行半結構深度訪談(詳細信息見表4-2)。基于 三角測量的要求,每家企業至少訪談兩位負責人。因為本文的研究情境是電子商 務環境,所以被訪者必須有一位是與電子商務相關的負責人。一般每次訪談至少 持續2個小時,并在獲得被訪者同意的情況下進行錄音。
表4-2訪談資料來源
時間 地點 訪談對象 被訪者基本信息
蘇寧電器電子商務經
杭州市新塘路111號新城時代 朱總監 營中心總監
2013.5.26 9:00-12:00 廣場2號四樓(蘇寧電器杭州 蘇寧電器連鎖店經營
大區總部) 張總監 中心總監
2013.5.28 13:00-16:00 杭州市鳳起路426號三樓 林經理 海瀾之家市場部經理
2013.5.29 13:00-16:00 杭州市鳳起路426號三樓 李經理 海瀾之家運營部經理
上海市南京東路720號上海第 上海第一食品拓展部
2013.7.14 13:00-15:00 一食品(南京東路店)二樓 項經理 經理
上海市南京東路720號上海第 上海第一食品電商小
2013.7.15 9:0041:00 一食品(南京東路店)二樓 王組長 組組長
(2)二手資料的收集。一方面,收集關于蘇寧電器(或蘇寧電器電器)、上 海第一食品、海瀾之家的媒體報道、評論、學術論文及年度報告。本文選擇的三 家企業都為所在行業的領頭企業,都為上市(或曾經為)上市公司,信息曝光度 高,相關媒體報道、訪談、評論資料全面。經貿類學術期刊也關注于上述三家企
業,相關學術文獻豐富,二手資料獲取容易。另一方面,在調研前或調研結束后, 相關負責人有主動聯系聯系獲取企業內部刊物、會議報告等內部資料。此外我國 各級政府政策文件、零售業發展狀況調研報告中也有相關資料,也納入樣本數據。
4.2.3數據分析
本文數據分析主要采用內容分析法(Strauss和Corbin, 1998),分初步數據 分析和深入數據分析兩個步驟進行。
第一步是初步數據分析,即填寫接觸摘要單、轉錄錄音和編碼。在每次訪談 結束后,作者在24小時內填寫接觸摘要單,以確保記憶準確性。同時,轉錄訪 談錄音,并交由被訪者核準,為確保所獲取的訪談資料的準確性與保密性。在確 定訪談信息準確之后,作者及研究團隊其他成員2對每次訪談的摘記進行編碼(見 附錄3)。依照王海花和彭正龍等(2012)的建議,本研究先將訪談錄音轉錄成 文字摘記,借助質性分析工具Nvivo8.0對文字摘記歸類,形成項目級案例庫并 將意義相似的歸為一類。然后按照調研對象,逐一進行內容分析(編碼)。最后, 由團隊中另一位成員對編碼過程和編碼結果進行稽核,以確保編碼結果的信度 (Heath 和 Cowley, 2004)»
第二步是深入數據分析,即案例內分析(Within-CaseAnalysis)和案例間分 析(Cross-Case Analysis)相關結合。在多案例分析中,將每個案例作為獨立的 整體進行深入分析,稱為案例內分析;在案例內分析的基礎上,對多個案例進行 歸納,總結,并歸納出精辟、抽象的研究結論,稱為案例間分析。在本文第5 章,將分別分析從要素內容、要素關系、以及設計主題內分析所選樣本的商業模 式特征,從而歸納出各自零售商業模式的特殊性與共性。
然后在本文的第6章中,橫向分析三個樣本的相同點與不同點,從而歸納出 精辟、抽象的研究結論。關于商業模式要素間關系的識別,本文遵循三角測量的 原則,基于受訪人員的訪談記錄以及二手資料的支持,對各要素間關系編碼。根 據姚錚等(2012)提出的關于區分有無關系以及關系強弱的規則。在此基礎上, 檢驗各條目內編碼之間因果邏輯,剔除沒有明顯因果關系的條目,即可得到較客 觀的因果關系強弱判斷。從而構建與三個案例都匹配的理論模型,使得研究結論
2鄭老師和楊同學共同參與半結構化訪談,收集大量相關資料,并參與編碼工作,表示感謝。
更具普適性(黃秋波和李靖華,2013)o
4.2.4信度和效度
陳曉萍和徐淑英等(2008)指出科學的案例研究必須保證研究中的信度和效 度,其中包括信度、構念效度、內部效度和外部效度。信度是研究過程的可復制 性。本文的數據在數據收集和數據分析的過程中,嚴格按照案例研究的方法進行, 訪談前制定調研提綱(見附錄1)及周詳的研究計劃,并建立研究資料庫。
效度方面,構念效度是指測量的準確性。本文盡可能將資料來源多元化,并 確保三角測量的高一致性(如表4-3所示)。內部效度是指變量間因果關系推論 的可信度。本文在實證前依據己有理論建立預測模型,并在實證基礎上建立實證 模型,探析實證基礎上的模型與預測基礎上的模型的匹配。外部效度是指研究結 論推廣到其他群體、時間和情境時的可信程度。本文采用的多案例研究方法。多 案例研究能夠分別從不同的案例中得到相互印證的結論,使得研究結論更具有說 服力。(具體指標見表4~4)。
表4- 3樣本的三角測量
變量 價值主張 價值網絡 資源能力 盈利模式 顧客價值 運營成本
蘇 寧 電 器 對a、b訪 對a、b訪 對a、b 對a、b 對a、b 對a、b
資料來源 談,新聞 談,新聞報 訪談,內 訪談,財 訪談,宣 訪談
報道、宣 道、宣傳資 部資料、 務報表 傳資料
傳資料 料 新聞報道
致性程度 高 較高 高 高 較高 高
第 對a、b訪 對a、b訪 對a、b 對a、b 對b 對a、b
資料來源 談,內部 談,內部資 訪談,內 訪談,財 訪談,宣 訪談
食 品 資料、宣 料、宣傳資 部資料 務報表 傳資料、
傳資料 料 公開信息
一致性程度 高 高 高 高 ,較高 高
對a、b訪 對a、b訪 對a、b 對a、b 對a、b 對a、b
海 談,新聞 談,二手調 訪談,新 訪談,新 訪談,新 訪談
瀾 資料來源 報道、宣 研報告、公 聞報道、 聞報道。 聞報道
之 傳資料 開信息 二手調研 財務報表
家 報告
一致性程度 高 高 高 較高 高 高
注:①信息提供者的編碼:a=零售業務負責人;1>=電子商務業務負責人。②“高”表示所有不同來源的樣 本間均無沖突;“較高”表示至少有兩個不同的資料來源間無沖突,可能與其他來源間存在部分不一致(Yan 和 Gray, 1994)。
浙江工商大學碩士畢業論文 電子商務環境下大型零售企業的商業模式研究:基于價值創造的邏輯
表4- 4案例研究效度和信度指標
指標 案例研究過程 進展情況
研究草案的擬定與執行 V
信度 案例資料庫 V
資料的多源取證
構念效度 資料提供者對研究結果的認可
證據鏈的形成 ■J
模型匹配 V
時序分析
內部效度 建構性解釋
邏輯模型
理論指導 V
外部效度 跨案例聚類分析 V
資料來源:Miles 和 Huberman (1984); Mn (1994)。
5.電子商務環境下大型零售企業的案例內分析
5.1蘇寧電器股份有限公司
5.1.1背景簡介
1990年,蘇寧電器創立于中國南京寧海路60號。2004年7月在深交所上市, 2013年3月,蘇寧電器股份有限公司更名蘇寧云商集團股份有限公司(下文簡 稱為蘇寧電器)。更名前的蘇寧電器以家電連鎖經營為主業,同時進入商業地產, 形成零售、地產、服務三大產業格局,在2010年推出“科技轉型、智慧服務” 的發展戰略。2010年“蘇寧易購”電子商務購物平臺正式上線,2012年收購母 嬰旗艦網站“紅孩子”和女性用品網站“繽購”。并致力于發展“全品類、全方 位、全客戶”,其經營產品從以前的傳統家電、3C產品拓展到日用百貨、母嬰用 品、圖書、移動生活云產品等。2013年正式更名為蘇寧電器后,推出“店商+店 商+零售服務商”的云商模式,并獲得國內快遞的許可經營項目,開始大規模物 流創建。
經過23年的發展,蘇寧連鎖網絡覆蓋全國272個地級以上城市,以及中國 香港、日本東京等多個國際化城市,擁有1614家連鎖店(2013年半年度財務報 告)。其連鎖店主要有旗艦店、中心店和社區店,占到所有門店的96%。其他還 有精品店、縣鎮店和新開設的門店類型樂購仕店。2013年其品牌價值高達956.86 億元的品牌價值(世界品牌實驗室彳,2013)。其多次榮獲“中國最佳商業模式獎”、 “中華慈善獎”、“最具創新力公司30強”、“中國最佳售后服務獎”等反應其經 營、創新、服務能力以及社會影響力的獎項。蘇寧電器成為中國第二大民營企業, 是國家商務部重點培育“全國15家大型商業企業集團”之一。其為中國最為成 功的零售企業之一,成功的零售商業模式在國內零售業中具有重大影響力(梅瑜, 2013)。因此,本文選擇蘇寧電器作為典型案例,對其在電子商務環境下的商業 模式的各要素內容及其關系進行詳細分析。
3世界品牌實驗室(World Brand Lab)是一家國際專業品牌研究機構。1999年,諾貝爾經濟學獎得主羅伯 特•蒙代爾任主席,其評估結果是國際企業評估無形資產的主要依據。(百度百科,2013)
5.1.2研究結果
在半結構化訪談過程中,本研究團隊成員讓被訪者盡可能地詳細闡述在當前 電子商務環境下其所在零售企業的商業模式的構成要素內容,包括該企業的價值 主張、價值網絡、資源能力、盈利模式及商業模式設計圍繞的核心主題。同時, 詢問該企業如何定位目標市場,其產品品類及相關服務如何滿足顧客需求,如何 與供應商等合作者合作,資源和能力如何為其目標顧客創造價值,以及如何進行 成本設計和控制等關于商業模式要素如何組合實現顧客價值的問題。下面是電子 商務環境下蘇寧電器商業模式要素內容、要素關系及設計主題識別的詳細闡述。
(1)價值主張
在電子商務環境下,蘇寧提出“全品類、全方位、全客戶”的價值主張。在 由傳統家電連鎖轉變為線上線下平臺整合的“云商”的過程中,其目標顧客由以 往傳統門店的男性顧客群體轉向所有客戶群體。為滿足所有客戶群體的不同角 度、不同方面的需求,蘇寧電器充分挖掘電子商務的深度與廣度,不僅出售傳統 家電、3C電器,而且盡可能地拓展產品品類,出售母嬰用品、圖書、機票酒店 預定、日用百貨、數據服務等上百萬種產品品類。
在門店中,蘇寧向消費者傳遞的是“服務是蘇寧唯一的產品,客戶滿意是蘇 寧服務的終極目標”的價值陳述。其致力于服務品牌定位,為顧客提供涵蓋售前、 售中、售后一體化的陽光服務。在其自有購物網站上,向每位登陸的消費者陳述:
“蘇寧易購為綜合性網絡商城,100%正品,全國聯保,全場免運費,千城本地 快捷配送,可門店自提,支持貨到付款”。
蘇寧從線下的產品陳列、門店體驗、銷售服務到線上的產品組合及其質量、 配送服務、支付流程等方面向消費者闡述其能夠傳遞的顧客價值。
(2)價值網絡
根據訪談和二手資料分析,蘇寧電器所處價值網絡參與者主要包括:供應商、 品牌商、購物網站和技術合作伙伴(如圖5-1所示)。
圖5-1蘇寧電器價值網絡圖
一是供應商。蘇寧電器與供應商之間相互支持,又存在相互競爭。一方面, 供應商在價格上、營銷上支持蘇寧電器,例如一些關系較好的供應商會給予價格 上的優惠,供應商在做活動宣傳時,在購買渠道、宣傳媒體上都提到蘇寧電器, 引導消費者到蘇寧電器購買。另一方面,蘇寧電器在產品推廣、消費者數據上給 予供應商支持。作為直接面對最終消費者的零售企業,無論是線上還是線下,蘇 寧電器都擁有關于每個品牌、每種型號的銷售數據。通過研發部門的數據處理, 能夠為與其關系較好的供應商提供關于準確有效的消費市場導向指導。關于對供 應商的支持,張總監說了如下內容:
“我們會為廠家提供建議,比如說應該做哪些型號,或者是如何開發。我們 接受消費者多。我們的研究比較粗,不會太專業。我們的研發是根據消費者需求, 根據我們的數據來看。廠家拿到的是自己的數據,對自己產品的數據,我們拿到 的是大數據,每種品牌,每種型號的數據,可以根據這些數據規劃,梳理可以得 出,比如空調在2000-2500這個價格帶是最好賣的,它的需求是在1.5P,帶什么 的功能的。我們可以提供給關系比較好的廠家,專攻這個型號。把市場信息轉化 為有效的市場方向。”(片段1-1,張總監)
此外,蘇寧電器作為整合平臺,擁有對整個渠道的控制權,能夠掌握產品的 定價權。但為避免被零售商完全控制定價權,一些供應商會自建專營店、加盟店 的方式,直接面對消費者。
二是品牌商。蘇寧電器自建電商平臺并向品牌商開放平臺。品牌商在線申請, 審核后即可在蘇寧電器易購進行店鋪運營、商品上線等。二者即為相互支持關系。 蘇寧電器向品牌商提供免費平臺,而且免年費和保證金。而且提供免費配送服務, 為品牌商完成“最后一公里"的配送服務。目前,凡客誠品和樂峰兩家專業電商 已正式入駐蘇寧電器易購。另一方面,品牌商的入駐,為蘇寧電器擴充產品品類、 全方位滿足顧客需求和吸引顧客提供了支持。一些蘇寧電器無法專業化的產品, 如服裝、日用百貨等,則通過品牌商完成,實現雙方的雙贏。
三是購物網站。蘇寧電器收購了國內專業母嬰網站“紅孩子”和美妝網站“繽 購”。在電子商務興起前,“紅孩子”一直從事電話銷售和目錄銷售業務,2008 年開始轉型電子商務,被譽為中國母嬰旗艦網站。通過原有的“紅孩子” “繽 購”網址訪問時將直接跳轉至蘇寧電器易購首頁,蘇寧電器易購在首頁中將其作 為選項,可點擊進入。其次,紅孩子與蘇寧電器共享蘇寧電器易購倉儲物流系統、 供應鏈管理系統以及會員管理系統,實現雙方的資源整合。
四是技術合作伙伴。蘇寧電器的技術合作伙伴主要有IBM和思科等信息技 術領域的專業企業。IBM為全球最大的信息技術和業務解決方法公司。其與蘇 寧電器已建立長期合作伙伴關系。2006年共同完成“燈塔工程”,即完成蘇寧電 器ERP系統的升級,實現蘇寧電器信息化管理。2007年至2012年共同完成“深 藍計劃”,為蘇寧電器創建了信息化整合平臺,集監控、數據、語音為一體的實 時網絡系統。2011年又開啟“虛實結合”合作項目,即將新技術與電子商務發 展相結合,開發的新型網站平臺。此外,蘇寧電器還與微軟、思科等技術企業合 作,進行技術研發工作。
(3)資源能力
商業模式構成要素中資源能力是指為將所承諾的顧客價值傳遞給目標顧客 所需要的資源和能力。通過對訪談和相關二手資料的分析發現,蘇寧電器的資源 能力主要包括:實體門店、自有網絡平臺、物流及配送、組織架構、品牌信譽、 人才管理及供應鏈管理。
一是實體門店。蘇寧電器擁有遍布全中國、日本東京等300多個城市、1700 多家連鎖門店。在云商模式建設中,蘇寧電器將300家門店發展為自提門店,實 現線上線下相結合的顧客體驗,即在蘇寧電器易購訂購,在蘇寧電器門店提貨, 同時門店也提供所有線上產品的售后服務。利用已建立的實體店提供線上購物, 線下取貨,實現020融合零售的購物新方式。門店資源成為蘇寧電器為顧客創 造價值的資源稟賦。
二是自有網絡平臺。蘇寧電器在1999年開始建設電子商務平臺,與新浪合 作建立了首個門戶網站的電器城,并于2005年組建電子商務部。在2005-2009 年期間,逐步向南京、上海、北京等大型城市開放網絡商城。在2010年與IBM 合作,聯合升級蘇寧電器易購網絡平臺,并向所有客戶開放。目前蘇寧電器易購 網站己實現了采購、物流、商品清單、購物導購、支付方式、配送服務等成熟的 網絡購物體系,改善整體購物頁面和環境。
三是物流配送體系及相關經驗。蘇寧電器整合已有采購、物流系統實現了線 上線下統一的全國性實體物流系統。覆蓋全國30多個省,擁有80多個中央配送 中心和區域配送中心,1000多個配送點、3000多個售后服務網點(如表5-1所 示)。同時23年的零售配送經驗和配送能力,使其在物流、配送方面具有其他電 商目前無法擁有的資源和能力。另一方面,蘇寧電器致力于籌建“最后一公里” 的配送服務項目,在將產品從倉儲中心送往顧客手中的“最后一公里”中。
表5- 1蘇寧電器倉庫及服務覆蓋范圍
倉庫 覆蓋區域
南京 東北、華北、華東、華南、華中、西北、西南片區
北京 東北、華北、華東、華南、華中、西北、西南片區
上海 東北、華北、華東、華南、華中、西北、西南片區
廣州 東北、華北、華東、華南、華中、西北、西南片區
沈陽 東北片區
成都 西南片區
武漢 華中片區
西安 西北片區
杭州 浙江省
深圳 同城
資料來源:蘇寧電器官方網站http://www.suiiing.cn/.
四是供應鏈管理體系及相關經驗。蘇寧電器的研發主要集中在北京研發中 心,集中于技術框架、IT信息系統的研發。研發中心通過與IBM等相關技術企 業合作,建立企業內部信息系統,實現各地區、各部門間的信息溝通。并創建供 應商平臺,將供應商納入,完成與他們的信息交流。基于較完善的信息管理系統, 蘇寧電器實現及時、準確地信息交流,對于常規事件能夠做出及時處理,突發的 意外也能夠妥善回應。
五是品牌信譽。2013年蘇寧電器的品牌價值已升至956.86億元,世界實驗 室將其列入中國500最具價值的品牌。蘇寧電器已成為中國家喻戶曉的品牌之 一,其品牌信譽成為傳統門店零售轉向線上線下融合模式的核心資源。其品牌知 名度已遍及全國,人人都知蘇寧電器,其在線下所創造的品牌影響力直接向線上 傳遞。
六是組織架構。蘇寧電器在傳統零售銷售活動中加入電子商務銷售活動,為 實現線上線下的整合,蘇寧電器由“蘇寧電器電器”更名為“蘇寧電器”,弱化 傳統電器銷售商形象,強調傳統零售與電子商務的整合。蘇寧電器在更名的同時 進行了組織變革,加入電子商務經營總部,與連鎖平臺經營總部并列地位,相應 地地區組織架構中也加入電子商務中心或部(如圖5-2所示)。蘇寧電器在組織 架構設計上支持線上線下業務的同步,并擺脫初始的線上線下分割業務,而是將 二者整合,統一采購、統一經營和統一推廣。關于蘇寧電器的組織變革,朱經理 闡述到:
“2013年3月改名云商后,之前線上和線下的采購部是獨立運行,分開運 作的,現在是采購部門同時負責線上線下的采購,而核心的商品經營也是同時負 責線上和線下。其實主要的關鍵就在于采購。我們杭州大區的辦公都在我們這邊, 負責嘉興湖州和紹興,其他店就只有一個店長,其實蘇寧電器這個還是以采購來 主導門店的。我們這個部門主要負責線上線下的市場推廣,比如和浙江經貿的聯 合,在他們學校開展促銷活動。”(片段1-2,朱經理)
地區管理中心
圖5- 2蘇寧電器集團整體組織框架
資料來源:蘇寧電器集團內部資料。
七是人才引進與培養項目。首先,自1993年起,蘇寧電器啟用了應屆畢業 生引進與培養計劃——“1200工程”。通過招聘、培訓、輪崗、成長、激勵與發 展規劃等相關計劃,培養蘇寧電器接班人。其次,蘇寧電器強調全員培訓,通過 E-learning自學系統、校企合作、外部專業培訓機構等方式為在職員工進行培訓。 2011年已建成面向管理層培訓的蘇寧電器大學。最后,蘇寧電器重視人才的充 分利用。雖然在傳統零售方面蘇寧電器擁有大量人才和經驗,但是在網絡零售方 面人才和經營則相對匱乏。通過收購紅孩子、繽紛購物網站,重用所收購網站的 擁有豐富網絡運營經營的人才,以彌補網絡零售方面的人才缺口。
"其實蘇寧電器成長到今天,有一個非常好的機制,叫1200 X程。大家都 知道,才人是一家企業最核心的資產,其實最難的也是人,一家企業在快速成長 起來的過程中,對人的必須的,急需的。如果沒有這個工程,人員從外面外招, 人員的參差不齊的,而且人員對企業的價值認同,對想法、忠誠度都不一樣。蘇 寧電器每年在大學招收1200名大學生,重點培訓,集中培訓。安排到各個地區, 各個崗位。每個地區有1200小組跟蹤他們的成長。現在已經第10批了。就是黃 埔軍校,天子御林軍。”(片段1-3,張總監)
(4)盈利模式
盈利模式是與成本、定價、盈虧平衡相關的,維持并能提高利潤的途徑,包 括收成本結構、定價策略和收入來源(Al-Debei等,2010)。通過調研及相關資 料的分析,本文將從成本結構和收入來源兩個方面分析蘇寧電器的盈利模式。
圖5-3蘇寧電器成本結構圖
注:①數據來自蘇寧電器2013年半年度報告;②因存貨成本為大部分零售商的主要成本,為突出其他成本 的差異性,本圖未包括存貨成本。
依照圖5-3所示,在成本結構方面,無論線上線下,蘇寧電器主要成本為存 貨成本,占所有成本的87%。蘇寧電器采取的是最大限度地利用供應商給予的賬 期,降低存貨成本。除去存貨成本,對于線下門店,主要是租金成本,有32%。 國內房價的上漲,地理位置較好的門店,其租金則在逐年大幅上升,租金是在門 店的成本結構中占大部分比重。其次是人員及相關經營費用。
對于線上平臺,技術開發和推廣成本為主要成本。在電子商務中,不會受房 價上漲帶來的租金壓力。相應地,購物平臺的開發需要投入大量的技術、人力、 物力,同時也需要承擔平臺開發可能失敗的風險。另一方面是平臺的推廣費用。 新購物平臺的導流,在百度、搜狗等搜索網站的廣告費用,在各高校、新聞媒體 上投入的推廣費用,引導消費者到蘇寧電器易購網站上購物需要花費大量成本。 此外,物流配送費用也是發展虛擬購物平臺所需要的投入。從供應商到倉儲中心, 從倉儲中心到配送中心,以及從配送中心到“最后一公里”的配送服務都會產生 大量成本花費。
綜合線上線下不同形態的銷售平臺,蘇寧電器的主要成本包括了存貨、租 金、技術開發、推廣費用及其他經營成本。
圖5-4蘇寧電器收入結構圖
如圖5-4所示,蘇寧電器的收入主要來自:產品差價、收入分成和進場費。 首先,銷售產品是蘇寧電器主營業務收入。以盡可能低的價格從供應商處購入, 再以盡可能高的價格出售給最終消費者,從中賺取差價是所有零售企業的主要業 務及收入來源。按照利潤點的不同,蘇寧電器將產品分為敏感產品和毛利產品。 敏感產品的產品信息等高度透明,每家零售商的售價差異不大。這類產品作為為 吸引消費者的品類,而非主要利潤來源,一般采取統一的市場價格。另一類為毛 利產品,其價格、性能等信息差異性大,主推這類產品,是蘇寧電器的主要利潤 來源。其次是收入分成,即供應商返利。按照銷售產品的數量獲取商品折扣,以 及利用供應商給予的付款期限獲取的現金折扣。最后是進場費。在實體店中,蘇 寧電器對供應商收取進入蘇寧電器門店的進場費,一般數額固定。在網絡零售中, 蘇寧電器目前采取的是免平臺使用費和服務費,為擴大其平臺影響力和品牌商的 入住率。以下引文作為例證:
“2013年1月-6月,營業總收入5553萬元,同比增長17.68%。其中主營 業務收入5487萬元,主營業務毛利率14.5%,比去年同期增長17.99%。”(片段
2-1,半年度報告)
“主要是差價,低價進,高價出,還有就是供應商的返利,你賣的銷售額 越高,你得到的返利比例就越高。還有就是他們的進場費。出售的產品包括敏感 產品(蘋果),進貨渠道單一,價格比較透明,比如apple5進價4900,如果網上 其他地方買4880也要賣。而另一類產品是毛利產品,主要是以跑量為主,是我 們的主要利潤區。”(片段1-4,張總監)
“對平臺入住,現在還不收取費用。我們做電商也沒多久,要吸引更多的品 牌商入住我們平臺,要給他們理由來蘇寧電器,而不是去天貓或者京東。”(片段 1-5,朱總監)
(5)商業模式要素關系識別
在確定了蘇寧電器商業模式要素內容之后,本文根據訪談內容以及相關二手 資料的分析,辨識蘇寧電器模式要素間的關系。在第5章的部分本文將只討論要 素間關系是否存在,其關系強弱則需要更多的樣本和數據,因此本文將在第6 章綜合討論商業模式要素的關系強弱。
一是價值主張與資源能力。蘇寧電器向顧客承諾服務是蘇寧電器的唯一產 品,在蘇寧電器易購購買產品能夠獲得全國聯保、全免運費、貨到付款和門店自 提等服務。向顧客闡述的價值則是通過擁有的資源和能力為顧客創造和傳遞價 值。其已擁有的實體門店與已建成的自有蘇寧電器易購網絡平臺成為蘇寧電器商 業模式的核心要素。首先蘇寧電器擁有網絡零售商不具有的優勢一一門店,通過 實體店的商品展示、零售服務等一系列產品服務可以彌補電子商務電子化的弊 端。其次,蘇寧電器擁有的采購、物流、配送系統以及長期積累的相關經驗成為 實現線上線下協同,完成免運費、貨到付款、門店自提等零售服務,增強顧客購 物體驗的重要資源。朱總監和蘇寧電器內部資料曾提到:
“至于門店這事,總部已經想明白了。就是要做到線上線下的統一,利用我 們的門店優勢提供其他電商無法實現的顧客體驗。我們現在門店更多的做的不是 銷售,而是顧客體驗。我們現在要開的就是大的旗艦店,體驗店,做更好的顧客 體驗。”(片段1-6,朱總監)
“蘇寧電器充分利用長期積累的采購、配送、服務等零售領域,以及長達 13年的電子商務經驗,并同信息技術領軍企業IBM聯合升級的綜合性網絡平 臺。”(片段2-2,內部資料)
二是價值主張與價值網絡。作為大型零售企業,蘇寧電器所出售的所有產品 都為其他企業制造。蘇寧電器提岀“全品類、全方位、全客戶”的價值主張,就 需要通過其所在的價值網絡實現。一方面,蘇寧電器拓展供應商構成類型,除己 有常年合作的電器供應商外,與其他品類的供應商商談,實現多元化的產品供應。 另一方面,豐富價值網絡的成員。收購國內母嬰旗艦網站“紅孩子”和女妝網站 “繽購”,擴充母嬰和美妝兩大品類,從而實現滿足女性消費群體的需求。同時 提供優惠條件吸引更多品牌商入住蘇寧電器易購網絡購物平臺,凡客誠品的入住 豐富了服裝品類,樂峰的入住則擴充了其化妝品類的不足。此外,蘇寧電器與各 地方特產供應商商談,拓展特色食品品類。在訪談中朱總監以及企業內部資料提 到:
“我們在談本地商戶的招商,像茶葉、炒貨入住,向他們去談。我們要做全 品類,滿足不同消費者的需求。”(片段1-7,朱總監)
“對百貨、日用品兩大品類進行招商,涉及服裝鞋帽、皮具箱包、鐘表首飾、 汽車用品、運動戶外、玩具樂器、化妝品、洗護用品、母嬰用品、家居用晶、生 活用品、食品酒水等眾多細分品類,完成全'品類、全方位、全客戶'。”(片段 2-3,內部資料)
三是價值主張與盈利模式。強調“全”的價值主張則直接影響到蘇寧電器的 成本結構。傳統電器零售商的成本結構中,門店租金和運營費用為主要成本,對 于線上線下相結合的蘇寧電器,縮減了部分門店費用,而需要增加關于線上的技 術開發和平臺推廣費用。同時線上運營中,相關的物流、配送費用也會相應增加。 另一方面,全品類、全方位、全顧客的價值主張直接影響到蘇寧電器的收入來源。 其目標客戶從傳統門店的男性顧客群轉向全顧客的消費群體。蘇寧電器的收入主 要來自產品銷售,目標客戶范圍拓展,則銷售收入的多樣。下面是蘇寧電器調整 店面,優化成本結構以及朱總監提到的平臺推廣相關成本:
“自2012年以來,公司關閉低效、無效店面,優化店面結構,同時加大閑 置店面面積轉租力度,控制店面租賃成本。在報告期內(即2013年1月-6月) 的租賃費用環比降低0.66%。"(片段2-4,半年度報告)
“平臺入住商的最大好處就是,雖然要付一定的代價,比如說給出交易信息、 平臺使用費,但它可以節約很大的成本就是流量。新客戶開發,在百度投錢,這 部分錢可以省。”(片段1-&朱總監)
四是價值網絡與資源能力。價值網絡是企業獲取資源的途徑,當缺乏某項資 源能力或該項資源能力為其弱項時,通過與擁有該項資源的企業合作、戰略聯盟 或收購等方式,實現資源能力的獲取。蘇寧電器收購了“紅孩子”之后進行資源 整合。作為專業的購物網站,“好孩子”擁有多年電子商務運營經驗及相關人才, 蘇寧電器將其資源進行了整合開發,補齊蘇寧電器在電子商務方面缺乏經營和人 才的不足。朱總監在訪談中提到:
“我以前在紅孩子工作,我們零四年開始操作,主要以電話訂購、目錄銷售 為主,到了零八年前每年的增長率高達204300%,每年銷售額達到12個億,同 時零八年開始轉型電子商務。我一直在做零售,從以前的店長到后來在紅孩子做 運營。蘇寧電器收購紅孩子之后,就調了我們的一批人來做線上這塊。”(片段 1-9,朱總監)
其次,蘇寧電器易購網絡的建立、維護與升級需要專業的技術資源能力。與 交易參與者間以及企業內部的信息交流、供應鏈管理、存貨管理都需要成熟的信 息系統,蘇寧電器與IBM、思科等技術合作伙伴的戰略聯盟使其能夠獲得專業 的技術支持,使得龐大且完善的自用網絡購物平臺成為蘇寧電器的競爭優勢之 -o如下面來自不同來源的資料證明了蘇寧電器與其技術合作伙伴的合作:
“回首七年來的合作歷程,雙方圍繞實體連鎖網絡的經營管理需求,經勸了 硬件服務、ERP系統開發運營、零售業務流程梳理、企業經營管理等多個層次的 不斷升華,雙方也在人員、團隊、企業理念等多方面達成共識。良好的合作歷史 為雙方達成更具深遠意義的創新合作奠定了基礎(片段2-5,新聞報道)
“我們和IBM合作很多年了,企業的ERP、網絡系統都是和DBM合作,我 們能上線,自建平臺和IBM的密切合作是分不開的。”(片段1-10,張總監) 五是價值網絡與盈利模式。在價值網絡中,蘇寧電器處于網絡的中心位置, 供應商出售產品的渠道之一就是通過蘇寧電器的線上線下平臺,其擁有對銷售渠 道的控制權,能夠擁有對大部分產品的定價權。當蘇寧電器從供應商處獲取越低 的價格,其能夠獲取的價值空間就越大。因此價值網絡的網絡治理影響其盈利模 式的成本結構。當更多的品牌商入住,消費者需求能夠得到多方位的滿足,則能 夠創造更多的消費者價值。因此價值網絡的成員組合影響其盈利模式的收入來 源。
六是資源能力與盈利模式。企業擁有的資源能力直接影響到其能否實現成本 的有效控制和顧客價值創造的最大化。首先,在網絡購物中,物流配送的及時性、 準確性,以及“最后一公里”的配送服務質量高低影響到顧客購物體驗和顧客滿 意度。朱總監和張總監都表示“最后一公里”的配送服務能力是直接影響顧客體 驗的一個步驟:
“各區已有倉庫,倉庫到顧客手上,'最后的一公里'配送服務是最關鍵第 一步(片段1-11,朱總監)
“蘇寧電器都是自己的物流,每個倉庫與倉庫之間都有物流網連接,而且倉 庫到顧客手中我們也是有自己的物流配送體系,也就是我們所說的最后一公里, 最后一公里決定了客戶的購物感受。”(片段1-12,張總監)
其次,蘇寧電器的供應鏈管理以及系統支持實現了線上線下統一采購、自動 補貨、分揀中心及時準確發貨等,從而實現成本的有效控制。
“我們內部的系統是非常強大的。所有工作流程的電子化的,就連我申請 一支鉛筆都是在線上走流程。”(片段1-13,張總監)
“做零售,采購特別關鍵。今年年初我們剛做好線上、線下的統一采購”(片 段1-14,朱總監)
七是電子商務的深度、廣度和電子化影響蘇寧電器的價值主張。蘇寧電器在 電子商務興起前,其主要客戶為男性顧客群體,主營產品為傳統家電。但是電子 商務的興起沖擊了蘇寧電器的零售業務,其價值主張轉變為“全品類、全方位和 全客戶”,充分利用電子商務的深度和廣度,并通過線下門店彌補電子商務電子 化的不足。關于提出上述價值主張的原因,朱總監和張總監都提到:
“隨著平臺的差異化,網購人群的差異化越來越模糊了。因為網絡是全品類 的,不像銀泰百貨、杭州大廈是有局限性的。網絡是無限的,發展到最后,平臺 間的差異漸降低。網購人群的顧客忠誠度越來越低,對平臺依賴度越來越低。同 樣也體現了機會,你怎么樣去做差異化?這就是我們做線下,京東、天貓沒有線 下,就給我們一個充分展示的機會,怎么去體驗,去感受。此外,線下商店,也 是作為經營主體,同時為網購人群提供幫助。'‘(片段1-15,朱總監)
“蘇寧的客戶以男性為主,達到90%左右,男性的購買行為表現為目的性強, 為理性消費,很少在購物時再看看其他的商品。因此我們需要吸引女性客戶,因 為女性客戶多為沖動型消費。因此,需要將平臺做寬。"(片段1-16,張總監)
(6)商業模式設計主題
企業價值是商業模式設計的核心,其要素內容及要素組合都是為了創造最大 的企業價值。當在交易中創造的價值和所消耗的成本差額越大,則企業價值越大。
一是顧客方面。蘇寧電器關注于使顧客盡可能簡單地獲得所需產品,并利用 線上平臺盡可能多地滿足不同的消費需求,為顧客創造與眾不同的顧客體驗。可 以總結為顧客效率、顧客效益和顧客體驗三個方面。
首先,蘇寧電器開拓了線上購物平臺。通過自建購物平臺,在實體店未覆蓋 區域的消費者也能夠購買到蘇寧電器產品,為消費者提供更多的購買途徑,提高 了顧客效率。以下引文就是例證:
“建立線上平臺,以前到不了的地方,現在就能到了。網絡的空間是無限的, 全國各地的消費者都能通過我們的平臺買到他們想要的產品。”(片段1-17,朱總 監)
其次,蘇寧電器在線上發展全品類,在滿足大眾需求的同時,實現對尼基市 場需求和長尾需求的重視和滿足,提高了顧客效益。
“因為網絡是全品類的,不像銀泰百貨、杭州大廈是有局限性的。我加一個 產品大類,只要找到合適的供應商就可以,而且我可以無限加下去。這樣,以前 不能滿足那些需求,現在就可以,就像沒有成本。”(片段1-18,朱總監)
最后,蘇寧電器擁有實體門店,線上與線下相結合,使得消費者能夠在線上 購買線下門店提貨,或者在門店體驗產品和服務,在線上接觸更多的產品品類, 增強了顧客體驗。
“在支持配送服務的同時,部分商品支持上門自提,實現任意一家門店實現 就近提貨。在自提商品送至門店后,門店工作人員將立刻聯系您,只需提供蘇寧 電器所發送的由四位數字組成的驗證碼即可提貨。”(片段2-6,宣傳廣告)
二是運營方面。蘇寧電器交易成本的降低主要通過提高企業的運營效率和運 營效益上,具體體現在以下三個方面:蘇寧電器利用供應商物流系統填補配送不 足,提高運營效率。朱總監提到:
“在銷售量達到高度數量,一些無法覆蓋的地區,可以借助供應商的物流。” (片段1-19,朱總監)
再次,蘇寧電器在向每塊細分市場提供盡可能多的收益。通過銷售數據挖掘, 蘇寧電器做至悔位曾經購買了有固定需求期限的產品的消費者,提醒其在固定時 間采取繼續購買行為。朱總監提到相關例證:
“紅孩子有一個數據分析部,用來分析消費者行為,我們會對我們的會員進 行標簽,通過對顧客的年齡,對奶粉品牌的喜好,對妖尿褲品牌的選擇,其購物 頻率來分析顧客消費行為。”(片段1-20,朱總監)
最后,在蘇寧電器門店中,消費者即能觸摸到所售產品,感受其性能、畫面 及材質,而且門店提供產品維修、產品介紹、使用知識等服務。從而消費者既知 道如何使用所售產品,而且更容易產生滿意感,其運營效益得到提高。
5.1.3結果模型與討論
電子商務環境下蘇寧電器構建了以“店商+電商+零售服務商”為核心的云 商模式(如表5-2所示)。其云商模式通過要素組合完成了其為顧客創造價值并 為自身獲取價值的整個價值創造過程(如圖5-5所示)。其主要特征為充分挖掘 了電子商務電子商務的深度和廣度,同時利用己擁有的傳統零售資源彌補電子商 務電子化的不足,實現了傳統零售中效率與效益不能兼顧的困境。
首先,云商模式圍繞線上和線下相結合的優勢創造卓越的顧客價值。其價值 主張強調“全”,提供盡可能多的產品品類全方位地滿足需求,為盡可能多的顧 客服務。蘇寧電器圍繞自身擁有的實體門店、網上購物平臺和多年零售經驗的優 勢,線上線下配合(例如線上線下同價,線上下單線下取貨和客服),并構建遍 布全國的倉儲中心和物流配送體系,傳遞"最后一公里”的配送服務。在資源能 力不足的部分通過價值網絡成員擁有的資源能力予以支持。蘇寧電器以合作、收 購、戰略聯盟的方式與價值網絡成員共同為豐富產品品類,維護網絡購物平臺。
其次,云商模式在創造盡可能多交易價值的同時,實現有效的交易成本控制。 價值網絡中的中心位置決定了蘇寧電器能夠影響其他網絡成員,擁有大部分銷售 產品的定價權,通過向供應商壓低價格獲取更多的價值。此外,物流配送體系的 互補、存貨賬期的長短、資源能力的利用程度都影響到蘇寧電器的交易成本。
最后,云商模式的設計在確保成本合理的基礎上擴大了顧客價值的創造,實 現效率與效益的兼顧。其交易價值的創造主要通過為顧客創造產品價值和服務價 值,而交易價值的高低則體現在顧客效益、顧客效率和顧客體驗的高低上。交易 成本的降低則體現在運營效率和運營效益的提高。運營效率和效益的提高一方面 是成本控制,一方面則是提高資源能力和價值網絡的利用,為顧客創造更多的產 品和服務價值。
表5- 2蘇寧電器商業模式要素匯總
構成要素 要素內容描述
目標顧客所有客戶群
產品全品類、線上線下結合(門店體驗、門店自取、最后一公 價值主張 產品服務
里配送服務等)
價值陳述 全品類、全方位、全客戶
實體門店、自有網絡平臺、物流配送體系、供應鏈管理體系、 核心資源
資源能力 品牌信譽、組織架構
核心能力 物流配送經驗、供應鏈管理經驗、人才培養
成員構成 供應商、品牌商、購物網站、技術合作伙伴
供應商提供產品、部分物流服務及部分推廣工作;品牌商入住 成員角色 網絡平臺,擴充蘇寧電器產品品類;購物網站與蘇寧電器資源 價值網絡 共享;技術合作伙伴與蘇寧電器戰略合作,提供技術支持。
中心地位,擁有大部分產品的定價權。對供應商、品牌商、購 關系治理 物網址具有重大影響,甚至控制。大部分供應商依托于蘇寧電 器零售渠道。
成本結構 存貨、租金、人員、推廣費用、技術成本、其他
盈利模式
收入來源 產品銷售、收入分成、進場費
圖5-5蘇寧電器商業模式模型圖
5.2上海第一食品連鎖發展有限公司
5.2.1背景簡介
上海第一食品連鎖發展有限公司(下文簡稱上海第一食品)是隸屬煙糖集團 旗下的全資國有企業,是國內規模最大的食品連鎖零售服務商。始建于1954年, 1992年在上海證券交易所上市,擁有“中華老字號”之稱,是國內首家同時通 過IS09001:2000質量管理體系認證和HACCP認證的食品零售企業。其旗下品 牌有:創建于1954年的“上海市上海第一食品商店連鎖”;創建與2011年面向 全國的食品零售高端品牌“品頌”;和創建與2011年專注于社區的食品零售品 牌“壹食壹品”。現擁有包括南東店、楊浦店、中環店等在內的14家面積均超過 3000平方米的專業食品連鎖店。同時,投資控股上海鑫嵯實業、上海利給爾食 品有限公司、上海蒂姆松食品有限公司和上海易和通物流有限公司,分別加工制 造鹵味、糕點、南北干貨食品和物流配送,形成自有的特色產品供應鏈系統。
其擁有四類門店:旗艦店、標準店、社區店和特色店。旗艦店專注于打造城 市中心商業地標,形成國際專業美食大都會。以中高檔特色食品為主,集大型餐 飲、娛樂休閑等于一體的美食總匯。面積5000m2以上的獨棟建筑,如南東店, 楊浦店。標準店以高檔特色食品為主,樹立食品零售專業形象,面積3000~5000m2 左右,如中環店。社區店服務周邊社區居民,以滿足居民高品質居家食品等需求 為主,面積800~1500m2左右,如梅隴店。特色店覆蓋目標區域商圈,創建沿街 專營特色商鋪,面積200~500m2左右,如東方明珠店。
上海第一食品堅持“以顧客體驗為中心”的經營理念和“以人為本、持續改 進、質量為先、顧客滿意”的質量方針。擁有“上海市商業零售業規范服務示范 單位”、“上海市三優企業”、“上海市誠信經營示范企業”等榮譽。其戰略目標 位“全國食品零售業第一品牌”。堅持以“發展”為主題,在2010年上海第一食 品開啟新一輪的發展,開設奉賢南橋和浦東三林2家新門店,在之后的三年里, 共新開25家門店,2011年新開了 8家其中包括2家上海市外的旗艦店。并計劃 在未來3-5年內新開門店30-50家,輻射區域由上海市內延伸至長三角,與部分 優質商業地產企業捆綁式發展。因此,本文選擇上海第一食品作為典型案例。
5.2.2研究結果
<1)價值主張
通過訪談及二手資料分析,發現其價值主張可以綜合為:利用產品及服務組 合向消費者及企事業單位傳遞“安全、專業、特色”的價值。
上海第一食品目標顧客主要是當地居民、游客、以及企事業單位(特定節假 日)。在傳統門店中,關注產品間組合深化,將銷售產品與現制現售、餐飲、小 吃、烘焙等多形式產品組合。產品綜合起來可分為四大類:休閑食品、居家食品、 禮品和旅游特產。休閑食品主要包括各類休閑炒貨、糖果、無蔗糖食品、蜜餞、 時尚西點、兒童食品等;居家食品包括傳統鹵味、臘味、有機食品、糧油、南北 干貨、美食小吃等;禮品包括各類國酒洋酒、高級茶葉、高檔卷煙、進口食品、 補品等;旅游特產包括各原產地直銷的原生態食品、各地旅游特產等。但是在網 絡零售中,則重新設計產品,與線下產品保持差異性,而且僅進行單品銷售,并 無產品及服務組合。
價值陳述可以總結為“安全、專業、特色”,而且線上和線下趨同。安全是 消費者購買任何食品的基本需求,缺乏安全保障的食品則無法長期實行生存與發 展(鄭國火,2012)。上海第一食品提出必須首先保證食品的“安全”性,同時 利用線下影響力向線上消費者傳遞。其次是“專業”。建國以來一直從事食品零 售,成為國內著名專業食品零售商,其專業形象深入消費者印象。最后是“特色”。 主要通過選址、產品、經營模式等方面體現。其選址于南京東路、東方明珠、五 角場等上海標志性區域,集以休閑、家居、禮品、旅游特色產品,而且其店面經 營面積多為5000平米以上,整合各類小吃、餐飲、烘焙。
(2)價值網絡
對相關資料分析后,本文總結出上海第一食品價值網絡中的主要成員及其關 系(圖5-6所示)。
圖5- 6上海第一食品價值網絡圖
一是供應商。上海第一食品供應商主要是生產加工食品以供其出售給最終消 費者,如蘇蟹閣、榮和堂等。在處理與供應商間的關系中,期收購了上海鑫榮實 業有限公司、上海利給爾食品有限公司、上海蒂姆松食品有限公司三家分別生產 加工南北干貨、鹵味熟食和糕點餅干的食品企業,掌握對核心自營產品的控制權。 同時在長期合作中,與部分產品供應商間建立了長期、良好的合作關系。除上述 三類產品外,其他產品都依靠產品供應商生產加工。
二是品牌商。品牌商是以聯營或租賃的方式在上海第一食品門店內的某塊區 域出售或現制現售食品,如小楊生煎、紅房子、宜芝多等。他們依托于上海第一 食品。對于客流量大的南京東路店、五角場店,品牌商都希望入住,大的客流量 有利于品牌商的盈利。對于客流量較小的新開門店,品牌商則不愿入住。但上海 第一食品處于價值網絡的中心地位,對于較偏遠的地區則能夠實現品牌商的強制 入住,達到深化產品組合的目標。
三是商業地產商。與上海第一食品合作的有萬達、百聯、華潤、中糧、世貿 等著名商業地產商。所合作的商業地產直接影響到零售企業的經營狀況。與地產 商的關系以及地產商的管理、計價模式影響著租金的高低,像萬達集團采取的粗 放式管理,而且與上海第一食品保持多年良好的合作關系,在選址和租金方面給 予了上海第一食品優惠。相反,世貿集團釆用的是精益化管理,每塊地產都是策 劃,很少能夠給上海第一食品提供上萬平米的經營面積。其次,地產商的優劣水 平也影響上海第一食品的發展。上海第一食品在發展中強調與部分優質的商業地 產公司實現捆綁式發展。
四是上級集團。煙糖集團是上海第一食品的上級集團。其擁有華東區進口食 品唯一代理權,南京東路店的產權,在糖和黃酒行業,煙糖集團處于中國第一的 位置,擁有“石庫門”等知名品牌,成為國內食品行業的領導企業。其在門店選 擇、租金上給予上海第一食品的支持,但同時作為上級集團對其發展與經營具有 控制權。
五是網絡平臺商。電子商務環境下,上海第一食品在線上開展銷售業務。不 同于蘇寧電器投資建立自有網絡購物平臺,上海第一食品采取的是作為產品供應 商為“一號店”網絡超市供應其自營產品,利用第一食品的品牌效應在線上拓展 銷售渠道。在選擇網絡平臺商時,上海第一食品自身不擁有分揀、配送的資源能 力,若選擇作為品牌商入住其他平臺,則需要投入更多的資源,但是“一號店” 網絡超市的模式中有入住和供貨兩種方式,選擇供貨方式彌補其自身資源能力的 不足。
(3)資源能力
上海第一食品這類在電子商務沖擊下仍堅持以傳統零售,主要憑借其獨特的 資源和能力。通過訪談和二手資料分析發現,其資源能力主要包括門店所處的地 理位置、具有影響力的品牌、內部管理能力、獨家代理權和業態獨特性。
一是店址。零售區位的選擇受到消費市場、交通條件、地價、其他零售企業 等因素的影響。不同門店類型要求具有不同類型的區位。首先,上海第一食品旗 艦店地處南京東路、五角場等極具競爭力的地理位置。南京東路是上海的標志性 位置,五角場為上海新興的商業中心,交通便利、客流量大,與地產所有者合作 關系深厚租金較低。其次,上海第一食品社區店所在位置,例如梅隴店,地處華 東理工大學正對面,周圍多成熟小區,消費市場穩定。
二是品牌。品牌是上海第一食品吸引顧客的主要資源。“上海第一食品”自 1954年成立至今,已有近六十年歷史,其食品品牌影響已深入消費者,上海第 一食品己成為海派文化的一個組成部分,享有“中華老字號”美譽。項經理提到:
“我們做到現在這個規模,一個就是品牌,在上海是有絕對影響力的。在 30年前,在計劃經濟的時候,要是你認識一個在上海第一食品工作的營業員, 就很牛X 了。那個時候很多東西買不到,上海第一食品的員工都很自豪的。”(片 段3-1,項經理)
三是門店管理能力。門店管理中,上海第一食品劃分總部與門店職能,統籌 門店管理。授予門店部分自主經營權,能夠自主決定促銷活動的設計,同時總部 控制采購權和定價權。采購由總部統一執行,通過總部協調門店與供應商。不同 于IT、廣告等行業需要放權、扁平化管理,零售業的主要收入來自于售價與進 價間的差價,對各門店的控制與放權是零售企業的存在與發展的核心能力。
四是獨家代理權。相比其他零售企業,上海第一食品還擁有獨特的稟賦,即 獨家代理權。上海第一食品上級集團——煙糖集團擁有華東區進口食品唯一代理 權。上海第一食品的一個重要板塊就是進口食品,突出了與其他食品零食、老字 號的差異。
五是業態獨特性。上海第一食品能夠在電子商務沖擊下,仍堅持以傳統零售 為主要業務的一個主要原因是其業態具有獨特性。經營面積上萬平方米,現制現 售、餐飲、烘焙和食品零食組合,形成與其他百貨、商城不同的零售業態,而且 這種業態很難模仿。這也就構成了上海第一食品獨特的競爭優勢,其他食品零售 無法與其競爭。以下的引文就是例證:
“我們的業態具有獨特性,沒有直接競爭對手。第二食品不構成競爭威脅。 像之前第二食品在中環那地下一層去開了家店,經營的一塌糊涂,后來是中環家 居,把店面拓寬到1萬個平米,后來我們去開,開得相當不錯。”(片段3-2,項 經理)
(4)盈利模式
如圖5-7所示,上海第一食品是在電子商務環境下仍保持以傳統零售主要業 務的大型零售企業。上海第一食品采用的是貼牌生產的方式,所有銷售產品的成 本都由上海第一食品承擔,因此存貨成本是其最主要成本。其次是租金。近年來 國內房價大幅增長,經營的租金成本也在不斷上升,占到了所有銷售費用近一半。 因為與煙糖集團的所屬關系,及其萬達集團等商業地產商的良好合作關系,其租 金能夠保持相對較低水平。其次是推廣費用,包括了促銷費用和廣告費用。最后 是人工及其他經營成本,包括水、電、管理費用等。
圖5- 7上海第一食品成本結構圖
注:①2008年下半年金楓酒業獨立上市,上海第一食品通過資產置換又變為非上市公司。因此關于上海第 一食品的財務數據均來自企業內部。②存貨成本為每家零售企業的主要產品,為體現其他成本的不同,故 在圖中未體現存貨成本。
如圖5-8所示,上海第一食品的傳統門店有三種經營方式,相對應的有三種 不同的收入來源。一種是自營,即上海第一食品將產品供應商生產加工的產品專 賣給消費者,直接賺取差價,自營的收入與銷售量直接相關。第二種是聯營,即 將門店中的柜臺或攤位讓其他食品零售商或生產商經營,從中收取聯營商銷售收 入的百分比,代表品牌是杏花樓。第三種是租賃,即將門店中的某個部分出租給 租賃商,由他們自主經營,自負盈虧,只收取固定租金,代表企業有小楊生煎、 薩莉亞。所以,傳統門店的收入來源可以總結為自營收入、聯營收入租賃收入。
在網絡零售中,上海第一食品僅在特定網絡平臺出售單品,利用電子商務的 廣度和深度擴大暢銷單品的銷售量,從而提高收入。上海第一食品定位在中高端, 其產品價位也在中高端水平。直營產品由總部統一定價,各門店不具有定價權力。 對于聯營商則收取銷售收入的固定百分比。對于租賃商的租金高于其向商業地產 商付出的租金。
圖5- 8上海第一食品收入結構圖
(5)商業模式要素關系識別
一是價值主張與資源能力。上海第一食品致力于提供“安全、專業、特色” 的食品。為了提供其所主張的價值,區別于一般食品連鎖店,上海第一食品強調 的是面積大、食品品類全、現制與成品相結合,旗艦門店面積保證在5000平方 米以上,在滿足自營產品展示的同時引進相關品牌商,提供特色食品和服務。其 百年老店的品牌保證了食品的專業性,業態的獨特性形成其他任何零售企業無法 模仿的優勢,為消費者傳遞獨具特色的價值。來自上海第一食品內部資料提到:
“上海第一食品是老字號食品零售企業,賣場、超市形成錯位經營,并特別 注重滿足消費者特定需要”(片段4T,內部資料)
二是價值主張與價值網絡。上海第一食品定位于中高端。在線上,上海第一 食品成為“一號店”的供貨商,通過“一號店”平臺,向顧客陳述其安全食品的 價值。在線下,讓相似定位的品牌商入住門店,在自身向顧客傳遞顧客價值的同 時,由其專注于特定品類、得到顧客認可的品牌商向顧客傳遞他們的價值主張。 顧客會將在某個品牌商處的獲得滿意感歸屬到上海第一食品。社區網站中以為顧 客提到:
“我去逛五角場時,都會在那片找個吃飯的地方,有時候也會去小楊生煎。” (片段4-2,社區網站)
三是價值主張與盈利模式。在傳統門店中,上海第一食品關注產品間組合, 將銷售產品與現制現售、餐飲、小吃、烘焙等多形式產品組合,實現多樣化、多 角度滿足不同顧客需求。下面的評述表明了上海第一食品強調產品組合的原因以 及產品組合與顧客體驗間的關系:
“傳統零售這塊,受到電子商務的沖擊……所以在傳統門店,我們強調的就 是不同產品間的組合,還有我們優質的服務。通過上海第一食品這個品牌把顧客 吸引來,通過餐飲、現制現售把顧客留在這。我先逛,進好了再在這吃個飯,這 樣在這逛的時間更長。”(片段3-3,王組長)
其次,強調人性化服務的價值主張有利于增強顧客滿意度。項經理提到了他 工作中的一個實例,證明了上海第一食品人性化服務對顧客體驗的影響關系:
“我印象最深的是我們南京東路店重新開業,有一個老頭眼睛高度眼花,說 紅房子在哪,重新裝修了找不到,然后我帶他去了紅房子,那些營業員都認識他 的,買了 200塊錢的紅房子餅干,然后我攙著他去丁穆松買了 100塊錢的蝴蝶酥, 夠大概吃半個月了,然后送他上了地鐵。”(片段3-4,項經理)
四是價值網絡與資源能力。在開展線上業務時,上海第一食品內部僅成立了 由6人組成的電商小組,全權負責所有線上工作,而分揀中心需要大量成本的投 入。通過選擇“一號店”網絡超市作為電子商務平臺商拓展銷售渠道,采用直接 供貨模式,由上海第一食品供應自營產品,“一號店”統一分揀和配送,從而填 補上海第一食品分揀和配送能力的不足。王組長提到選擇一號店而非淘寶的原 因:
“一號店上有兩種模式:直接供貨和開商城。我們第一步是直接供貨,因為 開商城的話,分揀配送工作量太大,我們這邊才剛開始,而且一個分揀中心投資 很大。“(片段3-5,王組長)
“因為淘寶上沒有供應商模式,物流可以外包,但是分揀包裝還是要自己做。 我們公司只是成立了個電商小組,人力上做不了分揀。”(片段3-6,王組長)
五是價值網絡與盈利模式。首先,租金在傳統零售成本中占有很大比重,與 地產商的關系以及地產商的管理影響著上海第一食品租金的高低。項經理講述了 與其中一家商業地產商的合作例子:
“我們和萬達的關系比較好,而且他也是粗放式管理。就是一大塊一大塊分 出去,像五角場的那家店,一萬多個平方,要在別的地方就很難拿到那么大。像 仲盛,就是精細化管理,每塊地方都有規劃,不可能給我們一萬個平方的,而且 他們的租金也貴得嚇人。”(片段3-7,項經理)
其次,上級煙糖集團所擁有的資源能力能夠為上海第一食品的價值創造提供 有利。下面為例證:
“南東店的產權是煙糖集團的,這家店比較有優勢,房子是上級集團的,租 金不會很貴。而且在南京東路上,每天都有很大的客流量。(片段3-8,項經理) 最后,長期良好的合作關系有利于降低經營成本和提高產品的質量保證。如 項經理提到:
“第二是供應商。很多供應商都是合作了幾十年了,都是很熟很熟的。他們 提供的產品都不會給我們造假,或者干嘛的。而且,因為很熟,>1艮多規矩都不用 多說的”(片段3-9,項經理)
六是資源能力與盈利模式。六十年的品牌文化積淀,上海第一食品作為中華 老字號品牌吸引顧客,其品牌價值是卓越顧客體驗的保證。獨特的業態形成與其 他百貨、超市的錯位,在上海第一食品消費有在其他任何零食門店中無法實現的 體驗。同時華東區進口食品獨家權標志著能夠在上海第一食品中購買到放心的進 口食品,通俗的就是只有上海第一食品買到進口食品的“正品”。最后,企業的 內部管理能力為顧客價值的傳遞提供了保障和基礎。
“我喜歡上海第一食品去買東西就是因為感覺它那里東西的很正,味道、成 色都不錯。”(片段4-3,社區網站)
(6)商業模式設計主題
在識別上海第一食品商業模式構成要素及關系的過程中發現,顧客體驗和顧 客效益是上海第一食品商業模式設計的核心主題。
一是顧客價值方面。在電子商務環境下,產品信息透明化、產品類型同質化, 顧客體驗成為區別于其他零售商的核心要素,在食品零售中尤為重要。而且相比 網絡零售,上海第一食品的優勢在于擁有與眾不同的業態特征,為顧客創造了在 別家無法獲得的顧客體驗。其商業模式要素則圍繞顧客體驗設計,發展傳統門店 優勢,創造顧客體驗,從而實現企業的價值創造。此外在電子商務中,上海第一 食品利用“安全、專業、特色”的價值陳述吸引消費者,通過傳遞保質保量的產 品為消費者創造價值。以下是王組長和項經理在強調顧客體驗中提到的:
“食品零售是體驗式消費,看到、聞到,才會買”(片段3-10,王組長)
“傳統零售這塊,受到電子商務的沖擊,很多東西都到網上去買,還有就是 我們賣的很多東西都是從上游供應商采購過來,不是我們自己定牌的,所以在商 品上的差異可能就不太明顯,當然也還是存在一些差異,但是很多東西在網上基 本上都能買的到。所以我們一直在做的就是顧客體驗。”(片段3-11,項經理)
其次,上海第一食品主要通過優化產品組合增強顧客效益。在出售直營產品 的同時,引進餐飲、現制現售、進口食品組合,實現在同一地點同一時間段滿足 消費者的多方面需求。
“通過上海第一食品這個品牌把顧客吸引來,通過餐飲、現制現售把顧客留 在這。像我先逛,逛好了再在這吃個飯,這樣在這逛的時間更長。”(片段3T2, 王組長)
“商品經濟發達,東西不一定就要到這一家店來買。所以,怎么吸引這些年 輕的,有消費力的,才要做業態調整,增加些現制現售、餐飲和進口的一些品牌, 才能把這些人吸引來。”(片段3-13,王組長)
最后,上海第一食品模式的重心仍然是傳統零售業務,在專注于優化產品組 合的同時,可能存在無法滿足顧客效率的情況存在。大部分產品是需要顧客進入 門店,通過自身的五官感知在門店中體驗和消費的,非上海地區的顧客則很難獲 取上海第一食品的產品和服務。
在運營方面,上海第一食品的商業模式更關注于運營效益,強調顧客需求的 滿足和拓展。其組合了堂吃食品和外帶食品,南北干貨、面包烘焙、進口食品與 地方特色食品,顧客在一家門店中能夠體驗到看、聞、嘗、觸,而且可以得到及 時的配套服務,顧客即滿足了第一需求,同時可能產生購買其他有需求的產品, 更容易產生滿意感。
但在強調運行效益的同時,其運營效益存在部分欠佳情況。上海第一食品是 有南京東路店為核心,在二十世紀以后開展連鎖門店的拓展。其管理方式是以南 京東路店為模板,復制到其他門店中。這種管理方式雖然能夠達到每家門店的細 致化管理,但缺乏門店間的協同與配合。王組長提到:
“一次我去拉**產品的銷售清單,我得到每家分店一家一家的拉,因為我們 現在的系統就是按照南東店的模式來的,以前是對一家店的管理,把南東店做得 很成功,但是現在是連鎖,連鎖門店間的管理還沒做好。”(片段3-14,王組長)
5.2.3結果模型與討論
在電子商務環境下,上海第一食品商業模式堅持以傳統門店為主,電子商務 為輔,專注于深化和拓展產品組合(如表5-3所示)。獨具特色的產品組合是其 商業模式的主要特征,其設計主題強調顧客效益和運營效益。
表5- 3上海第一食品商業模式要素匯總表
構成要素 要素內容描述
目標顧客 中高檔市場,當地居民、游客和企事業單位(特定節假日)
價值主張 產品服務 休閑食品、居家食品、禮品和旅游特產;人性化零售服務
價值陳述 安全、專業、特色
成員構成 產品供應商、品牌供應商、商業地產商、網絡平臺商、上級集
團
產品和品牌供應商提供直營產品(線上線下)和拓展門店產品
價值網絡 成員角色 品類;商業地產商提供經營產所,同時優質地產商能夠增加客 流量;網絡平臺商提供銷售渠道以及分揀配送服務:上級集團 提供關鍵資源,并控制管理。
關系治理 在整個價值網絡中,上海第一食品處于核心位置,與價值網成
員具有共贏的關系。
資源能力 核心資源
核心能力 店址、品牌、獨家代理權、獨特的業態
內部管理能力
盈利模式 成本結構
收入來源 租金、人員、推廣費用
產品銷售、收入分成、租賃收入
首先,上海第一食品僅將電子商務作為一個新的銷售渠道。電子商務電子化 的缺陷在食品行業尤為突出,沒有了色香味的感官感受,上海第一食品深度的產 品組合則失去了優勢。電腦屏幕中的產品圖片和描述向顧客傳遞的信息無法達到 傳統門店的效果,顧客感知價值和實際價值可能存在較大差異,因此,第一食品 模式在線上強調食品的安全與專業,并為線上銷售特制網絡銷售產品。
其次,上海第一食品更多地關注線下的傳統門店(如下圖5-9所示)。區別 于超市、百貨商店等,上海第一食品關注于產品組合的深度,為顧客創造出其他 任何地方都無法達到的顧客體驗。一方面,上海第一食品采取店中店的形式,讓 消費者在同一個地方能夠吃到、玩到、再外帶禮品、特產等。有被某家烘焙吸引 進店,并同時受到其他產品色香味的誘惑同時購買其他產品。另一方面,單純的 依靠特定產品組合無法保持持續優勢,上海第一食品與其價值網絡成員的長期合 作、聯盟關系為其獲得租金合理、面積夠大、而且客流量大的門店位置,從而實 現其自營、聯營、租賃相結合的模式提供了可能,為創造其他任何食品連鎖店都 無法創造的顧客體驗。其商業模式要素構成及關系構成為企業創造價值和獲取價 值的過程可以歸納和總結為下圖5-9o
最后,上海第一食品模式的設計圍繞顧客效益、顧客體驗和運營效益。在模 式分析過程中發現,該模式致力于效益最大化,成本的控制被相對弱化。顧客價 值的創造為模式的核心內容,通過吸引顧客,提高客流量,創造獨具特色的顧客 體驗,多方位滿足顧客需求,從而實現顧客效益的最大化。在顧客效益最大化的 前提下,有更多的品牌商和聯營商愿意入住上海第一食品門店,從而能夠向他們 收取更高的租金和聯營收入。
圖5- 9上海第一食品商業模式模型圖
5.3海瀾之家服飾股份有限公司
5.3.1背景簡介
海瀾之家服飾股份有限公司(下文簡稱為海瀾之家)專注于男裝的大型服裝 企業,享有“男人的衣柜”美譽。其隸屬于海瀾集團,2002年9月創建于南京 中山北路,2013年9月2日借殼“凱諾科技”上市成功。海瀾之家定位于高品 質、中價位,以“全國連鎖、統一形象、超大規模、男裝自選”的營銷模式打開 市場,提倡“一站式”的購物方式。其專注于男裝,以休閑商務裝為主,致力于 打造青春、健康的品牌形象,陸續聘請香港主持精英吳大維、內地小生印小天、 人氣偶像杜淳為品牌形象代言人。2011年創建自有購物網站,同時創建天貓網 上商城,開啟電子商務業務。線上線下同步進行。
海瀾之家的品牌靈感來自日本服裝連鎖品牌優衣庫,其自選購物方式、大眾 化價格及多樣化產品推動海瀾之家創始人周建平成立江陰海瀾之家服飾有限公 司,引進“日式量版式開放衣柜銷售模式”。創立后,其規模迅速擴張,在2012 年底海瀾之家已有2154家加盟店,2家直營店和75家聯營店,覆蓋北京、江蘇、 上海、山東、安徽、四川、遼寧、河南等省市。董事長周建平提出“不斷否定自 己,永遠追求卓越"的企業精神。2013年上市,IPO高達130億。海瀾之家2008 年榮獲“中國服裝品牌年度營銷大獎”,2009年榮獲“中國服裝品牌年度潛力大 獎”,在2010年被中國工商總局授予“中國名牌產品”榮譽稱號。通過了 IS09001 質量認證體系,成為中國免檢產品。
5.3.2研究結果
(1)價值主張
海瀾之家定位于高檔男性服裝。其目標顧客以收入中等的男性消費者,提岀 “男人的衣柜”、"一年進兩次海瀾之家”的價值陳述。其以全國連鎖、超大規模、 男裝自選的全新營銷模式引發了中國服裝市場的新一輪革命,其高品位、中低價 位的市場定位,款式多、品種全的貨品選擇,無干擾、自由自在的一站式選購方 式迅速贏得了廣大消費者的歡迎。
其產品涵蓋所有男性消費者需要的產品,按照季節分為春夏季和秋冬季兩 類,春夏季產品以休閑西服、套裝西服、襯衫、T恤、薄夾克以及襪子、皮帶、 領帶等配飾為主;秋冬季產品以大衣、羽絨服、夾克、棉襖以及圍巾、襪子、內 褲等配飾為主。而且每一種產品有多種顏色、面料,而且分標準、偏胖、特胖三 種類型,在保證每件產品高品質的同時保證每位男性能夠挑選到所需產品。
(2)價值網絡
對相關資料分析后,本文總結出海瀾之家價值網絡中的主要合作者及其關系 (圖5-10所示)。
網絡平臺商
(天貓、京東)
新銷售渠道
離訪問量
▼
第三方物流
(郵政速遞,順豐等)
物流配送
圖5-10海瀾之家價值網絡圖
一是供應商。供應商在價值網絡中的角色是為海瀾之家提供所銷售的產品, 又為其分擔了部分庫存成本和風險。首先,海瀾之家堅持盡可能的外購產品而非 自己制造,豐富產品的種類。每家企業的設計與生產能力都具有一定的局限性, 多供應商供貨則能夠多方位地滿足消費者需求。其次,海瀾之家堅持將供應商轉 化為聯營商,形成戰略聯盟。2012年底,聯營店占到了門店總數的3%。而且要 求供應商百分百退貨,因此,供應商承擔了大部分的庫存成本和相應的風險。
二是加盟商。海瀾之家釆用的是麥當勞式的加盟連鎖經營方式,其加盟店占 到了門店總數的97%,加盟商成為其發展的主要動力。海瀾之家在對加盟商的經 濟基礎、經營能力提出相應規定,旗艦店、小型分店的店鋪面積、位置做出量化 要求;店鋪租金、水電、人員、裝修等日常經營的稅費由加盟商承擔;同時加盟 商還需繳納一定的保證金。其次,海瀾之家對所有的門店經營、產品擺放等工作 實施準化管理,統一設計和施工加盟店的店鋪設計。最后,其為加盟商提供所有 百分百退換貨服務,降低加盟商的庫存成本和風險,實現加盟商的零庫存,并向 加盟商提供銷售收入30%的日結算。
三是網絡平臺商。在電子商務環境下,海瀾之家也開拓了線上業務。不同與 蘇寧電器僅開拓自有網絡平臺,也不同與上海第一食品僅依托網絡平臺商,海瀾 之家開發了自有購物網站,也依托于天貓商城、京東商城等電商。天貓商城和京 東商城都向所有企業開放,只需繳納定額的平臺使用費、技術服務費及企業相關 資料文件即可在天貓商城開設線上商店。天貓是擁有平均每秒有10個點擊量的 全國最大的網絡平臺商,占中國電子商務市場的60%,京東商城位居第二,占到 了 20%左右,通過與電商平臺的合作,海瀾之家為自己開拓新的銷售渠道。
四是第三方物流。海瀾之家線上線下的物流投外包給第三方物流公司。基于 成熟的篩選機制和嚴格的程序,海瀾之家按照不同地區,及線上線下不同運輸量 的要求篩選相應的第三方物流公司,例如按照數量的多少在快遞公司和物流公司 之間做出選擇。其中天貓旗艦店的物流配送由順豐物流承擔,海瀾之間官方購物 網站的物流及配送則外包給郵政速遞,郵政速遞建立“海瀾之家”物流項目,各 省郵政速遞物流與海瀾之家相互配合,做到全國范圍的物流配送覆蓋。
(3)資源能力
一是品牌。“海瀾之家”品牌是其發展的核心資源。通過大量、廣范圍地廣 告宣傳、事件營銷以及合適恰當的品牌形象代言人等方式,海瀾之家的“男人的 衣柜”品牌形象已成功塑造,出男人一年進兩次海瀾之家的口號。加盟連鎖的經 營模式必須要有高影響力的品牌最為基本資源,否則其無法在各地拓展。其次, 在線上交易中,海瀾之家的線下品牌形象則直接影響其在線上的交易,消費者將 其線下品牌形象直接作為在線上購買決策的標準。
二是店址。海瀾之家堅持“磚石店鋪,黃金地段”的選址標準。其所有門店 都處于城市的商業中心,即有大型百貨商場和相應基礎設施的商業圈,而且要求 其門店在一樓而非其他樓層,獨立門店而非混合各種品牌的服裝大超市,此外, 還要求門店為沿街。門店所處地理位置則直接影響門店的客流量,而且位于商業 中心則能夠直接反應其高檔定位。
三是供應鏈管理。海瀾之家實施供應鏈統一管理,減少中間環節,降低成本。 其建立了標準化的信息系統,每位加盟商能夠獲得所在加盟店每天的銷售額、存 貨量等經營數據。供應商能夠通過信息系統查詢到所負責產品的相關銷售數據, 并能夠根據供應鏈信息系統中的數據及時地做出相應地生產調整。此外,海瀾之 家的信息系統還支持向加盟商承諾的30%日結,以及供應商向海瀾之家承諾的 100%退貨的完成。當銷售系統中出現某一地區產品緊缺,要求供應商立刻向該 地區調運相應的產品。同樣地,當某一地區出現產品滯銷時,供應商也根據銷售 系統的顯示立刻向其他地區調運相應的產品。
四是自建網絡平臺。在利用天貓商城開設網上商店的同時,海瀾之家還自建 官方網站,直接向消費者銷售產品。海瀾之家在戰略上將電子商務作為拓展品牌 影響和拓寬銷售渠道的工具。首先,在自建網站上,海瀾之家僅銷售自有產品, 無其他任何品牌。其次,自建網站的流量相比其他成熟的網絡平臺較小,但是海 瀾之家堅持不被網絡平臺完全掌控,自建官方銷售網站。最后,為了節約消費者 的購物時間,可直接使用新浪微博號、騰訊號或者淘寶賬號登陸網站。此外,自 建的購物網站的所有物流配送都外包給了中國郵政物流。
(4)盈利模式
一是成本結構。如圖5-11所示,不同于一般的連鎖零售企業,海瀾之家門 店的經營成本都由加盟商承擔,包括門店租金、人員、裝修、水電等費用。加盟 店及聯營店的經營成本無需海瀾之家承擔。供應商百分百退貨承諾使得海瀾之家 減輕了部分存貨成本和風險。但海瀾之家前后向一體化程因此,海瀾之家的主要 成本包括了推廣費用、供應鏈管理費用、及人員費用。海瀾之家需要依靠其具有 影響力的品牌及經營模式吸引加盟商的加入,那么廣告、宣傳、營銷等推廣費用 則占了海瀾之家成本結構的大部分。
線上的成本結構主要包括了網站日常維護、平臺使用費和技術服務費。在自 建的網絡平臺中,需要承擔網絡平臺的創建、維護與更新工作。在入住平臺中, 需要支付平臺使用費用和技術服務費用給平臺提供商,同時還需要承擔美工、網 店的店面裝修、產品更新、產品信息描述等工作。
圖5- 11海瀾之家成本結構圖
注:因存貨成本為大部分零售商的主要成本,為突出其他成本的差異性,本圖未包括存貨成本。
二是收入來源。如圖5-12所示,海瀾之家的主要收入主要來自服裝銷售。 在實體店中,按照海瀾之家的銷售收入分配規定,每天每家加盟店日結收入,其 中的70%歸海瀾之家,30%歸加盟商。在網上商店中,自建網站和天貓商城的銷 售收入則都納入海瀾之家的賬戶。二是加盟商提供的加盟資金及相關投資收益。 按照海瀾之家的加盟條件,每位加盟商在加盟前必須繳納相應的加盟費,部分加 盟費用來專修門店,部分則納入海瀾之家的賬戶,作為長期資金。海瀾之家則將 這部分資金作為交易性金融資金,獲取相關投資收益。
海瀾之家一直堅持“高品質、中價位”的定價策略。海瀾之家基于長期戰略, 將產品定位在高檔,價格定位于中檔。在中國服裝市場中,高檔服裝和中檔服裝 都已競爭飽和,但是其中存在一塊空缺,即有有高檔需求但只有中檔消費能力的 群體,且該群體龐大。因此,海瀾之家提出高品位和中價位的定價策略,以滿足 該市場的消費需求,占取該空缺市場。
圖5-12海瀾之家收入結構圖
(5)商業模式構成要素關系識別
一是價值主張與資源能力。海瀾之家專注于男性服裝,提出高品質、中價位 的價值主張。為了提供高品質、中價位的產品,海瀾之家需要健全的供應管理系 統和管理能力,做到壓縮生產、銷售等活動中成本的有效控制。
“公司是對整個供應鏈實施統一管理的。我們會向供應商、加盟商開通相應 的權力。比如,供應商A給我們供貨1,2, 3, 4號產品,那么會有一個相應的種子 負責供應商A、B、C、D等等這個區域的,這個種子就負責向供應商A開放1,2, 3, 4 號產品今天買了多少,庫存還有多少,哪個型號賣得最好等等的,這類信息。”
(片段5-1,林經理)
二是價值主張與價值網絡。服裝及相關配飾的供應來自海瀾之家的供應商, 高品質的提供與持續性需要海瀾之家供應商的配合與保證。而且中價格帶來的價 值缺失,模式需要在價值獲取中得以提高。
“供應商一直是我們生存的基礎,沒有供應商我們根本動不了。我們在做前 后向一體化,但是要實現產品真正意義上的豐富,必須充分利用每家企業的長處, 我們在盡可能多的采取外購。我們有一整套篩選供應商的機制和:程序,這樣可以 保證產品質量的一致性。”(片段5-2,林經理)
三是價值主張與盈利模式。髙品質向顧客傳遞了可獲得高的價值,而中價值 則傳遞了相對于所獲得的價值而言的低價格,獲得價值與付出價值的差額則更 大。當顧客獲得了比其他競爭對手處獲得的更高的價值時,海瀾之家模式則擁有 了其競爭優勢。其產品設計出于以下考慮:
“服裝本身季節性就^?艮強,我們分成春夏和秋冬兩塊。而且考慮到每位顧客 的需求不同,我們的產品在設計的時候還考慮到標準碼和大碼,爭取做到每位進 我們海瀾之家的顧客都能買到卷心如意的產品。”(片段5-3,林經理)
四是價值網絡與資源能力。按照海瀾之家對加盟商的管理措施發現,加盟商 承擔了所有的門店經營成本,并為海瀾之家提供了大筆資金(加盟費),促使海 瀾之家能夠實現門店規模效應,在短期內夠迅速擴張。 •§.
“我們從一開始就能夠迅速擴張的一個重要原因是采用了麥當勞式的加靈 連鎖,全國各地的加盟商組成了整個海瀾之家。加盟商要用海瀾之家這個品牌, 肯定要給加盟費,他們還承擔了水電費啊等等,所有日常費用,還有,稅費也是 加盟商的。用這個方法我們就能在短時間里迅速擴張到全國各地。”(片段5-4, 林經理)。
其次,海瀾之家關注于門店和產品,其網絡銷售的物流配送服務則由第三方 物流完成,填補了其在物流配送方面的不足。
“產品運輸由第三方物流公司承擔。經過多年的合作及經驗,本公司已建立 嚴格合理的物流企業篩選程序和機制。迄今為止,未在物流環節出現重大問題。” (片段6-1, 2012IP0招股說明書)
五是價值網絡與盈利模式。成功的網絡平臺擁有高流量、高覆蓋面和完備的 操作系統,通過入住具有影響力的網絡平臺,海瀾之家能夠獲得該平臺所擁有的 流量。而且高密度地入住多家網絡平臺,顧客能夠更輕松地進行購買行為,有利 于海瀾之家為顧客創造價值,提高其銷售收入。李經理提到入住網絡平臺商的原 因:
“我們自己建了個網站,但是訪問量不夠,要是花大筆的錢導流的話,不劃 算。因為我們就是賣男裝,男性消費群體的網購潛力不夠,導流花的肯定要比我 們掙得多。天貓每天都有那多大的客流,我們就是要用這點,而且天貓本來就是 服裝做的最好。其他的品牌也都在上面開了網店。這是大勢所趨。”(片段5-5, 李經理)
其次,海瀾之家預收了加盟商的保證金,這筆資金成為海瀾之家營業外收入 的來源。供應商承諾的百分百退貨分擔了海瀾之家的存貨成本和存貨風險,有利 于其成本的降低。下面分別是加盟商和供應商對海瀾之家成本結構的影響例證:
“因為加盟商在加盟前向公司提供了 一筆加盟費和保證金,還有預繳的裝修 費用,這些資金公司可以充分利用,投資收益也是公司的一塊收入。”(片段5-6, 林經理)
“海瀾之家采用聯營供應商的策略,在承諾加盟商100%退貨的同時,要求 供應商100%退貨,即將庫存成本及風險轉移給供應商。”(片段6-2,二手調研報 告)
六是資源能力與盈利模式。品牌是海瀾之家的資源稟賦之一,其品牌在吸引 加盟商加盟,供應商聯營中起到重要作用,此外在推廣線上渠道時,在線下的品 牌體驗和感知價值有利于海瀾之家在線上的拓展。
“因為在線下海瀾之家已經是一個全國的知名品牌,線下的消費體驗則會直 接影響到我們在線上的運營。產品質量、款式、服務這些,消費者心中已經有了 一個相對的預期標準。所以我們在線上的時候,并不用花大力氣去宣傳。只要把 握時機的做些活動。”(片段5-7,李經理)
海瀾之家擁有的高供應鏈管理能夠有效地實現運營成本的控制,降低其在成 本總額中比例。以下引文為例證:
“公司的供應鏈系統已經做得很完善了,供應商那里有什么貨,門店里哪些 款式賣的好,哪個地方賣得好,都可以立刻拿到這些數據。這樣的話,越早做出 調整,資源就能越好地利用起來,成本之類的就降低了。公司在成本控制塊做得 還是相當好。”(片段5-8,林經理)
(6)商業模式設計主題
一是顧客價值方面。海瀾之家商業模式設計圍繞顧客效率和顧客體驗的創造 與維護。首先,在線上,海瀾之家創建自有網站,也入住其他網絡平臺,使得在 任何一個較大平臺網購的顧客都能夠很便捷地購買到海瀾之家產品;在線下,海 瀾之家則堅持一樓、臨街的選擇,使得顧客更容易地進入海瀾之家門店中進行購 買行為。通過線上與線下不同的方式促進顧客效率的提高。
其次,服裝行業的特性決定了線上與線下顧客體驗的差異,海瀾之家堅持主 營實體店,通過試穿、實實在在的觸摸,以及銷售服務等方面做好線下顧客體驗。 下面是林經理和李經理都提到:
“我們一直強調的是做好客戶體驗這一塊。因為我們的父母就客戶,客戶不 來買我們的帳,我們沒辦法生存。”(片段5-9,林經理) 3
“網上與線下有個區別就是,你只能通過圖片看到,只能感性地去感受這個 產品;而線下你可以面對面地試穿,感覺面料。還有就是產品種類的問題,有些 產品不適合在網上進行交易”(片段5-10,李經理)
最后,線上通過售前售后服務彌補無實體門店體驗的不足。下面是李經理提 到關于線上客后服務的重要性和具體做法:
“一個是客服方面,語言表達方面。比如退貨,同一句話說出果"感覺就不 一樣。同樣是退貨,'那你退吧'客戶會感覺好沒誠意。'您是要退貨嗎?'把退 貨的仁2、3、4發給他,您在退貨的時候注意一下幾點。再問他為什么要退貨, 希望您能提出建議,我們以后在這方面改正。這樣客戶就是覺得你是用心在做。 另外一個:定時發放優惠卡。讓這個卡更普遍,對他們好,對我們也好。三是定 時發送祝福短信。四是活動通知,比如說搞促銷,上新。”(片段5-11,李經理) 二是運營方面。在線上交易中,海瀾之家模式強調確保產品的質量、發貨速 度與準確率,降低退貨率,降低存貨成本,從而提高運營效率。在線下交易中, 與供應商共同承擔存貨成本和存貨風險,供應商保證完全退貨,對于前向一體化 的服裝制造廠,則由海瀾之家統一設計、統一生產,控制整個生產、銷售過程, 進而能夠控制交易活動中的耗散,提高運營效率。
“你拿什幺去賣,你拿產品去賣的,要體現客戶價值。質量的必須的,你賣 1000件,退900件,肯定是虧,庫存要在那里(片段,5-12,林經理)
海瀾之家模式專注于男裝,強調門店的拓展和網店平臺的覆蓋,但對消費需 求的深度挖掘不予過度關注。
5.3.3結果模型與討論
電子商務環境下,海瀾之家構建了線上線下業務同時開展的商業模式(如表 54所示)。該模式不強調線上與線下的協同,而是關注傳統門店和網上商店的覆 蓋率,各大城市、各大購物平臺都已覆蓋。該模式設計緊緊圍繞效率。
表5- 4海瀾之家商業模式要素匯總表
構成要素 要素內容描述
價值主張 目標顧客收入中等的男性消費者 產品服務男性全年服裝及相關配飾
價值陳述 “男人的衣柜”“高品質、中價位”
成員構成 供應商、加盟商、第三方物流、網絡平臺商
供應商是產品提供者,承擔庫存成本和風險,同時部分供應商
與其聯營,形成利益共同體;加盟商使用海瀾之家品牌,經營
價值網絡 成員角色 管理能力和經驗,同時繳納加盟費和保證金,并承擔門店的經 營費用;第三方物流提供物流配送服務;網絡平臺商為海瀾之 家提供線上交易平臺,自身的平臺效應與海瀾之家的品牌效應 相互影響。
關系治理 網絡核心地位。供應商、加盟商依托于海瀾之家,部分供應商 被收購。
資源能力 核心資源
核心能力 品牌、店址、供應鏈系統、自建網絡平臺
供應鏈管理能力
盈利模式 成本結構
收入來源 推廣費用、人員費用、門店費用、技術服務
產品銷售、投資收益
首先,海瀾之家定位于專業男裝品牌,提供所有男裝及相關配飾。相應地, 在資源能力方面,海瀾之家堅持品牌推廣和門店選址,創造盡可能大的影響力。
同時采用加盟連鎖形式,以加盟商承擔門店租金、日常經營費用及相關稅費的低 起初投入的方式拓展門店。在電子商務中,也同樣采用自身資源與價值網絡成員
資源相結合的方式,自建網站的同時利用其它具有影響力的網絡平臺,其優勢在 于產品本身,因此外包物流及配送服務給第三方物流,通過與中國郵政、順豐速 遞等優質物流企業合作,完成“最后一公里”服務。
其次,海瀾之家模式強調交易成本的最小化。中價位的定價策略創造了相對 較低的顧客交易成本。交易數據與加盟商、供應商間的共享,有利于從生產到銷 售整個價值創造活動中價值耗費率的降低。
最后,海瀾之家模式的設計強度顧客效率、顧客體驗和運營效率。顧客體驗 的好壞直接影響到無論線上還是線下的交易持續進行,產品質量、客戶服務等顧 客界面的設計圍繞顧客體驗。而且海瀾之家的商業模式采用的是線上與線下非緊 密結合的方式,線上只能購買到部分線下產品,而線下產品類型也是依據不同地 區的銷售數據。該模式的重心是覆蓋率的提高。其目標顧客為成熟男礬,購買方 式的便捷性尤為重要。當顧客已最簡單的方式購買到其所期望購買到的產品時,
有利于顧客滿意度的提高。
圖5- 13海瀾之家商業模式模型圖
6.電子商務環境下大型零售企業的跨案例分析
在第5章中,本文逐一分析了每個案例企業。在本章中將跨案例分析,比較 三個案例企業商業模式構成要素內容以及商業模式設計主題的相同點與不同點, 并根據研究結果驗證商業模式要素間的關系,從而提煉出電子商務環境下大型零 售企業的商業模式。
6.1電子商務環境下商業模式要素內容比較分析
6.1.1價值主張要素內容比較
根據表6-1可知,在電子商務環境下,三家案例企業商業模式在線上和線下 的重點并不相同。蘇寧電器模式將店商與電商作為同等重要的兩個方面,其模式 的重點是線上與線下的協同與配合。電子商務的深度和廣度特性使得蘇寧電器可 能服務于所有客戶,通過拓展產品品類、線上與線下同價、線上訂購與門店自取 服務的配合,為顧客創造價值,同時關閉部分無效或低效門店,相對縮減傳統業 務以提高運營效益。但是上海第一食品在電子商務影響下仍堅持以傳統門店為重 心,僅在線上出售小部分自營產品,致力于拓展傳統門店,發展門店業務。而海 瀾之家的商業模式也只是增加網絡平臺。
表6-1案例企業價值主張比較
企業 蘇寧電器 上海第一食品 海瀾之家
目標客戶 全部消費群體 中高檔消費群體 中等收入、男性消費群體
線上:全品類 線上;特定自營食品 線上:特定款式
產品組合 線下:家電為主 線下:休閑食品、居家 線下:男性全年服裝及相
食品、禮品和旅游特產 關配飾
零售服務 門店體驗、門店自取、最
后一公里配送服務 銷售服務 自助式服務
價值陳述 全品類、全方位、全客戶 安全、專業、特色 高品質、中價位
如圖6-1所示,較之于線上、線上業務的所占比重,蘇寧電器的線上業務最
高,海瀾之家次之,上海第一食品最后。但是,三者作為傳統的大型零售企業, 始終是在堅持傳統業務的基礎上開展線上業務,傳統門店擁有的顧客體驗成為新 興電子商務企業不具有的優勢。
新興電商企業 蘇寧電器
海瀾之家
上海第一食品
>
低 傳統業務 高
圖6-1案例企業線上線下業務占比比較
因此,本文提出命題:
命題1:電子商務環境下大型零售企業的商業模式分為線上線下結合模式、線下 為主模式和線上為主模式。
6.1.2資源能力要素內容比較
根據表6-2所示,在對三家企業案例分析后,本文發現其資源和能力是可以 相互包含的要素。商業模式要素中的資源能力是為了實現產品服務的傳遞,企業 所必須的資源和能力(Hamel, 2010; Al-Debei, 2006),其并非廣義上企業所擁 有的所有資源與能力。供應鏈管理的信息系統與供應鏈管理能力,供應鏈信息系 統為零售商及其供應商、加盟商等提供了所必須的銷售數據和庫存信息,那么交 易參加者則能夠及時調整生產、存貨數量和類型等供應鏈管理能力。所以供應鏈 系統與能力相互包含的,將其劃分為核心資源和核心能力在零售業不具有實際意 義。換個角度,按照資源能力是創造交易價值還是降低交易成本可以劃分為顧客 界面的資源能力和運營界面的資源能力。因此,本文提出以下命題:
命題2:零售商業模式的資源能力分為創造交易價值的顧客界面和降低交易成本 的運營界面。
表6-2案例企業資源能力比較
企業 蘇寧電器 上海第一食品 海瀾之家
實體門店 顧客體驗、門店自提、
售后服務、利潤中心 顧客體驗、利潤中心 顧客體驗、利潤中心
網絡購物平臺 利潤中心、信息提供 — 銷售、推廣渠道
物流配送 顧客體驗 — —
供應鏈管理 成本、質量控制 成本、質量控制 成本、質量控制
品牌信譽 線上線下共同影響 線上線下共同影響 線上線下共同影響
組織架構 支持 — —
內部流程管理 支持 支持 支持
獨家代理權 — 產品保障 —
6.1.3價值網絡要素內容比較
根據訪談和二手資料,本文對比分析電子商務環境下三家案例企業的價值網 絡內容(如表6-3所示)。
表6- 3案例企業價值網絡比較
企業 蘇寧電器 上海第一食品 海瀾之家
供應商 產品供應、部分物流
共享 產品供應 產品供應、分擔存貨成
本和風險
品牌商 擴展產品品類(線上) 擴展產品品類(線下) —
加盟商 — — 經營成本、資金融資
購物網站 人才、經驗共享 — —
技術合作伙伴 技術支持 — 技術支持
商業地產商 提供營業場所、導流、租
金優惠 —
網絡平臺商 — 新銷售渠道、物流配送 新銷售渠道、推廣渠道
上級集團 — 資源上支持、管理上控制 品牌影響
第三方物流 — — 物流、配送
如表6-3所示,供應商是所有零售企業價值網絡的主要成員,在為零售企業 供應產品的同時,依據企業商業模式的不同,其他角色則相對不同。蘇寧電器的 供應商與其共享部分物流,海瀾之家的供應商與其分擔存貨風險。其次,其他網 絡成員構成也相對不同。價值網絡是企業資源能力的獲取途徑。在零售業中,為 了實現價值創造,必須把一部分資源能力賦予價值網絡的成員,通過合作、戰略 聯盟或者收購的方式獲取所或缺的資源能力。最后,在大型零售企業價值網絡中, 大型零售企業都處于價值網絡的中心位置,擁有對其他網絡成員的控制或重大影 響作用,因此價值網絡的網絡治理成為大型零售企業價值網絡的重要內容。
6.1.4盈利模式要素內容比較
根據訪談和二手資料,本文對比分析電子商務環境下三家案例企業的價盈利 模式(如表64所示)。
表6- 4案例企業盈利模式內容比較
項目/企業名稱 蘇寧電器 上海第一食品 海瀾之家
線下銷售 + + + + + + + + + + + +
收線上銷售 + + + + + +
入進場費 + / /
來收入分成 + + + +
源租賃收入 / + + + /
投資收益 / / + + +
存貨成本 + + + + + + + + + + +
成門店租金 + + + + + + + +
本推廣費用 4- + + + + +
結人員費用 + + + + + + +
構物流服務 + + +
網絡平臺相關費用 + + + + +
注:因成本間差距較大,大部分集中在10滄50%±_間,為區分成本結構間的差異,本文釆用加級的劃分方 法,即 0%40%為 “+”,10%-25%為 “++”,25%-50%為 “+ + +”,50滄80%為 “+ + + +”,60%400%為 “+ + + + +”。
由表64可知,大型零售企業的主要成本包括了存貨、租金、推廣、人員、 物流及網絡平臺的開發維護或使用成本。三家案例企業都承擔了所有門店的選 址、裝修,門店和/或網絡平臺的宣傳,以及線上線下的統一采購、統一庫存。 從產品采購到產品銷售,再到配送及售后服務都是處于零售企業的控制中。其次, 三家案例企業的收入都來自顧客和價值網絡成員兩個方面。其主要目標都是提升 整個門店和/或整個網絡平臺對供應商和消費者的吸引力。價值主張的提出、資 源能力的構成和價值網絡的構建都是圍繞創造顧客價值。為顧客創造產品及服務 價值,營造良好的顧客體驗,則有更多的顧客愿意到該零售商出購買產品,在銷 售產品賺取收入的同時能夠向供應商、品牌商等收取更低的進價產品和更高的進 場費、收入分成等。
6.2電子商務環境下商業模式要素關系分析
在分析完零售商業模式要素的構成及其內容之后,本文將訪談及二手資料的 編碼中關于要素間關系的條目數進行統計,并依據姚錚等(2012)的建議,將條 目數與其平均水平相比較,即表征某一關系的條目數在同類別關系組總條目數占 比不小于平均比例時,該關系為強關系;條目數占比小于平均比例的1/3時,視 為兩者沒有關系;條目數占比介于兩者之間,則為弱關系。本研究中關于要素間 關系的條目共有79條,因此條目比例大于或等于1/6.58 (15.19%)的關系為強 關系,小于1/19.74 (5.06%)的視為無關系,介于兩者為弱關系。具體分析如下。
6.2.1盈利模式與其他商業模式要素
根據編碼條目統計結果,本文得到三家案例企業盈利模式的影響因素,如表 6-5所示。
表6- 5案例企業盈利模式影響因素比較
要素關系 條目數(占比) 關系強弱
價值主張f盈利模式 13 (16.46%) 強
資源能力f盈利模式 13 (16.46%) 強
價值網絡f盈利模式 14 (17.72%) 強
在關于盈利模式與其他商業模式要素間的影響關系中,各案例企業的被訪者 以及相關資料都高頻次提到盈利模式受其他三個核心要素的影響。首先是受價值 主張的影響。蘇寧電器主張的是全品類、全方位、全客戶,其成本結構從傳統行 業的門店為主轉變為門店和網絡平臺共同構成其主要成本。線上和線下成為其兩 個核心利潤中心,“全”主張強調了其收入來自于多顧客,多方位。上海第一食 品定位于中高端的安全、專業、特色食品,其專注于線下的食品產品組合,成本 結構中仍舊以門店費用為主要支出,大型特色的門店是其利潤中心。海瀾之家主 張高品位、中價位,其線下收入次于上海第一食品,線上收入次于蘇寧電器,是 線上與線下的綜合。因此,本文提出命題:
命題3.1:零售商業模式中的盈利模式要素受其價值主張的強影響。價值主張的 目標顧客、產品服務及價值陳述影響盈利模式的成本結構和收入來源。
其次是受資源能力的影響。蘇寧電器的資源優勢為實體門店、零售經驗以及 全品類的網絡平臺,其收入主要來自線上與線下的產品銷售收入。網絡平臺剛起 步上線,還未構成其資源優勢,線上的平臺使用費用則無法像較成熟的電商(如 淘寶、京東商城)作為其主要收入來源之一。其豐富的零售經驗為線上線下整合, 線上下訂單與線下取貨相互配合,從而能夠實現線下輔助線上,增加線上銷售收 入。上海第一食品的資源優勢表現為實體門店的經營面積、所處區位及長期食品 零售經驗,自營產品的銷售收入成為其主要收入來源,同時超大面積的門店,租 賃收入在其收入來源中占有較大比例。海瀾之家的資源優勢是品牌影響和門店統 一管理能力,因此品牌推廣成為其主要成為。同時,具有影響力的品牌吸引加盟 商的加入,加盟商為其承擔門店的經營費用,則降低了海瀾之家成本結構中的門 店費用比例。因此,本文提岀命題:
命題3.2:零售商業模式中的盈利模式要素受其資源能力的強影響。顧客界面的 資源能力主要影響收入來源,運營界面的資源能力主要影響成本結構。
最后是受價值網絡的影響。蘇寧電器價值網絡的主要成員是供應商和技術合 作伙伴,其銷售產品全部來自供應商供應,存貨成為其最重要成本。與IBM等 技術合作伙伴構建和維護自有網絡平臺,網絡平臺的建設和推廣是其主要成本。 上海第一食品的價值網絡主要成員是上級集團、品牌商和供應商,其成本主要是 存貨和租金,與上級集團的特殊關系以及與萬達等地產商的長期友好合作關系使 得上海第一食品拿到了面積上萬平方米而且租金低于市場的價格。海瀾之家的價 值網絡主要是加盟商和供應商,成本主要是品牌推廣產生的相關費用,而收入除 了產品銷售之外還有利用所收取的加盟費用進行投資和所獲取的相關受益。三家 案例企業在其所處的價值網絡中都是中心地位,擁有對供應商所供應的產品定價 權。當零售商以更低的價格從供應商處獲得產品,則其收入就相對越高。而且網 絡的中心地位有利于零售商向其加盟商收取加盟費等附加費用,能夠向供應商要 較長的付款賬期,從而降低零售企業的運營成本。因此,本文提出命題:
命題3.3:零售商業模式的盈利模式要素受其價值網絡的強影響。價值網絡的成 員構成和網絡地位影響其成本結構和收入來源。
6.2.2資源能力與其他商業模式要素
根據編碼條目統計結果,本文得到三家案例企業資源能力的影響因素,如表 6-6所示。
表6- 6案例企業資源能力影響因素比較
要素關系 條目數(占比) 關系強弱
價值主張f資源能力 12 (15.19%) 強
價值網絡一資源能力 3 (3.80%) 弱
盈利模式f資源能力 0 (0%) 強
在完成向顧客創造并傳遞價值的過程中,蘇寧電器的“全”主張影響到蘇寧 商業模式中的資源能力。“全品類、全方位、全客戶”的價值主張,要求蘇寧在 產品服務的傳遞中線上線下同時進行。蘇寧不同于其他零售商入住電商平臺,而 是需要自建網絡平臺。若入住非自有平臺,則主動全為他人掌控,全方位的主張 則無法實現。通過線下門店拓展也無法實現全客戶的普及,無法實現所有產品的 展示和陳列,物理空間和時間的有限性都決定著其價值主張是實現必須通過網絡 平臺實現。上海第一食品定位于中高檔消費群體,資源能力更側重與線下交易的 支持。龐大的門店面積以及門店內自營產品與聯營和品牌產品相結合,為顧客創 造特色價值。最后是海瀾之家。高品質、中價位的價值主張決定了無法擁有更多 的資源去構建龐大的自有網絡平臺,只能建立專有小型網站。因此,本文提出命 題:
命題4.1:零售商業模式中的資源能力要素受其價值主張的強影響。價值主張的 目標顧客、產品服務及價值陳述影響顧客界面和運營界面的資源能力。
其次是受價值網絡的影響。在零售業中,為了實現價值創造,必須把一部分 資源能力賦予價值網絡的成員,通過合作、戰略聯盟或者收購的方式獲取所或缺 的資源能力。對于任何一家在電子商務環境的零售企業,都必須擁有顧客方面和 運營方面的所有資源能力。但是每家企業的資源稟賦和發展歷程等不同,都無法 完全有用所有必須的資源能力。因此,價值網絡處于填補空缺資源能力的作用。 上海第一食品本身無分揀配送,在拓展線上銷售渠道時,選擇“一號店”的供貨 模式,則實現直接向“一號店”提供產品信息和所售產品,由“一號店”分揀并 向最終消費者配送服務。其次,零售商可以通過變換原有價值網絡成員角色實現 企業自身資源能力的填補。海瀾之家在發展加盟商的同時也在發展供應商,將部 分供應商轉變為聯營商。由供應商直接開設海瀾之家門店,海瀾之家予以門店管 理、經營經驗等方面的指導,實現供應商承擔存貨風險和存貨成本,并拓展海瀾 之家門店覆蓋面積。因此,本文提出以下命題:
命題4.2:零售商業模式中的資源能力要素受其價值網絡的強影響。在價值網絡 的地位影響其獲取資源的能力
最后是關于盈利模式的影響關系。在訪談中三家案例企業的被訪者在談論其 所在企業的商業模式時,都否定了企業盈利模式對為實現顧客價值而必須的資源 能力的影響作用。
“在整個過程中,盈利模式應該是企業的最后環節。產品、服務都向盈利這 邊倒,我們做這么多最后就是想賺錢,越多越好。”(朱總監,1-21)
“盈利模式是我們賺錢的方法,其他的都是在為它艮務。”(項經理,3-15) “資源應該在前面吧。我有了這么多人力、物力、財力才能去賺錢。”(林經 理,5-13)
因此,本文提出命題:
命題4.3:零售商業模式中的資源能力要素不受其盈利模式的影響。
6.2.3價值網絡與其他商業模式要素
根據編碼條目統計結果,本文得到三家案例企業價值網絡的影響因素,如表 6-7所示。
表6- 7案例企業價值網絡影響因素比較
要素關系 條目數(占比) 關系強弱
價值主張f價值網絡 12 (15.19%) 強
資源能力一價值網絡 12 (15.19%) 強
盈利模式?價值網絡 0 (0%) 無
在電子商務環境下,零售企業價值主張都趨向線上與線下的同時,這就要求 零售商業模式在線上開展業務。對于無自有網站的零售企業,則需要通過入住其 他電商平臺,需要將電商平臺納入所處的價值網絡中。價值主張影響著價值網絡 的成員構成以及成員的角色。“全”主張的蘇寧電器要拓展產品品類,實現全方 位,其價值網絡則是盡可能地增加品牌商的入住,收購其他購物網站,以及與技 術合作伙伴緊密合作。上海第一食品強調“安全”,收購食品生產商控制產品生 產的質量與效率,“特色”的價值主張則要求第一食品多樣化品牌商和聯營商的 入住。海瀾之家的效率主張使其供應商和加盟商在其價值網絡中占有重要地位。 因此,本文提出命題:
命題5.1:零售商業模式中的價值網絡要素受其價值主張的強影響。
如表6-8所示,案例分析發現在電子商務環境下,大型零售企業的價值網受 其資源能力的影響。首先,企業擁有的資源能力影響著其價值網絡的成員構成。 蘇寧電器擁有龐大的網絡購物平臺,技術合作伙伴成為其主要的網絡成員,相對 應地,上海第一食品和海瀾之家主要依靠入住電子商務網絡平臺,電子商務平臺 商則是他們的主要網絡成員。而且在選擇電商平臺時,其自身擁有的資源能力與 所欠缺的能力也在影響大型零售企業的選擇。上海第一食品自身缺乏分揀中心和 配送能力,則需要納入擁有相應能力的網絡成員,而海瀾之家則是選擇多平臺, 廣范圍地入住。其次,企業擁有的資源能力影響著對價值網絡的治理。大型零售 企業擁有龐大的終端系統,他們掌控著最終的銷售渠道,因此在價值網絡中處于 中心地位,影響產品的銷售價值,以及品牌商、購物網站等的選擇。因此,本文 提出命題:
命題5.2:零售商業模式中的價值網絡要素受其資源能力的強影響。
表6- 8案例企業的價值網絡與資源能力分布
企業 蘇寧電器 上海第一食品 海瀾之家
實體門店 自有 品牌商 加盟商、供應商
網絡購物平臺 技術合作伙伴 網絡平臺商、品牌商 網絡平臺商、技術合作伙
伴
物流配送 自有、供應商輔助 網絡平臺、第三方物流 第三方物流
供應鏈管理 自有 自有 自有
品牌信譽 自有 自有 自有、上級集團
組織架構 自有 自有 自有
選址能力 自有 上級集團、商業地產商 加盟商、供應商支持
內部流程管理 自有 自有 自有
產品 供應商、品牌商、 供應商、品牌商 供應商
購物網站
盈利模式是企業內部獲取最終收益和體現運營效率與效益的價值獲取機制。 在訪談中,六位被訪者都認為盈利模式不是影響其他要素的要素,而是受其他要 素影響的要素,最終實現企業價值的核心機制。其次,在相關的二手資料中,盈 利模式也未被列入價值網絡的影響因素之中。因此,
命題5.3:零售商業模式中的價值網絡要素不受其盈利模式的影響。
6.2.4價值主張與其他商業模式要素
根據編碼條目統計結果,本文得到三家案例企業價值主張的影響因素,如表 6-9所示。
表6- 9案例企業價值主張影響因素比較
要素關系 條目數(占比) 關系強弱
價值網絡一價值主張 0 (0%) 無
資源能力?價值主張 0 (0%) 無
盈利模式f價值主張 0 (0%) 無
如表6-9所示,價值主張不受其他三個核心要素的影響。在既定的時期內,
企業的目標顧客、所提供的核心產品和服務、以及向顧客陳述的價值承諾成為既 定的。但是在外部環境變化中,零售商業模式的價值主張也在相應改變。蘇寧電 子在電子商務興起之前,其核心產品是傳統家電,目標顧客是男性消費群體,價 值網絡成員是供應商,收入主要來源產品銷售和入場費的收取。但是在電子商務 環境下,其價值主張轉變為全品類、全方位和全客戶。其價值主張的改變帶來了 相應的價值網絡、資源能力和盈利模式的改變。相反地,上海第一食品在電子商 務環境,仍舊堅持“安全、專業、特色”的價值主張,其他商業模式模式要素則 未發生重大變化,只是將線上交易作為新的交易平臺。因此,本文提出以下命題: 命題6.1:零售商業模式中的價值主張要素不受其價值網絡的彩響。
命題6.2:零售商業模式中的價值主張要素不受其資源能力的影響。 命題6.3:零售商業模式中的價值主張要素不受其盈利模式的影響。
命題6.4:價值主張受零售商業模式所處環境的影響。
最后,依照上述商業模式要素關系分析,本文匯總了零售商業模式間的關系 (如表6-10所示)。
表6- 10零售商業模式要素間關系匯總表
要素關系 關系是否成立 關系強弱
價值主張f資源能力 強
價值主張f價值網絡 J 強
價值主張f盈利模式 V 強
資源能力一價值主張 — 無
資源能力f價值網絡 強
資源能力f盈利模式 V 強
價值網絡f價值主張 — 無
價值網絡f資源能力 弱
價值網絡f盈利模式 V 強
盈利模式f價值主張 — 無
盈利模式f資源能力 — 無
盈利模式f價值網絡 —— 無
基于對三家案例企業商業模式的歸納和總結,本文得到了電子商務環境下大型
零售企業的商業模式價值創造過程模型(如下圖6-2所示)。
電子商務屬性
收入來源
線下銷售
線上銷售
進場費
收入分成
投資收益
圖6- 2零售商業模式價值創造過程模型圖
6.3電子商務環境下商業模式設計主題比較分析
商業模式設計主題是企業價值創造的來源(Amit和Zott, 2001; 2010),所有 商業模式設計主題的選擇都是為了提高企業價值。Amit和Zott (2001)基于創新理 論、交易成本經濟學、資源基礎觀和戰略網絡理論提出了新穎、效率、鎖定和互補 的商業模式設計主題。而且國內外對于高新技術產業的實證研究發現上述四種設計 主題與企業績效呈正向影響,而同時擁有兩種或兩種以上設計主題的商業模式則與 企業績效呈負向影響。但是,本文在案例分析的過程中發現,零售企業是直接面向 最終消費者,顧客是零售企業價值創造的中心,而且在電子商務環境下,幾乎零成 本的空間、時間上的無限拓展性使得零售商業模式設計主題可以同時選擇兩個或者 以上,實現了效率和效益的兼顧。因此,本文通過顧客價值和運營成本兩個方面的 分析零售商業模式的設計主題,發現可以總結為顧客體驗、顧客效率、顧客效益, 以及運營效率、運營效益(如表6-11所示)。
表6-11案例企業商業模式設計主題比較
項目/企業名稱 蘇寧電器 上海第一食品 海瀾之家
顧客效率 —
顧客
顧客效益 V V —
方面
顧客體驗 V V V
運營運營效率 V — V
方面運營效益 V —
首先是顧客價值創造方面。在零售行業中,零售企業直接面對消費者,顧客體 驗的好壞能夠直接影響到顧客價值創造的高低,因此所有零售商業模式設計都是圍 繞顧客體驗進行。蘇寧電器模式強調線上與線下的結合,擁有電商無法提供的實體 產品展示和相關服務,也有零售商無法實現的全網覆蓋和全天24小時服務,創造 了與眾不同的顧客體驗。傳統門店通過獨特的產品組合增強顧客契合度。雖然一般 的產品組合很容易被模仿,但上海第一食品上萬平米的經營面積以及卓越的品牌供 應商和聯營商,他們的產品組合是難以模仿(如提到的上海第二食品失敗案例), 形成特有的零售業態,創造的顧客體驗也是其他地方無法實現的。
顧客效率,讓顧客盡可能簡單地獲得產品。零售企業通過增加門店數量,提高 顧客接觸產品的便利性,有機會為他們提供更多的產品和服務。網上商店為顧客提 供詳細的產品信息,降低他們搜尋成本,為零售門店還未覆蓋的區域提供購買的途 徑。線上與線下的結合,使得消費者能夠在線上購買,在線下提貨,或者在門店體 驗產品服務,在線上能夠接觸到更多的產品品類。
顧客效益,盡可能滿足顧客的所有需求。傳統門店提高產品組合的深度,使得 消費者找到滿足所有需求產品的可能性。上海第一食品盡可能地增加聯營和租賃的 比例,滿足顧客對食品不同方面的需求。網上購物平臺提供盡可能全的產品,以及 偏遠地區的購物和配送服務。產品組合的深度拓展和網絡平臺的構建與完善讓零售 商能夠關注到尼基市場和長尾需求。
命題7.1:零售商業模式的顧客價值來源于顧客效率、顧客效益和顧客體驗。零 售商業模式的電子商務程度越高,其越能兼顧顧客效率與顧客效益。
其次是零售商業模式的運營成本方面。一是運營效率。正確地做事,即快速、 低成本、簡潔,盡可能降低資源的浪費。零售商通過一體化提高效率,如收購供應 商,或將存貨保持最佳狀態,降低存貨成本。大型零售商都建立了信息系統,完成 企業內部信息以及企業與供應商、加盟商、品牌商等價值網絡成員的信息交換。實 現零售企業以及交易參與者的庫存控制。其次是交易流程的設計。購物網站都采用 初始注冊簡單化,相關賬號可關聯使用。實體門店選址在商業中心,盡可能臨街、 一樓,進入門店方便,付款提貨方式簡單化。為所有交易參與者創造快速、簡潔、 低成本,從而提高企業整體的運營效率。
二是運營效益。做正確的事,盡可能高地達到組織目標。首先,提供滿足需 求的產品組合,實施差異化定價,向每塊細分市場獲取盡可能多的收益。零售效 益通常通過投資營銷和數據挖掘以很好地理解消費者需求。與供應商相比,零售 商能夠更快的變革產品組合以應對消費者需求的變化。其次,提高運營效益不僅 可以通過滿足需求實現,也可以通過拓展消費需求實現。例如,在蘇寧電器旗艦 店中,消費者不僅能夠體驗到產品,而且可以得到相關產品的介紹,以及購買后 產品的售后服務等。這樣消費者即知道如何使用所銷售的產品,更容易產生滿意 感。
命題7.2:零售商業模式設計主題包括運營效率和運營效益。零售商業模式的電 子商務程度越高,其越能兼顧運營效率與運營效益。
6.4結果模型與討論
根據上述針對電子商務環境下的大型零售企業的案例分析,本文歸納和總結 出零售商業模式的模型,如下圖6-3所示。價值創造和價值獲取是所有商業模式 的核心邏輯,其貫穿于零售商業模式要素內容及要素關系,以及設計主題的確定。
首先,受電子商務影響程度的高低影響零售商業模式的價值主張的選擇。在 電子商務影響深刻的電器等行業,零售商業模式需要突出電子商務業務,電子商 務的深度和廣度挖掘有利于改變電子商務沖擊的劣勢為優勢,實現全天24小時 和全覆蓋范圍的服務,達到為所有消費者提供產品和服務的目標。同時已有的實 體門店以及多年的零售經驗是彌補電子商務電子化缺陷的有利資源。但是,在電 子商務影響不大的食品、服裝等行業,零售商業模式則仍是突出傳統零售業務, 電子商務成為新的交易方式拓展渠道,產品組合的深化和銷售通路的覆蓋是這類 零售商業模式的重點。
其次是零售商業模式構成要素內容及要素關系方面。以往的商業模式研究只 是關注商業模式的要素構成,認為商業模式要素間都是相互作用,并未對要素間 關系做深入挖掘。本文通過案例研究發現,零售企業價值創造的過程是始于價值 主張,價值主張向顧客陳述能夠獲得的感知價值,而通過企業擁有的核心資源能 力,以及利用價值網絡填補或缺資源,共同為顧客創造所承諾的價值。盈利模式 作為零售企業的價值獲取機制,以顧客價值和運營成本差額的最大化為企業獲取 價值。每家企業所有擁有的資源稟賦、所處環境、發展歷史等因素不同,商業模 式要素具體內容不同,構建的零售商業模式也各具特色。但在顧客價值創造的過 程中,其遵循的價值創造邏輯都是為顧客創造價值,以及與價值網絡成員獲取價 值。當擁有的資源能力能夠為顧客創造卓越的價值,其就成為商業模式中核心要 素。上海第一食品的地理位置和獨家進口食品特權在其深化產品組合,創造卓越 顧客體驗和顧客效益中處于核心作用,其價值網絡、盈利模式內容都是基于產品 組合的深化設計。
最后是商業模式主題設計方面。Amit和Zott提出了新穎、效率、互補和鎖 定的商業模式設計主題,認為商業模式同時采用兩個或以上的設計主題時對企業 績效有負向影響。本文在對大型零售企業的價值創造過程研究中發現,零售商業 模式在設計中更多的是強調顧客界面。從顧客需求的滿足與否和需求的挖掘和拓 展方面展開。不同于其他行業,零售業是直接面對最終消費者,顧客界面在零售 商業模式中尤為重要。顧客需求的創造與滿足是零售企業創造價值的核心來源。 本文認為顧客效率、顧客效益和顧客體驗是零售商業模式的核心設計主題。而且 在電子商務擁有無地理邊界、時間限制以及加速交易過程的特性,企業能夠以極 低的成本為更多的顧客創造更多的顧客價值,長尾需求和尼基市場需求都能夠服 務,實現顧客效率與顧客效益的兼顧。
核心邏輯 構成要素 設計主題
運營效率 運營效益
衡量標準
圖6-3零售商業模式模型
7.研究結論與展望
7.1主要結論與啟示
7.1.1研究結論
通過對商業模式核心文獻的縱橫分析,本文梳理了現有商業模式研究,構建 商業模式概念框架。并在此框架的基礎上,以蘇寧電器、上海第一食品、海瀾之 家三家大型零售企業為案例企業。通過分別分析三家商業模式構成要素內容、要 素關系以及模式設計主題,并比較這三個商業模式的異同點,本文得到以下結論:
(1) 商業模式構念是具有理論意義和價值。現有商業模式研究可以分為技 術導向、戰略導向、組織導向和創新導向,相應地經歷了萌芽階段、電子商務階 段、質疑階段、戰略及組織應用階段、創新階段。在階段發展中,其構念內涵和 要素組合在不斷地豐富和完善。上述四個導向的商業模式研究并行不悖,相互交 融,共同構建了統一的商業模式概念框架。商業模式是以價值創造和價值獲取為 核心邏輯,價值主張、價值網絡、資源能力和盈利模式是商業模式的核心構成要 素,而新穎、效率、互補和鎖定是商業模式的設計主題。價值創造和價值獲取作 為核心邏輯貫穿于商業模式四個核心要素的相互作用中,而設計主題又體現了企 業價值創造的來源。
(2) 電子商務環境下,按照線上線下業務的占比可以分為線上線下結合模 式、線下為主模式和線上為主模式。但大型零售企業的優勢在于線下的己有門店 和長期零售經驗,線上為主模式或完全線上模式則不會被大型零售企業選取。受 電子商務影響較大的零售企業,其線下業務更易在線上開展,線上與線下相互配 合、取長補短的模式有利于其在電子商務環境下拓展壯大。受電子商務影響較小 的零售企業,其競爭優勢在線下業務,在線上開展業務具有一定的局限性,因此 以線下為主的模式有利于其發展。
(3) 商業模式要素中的資源和能力是可以相互包含。以往商業模式要素研 究將資源能力拆分為核心資源和核心能力,但在案例分析中發現,為了向顧客提 供更高的顧客價值,零售企業必須綜合運用核心資源和核心能力,資源和能力的 整合才能實現顧客效率、顧客效益和顧客體驗。這一分類整合了資源觀與能力觀, 強調了資源與能力的結合,而非拆分。
(4) 零售商業模式價值創造的過程是:首先向顧客提出價值主張,陳述可 獲得顧客價值,通過價值主張影響零售商業模式的資源能力、價值網絡和盈利模 式的構成及具體內容,價值網絡與資源能力配合,共同為顧客創造價值,同時盈 利模式作為價值獲取機制,實現最終為企業自身創造價值。因此,電子商務環境 要實現商業模式變革,價值主張是變革的起點。
(5) 價值網絡填補了企業資源能力的空缺。一家企業無法擁有所有必須的 資源能力,但為了完成價值創造和價值獲取,則需要所處的價值網絡提供企業或 缺的資源能力。在零售業中,為了實現價值創造,必須把一部分資源能力賦予價 值網絡的成員,通過合作、戰略聯盟或者收購的方式獲取所或缺的資源能力。另 一個方面,零售商可以通過變換原有價值網絡成員角色實現企業自身資源能力的 填補。將資源能力拆分和重新組合,并利用價值網絡的中心地位獲取所創的價值。
(6) 零售商業模式的顧客價值來源于顧客效率、顧客效益和顧客體驗三個 方面,交易成本的降低來源與運營效率與運營效益的提高。雖然企業必須在價值 創造和價值獲取之間平衡取舍,但是當企業聚焦于為提高顧客價值,增加顧客意 愿時,整個價值系統則隨著提升,當企業戰略聚焦于提升顧客利益并通過增加顧 客愿意為整個價值系統所額外支付的報酬來實現價值創造時,企業價值獲取就不 會成為商業模式成敗的決定因素。
7.1.2理論貢獻
在文本分析的基礎上,本文構建了統一的商業模式概念框架。總結戰略、組 織、創新、技術四個商業模式研究主要領域的研究成果,從核心邏輯、要素構成 和設計主題三個維度構建了商業模式概念框架,論證了商業模式構念存在的必要 性和重要性。有助于解決商業模式認識不統一,質疑商業模式構念等問題,為商 業模式理論的發展予以一定的啟示。
其次,本文將此概念框架運用到特定情境。在電子商務情境下,運用商業模 式視角分析了零售行業的價值創造。按照商業模式價值創造與價值獲取的核心邏 輯,本文分析了三家典型的大型零售企業的商業模式要素、要素關系及模式設計 主題。通過具體情境的分析修正了文本分析得到的概念框架,得到零售商業模式 的概念框架。關于商業模式的研究國內外近些年呈井噴之勢,但是關于零售商業 模式的研究卻一直很少,本文的研究結論為零售商業模式的研究具有一定的啟示 作用,有助于緩解零售商業模式這部分研究不足的問題,同時為豐富商業模式特 定情境的研究做出了貢獻。
最后,豐富了組織層面的價值創造理論。雖然己有價值創造研究已從個體、 組織、社會三個層面展開了很多研究,但是作為價值創造和價值獲取邏輯的商業 模式是在新經濟背景下新興的研究領域,商業模式研究并非是基于單一理論,而 是戰略、組織、創新、技術等理論關于價值創造成果的整合與發展,是組織層面 價值創造理論的延續和發展。商業模式各要素間的關系作用整合了資源觀、能力 觀、戰略網絡等相關理論,完成了組織層面價值創造理論的整合。本文基于商業 模式視角探析大型零售企業的價值創造活動,得出通過價值主張影響商業模式其 他要素,價值網絡與資源能力配合,共同為顧客創造價值和為企業獲取價值的整 個價值創造的過程,有助于組織層面價值創造理論的整合和發展。
7.1.3實踐啟示
基于本文的研究結論,能夠為管理者得到以下啟示,:
(1)電子商務的興起在沖擊零售業務、分割零售市場的同時也為零售企業 帶來了創造新價值的機遇。更多的零售企業開展電子商務業務,但在進入電子商 務行業的過程中,零售企業管理者需要綜合考慮企業優勢以及所處行業特征,根 據企業自身特征選擇適合的商業模式。而非盲目跟隨,投資巨額資金籌建無企業 自身無意義的網絡平臺,也不能墨守成規,面對市場變化而不做任何應對措施。
(2)要處理好線上線下的協同與差異,發揮企業自有優勢,取長補短。當 企業的優勢在線下時,則不能因為線上產品、價格和服務而削弱線下優勢,適當 的價格和產品的差異化有利于保護線下的固有優勢和盈利點。當企業的線下優勢 在電子商務的沖擊下逐漸消逝時,及時而徹底的變革能夠保持企業持續優勢。充 分挖掘電子商務特征,有利于轉變線下劣勢為線上線下融合的優勢。
(3)合作伙伴是零售企業完成一系列價值創造活動的重要來源。實現企業 自身資源能力優勢與合作伙伴資源能力優勢的互補,充分發揮不同角色的作用, 能夠以最少的投入創造最高的產出。同時,掌握在價值網絡中的中心地位是企業 獲取價值的基礎。維護好與價值網絡成員的關系,準確定位在價值網絡中的角色, 而且需要價值網絡成員削弱自身中心地位的行為予以適當治理,維護自身價值獲 取的機制。
(4)價值創造是一個需要各要素配合,共同發揮作用的過程。各家企業的 商業模式都擁有各自的特色,但在差異化的背后是每家成功企業在競爭激烈的市 場中實現生存與發展的共有邏輯。圍繞為顧客價值和為企業自身獲取價值的商業 模式核心邏輯,設計企業自身的商業模式要素及要素關系。此外,在面向眾多消 費者的零售行業中,而且在能夠創造無限顧客價值的電子商務環境下,顧客價值 的創造是零售企業的首要任務,要緊緊圍繞顧客體驗和顧客需求開展企業的商業 模式。
7.2研究不足與展望
本文采用的是文本分析和多案例的研究方法,基于商業模式視角探析電子商 務環境下的大型零售企業價值創造過程。在整個研究過程中,本文釆用三角測量、 多人編碼等方法盡可能地確保研究的信度和效度,但是由于時間、經驗、能力等 方面的因素,本研究仍然存在一些研究的不足。第一,本文是針對三家典型企業 的商業模式展開單案例和跨案例相結合的分析,得出相關命題,這些命題的正確 與否還需要更多的實證數據驗證。第二,本文的研究結論部分是基于半結構化的 訪談結果,由于訪談對象本身對其企業商業模式的理解不可避免的存在偏差,還 有本文的編碼,雖然是由三個共同完成,但也不可避免地會對某些內容理解偏差, 因此可能影響本文研究的客觀性。
因此,在未來的研究中,不同行業、不同維度的實證研究是必要且重要的。 實證研究是印證既有理論和提出新理論的通道。雖然已有少數實證研究,但這些 研究只是局限于高新技術行業,對于商業模式的分類、評價指標等方面的建立需 要充分的實證結論的支撐。
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