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人力資源管理部門績效評價體系研究
發布時間：2022-12-14 10:53
目錄
摘要 I
Abstract II
目錄 III
圖表目錄 V
1弓I言 1
1」研究的背景和意義 1
1.2研究的對象和主要問題 2
1.3研究方法和章節安排 3
1.3.1研究方法 3
1.3.2章節安排 4
2相關理論與文獻回顧 5
2」人力資源管理與企業經營績效 5
2.1.1理論研究 5
2.1.2實證研究 6
2.2績效與績效評價 7
2.2.1 績效 7
2.2.2績效評價 8
2.3組織與部門績效評價 9
2.4人力資源管理部門績效評價理論與方法研究綜述 10
3人力資源管理部門的職能分析 15
3.1人力資源管理部門的產生與發展 15
3.2人力資源管理的職能 16
3.3人力資源管理部門的職能 19
4人力資源管理部門績效評價體系的構建 23
4.1人力資源管理部門績效評價的理論模型 23
4.2人力資源管理部門績效評價體系的構建原則 23
4.3人力資源管理部門績效評價體系指標的篩選 24
4.3.1研究設計 24
4.3.2數據處理與分析 26
4.4人力資源管理部門績效評價體系指標的賦權 33
4.4.1研究設計 33
4.4.2數據處理與分析 35
4.5人力資源管理部門績效評價體系 39
5人力資源管理部門績效評價體系的應用 45
5.1扌旨標的衡量 45
5.2評價結果的應用 45
5.3人力資源管理部門績效評價體系的應用實例 46
6總結與展望 51
致謝 53
參考文獻 55
附錄 61
圖表目錄
表2-1人力資源管理實踐增強企業價值的14條途徑（Ulrich, 2005） 6
表2-2國外人力資源管理效果評價方法 12
表3-1學者關于人力資源管理的發展歷程的主要觀點 15
表3-2人力資源管理職能研究總結 17
表3-3人力資源管理部門和直線經理的職責（董克用） 20
表3-4人力資源管理部門的職能 20
表4-1基于文獻綜述篩選的評價指標 24
表4-2樣本基本信息統計 25
表4-3問卷信度分析 26
表4-4 “企業員工職業傷害的頻率”決斷值分析 27
表 4-5 KMO 和 Bartlett 檢驗 27
表4-6各指標的描述性統計分析（N=I21） 28
表4-7層次分析法各標度的含義 33
表4-8隨機一致性指標值（1-9階） 34
表4-9層次分析法評價樣表 35
表4-10人力資源管理部門績效分析結果 35
表4-11基礎性工作分析結果 35
表4-12日常性工作分析結果 36
表4-13戰略性工作分析結果 36
表4-14崗位管理分析結果 36
表4-15招聘配置分析結果 37
表4-16人力資源戰略與規劃分析結果 37
表4-17專家群權重判斷結果（單位：%） 37
表4-18人力資源管理部門績效評價體系各指標權重表（單位：%） 39
表4-19人力資源管理部門績效評價體系 39
表5-1戰略性工作評價的指標權重表 46
表5-2百分制與五級制轉化表 46
表5-3人力資源管理部門績效評價結果 47
圖1-1論文研究技術路線圖 3
圖2-1人力資源管理與企業績效關系圖(Sheppeck,etal,2000) 5
圖2-2人力資源管理與企業績效(Wright, et al,1994) 5
圖2-3杜邦財務分析體系圖 9
圖3-1人力資源管理的職能 18
圖4-1人力資源管理部門績效評價的理論模型 23
圖4-2人力資源管理部門績效評價體系指標框架 31
1引言
1.1研究的背景和意義
隨著知識經濟時代的到來，人力資源管理成為企業獲取競爭優勢的關鍵，人力資源 管理部門作為企業的戰略伙伴，應該積極參與企業的戰略決策，然而人們發現在中國的 人力資源管理實踐中并不是每個企業都能發揮人力資源管理的作用，人力資源管理部門 遇到了諸多的尷尬。北京數字100市場研究公司的調查顯示⑴，目前我國的企業中，人 力資源管理部門從事的工作主要是基礎性工作，32.1%的HR的工作職責只是“員工招 聘及培訓”，39.6%在做“制度的起草和制訂”，這其中包括各種人事管理制度，甚至還 有銷售制度。而在人力資源管理部門在企業中實際承擔的角色的調查中，39.6%的管理 者認為是“后勤管家”；26.4%的人認為是企業的“參謀”；22.6%的人認為HR部門只是 “服務員”團隊；選擇“合作伙伴”的管理者只有11.3%。給予人力資源管理部門“高 層戰略會議參與權”的只占24.5%,給予“公司決策的建議權”的企業也只有26.4%o 而在中人網關于人力資源管理部門在企業中的地位的調查中，選擇地位中等、地位中下 和地位極低的分別占到了 32.61%、28.26%和13.04%,合計占到73.91%[2]»
面對人力資源管理部門所面臨的困境，我們不禁要問人力資源管理在企業中到底有 沒有用？人力資源管理部門在企業中發揮著什么樣的作用，應該履行什么職能？如何評 價人力資源管理部門的職能履行情況？
正是從上述問題出發，本文在明確人力資源管理對企業經營績效促進作用的前提 下，從人力資源管理部門的職能岀發，試圖建立人力資源管理部門的績效評價體系。此 研究不管在理論上還是實踐上都具有積極的意義。
第一，理論上完善了組織績效和部門績效評價理論與方法。從研究層次上看目前績 效管理的研究主要集中于組織層次的績效和員工層次的績效；從研究對象上看目前的研 究主要集中于人力資源管理績效，而對人力資源管理部門這一職能部門的績效評價問題 則鮮有涉及。本文通過文獻的研讀和分析，清晰界定人力資源管理部門的職能，從部門 績效的角度，綜合運用文獻分析、統計分析、層次分析等方法建立人力資源管理部門的 績效評價體系，有效補充了組織績效和部門績效評價理論與方法。
第二，本文的研究成果可直接用于企業的人力資源管理實踐，為人力資源管理部門 的績效評價提供科學的方法和工具，幫助企業更加全面深刻的了解人力資源管理部門， 有利于說明人力資源管理部門對企業績效的貢獻，為組織優化資源配置提供依據，有利 于人力資源管理部門戰略性作用的發揮，從而幫助組織獲取競爭優勢。
1.2研究的對象和主要問題
本文的研究對象是營利性組織中的人力資源管理部門，重點放在獨立核算的法人企 業的人力資源管理部門。對于集團公司企業的人力資源管理總部、不具有獨立核算職能 的分支機構的人力資源管理機構，或人力資源管理職能殘缺的企業不作為研究對象，目 的在于探究企業人力資源管理部門績效評價的一般性指標體系。
有學者認為人力資源管理部門這一概念有廣義和狹義之分。廣義的人力資源管理部 門是指包括直線經理、高層管理者和人力資源部在內的管理者群體(田志鋒，2006)
[3],3-14o然而如果這樣理解人力資源管理部門的概念，人力資源管理部門的績效就會等 同于人力資源管理的績效，就會把部門績效和人員績效混為一談。因此理解人力資源管 理部門的概念需要先從組織設計理論角度理解部門的涵義。按照管理學的觀點，部門是 指為了完成特定的任務，達成特定的目標由相關人員組成的一個特定領域⑷。劃分部門 有不同的標準和方法，主要的方法有：①按產品劃分。按組織向社會提供的產品和服務 的不同來劃分部門，例如海爾集團的電冰箱本部、洗衣機本部等。②按地區劃分。即按 照企業活動分布的地區來劃分企業部門，例如華東大區、華南大區等。③按職能劃分。 即遵循專業化原則，按照企業的經營職能為基礎劃分部門，例如人力資源部、財務部、 生產部、銷售部等。這是最經常使用的一種方法。④按品牌劃分。按照公司的產品品牌 劃分不同的部門。例如聯想最近將整個集團分為Lenovo業務集團和Think業務集團兩 大部門。此外還有按照顧客、流程等多種劃分部門的方法⑸。
基于上述對部門概念的理解，本文將人力資源管理部門界定為：企業為了實現企業 目標而成立的專門從事人力資源管理工作的內設機構，它是一個由人力資源專業人員組 成的職能部門。在企業管理實踐中人力資源管理部門的稱呼不盡相同，有“人力資源部”、 “人事部”、“人力資源處”、“人事科”等多種稱呼，本文為了行文的方便統一稱之為人 力資源管理部門。同時為了研究方便，本文基于人力資源管理部門的機構設置健全、職 能分工明確這一假定開展相關研究，從而構建企業人力資源管理部門績效評價的一般性 指標體系。
本文的研究問題主要有以下三個：
(1)人力資源管理部門為什么會陷入現實中的困境？這是本文研究的前提。本文 在回答此問題的基礎上開展相應研究。
(2)人力資源管理部門在企業中發揮著什么樣的作用，應該履行什么職能？這是 本文研究的基礎。在查閱的文獻和參考資料中關于人力資源管理職能的研究有很多，但 還沒見到系統的歸納總結人力資源管理部門職能的研究成果。本文將在廣泛的閱讀文獻 的基礎上通過區分員工自身、CEO/總經理、直線經理和人力資源管理部門在人力資源管 理工作上的分工，歸納出人力資源管理部門所承擔的職能。
(3)如何評價人力資源管理部門的職能履行情況？這是本文研究的重點。評價人 力資源管理部門的職能履行情況就是要評價人力資源管理部門的績效"。本文將綜合應 用文獻分析法、問卷調查法、項目分析法、層次分析法等多種方法來構建人力資源管理 部門的績效評價體系。
1.3研究方法和章節安排
1.3.1研究方法
本文使用的研究方法主要有：
(1)文獻分析法：通過中國學術文獻網絡岀版總庫、萬方數字資源系統、 EBSCOHOST Research Databases> Emerald 期刊全文數據庫、John Wiley 電子期刊全文 數據庫、JSTOR數據庫檢索與本文研究相關的文獻資料，為本文的研究提供理論支撐。
圖1-1論文研究技術路線圖
(2)問卷調查法：在人力資源管理部門績效評價體系的指標篩選和指標權重確定 過程中使用問卷調查法收集相關數據，為本文的研究提供數據支撐。
(3)統計分析法：在指標的選定、權重的確定的過程中需要以SPSS20.0、Microsoft
©與人力資源管理部門績效相關的概念是人力資源管理績效，二者是兩個關系密切的概念，在某 些方面甚至是相同的。二者的區別在于人力資源管理績效從組織層面出發，涉及到的管理主體有員 工自身、CEO/總經理、直線經理和人力資源管理部門；人力資源管理部門績效是從部門績效的角度 出發，涉及到的管理主體只有人力資源管理部門。
Excel 2010、Yaahp6.0等為工具綜合運用描述性統計分析、項目分析、因子分析、層次 分析等多種統計分析方法。
(4)案例研究法：本文將選取1-2家企業作為案例，使用本績效評價體系衡量其 人力資源管理部門績效，驗證評價體系的準確性。
本文的技術路徑如圖1-1所示。
1.3.2章節安排
本文共分為6章，章節安排如下：
第一章，引言。這是本文研究的起點，主要介紹本文的研究背景、研究意義、研究 對象和研究的主要問題。在本章的最后介紹了本文的研究方法和章節安排。
第二章，相關理論與文獻回顧。回顧了人力資源管理與企業經營績效關系的研究成 果，并介紹了績效、績效評價、組織與職能部門績效的相關基本理論知識，重點回顧了 人力資源管理部門績效評價的理論與方法，為本文研究提供理論支撐。
第三章，人力資源管理部門的職能分析。介紹了人力資源管理部門的產生與發展、 人力資源管理部門的職能，通過區分員工自身、CEO/總經理、直線經理和人力資源管理 部門在人力資源管理上的分工，歸納岀人力資源管理部門所承擔的職能。
第四章，人力資源管理部門績效評價體系的構建。首先闡述了人力資源管理部門績 效評價理論模型和構建原則，在此基礎上基于第三章人力資源管理部門的職能分析，通 過文獻分析法、問卷調查法和統計分析法等多種方法篩選、確定人力資源管理部門績效 評價的指標。介紹了層次分析法的基本知識和應用步驟，并根據問卷調查收回的數據確 定指標權重。
第五章，人力資源管理部門績效評價體系的應用。首先介紹模糊綜合評價法和功效 系數法這兩種指標標準確定的方法，然后簡要介紹如何應用此評價體系的評價結果，最 后以兩家企業為例使用第四章建立的績效評價體系評價其人力資源管理部門的績效。
第六章，總結與展望。介紹了本文的研究結論，展望未來可能的研究方向。
2相關理論與文獻回顧
2.1人力資源管理與企業經營績效
人力資源管理是否會促進企業經營績效的提升？學者們為此孜孜不倦的努力著，進 行了大量的理論研究和實證研究，本節以下部分就分別從這兩個角度介紹相關研究成 果。
2.1.1理論研究
Sheppeck, et al (2000)認為人力資源管理能夠改善企業經營績效，為公司帶來價值 增值，但是人力資源管理實踐提高企業經營績效的前提是必須和企業的環境、經營戰略 和人力資源管理支持相配合⑹，如圖2-1所示。
圖2-1人力資源管理與企業績效關系圖(Sheppeck, etal,2000)
Sheppeck等人提出的人力資源管理與企業績效關系模型缺憾在于并沒有闡明人力 資源管理實踐是如何影響企業績效的oWright, etal (1994)提出了如圖2-2所示的理論模 型，認為人力資源管理實踐通過影響人力資本池和人力資源行為，最終為組織創造持續 競爭優勢⑺。
圖2-2人力資源管理與企業績效(Wright, etal,1994)
趙永樂、王培君(2007)借鑒邁克爾•波特的企業價值鏈模型構建了人力資源管理 鏈，將人力資源管理實踐分為基本活動和支持活動“:。其中基本活動包括招聘挑選、人 崗匹配、崗位績效等；支持活動包括人力資源規劃與工作分析、績效管理、薪酬管理等。
還有很多學者提出了與此類似的理論模型(Beer, eta!, 1984,董克用，2007)[9156'[|01, 但這些理論模型的缺點都是缺少對“人力資源管理”這一對象的詳細分析，未能說明哪 些人力資源管理實踐對企業價值的影響最大。Guest & Baron (2000)的硏究則對此進行 很好的補充⑴。他們總結提煉了 18個優秀人力資源管理實踐的關鍵元素，例如利用心 理測評技術甄選候選人、避免自動辭職、靈活的工作描述等。Ulrich & Brockbank (2005) 總結了人力資源管理實踐增強企業價值的14條途徑［12］15-'7,如表2-1所示。這14條途 徑可以分為5類：了解外部商業環境、為外部和內部利益相關者服務、做好人力資源管 理活動、建設人力資源管理資源、確保人力資源管理專業化。
表2-1人力資源管理實踐增強企業價值的14條途徑(Ulrich, 2005)
途徑 途徑
1.識別外部商業環境，相應調整本公司的活動和資源 分配以適應環境。
3.通過與目標顧客的聯系擴大市場份額。
5.清晰闡明和建立員工價值前提，保證員工具備完成 本職工作的能力。 2.具備清晰的戰略規劃程序，使人力資源投資 符合公司目標。
4.以增加價值的方式管理人員管理流程。
6.通過組織能力的建設幫助直線經理實現戰 略。
7.以增加價值的方式管理績效管理流程和實踐活動。 &以增加價值的方式管理信息管理流程和實踐 活動。
9.擁有扮演明確和適當角色的人力資源管理專業人 員。
11.以增加價值的方式管理工作流程和實踐活動。 10.通過增加無形價值為投資者創造市場價值。
12.使人力資源管理組織符合公司戰略。
13.建設確實具備勝任能力的人力資源專業人員。 14.通過培訓和開發活動對人力資源專業人員 進行投資。
2.1.2實證研究
雖然許多學者從理論的角度說明了人力資源管理對組織績效的促進作用，但由于缺 少數據證明，這種促進作用仍受到諸多質疑，因此有學者開始收集數據采用實證的方法 證明人力資源管理實踐對組織績效的促進作用。
Huselid (1995)通過對968家公司的調查研究發現，一個標準差的人力資源管理實 踐改進可以使員工流動率降低7.05%、銷售收入增加27044美元、利潤增加3814美元、 市場價值增加18641美元⑴】。Huselid & Becker (1997)調查了 702家公司發現，高績 效工作系統一個標準差的改進，公司平均每位員工的市場價值會增加42000美元［⑷。 Ferguson & Reio Jr (2010)通過互聯網調查了 350位業務經理和咨詢專家，在控制了 組織類型、大小、狀態等變量后，在9個分層回歸模型中，人力資源投入變量和人力資 源過程變量都對公司績效產生了顯著的正向影響［，5L Intan Osman, et al (2011)基于217 家馬來西亞公司的實證研究也證明了人力資源管理對公司績效的巨大促進作用【闖。雖然 也有學者的研究結果顯示并不是所有的人力資源管理實踐都會對組織績效產生積極作 用［,7J8］,但無一例外，所有的研究結果都顯示整體而言人力資源管理實踐會對組織績效 產生正向的積極作用
在證明了人力資源管理實踐會對組織績效產生積極作用后，學者們開始研究人力資 源管理實踐是如何影響組織績效的。為此，學者們開始將中間變量引入研究模型中，嘗 試研究其作用機制。例如，Nigam, et al (2011)等設計了 2套問卷從印度25家運輸業 和信息服務業的公司收集數據，研究發現戰略性人力資源管理和組織績效之間存在正相 關關系，但相關性大小要受到經營戰略的影響㈡I Chen & Huang (2009)調查了 146家 臺灣公司后發現知識管理能力(Knowledge Management Capacity)在人力資源管理實踐 與組織創新績效之間起著調節作用BL Chan & Mak (2012)調查了 227名人力資源管 理專家驗證了職業安全與健康(OccRational Safety And Health)會調節高績效人力資源 管理實踐對組織績效的影響
通過以上文獻回顧可以看出，人力資源管理確實可以提高企業的經營績效，不同的 人力資源管理實踐對企業的價值大小是不一樣的。整體而言，人力資源管理通過影響員 工的行為和態度而對企業經營績效產生作用，但同時人力資源管理實踐對企業經營績效 的影響會因為知識管理能力、職業安全與健康等的不同而不同。
2.2績效與績效評價
2.2.1績效
績效，即Performance,由美國學者在20世紀70年代提出，與之類似的詞有“業 績”、“表現”等。關于績效的概念不同學者有不同的觀點，概括起來主要有四種。
第一種觀點認為績效是結果，是在特定的時間范圍內，某一特定的工作和職能所產 生的產出記錄(Bernardin, et al.,1984)［旳。第二種觀點認為績效是行為，是能被觀察到的 人們實際的行為表現，是由個體控制下的與目標相關的行為組成的，能夠用個人的熟練 程度(即貢獻水平)來測量的(Campbell, 1993)【"J。這種觀點強調績效的形成過程。第 三種觀點認為績效是行為和結果的綜合。Brumbrach (1988)指岀績效包括行為和結果 兩個方面［絢。其中，行為來自于從事特定工作的人，并將工作從抽象概念變為實際行動。 它不僅僅是達成結果的工作，它本身也是一種結果，可以看作是為完成任務而付出的腦 力和體力勞動的結果。第四種觀點認為績效是素質。這是近些年來出現的新觀點，持有 這種觀點的學者認為高績效來自于合適的素質(適合做什么)和有效的行為方式(應該 怎么做)的有機結合，強調員工潛能與績效的關系，關注員工未來的發展。
付亞和等(2008)認為四種績效觀點分別有不同的適用對象［29〕。第一種績效結果觀適 用于高層管理者、銷售及售后服務等容易量化工作性質的人員、事務性或例行性工作的 人員，績效行為觀適用于棊層員工，績效綜合觀普遍適用于各類人員，而績效素質觀適 用于諸如研發人員等知識工作者。
以上四種觀點分別從不同的角度闡述了績效的內涵，目前得到絕大多數學者認可的 觀點是績效是行為和結果的統一體。
2.2.2績效評價
績效評價是指在績效周期的最后階段，評價者根據在績效周期內收集的績效信息， 采用系統的方法、原理來就被評價者的工作行為和工作效果進行評價。績效評價按照評 價的時間和性質的不同可以分為口常評價、定期評價、晉升評價等。績效評價的方法有 很多種，下面本文簡要介紹其中的幾種方法。
（1） 等級排序法。等級排序法是指比較所有被評價者總體工作表現和績效狀況的 優劣程度，確定每個被評價者相對等級和名次，即從最好到最差依序排列下來的方法。 根據具體評價方法和程序的不同，等級評級法又可以分為簡單排序法、交替排序法、配 對比較法、強制分布法等。等級排序法的優點是操作比較簡單，但是當人員過多時執行 難度較大，可能會影響評價的客觀性。
（2） 目標管理法。目標管理法是由彼得•德魯克首先提出的。目標管理法是在績 效周期開始時訂立績效目標，在績效周期結束時考核目標完成情況的一種績效評價法。 目標管理法的優點在于通過目標的層層分解有利于組織目標的達成，且在訂立績效目標 時管理者和下屬之間有著充分的溝通，因此在績效評價所遇到的阻力會比較小，但績效 目標的制定是一件非常耗時的過程。
（3） 關鍵績效指標法。關鍵績效指標法（Key Performance Indicator,簡稱KPI）是 企業中普遍運用的一種績效評價方法。它是通過分析找出影響績效的關鍵要素并細分出 績效指標從而加以考核的一種方法。關鍵績效指標法的難點是合理KP1的建立。設計 KPI的常用方法是魚骨圖，即通過尋找部門或者員工的關鍵工作職責并一步一步將其指 標化和具體化，形成最終的KPI。
（4） 關鍵事件法。關鍵事件法是指通過尋找被評價者在績效周期內的關鍵事件（重 要的或特殊的事件）來證明員工的工作表現、評價其績效的一種方法。這種方法的優點 是績效評價有確切的事實依據，但缺點是關鍵事件的獲取需要花費很多時間和精力。
（5） 360度評價法。360度評價法也被稱為全方位考核法，是指從員工自己、上級 領導、直接下屬、平級同事和顧客全方位的對被評價者的績效進行評價。這種方法的優 點是評價全面，缺點是成本較高。
績效評價的各種方法不是孤立的，在人力資源管理實踐中可能會同時運用到多種評 價方法。例如在實行目標管理中，績效指標的確立可能會用到關鍵績效指標法，評價主 體的選擇也可能會用到360度評價法，評價結果的確定時可能會用到強制分步法等。
2.3組織與部門績效評價
從績效衡量的對彖來看，績效有不同的層次，例如組織績效、部門績效、員工績效
Tj- o
隨著人類生產、生活方式的變化和科學技術的發展，組織績效的評價理論和方法也 在不斷發展，產生了很多的組織績效評價方法。在19世紀，企業的生產規模較小，產 品和業務較為單一，企業績效往往采用一些較為簡單的統計性指標來評價，如生產量、 原材料消耗量等。進入20世紀后，企業開始多元化發展，企業規模、產品和業務的數 量都迅速擴大，此時統計性指標已經難以滿足組織績效評價的要求，一些綜合性的財務 指標開始被廣泛使用，其中最為著名的是杜邦財務分析體系。它將財務指標作為一個系 統，從償債能力、營運能力、盈利能力多個角度全面的分析公司的財務狀況，具有系統、 清晰、簡明的特點，如圖2-3所示。
圖2-3杜邦財務分析體系圖
隨著企業經營權與所有權的分離和資本市場的發展，企業未來價值創造受到了越來 越多的重視，內部報酬率、凈現值等能夠反映企業整體價值、未來的機會和風險的貼現 現金流指標被越來越多的使用。二次世界大戰以后，企業面臨的經營環境愈加復雜，競 爭愈加激烈，戰略管理成為企業管理的重點，僅僅從財務指標衡量企業的績效已經難以 滿足組織績效評價的要求，非財務指標越來越重要。卡普蘭和諾頓主張從財務、顧客、 內部流程和學習與成長四個維度評價組織績效，提岀了平衡計分卡模型，由于平衡計分 卡實現了財務與非財務、短期與長期、有形與無形、客觀與主觀的兼顧，因而受到了極
大的歡迎。
部f 1績效評價是企業績效管理體系中不可或缺的重要--環，是企業人力資源管理制 度的重要組成部分。部門績效是組織績效的基礎，對組織競爭優勢的獲取和核心競爭力 的培育都具有重要的影響，它是企業提高執行力，實現未來戰略目標的重要保障。部門 績效評價，是在組織績效評價和員工績效評價中間起承上啟下作用的關鍵環節，通過把 組織績效與員工績效連接起來，促進企業、部門和員工的共同成長。
在關于部門績效管理的研究中，針對生產部、銷售部等直線部門的績效管理工作研 究的比較多。例如，戴萬穩等(2006)通過將人力資源支出資本化，利用超額收益法構建 企業的部門績效評估體系［訓。浚未宇等(2006)提出了基于部門類型和績效維度的部門績 效測評框架⑶］。克里木江•艾塔洪(2008)認為部門績效考核指標應該包括工作業績、部 門整體工作能力、產品與服務質量、顧客滿意度和工作時效與費效比五個指標［辺。日本 學者日比宗平的研究也主要是針對直線部門展開的①〕。
相比直線部門績效評價研究的成熟和眾多研究成果，關于職能部門績效評價的研究 則明顯不足。這主要的原因有：①職能部門的工作以事務性的工作居多，不容易獲得諸 如銷售額、生產量等這些可以量化的指標；②職能部門人員創造的價值與工作成果與公 司效益沒有直接關聯或者關聯性較弱，因而較為難以看出；③職能部門的工作很多是過 程性的工作，工作成果難以顯化；④職能部門工作內容不固定，臨時性和階段性的工作 較多，因而難以固化評價指標。雖然職能部門的績效評價難以進行，但仍可以通過一些 替代性指標加以衡量①〔珂351,本文以人力資源管理部門這一特定的職能部門為例，試圖 建立其較為完整的績效評價體系，補充現有研究的不足。
2.4人力資源管理部門績效評價理論與方法研究綜述
針對人力資源管理部門績效的研究目前并不多見，國外的主要研究成果有：Walker (1998)認為通過評價人力資源部門績效有助于企業內部運行效率的提升和顧客滿意度與 員工滿意度的提高，對人力資源部門的評價不應該過度關注于人力資源管理的活動過程 及其成本，而應該看它對組織績效提升的幫助作用［殉。Yeung & Berman (1997)認為人力 資源管理部門可以通過建設組織能力、提高員工滿意度、增強顧客與股東的滿意度三條 途徑提高公司績效，并提出了人力資源管理部門績效評價的三類指標：①內在操作性指 標：人力資源部門傳統職能完成的過程和結果，例如效率、時間、成本、傳遞效率等； ②內在戰略性指標：評價人力資源部門在提高員工滿意度和組織能力建設上的有效性；
® Schleh E C (1961)認為，沒有不能測量的績效，那些無法測定的長期的或短期的工作，幾乎 都是不需要測定的，其存在性也值得懷疑。蘇靖惠(2010)認為評價人力資源管理部門的績效可從其 職務的執行過程進行觀察，找出可用數字客觀表達工作要求的環節，作為衡量績效的基準。
③外在戰略性指標：評價人力資源部門在提高顧客滿意度和股東滿意度上的績效⑴1。
國內較早開始研究人力資源管理部門績效評價問題的是臺灣學者劉明奎I兩。他將人 力資源管理部門績效指標體系分為人力資源規劃、任用、績效評估、薪酬、教育訓練和 勞資關系6個構面共55個指標，例如規劃員工人數與實際任用人數偏差率、新進人員 報到率、績效指標量化比率、員工對薪資滿意度、訓練缺席率、仲裁訴訟費用等。楊川 逸等(2003)在劉明奎研究的基礎上強調國際性人力資源管理和量化指標的重要性，增加 了國際性人力資源管理構面，形成了由7個構面、42個指標構成的指標體系〔刊。劉明 奎和楊川逸的評價體系都是從人力資源管理的具體活動出發構建人力資源部績效評價 體系，缺少對戰略性人力資源管理的支持。張明輝等(2000)將人力資源管理部門績效評 價標準分為兩類：主觀標準、客觀標準。其中，主觀標準包括來自人力資源部的合作水 平、直線主管對人力資源部的效果的觀點、人力資源部對員工的開放和利用程度、員工 對人事部門的信任、處理問題的速度和效果等8個，客觀標準包括行動目標的完成程度、 完成要求的平均時間、依據服務人次分攤的人力資源部的預算、人力資源戰略對經營計 劃的支持程度4個【⑴。然而，以主觀與客觀的分類界限并不明確，另外其指標體系也不 全面，缺少對人力資源管理具體活動的評價。李麗(2006)以平衡計分卡為工具從財務、 客戶、內部流程和學習與成才層面構建了由18個KPI指標構成的評價體系⑷］,這些指 標絕大多數都是容易衡量的量化指標，具有很強實用性。黃崇利等(2006)從考評主體的 角度將人力資源部評價體系分為股東、客戶、普通員工與管理層和綜合定量指標四個維 度I®,作者從利益相關者的角度出發設計評價指標和評價主體是其一大特色。魯榮凱 (2007)根據人力資源的結構、功能及其組合方式將人力資源部績效評價指標分為4個二 級指標、17個三級指標，并利用模糊綜合評價法確定評價權重集［創，為人力資源管理 部門績效評價研究提供了新的研究思路和研究方法。班博(2009)從Ulrich的多重角色模 型出發，將人力資源部門評價指標體系分為企業戰略的實現程度、部門工作效率、員工 滿意度、員工能力提升值、業務流程的適應性5個一級指標
與人力資源管理部門績效關系非常密切的一個概念是人力資源管理績效。雖然人力 資源管理績效評價與人力資源管理部門績效評價在研究對象上有著重大區別，但人力資 源管理績效評價對人力資源管理部門績效評價的研究有著很好的借鑒意義。因此有必要 介紹一些人力資源管績績效的評價方法。
關于人力資源管理績效的研究成果有很多。Lawson & Hepp (2001)建立了 PACA (People As A Competitive Advantage的縮寫，即作為競爭優勢來源的人力資源)評價模 型，主張從人力資源管理實踐層面(PACAI具、PACA實踐)、員工層面(滿意度、 承諾、生產率)、顧客層面(忠誠度、利潤、滿意度)和公司層面(財務績效、人員管 理)四個角度評價企業人力資源管理活動對組織績效的貢獻佝。Lawler , Levenson & Boudreau (2004)使用了業務影響、服務成本、成本收益、融資效率等9個指標評價作為
戰略伙伴的人力資源管理昭。Feather (2008)研究發現通過評價員工敬業度(Employee Engagement)并將結果與其他人力資源度量相關聯可以判斷人力資源管理對組織績效的 貢獻，而員工敬業度可以從行為和情感上的表現測量，具體包括忠誠度、努力程度、對 組織的認同度和工作激情四個方面旳。Mahoney-Phillips & Adams (2010)以UPS公司為 例介紹了人力資源管理績效評價框架，提出可以在人力資源管理價值鏈的每一個環節上 設置目標評價其績效，并以人才管理為例介紹了其具體應用的方法、過程和注意事項〔伺。 Fitz-enz & Davison (2006)研究了如何衡量人力資源管理的每項具體工作包括招聘與 配置、薪酬福利、培訓與發展、員工關系與員工挽留計劃等M9］。國內學者還使用了人力 資源管理效果卩叭 人力資源管理效能(5'-52\人力資源管理有效性⑴門勺等概念，但通過 分析可以看出他們研究的問題都是企業人力資源管理的績效。
人力資源管理效果評價的方法還有很多種，趙曙明(1998)總結了 13種國外的人力資 源管理效果評價方法［閔，吳繼紅等(2003)認為還有3種國外人力資源管理效果評價方法 趙曙明沒有總結到，包括：組織健康報告法、人力資源記分卡和人力資源成熟度模型［旳。 華冬銀(2006)認為還有一種方法叫力資源管理總效應和智能資產回收率，因此共有17種 評價方法〔河。他根據評價對象的不同將其分為三大類：人力資源績效、組織績效和會計 計量與資本市場績效，如表2-2所示。
表2-2國外人力資源管理效果評價方法
人力資源會計、投入產出分析、人 會計計量與資本力資源審計、人力資源成本控制、
市場績效 人力資源利潤中心、人力資源管理
總效應和智能資產回收率
介紹。
(I)人力資源指數
人力資源指數的概念最早由Likert在20世界60年代提出【岡，他試圖在收入報告 和收支平衡表上綜合人力資源統計與財務數據，以求對人力資源做出評估，但遇到的困 難重重，收效甚微。隨后Schuster在Likert研究的基礎上通過少用財務數據更多的使 用組織氣氛調查數據開發了人力資源指數問卷，從報酬制度、信息溝通、組織效率、人 際關系等15個方面評價企業人力資源管理效果尺1。趙曙明(2003)通過對Schuster設 計的“人力資源指數問卷”進行補充和修改，設計出結合中國實際的人力資源指數問卷, 并在中國華北、華中、華東、華南十多個城市近100家企業進行了調查研究al。他設計 的人力資源指數由15個因素組成，包括報酬制度、信息溝通、組織效率、關心職工、 組織目標、合作、內在滿意度、組織結構、人際關系、組織環境、參與管理、基礎管理、 中高層管理、用人機制、職工精神與期望。Zhang, et al. (2009)研究發現人力資源指數 和公司的市場績效具有顯著相關性，是預測公司績效的一個很好指標t60]o此外，通過 人力資源指數調查可以快速準確的發現企業存在的人力資源管理問題從而集中精力解 決，而通過將本企業的人力資源指數與其他企業的比較則可以比較容易的反應本企業的 優劣勢。然而人力資源指數在動態性上比較欠缺，難以適應組織外部環境的變化和組織 戰略的變化。
(2)人力資源計分卡
卡普蘭和諾頓為了更全面的衡量公司的經營績效開發了平衡計分卡，從財務、客戶、 內部流程和學習與成長四個方面評價組織績效，從而實現了財務與非財務、短期與長期、 有形與無線、客觀與主觀的兼顧。Becker ,Huselid & Ulrich為了解決人力資源的測量問 題，在平衡計分卡的基礎上開發了人力資源計分卡的(Human Resource ScoreCard,簡 寫為HR scorecard或HRSC)。他們認為一個好的人力資源計分卡應該把人力資源管理 系統視作戰略性資產進行管理，并且能夠證明人力資源管理對組織績效的貢獻。為此， 他們提出了人力資源計分卡應該包括的四個因素并列舉了一些常用指標作為參考。這四 種因素分別是：①人力資源傳導機制；②高績效工作系統；③人力資源系統的一致性； ④人力資源效率。
從上文分析可以看出國內外學者對人力資源管理部門績效評價體系進行了諸多有 益的探索和研究，取得了一系列的研究成果，但同時也存在以下研究不足：
(1)概念界定不明確。在現有關于人力資源管理部門績效的文獻中，有的是把人 力資源管理部門定義為包括直線經理、高層管理者和人力資源部在內的管理者群體，有 的把人力資源管理部門績效與人力資源管理績效混為一談。在已查閱到的文獻中尚未看 到基于嚴格界定人力資源管理部門這一概念基礎上的研究。
(2)缺少系統化的評價人力資源管理部門績效的工具。從研究對象看，目前許多 學者研究的是人力資源管理效果的評價，而研究人力資源管理部門績效評價的學術論文 并不多見。這就導致了管理實踐中人力資源管理部門績效評價的缺失。Crail (2007)通 過對18 8個企業的調查發現只有2 8 %的企業具有評價人力資源管理部門績效的正式評價 系統，40%的企業使用的非正式評價系統，還有32%企業甚至從來沒做過評價IQ〕。
(3)從研究方法看，在指標確定和權重確定上，許多學者采用的是專家意見和文 獻回顧法，缺少層次分析法、因子分析法等定量化硏究方法的應用。
3人力資源管理部門的職能分析
3.1人力資源管理部門的產生與發展
雖然人力資源管理實踐可以追溯到很久遠的年代，但是他作為一種科學的管理理論 卻是近代工業革命以后的事。隨著經濟社會的發展、科學技術的進步和管理理論的發展， 人們對人這種要素在企業的生產與發展中所起作用的認識經歷了不同的發展階段，人力 資源管理理論與實踐也經歷了不同的發展階段。對此，學者們進行了深入的硏究，提出 了不同的觀點，如表3-1所示〔63-67], [68]7一叫
表3-1學者關于人力資源管理的發展歷程的主要觀點
作者（時間）
*資料來源：根據相關文獻整理。
在人力資源管理理論發展豐富的同時，人力資源管理部門也經歷了一個從無到有， 從事務性部門到戰略性部門的轉變。
以1765年瓦特改進蒸汽機為標志，英國進入了紡織業開始的第一次工業革命。隨 著各國產業革命相繼完成，工廠制度逐漸建立起來，社會的生產方式發生了根本性的變 化，勞動社會化程度進…步加強，工人的協同勞動代替個體勞動成為生產主體，這一階 段對工人的管理集中體現在現場監督上而且與工程技術的管理混合，管理者往往是雇主 本人或工頭。20世紀初，泰勒(Frederick W Taylor)發表了《計件工資制》《科學管理 原則》等一系列管理方面的著作，代表著科學管理思想的岀現和管理科學的形成。按照 泰勒的職能工長制，原來的…個工長被8個職能工長所代替，其中部分職能工長就行使 著人力資源管理的職能，如紀律工長、工時成本工長等。
從1924年開始的霍桑試驗引發了人們對科學管理思想的反思，關于人的哲學從“經 濟人”變成了 “社會人”。在瑪麗•帕克•福萊特(Mary Parker Follett)、弗里茨?G •羅 特利斯伯格(FritzG Roethlisberger)等人的努力下，人際關系理論揭開了人力資源管理 發展的新階段，人的因素在管理中逐漸受到重視。他們提倡以人為核心改善管理方法， 強調對員工的關心和理解，此時組織中開始出現專門負責人事管理工作的人員，如培訓 主管、福利主管等。隨著人力資源管理工作規模的擴大和重要性的提升，組織中開始出 現專門的人事管理部門，負責工作分析、招聘錄用等人力資源管理的工作。
行為科學理論的發展進一步完善了人際關系理論，將人事管理的重點從對個體的研 究與管理擴展到了組織與群體的整體研究和管理，人事管理工作開始逐漸規范化，許多 企業不僅設立專職的人事部門，而且在人事部門還下設了若干個分管薪酬、考核、福利、 培訓等工作的分支部門。
隨著“人力資源”㈣和“人力資源管理”〔7°】概念的提出，人力資源和人力資源部得 到了人們的普遍認可，在20世紀70年代后發生了砸掉人事部的牌子換成“人力資源部” 牌子的運動，人力資源部在企業中紛紛成立，人力資源管理從以事為中心開始轉變為以 人為中心。
進入20世紀80年代后，由于經濟的發展和經營環境的變化，戰略管理逐漸成為企 業管理的重心，人力資源管理也從策略型轉向了戰略型宓19,人力資源管理部門開始成 為企業的戰略伙伴，不再僅僅承擔單純的行政事務工作，而是更多的充當企業經營管理 的參謀，更多的關注于影響組織目標實現的長期戰略。它將人力資源管理各模塊有機結 合、相互溝通合作，通過組織變革、企業文化建設、流程再造、突變戰略和強化企業競 爭優勢(例如，學習型組織的建設⑺】)等途徑為企業提供持續的、戰略性的競爭優勢， 實現企業整體績效的最大化。
3.2人力資源管理的職能
對于人力資源管理的職能，國內外學者進行了很多的研究，存在著各種不同的觀點。 Bratton & Gold (2005)識別出8種人力資源管理職能：計劃、安置職工、開發、激勵、
維持、管理人際關系、管理變革、評價⑺】。美國人力資源管理協會（SHRM, Society for Human Resource Management）將人力資源管理的職能劃分為六種：人力資源開發、報 酬和福利、安全和健康、員工的勞動關系、人力資源研究及人力資源規劃、招募和選擇。 美國培訓與開發協會（ASTD, American Society for Training & Development）歸納了組 織和工作設計、人力資源規劃、人員選擇和安排、人事研究和信息系統、報酬和福利、 員工幫助、工會/勞動關系、培訓與開發、組織開發9種人力資源管理職能。國內學者也 對人力資源管理的職能進行了研究得到了不同的成果。例如，董克用（2007）概括了 7 方面的人力資源管理基本職能：人力資源規劃、職位分析、招聘錄用、績效管理、薪酬 管理、培訓與開發和員工關系管理19150□鄭海航等（2006）認為人力資源的職能主要有 以下幾個方面：①人力資源的獲取；②人力資源的開發、培訓與整合；③對人力資源進 行考核與激勵宓川“2。還有其他國內外學者對人力資源管理的職能進行了研究，相關研 究可歸納整理如表3-2所示。
表3-2人力資源管理職能研究總結
研究者 職能數量 內容
Bratton & Gold 8 計劃；安置職工；開發；激勵；維持；管理人際關系；管理變革；
(2004) 評價。
SHRM
ASTD 6
9 人力資源規劃、招募和選擇；人力資源開發；報酬和福利；安全和 健康；員工的勞動關系；人力資源研究。
組織和工作設計；人力資源規劃；人員選擇和安排；人事研究和信 息系統；報酬和福利；員工幫助；工會/勞動關系；培訓與開發；組
Dessler 8 織開發。
工作分析；人員規劃與招募；員工測試與甄選；員工培訓與開發；
Gary(2007) 績效管理與評估；職業生涯管理；薪酬管理；員工關系。
鄭海航等（2006） 10 人力資源戰略；人力資源規劃；崗位分析與評價；人力資源制度； 人力資源信息管理系統；招聘；培訓開發；績效考核；薪酬管理；
董克用（2007） 7 員工一般管理。
人力資源規劃；職位分析；招聘錄用；績效管理；薪酬管理；培訓
鄭曉明（2005） 5 與開發和員工關系管理。
獲取；整合；保持和激勵；控制和調整；開發。
蕭鳴政（2001） 6 人力資源規劃；職位分析和人員分析；人員配置；招聘錄用；人員 維護（績效考核、獎懲、薪酬和福利）；人員開發。
綜合以上研究成果，本文認為人力資源管理的職能可以分為三類：人力資源管理基 礎性工作、人力資源管理曰常性工作和人力資源管理戰略性工作，如圖3-1所示。
（1）人力資源管理基礎性工作。①崗位管理。崗位管理是指根據組織設計的結果, 科學合理的設置崗位，分析其構成要素（主要包括崗位職責和任職資格兩部分）并評價 崗位間相對價值的管理過程。崗位管理是企業人力資源管理的基礎，是招聘、培訓、績 效和薪酬管理的依據。②人力資源管理制度。人力資源管理制度是企業人力資源管理過
程中權責利關系的基本框架，是一系列相互關聯的制度總和。③人力資源管理信息系統 (HRMIS ,Human Resource Management Information System )□ HRMIS 是企業管理信息系 統的組成部門，它利用現代信息技術收集、保存人力資源管理工作中所需要的和產生的 信息，為人力資源管理提供決策、協調、控制、分析以及可視化等方面的支持。進入21 世紀以來，隨著信息技術和網絡技術發展，e-HR在企業中正扮演著越來越重要的作用。
圖3-1人力資源管理的職能
(2)人力資源管理日常性工作。①招聘配置。招聘即經過招募、選拔、評估、錄 用等一系列環節從外部勞動力市場引進人力資源的過程。配置即將合適的人放在合適的 崗位上，包括人員晉升、調崗、降職、辭退等。合理的配置可以提高工作效率，有助于 企業的健康運轉。②績效管理。即根據既定的目標和標準定期對員工的工作表現做出評 價，發現其工作中存在的問題并加以改正，從而確保組織目標完成的管理手段和過程。 績效管理是一個由前提條件、績效計劃、績效執行、績效評價、績效反饋等部分組成的 持續性過程(Aguinis ,2009)2。③培訓開發。培訓開發是指為了確保員工具有完成當前 和未來工作及促進組織的進步所需的關鍵能力而在特定時間內開展的一系列有組織的 活動。④薪酬福利。薪酬福利管理即企業針對企業和員工的實際情況對薪酬福利的支付 標準、方法水平、要素結構進行確定和調整的過程(李新建等，2006) "I。⑤員工關 系。即協調員工與管理者、員工與員工之間的關系，創造融洽的人際關系和良好的工作 氛圍，從而提高員工滿意度，為組織目標的實現提供保障。
(3)人力資源管理戰略性工作。①人力資源戰略與規劃。人力資源戰略是指組織 依據內外部環境和組織自身的發展戰略，而制定和實施的人力資源管理的長遠戰略。 Hutchinson等(2000)從承諾和控制戰略兩個維度出發，區分了四種人力資源戰略：承
諾人力資源戰略、協作人力資源戰略、家長式人力資源戰略和傳統人力資源戰略。人力 資源規劃指一個組織對未來一段時間內的人力資源供給和需求做出預測，并根據預測的 結果制定平衡供需的計劃。②關鍵員工管理。關鍵員工是公司的戰略性資源，關鍵員工 的流失是公司的重大損失，甚至會對公司經營管理造成重大影響。人力資源管理需要從 關鍵員工的選拔、培養與任用方面發揮自己的作用。③組織變革。即企業變革主體在一 定的條件下通過變革管理措施影響客體，以達到預期變革目標的過程(Kotter,2002) [75], 包括改造、流程重組和創新三種活動〔7嘰嚴格的來說，組織變革是組織高層的職責，但 人力資源管理者和人力資源管理部門必須參與到這些活動中來，從人力資源管理的角度 為這些活動的策劃、實施、評估提供強有力的支持。④企業文化。企業文化是企業在長 期生產經營過程中逐步形成與發展的、帶有本企業特征的企業經營哲學，是價值觀念和 思維方式為核心所生成外化的企業行為規范、道德準則、傳統和風俗習慣的有機統一(朱 必祥，2000) "I人力資源管理者和人力資源管理部門應該主動承擔起企業文化建設的 職責，將企業文化融入人力資源管理實踐，實現兩者的有效互動，彼此促進。
3.3人力資源管理部門的職能
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的事，負責人力資源管理工作的主體主要 有四個：員工自身、CEO/總經理、直線經理、人力資源管理部門。員工在人力資源管理 中不僅僅是被管理者，他可以對企業的各項人力資源管理政策、制度、措施提出意見和 建議，也可以通過參加職工代表大會或者工會的形式直接參與人力資源管理。此外，員 工還是人力資源開發、職業生涯管理的重要參與者，履行自我開發、自我管理的職能。 CEO/總經理在人力資源管理中的職能主要體現在以下幾個方面：①協調各方利益，確定 企業的人力資源戰略。人力資源戰略反應了企業人力資源管理的價值取向，決定了各種 具體人力資源管理政策、制度、措施的制定。②做出影響組織工作方式的重要決策。如 新產品、新工藝的引進等。③企業高層員工的管理者。例如，高級管理人員的甄選、配 置及高級管理人員之間的關系協調等。④企業文化、組織變革的建設者和推動者。企業 文化、組織變革涉及到企業方方面面，必須由CEO/總經理親自參與才能取得成功。⑤ 重大人力資源管理事項的最終決策者。對于涉及面很廣或者影響重大的人力資源決策， 例如裁員、部門設置調整等必須由CEO/總經理做出最終決策。
人力資源管理部門和直線經理是人力資源管理最重要的兩個主體，針對兩者在人力 資源管理上的不同責任，許多學者進行了研究。例如，Dessler等(2007)認為人力資 源管理部門主要行使以下三項職能"I。①職能功能。人力資源管理部門的專業人員要為 直線管理人員提供幫助與建議，協助其處理人力資源管理的各項事項。這是人力資源管 理部門的主要職能。②協調功能。人力資源管理部門作為高層管理者的左膀右臂，需要
確保人力資源目標、政策與制度被直線管理人員完整執行。③直線功能。除了在人力資 源部內彳亍使直線職權(line authority )夕卜，還在其它咅匕門彳亍使暗示職權(implied authority )。Kleiman (1997)認為人力資源管理部門一般承擔以下四個方面責任：建立 人力資源管理程序、開發/選擇人力資源管理方法、監控/評價人力資源管理實踐、在涉 及人力資源管理的事務上勸告/協助經理們；而直線經理主要負責指導雇員們的日常工 作、貫徹人力資源管理實踐和為人力資源管理部門提供必要的信息〔79】。董克用(2007) 認為人力資源管理部門和直線經理職能的不同主要體現在三個方面，如表3-3所示。
表3-3人力資源管理部門和直線經理的職責(董克用)
人力資源管理部門 直線經理
可見，雖然人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門一個部門的事，但不可否認, 人力資源管理部門在其中發揮著最為重要的作用，其主要職能可歸納如表3-4所示。
表3-4人力資源管理部門的職能
類別 項目 人力資源管理部門承擔的主要職能 —
人力資源管 •負責制訂人力資源管理的基本制匣
理制度 ■ 指導監控其他部門對人力資源管理制度的執行情況。
根據部門崗位變動情況，提出崗位設置建議。 根據用人部門提供的信息，編制或組織編制崗位說明書。 組織相關人員實施崗位評價工作。
定期或不定期更新崗位說明書、調整崗位等級。
•根據其它部門提供的系統需求和企業的人力資源管理流亍 組織開發HRMISO
•開展HRMIS的日常維護工作，包括數據管理、用戶管理、安 全管理、知識管理、需求管理等。
•根據公司發展戰略、用人部門需求制定招麗甌
•設計招聘過程，包括招聘渠道的選擇、招聘流程的設計等。
人力資源 • 新員工的招募、初步篩選和錄用后入職手續的辦理。
管理日常 招聘配置 • 公司內部崗位管理辦法的制訂。
性工作 • 審核用人部門提岀的員工崗位變動(晉升、調崗、降職、辭
退)申請。
•協助實施中高級管理人員的調配管理。
類別 項H 人力資源管理部門承擔的主要職能
■ 開發設計公司績效管理體系，例如績效評價周期、主體、內 容的框架和績效管理的流程等。
績效管理 •
■ 指導各用人部門設計考核指標、制定員丄績效改進計劃。
組織并監督績效管理的實施。
• 處理員工的考核申訴。
• 匯總各用人部門的績效考核結果，并分析運用考核結果。
• 根據公司培訓思想，制訂公司培訓體系。
• 根據用人部門提出的培訓需求，制定公司的培訓計劃，包括 培訓的形式、內容、時間、地點、參與者等。
培訓開發 • 組織開發培訓課程，建立內外部培訓團隊。
• 組織培訓的實施。
• 評估培訓效果，建立培訓檔案。
• 設計公司層面的員工職業生涯發展規劃。
• 制訂公司的薪酬福利管理制度，包括薪酬福利的體系、結構、 支付方式等。
薪酬福利 • 監測市場薪酬福利狀態，調整公司的薪酬福利水平。
■ 根據用人部門提供的獎懲建議和績效考核結果，核算并發放 薪酬福利。
■ 為員工的職業發展提供建議。
• 建立員工溝通渠道和機制。
員工關系 • 聽取員工意見，處理員工申訴，解決勞動糾紛。
• 定期或不定期開展員工滿意度調查，分析員工不滿的深層原 因，控制員工關系管理風險。
• 參與公司戰略規劃，積極提供人力資源管理支持。
人力資源戰•
• 制定公司人力資源發展戰略。
根據公司發展戰略和人力資源戰略，預測公司的人力資源需
略與規劃 求。
人力資源 ■ 預測公司內外部人力資源供給，制定人力資源供需平衡計劃。
管理戰略 關鍵員工管 :
理 關鍵崗位的勝任力模型建設。
性工作 設計關鍵員工的選拔、培養與任用體系，開發人才梯隊建設 方案。
組織變革 • 積極參與組織變革，為組織變革提供人力資源管理支持。
企業文化 •
• 積極參與企業文化的建設、宣傳、貫徹工作。
將企業文化融入人力資源管理實踐，實現彼此有效互動。
4人力資源管理部門績效評價體系的構建
4.1人力資源管理部門績效評價的理論模型
人力資源管理作為一項職能活動，只有和研發、生產、銷售等直線活動緊密配合情 況下才能產生最佳組織績效，人力資源管理部門也并不直接產生財務績效，而是通過提 升管理績效間接增加財務績效的。因此對于人力資源管理部門的績效不能只從人力資源 管理活動的效果進行評價，而應該從人力資源管理活動本身和人力資源管理活動效果兩 方面綜合進行評價。評價人力資源管理活動本身就是評價人力資源管理部門是否實施了 某項人力資源管理活動，評價的是“有沒有做”的問題。而評價人力資源管理活動效果 就是評價“做的怎么樣”的問題，可以用組織行為績效和財務績效進行衡量，如圖4-1 所示。
圖4-1人力資源管理部門績效評價的理論模型
首先是對人力資源管理活動的評價。由于人力資源管理部門的行為并不直接產生財 務績效，因此對其的評價應該從結果導向轉向過程導向，因此有必要加強對人力資源管 理活動本身的衡量與評價，例如員工人數、培訓時間、薪資水平、績效評估等。其次， 雖然人力資源管理不直接產生財務績效，但是對組織行為產出卻是有直接影響的，因此 可以從員工出勤率、員工滿意度、組織承諾、勞資糾紛數量等方面評價人力資源管理部 門的績效。最后，雖然人力資源管理部門不直接產生利潤，但毫無疑問人力資源管理部 門的行為對公司的財務績效有著非常重要的影響，因此評價人力資源管理部門的績效不 能完全放棄財務指標，將利潤率、人均利潤額、勞動生產率、人均生產率等財務指標作 為評價體系的一部分是非常必要的。
4.2人力資源管理部門績效評價體系的構建原則
本文在構建人力資源管理部門的績效評價體系時遵循以下幾條原則：
（1）基于職能結構分類評價的原則。本文基于人力資源管理三類職能的劃分，從
基礎性工作、日常性工作、戰略性工作三個角度綜合評價人力資源管理部門的績效。
（2） 基于定性與定量相結合原則。在計人力資源管理部門的績效評價指標時優先 使用定量指標，無法用定量指標衡量才用定性指標。
（3） 基于易操作性原則。在設計人力資源管理部門的績效評價指標時盡量要求指 標容易操作，績效數據容易獲得。對于難以獲得所需數據的指標盡量用相近指標替代。
（4） 基于系統性原則。在設計人力資源管理部門績效評價指標時要系統性的考慮 人力資源管理部門的各項職能，盡量做到應評盡評。
4.3人力資源管理部門績效評價體系指標的篩選
4.3.1研究設計
本文選取人力資源管理部門績效評價指標的整體思路是：通過閱讀大量文獻使用規 范分析法提取人力資源管理部門績效評價的初步指標體系，在此基礎上編制、發放調查 問卷，根據調查數據的處理與分析結果篩選指標，形成最終的評價指標體系。
本文在研讀大量國內外相關文獻的基礎上，共收集了 533個指標，在合并歸納相似 指標并剔除掉不適宜的指標后共有41個。在此基礎上征詢了人力資源管理專家增加了 現有文獻沒有的指標9個，形成由50個指標構成的人力資源管理部門績效評價指標體 系，如表4-1所示。從評價對象來看，用于衡量人力資源管理部門基礎性工作的指標共 12個，即第1-12個指標。用于衡量人力資源管理部門日常性工作的指標共24個，即第 13-36個指標，用于衡量人力資源管理部門戰略性工作的指標共14個，即第37-50個指 標。從指標的層次來看，第1-31和37-47是人力資源管理產出指標，32-36是組織行為 產出指標，48-50是利潤產出指標。從評價內容來看，評價人力資源管理活動的指標有 37個，評價組織行為績效的有10個指標，此外還有3個是財務績效指標。
表4-1基于文獻綜述篩選的評價指標
序
號 指標 序
號 指標
1. 員工崗位說明書占崗位總數的比率 2. 員工崗位說明書的規范性與準確性
3. 員工崗位說明書更新的及時性 4. 員工崗位評價的客觀公正性
5. 制定了完善的崗位管理辦法 6. 人力資源管理各項工作流程的合理性
7. 制定了規范的人力資源管理規章制度（比如 招聘管理、績效管理、薪酬管理等） 8. 人力資源信息系統使用的便捷性
9. 人力資源信息系統口常維護與更新的及時性 10. 制定了內容完善的員工手冊
11. 勞動合同管理規范性 12. 人事檔案管理規范性
13. 招聘計劃按時完成率 14. 員工招聘的平均成本
15. 員工招聘費用預算節約率 16. 人力資源結構（年齡、學歷等）合理程度
17. 員工培訓計劃完成率 1& 員工對培訓效果滿意度
序 號 指標 序 號 指標
19. 公司人均培訓次數 20. 培訓費用預算節約率
21. 建立了員工職業生涯發展通道 22. 員工績效考核體系的合理性
23. 員工對績效管理制度的滿意度 24. 組織實施員工考核工作的及時性
25. 員工績效考核數據統計差錯率 26. 員工績效考核申訴處理及吋率
27. 為管理者提供績效考核培訓的及時性 2& 員工薪酬發放差錯率
29. 員工“五險一金”辦理的及時性與準確性 30. 員工對薪酬內部公平性的滿意度
31. 薪酬總額節約率 32. 員工出勤率
33. 員工自愿離職率 34. 員工組織承諾程度
35. 企業勞動糾紛的數量 36. 企業員工職業傷害的頻率
37. 關鍵崗位員工招聘的及時率 3& 關鍵員工流失率
39. 制定了完善的核心人才培養計劃 40. 在規定時間內完成人力資源戰略規劃 根據組織變革要求積極調整人力資源管理方
41. 制定了公司的人力資源戰略規劃 42. 法、流程和政策。
43. 積極參與企業的組織變革診斷 44. 參與公司戰略規劃的程度
45. 人力資源戰略與公司戰略的一致性 46. 其它部門對人力資源部服務的滿意度
47. 人力資源管理與企業文化結合的程度 4& 企業人均勞動生產率
49. 企業人均利潤水平 50. 企業人工成本管控水平
為了完成指標的進一步篩選，本文基于上述指標體系設計了人力資源管理部門績效 評價體系調查問卷。問卷采用5級量表制，從1到5分別表示非常不合適、不太合適、 一般合適、比較合適、非常合適。為了作進一步分析，問卷還設計了 5道背景信息題目， 包括公司名稱、公司性質、公司規模、是否有專門的人力資源管理部門和從事人力資源 管理工作的年限等。在正式發放前，反復與人力資源管理專家討論，并邀請了5位人力 資源管理專業學生或人力資源管理從業者對問卷進行試測，修改了個別題項的文字表 述，形成最終的調查問卷，如附錄A所示。
由于問卷發放具有一定的專業性，因此本文選擇人力資源從業人員作為調查對象， 由其根據公司實際情況判斷每項指標的合適程度。本次調查采用電話邀請、E-mail、現 場發放等方式發放問卷，共收回問卷130份。在問卷分析前按照如下標準篩選問卷：① 公司沒有專門負責人力資源管理工作部門的；②公司規模屬于微型企業的；③問卷未填 寫題目數占一半及以上的；④問卷具有明顯的傾向，如所有題目的答案都一樣，或者答 案分布呈現某種明顯的規律性。在剔除無效問卷后共得到有效問卷121份，問卷有效率 為93」％,回收問卷的背景信息如表4-2所示。
表4-2樣本基本信息統計
選項 頻數 有效百分比 累計百分比
民企 51 42.5 42.5
公司性質 國企 48 40.0 82.5
外企（含合資） 16 13.3 95.8
選項 頻數 有效百分比 累計百分比
其它 5 4.2 100.0
中小企業 69 5&5 58.5
公司規模 大型企業 26 22.0 80.5
超大型企業 23 19.5 100.0
3年及以下 43 35.5 35.5
從事人力資源管 3-5年 37 30.6 66.1
理工作的年限 5-8年 22 18.2 84.3
8年以上 19 15.7 100.0
在回收的樣本中，民企和國企分別為51份和48份，所占比例較大，分別是42.5% 和40.0%,而外企（含合資）有16份，占13.3%,此外還有4.2%的其它類型的企業。 在公司規模方面樣本中小企業居多，占58.5%,大型企業和超大型企業的頻數分別是26、 23,所占比例分別是22.0%和19.5%。在問卷填寫者從事人力資源管理工作的年限來看， 3年及以下的占35.5%, 3-5年的占30.6%, 5-8年的占18.2%, 8年以上人力資源管理工 作經驗的也有15.7%。綜上可見，本問卷涵蓋了各類企業，具有一定的代表性。問卷填 寫人從事人力資源管理工作的年限分布也較為合理，這保證了問卷調查的有效性。
調查問卷的總體內部一致性和分維度的內部一致性都在0.85以上，如表4-3所示, 這說明問卷具有良好的信度。
表4-3問卷信度分析
克倫巴赫alpha系數 項數
總體 .956 50
基礎性工作 .868 12
H常性工作 .914 24
戰略性工作 .896 14
4.3.2數據處理與分析
4.3.2.1區分度和決斷值分析。
區分度分析是用每個項目的得分與所屬維度的總分做相關分析。如果相關性顯著表 示這個項目的鑒別度較好，可以保留，否則就應予以刪除。決斷值分析是指把某個項目 所屬維度的總分分為高分組和低分組,對高分組和低分組的平均分進行獨立樣本t檢驗， 如果平均分差異顯著，說明這個項目能夠將高分組與低分組鑒別開，可以保留，否則就 應予以刪除。
本文在進行區分度分析和決斷值分析時把50個指標分成三個維度；衡量人力資源 管理的基礎性工作的第1-12個指標構成第一個維度；用于衡量人力資源管理的日常性 工作的第13-36個指標構成第二個維度，用于衡量人力資源管理的戰略性工作第37-50 個指標構成第三個維度。
通過區分度分析發現“企業員丁職業傷害的頻率”指標與所屬分維度的相關系數是 0.121,顯著性水平是0.186,未通過顯著性檢驗。通過決斷值分析發現其雙尾檢驗的P 值是0.144,如表4-4所示，也未通過顯著性檢驗。這可能是因為被調查者認為此指標 真的不合適，也可能是因為參與調查的企業可能在員工職業傷害上都不成問題。由于本 文問卷中未調查此項數據，故目前無法判斷，所以仍按照數據規律，將“企業員工職業 傷害的頻率”刪除。其它指標均通過了區分度分析和決斷值分析的顯著性檢驗，因此予
以保留。 表4-4 “企業員工職業傷害的頻率”決斷值分析
方差方程的 Levene 檢驗 均值方程的t檢驗
F值 P值 t值 口由度 P值(雙側) 均值差值標準誤差值- 差分的95%置信區間 下限 上限
假設方差相等 4.572 .037 丄185 59 .143 -.435 .293 ? 1.022 .151
假設方差不等 -1.481 57.264 .144 -.435 .294 -1.024 .153
4.3.2.2因子分析
因子分析是Karl Pearson和Charles Speamen在1904年提出的一種統計分析方法， 可以用于指標篩選。在進行因子分析前需要做KMO和Bartlett檢驗以判斷是否適合做 因子分析，檢驗結果如表4-5所示。可見KMO取樣適當性度量為0.794, Bartlett的球 形度檢驗的近似卡方是5166.316,顯著性小于0.0001,說明適合做因子分析。本文使用 主成分分析法進行因子分析，并用最大方差法進行因子載荷旋轉，得到旋轉成分矩陣。 本文按照因子載荷不小于0.35的標準進行指標篩選(Lederer, Sethi,1991)網，發現“建立 了員工職業生涯發展通道”在各個成分上的載荷都小于0.35,因此予以刪去。員工職業 生涯發展通道的實現主要體現在員工崗位管理的流動和升遷上，這一功能應該在員工崗 位管理辦法中實現，因此這一指標與“制定了完善的崗位管理辦法”重復，故刪去“建 立了員工職業生涯發展通道”。當然，這也可能與被調查的企業行業分布、以及我國實 際情況有關，可能我國的企業不太重視員工職業生涯發展管理。
表 4-5 KM0 和 Bartlett 檢驗
項目 值
KMO取樣適當性度量 .794
近似卡方 5166.316
Bartlett的球形度檢驗自由度 1225
顯著性 .000
4.3.2.3描述性統計分析
在剔除了 “企業員工職業傷害的頻率”和“建立了員工職業生涯發展通道”兩個指 標后，其余48個指標的描述性統計分析結果如表4-6所示。本文按照均值小于3.0的 標準篩選指標，需要刪除的指標有5個，分別是：人事檔案管理規范性、建立了員工職 業生涯發展通道、組織實施員工考核工作的積極性、人力資源戰略與組織戰略的一致性 和企業人工成本管控水平。刪去的理由分別是：
(1)人事檔案管理規范性。均值2.88,標準差是1.456,其中認為“非常不合適” 的占24.0%,認為“不太合適”的占21.5%o原因可能是對“人事檔案”概念的理解上， 被調查者片面的理解為記載員工“個人經歷、政治思想、業務能力、工作表現、工作實 績等內容的文件材料”，而在我國這類人事檔案按照國家法律規定只有經勞動保障行政 部門批準的有勞動人事權限的企業才能保管。另一方面，可能是隨著戰略性人力資源管 理的發展，企業開始逐漸將檔案管理等事務性的工作外包或者使用信息技術和網絡技術 將其電子化，因此其重要性逐漸降低。
(2)組織實施員工考核工作的及時性。由于績效管理工作一般是由直線部門和其 他職能部門具體負責實施，人力資源管理部門所起作用相對較小，而且從數據上來看其 合適程度為2.66,而標準差卻高達1.458,其中認為“非常不合適的”占31.4%,認為
“不太合適”的占20.7%,因此將“組織實施員工考核工作的及時性”這一指標刪去。
(3)人力資源戰略與公司戰略的一致性。這一指標的平均值為2.69,標準差為1.409, 其中認為“非常不合適”的占33.9%,認為“不太合適”的占7.4%。一方面人力資源戰 略作為公司戰略的一部分應該和公司戰略同時制定的，另外一方面許多被調查者表示這 一指標過于難以衡量，因此刪去。
(4)企業人工成本管控水平。這一指標的平均值是2.95,標準差是1.371,其中認 為“非常不合適”的占到了 26.4%,認為“不太合適”的占8.3%。一方面，從長遠來看 人工成本也是一種人力資本投資方式，這就導致了人工成本管控水平缺少較為合適的判 斷標準，另外一方面這一指標也與“員工招聘費用預算節約率”、“培訓費用預算節約率” 等指標重疊，故刪去。
表4-6各指標的描述性統計分析(N=121)
指標 最小值 最大值 平均值 標準差
員工崗位說明書占崗位總數的比率 1 5 3.41 1.085
員工崗位說明書的規范性與準確性 1 5 3.37 0.877
員工崗位說明書更新的及時性 1 5 3」 0.995
員工崗位評價的客觀公正性 1 5 3.35 0.928
制定了完善的崗位管理辦法 1 5 3.36 1.139
人力資源管理各項工作流程的合理性 2 5 3.77 0.772
制定了規范的人力資源管理規章制度(比如 5 Q Q Q
招聘管理、績效管理、薪酬管理等) D J.OO u.y 1 j
人力資源信息系統使用的便捷性 5 3」1 0.998
指標 最小值 最大值 平均值 標準差
人力資源信息系統「1常維護與更新的及時性 1 5 3.4 0.971
制定了內容完善的員工手冊 1 5 3.6 1」
勞動合同管理規范性 1 5 3.95 0.99
人事檔案管理規范性 1 5 2.88 1.456
招聘計劃按吋完成率 2 5 3.5 0.877
員工招聘的平均成本 1 5 3.64 0.838
員工招聘費用預算節約率 2 5 3.87 0.826
人力資源結構（年齡、學歷等）合理程度 2 5 3.45 0.785
員工培訓計劃完成率 1 5 3.63 1.05
員工對培訓效果滿意度 1 5 3.41 0.882
公司人均培訓次數 1 5 3.26 1.084
培訓費用預算節約率 1 5 3.39 0.86
員工績效考核體系的合理性 5 3.26 0.962
員工對績效管理制度的滿意度 5 3.2 0.909
組織實施員工考核工作的及時性 5 2.66 1.458
員工績效考核數據統計差錯率 5 3.52 0.984
員工績效考核申訴處理及時率 5 3.6 0.979
為管理者提供績效考核培訓的及時性 5 3.19 0.925
員工薪酬發放差錯率 5 3.69 0.965
員工“五險一金”辦理的及時性與準確性 5 3.84 1.033
員工對薪酬內部公平性的滿意度 1 5 3.12 0.98
薪酬總額節約率 1 5 3.19 0.916
員工岀勤率 2 5 3.84 0.837
員工自愿離職率 1 5 3.31 0.956
員工組織承諾程度 1 5 3.19 0.897
企業勞動糾紛的數量 1 5 3.44 1.032
關鍵崗位員工招聘的及時率 1 5 3.52 0.992
制定了完善的核心人才培養計劃 1 5 3.53 0.876
關鍵員工流失率 I 5 3.31 1.073
制定了公司的人力資源戰略規劃 1 5 3.27 1.025
在規定時間內完成人力資源戰略規劃 1 5 3.45 1.024
積極參與企業的組織變革診斷
根據組織變革要求積極調整人力資源管理方 1 5 3.36 0.975
法、流程和政策。 2 5 3.29 0.861
人力資源戰略與公司戰略的一致性 1 5 2.69 1.409
參與公司戰略規劃的程度 1 5 3.5 1.073
人力資源管理與企業文化結合的程度 2 5 3.28 0.849
其它部門對人力資源部服務的滿意度 1 5 3.39 0.986
企業人均利潤水平 2 5 3.53 0.708
企業人均勞動生產率 1 5 3.45 0.875
指標 最小值 最大值 平均值 標準差
企業人T成本管控水平 5 2.95 1.371
通過對問卷調查收集數據的項目分析和描述性統計分析，共刪除6個指標，分別是： “企業員工職業傷害的頻率”、“人事檔案管理規范性”、“建立了員工職業生涯發展通 道”、“組織實施員工考核工作的積極性”、“人力資源戰略與組織戰略的一致性”和“企 業人工成本管控水平”。其余44個指標構成了人力資源管理部門績效評價的指標體系， 如圖4-2所示。
4.3.2.4單因素方差分析
單因素方差分析是用來檢驗不同公司性質、公司規模和人力資源管理工資年限的人 是對指標合適程度的判斷是否有所不同。
(1)公司性質。以公司性質作為因子進行單因素方差分析發現，不同公司性質對 部分指標的看法有所不同。例如，在“制定了規范的人力資源管理規章制度”上，國企 比外企分數要低，而在“人力資源信息系統使用的便捷性”、“制定了內容完善的員工手 冊上”，國企比外企和民企的分數都要低。可見國企在人力資源管理基礎性工作上還有 待加強。此外，在“培訓費用預算節約率”、“關鍵崗位員工招聘的及時率”、“招聘計劃 按時完成率”上，國企也比民企的低。
(2)公司規模。在“招聘計劃按時完成率”、“員工培訓計劃完成率”、“員工對培 訓效果滿意度”上，大型企業比中小型企業分數都高，在“培訓費用預算節約率”、“員 工’五險一金’辦理的及時性與準確性”上，超大型企業比中小型企業高。
(3)從事人力資源管理工作的年限。在“員工崗位說明書的規范性與準確性”和 “員工崗位說明書更新的及時性” 8年以上人力資源管理工作年限的分數上比3-5年的
高。在“員工崗位評價的客觀公正性”、“其他部門對人力資源部服務的滿意度”、“根據 組織變革要求積極調整人力資源管理方法、流程和政策” 3-5年入力資源管理工作年限 的比其他3類人員都低。在“制定了規范的人力資源管理規章制度”、“招聘計劃按時完 成率” 5-8年人力資源管理工作年限比其他3類人員的都高。在“員工招聘費用預算控 制率” 3年及以下人力資源管理工作年限的比3-5年和8年以上的低。
圖4?2人力資源管理部門績效評價體系指標框架
4.企業勞動糾紛的數量
3.員工組織承諾程度
2.員工自愿離職率
1>，貝工岀勤率
4.薪酬總額控制率
3.員工對薪酬內部公平性的滿意度
2員工『五險一金』辦理的及時性與準確性 「員工薪酬發放差錯率
5.為管理者提供績效考核培訓的及時性.
4.員工績效考核申訴處理及吋率
3.員工績效考核數據統計差錯率
2•員工對績效管理制度的滿意度
一 .員工績效考核體系的合理性
4.培訓費用預算控制率
3.公司人均培訓次數
2.員工對培訓效果滿意度
1.員工培訓計劃完成率
4.人力資源結構合理程度
3.員工招聘費用預算控制率
2.員工招聘的平均成本
-.招聘計劃按時完成率
4-2人力資源管理部門績效評價體系指標框架（續）
4.4人力資源管理部門績效評價體系指標的賦權
4.4.1研究設計
4.4.1.1研究方法
確定指標權重的方法有許多種，例如專家排序法(Expert Ranking Method)、層次分 析法(AHP)、德爾菲法(Delphi Method)、秩和比法(RSRMethod)、爛值法(Entropy method) > 相關系數法(Correlation Coefficient Method)、主成分分析法(Principal Component Analysis Method)和因子分析法(Factor Analysis Method )等。本文綜合考 慮選擇層次分析法確定人力資源管理部門績效評價體系的權重。
層次分析法是由美國運籌學專家T. L. Saaty在上世紀70年代提出的一種簡單、實 用的多準則決策方法。T. L. Saaty在研究美國國防部“應急計劃”、美國科學基金會的電 力在工業部門分配問題等項目的過程中逐漸形成了層次分析法的理論思想和核心，他的 《Modeling Unstructured Decision Problems—The Theory Of Analytical Hierarchies》這篇 論文的發表代表著層次分析法的正式提出【呵。層次分析法把復雜問題分解成由多個因 素構成的層次結構模型，通過對每一層次因素的相對重要性做出定量判斷，從而利用數 學方法確定每一層次的全部因素權重的大小。它是一種把定量和定性方法結合起來的方 法，具有簡潔性、系統性、實用性等特點，在經濟生活中得到了廣泛的應用，其具體應 用步驟如下［旳：
(1)建立問題的層次模型。根據研究問題的性質和所要達成的目標，把問題的各 個元素按照屬性和相互之間的隸屬關系構建一個有序的分層模型。一個完整的分層模型 包括目標層、準則層和方案層，其中目標層是分析問題的預定目標和理想結果，一般只 有1個；方案層只能是一層，數量應大于等于2個；中間層可以是多層。在每一層中的 元素所支配的下一層元素一般以不超過9個為佳。
(2)構造判斷矩陣。將隸屬于同一要素下的子要素之間的重要性作兩兩比較，并 按照表4-7規則賦予一定數值。
表4-7層次分析法各標度的含義
數值(a°) 涵義
1 元素i與j相比，i與j具有同等重要性
3 元素i與j相比，訃⑺稍微重要
5 元素i與j相比，i比j明顯重要
7 元素i與j相比，i比j強烈重要
9 元素i與j相比，i比j極端重要
2、 4、 6、 8 元素i與j相比，i比j的重要性居丁上述兩要素的中值
倒數 元素i與j相比的重要性是aij,則元素j > j i相比的重要性d” =— 八 花；
假設隸屬于元素A的下-•層元素有n個，則需要作n(n-l)/2次比較，構成一個nXn 的矩陣A= (a,,) n“，即元素A的判斷矩陣。
(3)單一準則下元素的相對權重。單一準則下元素的相對權重可以采用求特征值 與特征向量的方式問題，即求判斷矩陣A滿足AW=人maxW的入max和特征向量W。其 中，W的分量W即為相應元素的權重，X max是最大特征值，可用于一致性檢驗。判斷 矩陣的計算可以分為以下幾個步驟：①求判斷矩陣A的元素每一行的幾何平均數a,
②將求得的幾何平均數組成的向量作正規化處理。
由Wi (i=l, 2, ••• n)組成的nX 1矩陣就是所求的特征向量W。
特征值X max計算步驟是：將判斷矩陣A乘以特征向量W所得的新向量每一個元素 分別對應除以W的每一個元素，然后求所得數值算數平均數即可。即：
X max
(4)一致性檢驗。為了保證層次分析結論的合理性，需要檢驗判斷矩陣的一致性。 因此需要計算判斷矩陣的隨機一致性比率C.R.=C.I./R.I.„
其中C丄是一致性指標，計算公式是：
— n
C.I.越小，一致性越好，當C.I.=O時，判斷矩陣具有完全一致性。
RI是平均隨機一致性指標，是通過多次重復進行隨機判斷矩陣特征值的計算之后取 算術平均值得來的。1-9階的隨機一致性指標值如表4-8所示。
表4-8隨機一致性指標值(1-9階)
階數 1 2 3 4 5 6 7 8 9
R丄 0 0 0.52 0.89 1」2 1.26 1.36 1.41 1.46
—般來說，當C.R.<0.1時，即可認為判斷矩陣具有隨機一致性，所計算出的相對 權重通過檢驗。
4.4.1.2問卷設計
為了計算人力資源管理部門評價指標的權重，本文構建了如圖4-2所示的層次模 型。在此模型中第--層的要素有1個，即人力資源管理部門績效；第二層的要素有3個, 即基礎性工作、日常性工作和戰略性工作；第三次要素有13個，即崗位管理、HRM制 度、HRM信息系統、招聘配置、績效管理、培訓開發、薪酬福利、員工關系、人力資 源管理戰略與規劃、關鍵員工管理、組織變革、企業文化、財務指標；第四層要素有44 個。
根據層次分析法的原理需要對同一層次且隸屬于同一上層要素的要素之間的重要 性作兩兩比較，為此本文設置了如表4-9所示表格。其中評價尺度的1、3、5、7、9分 別表示同等重要、稍微重要、明顯重要、強烈重要、極端重要，靠左邊的衡量尺度表示 左列因素重要于右列因素，靠右邊的衡量尺度表示右列因素重要于左列因素。如果認為 重要程度是2、4、6、8則把相鄰的兩個數字都選上。例如，如果認為員工對培訓效果 的滿意度明顯重要于公司人均培訓次數，則選擇右邊的5；如果認為員工對培訓效果的 滿意度相對于公司人均培訓次數的重要程度介于稍微重要和明顯重要之間，則選擇右邊 的3和5。
表4-9層次分析法評價樣表
A 評價尺度 B
公司人均培訓次數 9 7 5 3 3 5 7 9 員工對培訓效果滿意度
按照這一思路，本文編寫了調查問卷如附錄B所示。本文在第一輪調查的填報者中 隨機選取了 10人，采用E-mail.現場發放等方式發放本輪調查問卷。共收回問卷7份, 其中有效問卷5份，有效回收比50%。
4.4.2數據處理與分析
本文采用Yaahp6.0軟件進行數據分析得到最終結果。為減少篇幅，本文只列出其中 一份問卷的部分數據分析中間結果，如表4-10至表4-16所示。
表4-10人力資源管理部門績效分析結果
基礎性工作 日常性工作 戰略性工作 Wi
基礎性工作 1.0000 0.2000 0.2000 0.0887
日常性工作 5.0000 1.0000 0.5000 0.3522
戰略性丁作 5.0000 2.0000 1.0000 0.5591
判斷矩陣一致性比例： 0.0516；對總目標的權重 :1.0000；入 max :3.0536。
表4-11基礎性工作分析結果
崗位管理 HRM制度 HR管理信息系統 Wi
崗位管理 1.0000 0.3333 1.0000 0.2000
HRM制度 3.0000 1.0000 3.0000 0.6000
HR管理信息系統 1.0000 0,3333 1.0000 0.2000
判斷矩陣一致性比例：0.0000；對總目標的權重：0.0887；入max： 3.0000□
表4-12日常性工作分析結果
招聘配置 績效管理 培訓開發 薪酬福利 員工關系 Wi
招聘配置 1.0000 0.1429 0J429 1.0000 0.3333 0.0496
績效管理 7.0000 1.0000 5.0000 7.0000 7.0000 0.5967
培訓開發 7.0000 0.2000 1.0000 1.0000 1,0000 0.1439
薪酬福利 1.0000 0.1429 1.0000 1.0000 0.5000 0.0794
員工關系 3.0000 0」429 1.0000 2.0000 1.0000 0.1305
判斷矩陣一致性比例：0.0896；對總目標的權重：0.3522；入max： 5.4014。
表4-13戰略性工作分析結果
人力資源戰略
與規劃 關鍵員工管理 企業文化 纟 直織變革 財務指標 Wi
人力資源戰略
與規劃 1.0000 3.0000 3.0000 3.0000 5.0000 0.4099
關鍵員工管理 0.3333 1.0000 9.0000 2.0000 4.0000 0.2901
企業文化 0.3333 0.1111 LOOOO 0.3333 0.5000 0.0555
組織變革 0.3333 0.5000 3.0000 1.0000 3.0000 0.1666
財務指標 0.2000 0.2500 2.0000 0.3333 1.0000 0.0778
判斷矩陣一致性比例 :0.0926；對總目標的權重 :0.5591； 入 max： 5.4147o
表4-14崗位管理分析結果
員工崗位說明制定了完善員工崗位評員工崗位說員工崗位說 Wi 書占崗位總數的崗位管理價的客觀公明書的規范明書更新的
的比例 辦法 正性 性與準確性 及時性
員工崗位說明書占 1.0000 0.1111 0.1429 0.1429 0.1429 0.0290
崗位總數的比例
制定了完善的崗位 9.0000 1.0000 3.0000 3.0000 3.0000 0.4338
管理辦法
員工崗位評價的客 7.0000 0.3333 1.0000 03333 0.3333 0.1104
觀公正性
員工崗位說明書的7.0000 規范性與準確性
員工崗位說明書更7.0000 新的及時性 0.3333
0.3333 3.0000
3.0000 1.0000
1.0000 1.0000 0.2134
1.0000 0.2134
判斷矩陣一致性比例: 0.0636； 對總目標的權重: 0.0177； 入 max： 5.2848。
表4-15招聘配置分析結果
員工招聘的平人力資源結構招聘計劃按時員工招聘費用
均成本 合理程度 完成率 預算控制率
員工招聘的平均成本 1.0000 0.3333 1.0000 3.0000 0.2010
人力資源結構合理程度 3.0000 1,0000 3.0000 5.0000 0.5205
招聘計劃按時完成率 1.0000 0.3333 1.0000 3.0000 0.2010
員工招聘費用預算控制 A ,
亠 0.3333
率 0.2000 0.3333 1.0000 0.0776
判斷矩陣一致性比例：0.0162； 對總目標的權重: 0.0175； 入 max： 4.0434o
表4-16人力資源戰略與規劃分析結果
人力資源戰略與規制定了公司的人力在規定時間內完成參與公司戰略其它部門對人力資
劃 資源戰略規劃 人力資源戰略規劃 規劃的程度 源部服務的滿意度
制定了公司的人力 資源戰略規劃 1.0000 0.2000 0.3333 1.0000 0.1130
在規定吋間內完成 人力資源戰略規劃 5.0000 1,0000 1.0000 1.0000 0.3326
參與公司戰略規劃
的程度 3.0000 1,0000 1.0000 3.0000 0.3853
其它部門對人力資
源部服務的滿意度 L0000 L0000 0.3333 1.0000 0,1690
判斷矩陣一致性比例：0.0975；對總目標的權重：0.2291； Xmax： 4.2604。 全部問卷統計分析得到專家群權重判斷結果，如表4-17所示。
表4-17專家群權重判斷結果（單位：%）
評價指標 1 2 3 4 5
員工崗位說明書占崗位總數的比例 0.09 0.05 0.08 0.52 0.88
制定了完善的崗位管理辦法 1.02 0.77 0.59 2.52 5.11
員工崗位評價的客觀公正性 0.59 0.2 0.61 2 2」2
員丁崗位說明書的規范性與準確性 0.34 0.38 0.16 0.79 2.12
員工崗位說明書更新的及時性 0」9 0.38 0.06 0.68 2.12
人力資源管理各項工作流程的合理性 4.27 2.81 1.25 5.99 5.35
制定了規范的人力資源管理規章制度 1.08 1.08 8.18 1.61 4.98
制定了內容完善的員工手冊 0.6 0.48 3.56 0.75 1.3
評價指標 1 2 3 4 5
勞動合同管理規范性 3.46 0.95 0.63 2.8 1.97
HRMIS使用的便捷性 2.65 0.3 5.12 0.48
HRMIS日常維護與更新的及時性 5.29 1.48 0.73 1.43 0.62
員工招聘的平均成本 1.01 0.35 1.11 1.03 0.62
人力資源結構合理程度 4.03 0.91 13.5 3.31 4.06
招聘計劃按時完成率 2.02 0.35 3.02 1.78 0.62
員工招聘費用預算控制率 0.51 0」4 2」3 0.55 1.41
為管理者提供績效考核培訓的及時性 5.56 1.65 1」7 3.57 0.3
員工績效考核申訴處理及時率 5.25 1.82 0」2 1.42 0.3
員工績效考核體系的合理性 5.77 5.47 1.09 5.62 0.91
員工對績效管理制度的滿意度 2.66 7.83 0.32 1.41 0.54
員工績效考核數據統計差錯率 L19 4.24 0.13 0.58 0.17
公司人均培訓次數 0.74 1.49 1.25 0.67 0.3
培訓費用預算控制率 0.48 0.5 0.52 0.41 0.09
員工對培訓效果滿意度 2」6 1.96 4.46 1.74 0.59
員工培訓計劃完成率 1.9 1」3 3.43 2.12 0.17
員工對薪酬內部公平性的滿意度 3.79 1.34 6.53 7.39 1.03
薪酬總額控制率 0.98 0.34 1.01 5.22 0.55
員工薪酬發放差錯率 0.23 0.34 2.08 1.74 0.42
員工“五險一金”辦理的及時性與準確性 1.07 0.77 11.31 3.69 0.78
員工岀勤率 0.39 0.74 2.34 0.73
員工組織承諾程度 2.51 2.01 0.83 0.82 1.8
企業勞動糾紛的數量 5.74 1.42 0.58 0.45 0.47
員工自愿離職率 1.33 0.43 0.3 3.46 0.47
制定了公司的人力資源戰略規劃 1.4 2.59 0.21 3.89 2.09
在規定時間內完成人力資源戰略規劃 0.52 7.62 2.38 5.2 6.27
參與公司戰略規劃的程度 6.24 8.83 0.74 1.19 2.09
其它部門對人力資源部服務的滿意度 3」7 3.87 0.3 1.26 2.09
關鍵崗位員工招聘的及時率 0.26 5.41 1.37 0.68 3」3
關鍵員工流失率 3.04 5.41 4」5 2.51 3.13
制定了完善的核心人才培養計劃 0.99 5.41 0.45 5.55 9.38
人力資源管理與企業文化結合的程度 3.44 3」 2.2 2.82 4.92
積極參與企業的組織變革 5.89 2.33 0.94 0.76 6.97
根據組織變革要求積極調整人力資源管理方 法、流程和政策 1.18 6.99 8.5 2.29 2.32
企業人均勞動生產率 3.29 3.26 0.35 4.09 8.68
企業人均利潤水平 1.65 1.09 2.44 0.82 2.89
對每位專家的判斷結果賦予相同的權重，使用加權幾何平均法綜合各位專家的意
見，得到最終的人力資源管理部門績效評價體系的權重，如表4-18所示
表4-18人力資源管理部門績效評價體系各指標權重表（單位：%）
指標 權重 指標 權重
員工崗位說明書占崗位總數的比例 0.25 員工對培訓效果滿意度 2.52
制定了完善的崗位管理辦法 1.99 員工培訓計劃完成率 1.7
員工崗位評價的客觀公正性 1」 員工對薪酬內部公平性的滿意度 4.21
員工崗位說明書的規范性與準確性 0.71 薪酬總額控制率 1.39
員工崗位說明書更新的及時性 0.51 員工薪酬發放差錯率
員工“五險一金”辦理的及時性與準確 0.91
人力資源管理各項工作流程的合理性 4.79 性 2.69
制定了規范的人力資源管理規章制度 3.32 員工出勤率 0.77
制定了內容完善的員工手冊 1.39 員工組織承諾程度 2
勞動合同管理規范性 2.27 企業勞動糾紛的數量 1.4
HRMIS使用的便捷性 1.99 員工自愿離職率 1.08
HRMIS 口常維護與更新的及時性 1.93 制定了公司的人力資源戰略規劃 2.01
員工招聘的平均成本 1.06 在規定時間內完成人力資源戰略規劃 4.39
人力資源結構合理程度 5.11 參與公司戰略規劃的程度 3.51
招聘計劃按時完成率 1.65 其它部門對人力資源部服務的滿意度 2.19
員工招聘費用預算控制率 0.9 關鍵崗位員工招聘的及時率 1.85
為管理者提供績效考核培訓的及時性 2.28 關鍵員工流失率 4.9
員工績效考核申訴處理及時率 1.2 制定了完善的核心人才培養計劃 3.66
員工績效考核體系的合理性 3.92 人力資源管理與企業文化結合的程度 4.44
員工對績效管理制度的滿意度 1.93 積極參與企業的組織變革
根據組織變革要求積極調整人力資源管 3.25
員工績效考核數據統計差錯率 0.81 理方法、流程和政策 4.55
公司人均培訓次數 1.08 企業人均勞動生產率 3.7
培訓費用預算控制率 0.47 企業人均利潤水平 2.22
4.5人力資源管理部門績效評價體系
經過以上步驟的研究得到了人力資源管理部門的績效評價體系，指標層級結構和權 重分布如表4-19所示。
表4-19人力資源管理部門績效評價體系
—級指標 二級指標 三級指標
基礎性工
作 20.25 崗位管理4.56 員工崗位說明書占崗位總數的比例0.25
制定了完善的崗位管理辦法1.99
員工崗位評價的客觀公正性1.10
員工崗位說明書的規范性與準確性0.71
員工崗位說明書更新的及時性0.51
HRM 制度 11.77 人力資源管理各項工作流程的合理性4.7 9
制定了規范的人力資源管理規章制度3.32
制定了內容完善的員工手冊1.39
勞動合同管理規范性2.27
人力資源管理信息系統3.92 HRMIS使用的便捷性1.99
HRMIS日常維護與更新的及吋性1.93
日常性工
作 39.08 招聘配置&72 員工招聘的平均成本1.06
人力資源結構合理程度5.11
招聘計劃按時完成率1.65
員工招聘費用預算控制率0.90
績效管理10.14 為管理者提供績效考核培訓的及時性2.28
員工績效考核屮訴處理及時率1.20
員工績效考核體系的合理性3.92
員工對績效管理制度的滿意度1.93
員工績效考核數據統計善錯率0.81
培訓開發5.77 公司人均培訓次數1.08
培訓費用預算控制率0.47
員工對培訓效果滿意度2.52
員工培訓計劃完成率1.70
薪酬福利9.2 員工對薪酬內部公平性的滿意度4.21
薪酬總額控制率1.39
員工薪酬發放差錯率0.91
員工“五險一金”辦理的及時性與準確性2.69
員工關系5.25 員工出勤率0.77
員工組織承諾程度2.00
企業勞動糾紛的數量1.40
員工自愿離職率1.08
戰略性工
作 40.67 人力資源戰略與規劃12.1 制定了公司的人力資源戰略規劃2.01
在規定時間內完成人力資源戰略規劃4.39
參與公司戰略規劃的程度3.51
其它部門對人力資源部服務的滿意度2.19
關鍵員工管理10.41 關鍵崗位員工招聘的及時率1.85
關鍵員工流失率4.90
制定了完善的核心人才培養計劃3.66
企業文化4.44 人力資源管理與企業文化結合的程度4.44
組織變革7.8 積極參與金業的組織變革3.25
根據組織變革要求積極調整人力資源管理方法、流 程和政策4.55
財務指標5.92 企業人均勞動生產率3.70
企業人均利潤水平2.22
經過查閱相關文獻資料、咨詢人力資源管理專家和問卷調查對象的反饋，對人力資 源管理部門績效評價體系指標的涵義闡述如下：
(1)員工崗位說明書占崗位總數的比例
即公司員工崗位說明書的覆蓋率，為有崗位說明書的崗位數與總崗位數的比值。
(2)員工崗位說明書的規范性與準確性
規范性是指崗位說明書應該按照統一的樣式用精煉的語言填寫崗位的相關信息，一 份完整的崗位說明書通常包括以下8個部分：崗位標識、崗位概要、崗位職責與任務、 崗位權限、崗位聯系、崗位績效標準、崗位條件和崗位規范⑻】。準確性是指崗位說明書 的描寫應該力求客觀公正，描述的內容應該與事實相符，語言表達要清楚，不能模棱兩 可、含糊其辭。
(3)員工崗位說明書更新的及時性
當有新增崗位或已有崗位發生變動，是否能夠及時的增加或修改崗位說明書。
(4)員工崗位評價的客觀公正性
在進行員工崗位評價時，是否能夠做到客觀公正，包括評價程序的客觀公正、評價 方法的客觀公正和評價主體的客觀公正。
(5)制定了完善的崗位管理辦法
是否制定了完善的內部崗位管理辦法，例如待崗、升職、降職、崗位平調、離職等。
(6)人力資源管理各項工作流程的合理性
通過流程再造可以將復雜、繁瑣的、效率低下的各項人力資源管理工作流程優化， 從而提高人力資源管理的工作效率。借助于信息技術和網絡技術的使用，把人力資源管 理部門從繁瑣的事務性工作中解脫出來。
(7)制定了規范的人力資源管理規章制度
人力資源管理部門應該在統一的框架下建立企業規范的薪酬管理、績效管理、培訓 管理等人力資源管理制度。從內容和形式上看，一項管理制度應該包括編制管理制度的 依據、原則和目的、適用范圍、實施程序、形成過程、與其他制度之間的關系等，其中 管理制度編制依據、原則和目的、適用范圍等都屬于規范性因素血】。
(8)制定了內容完善的員工手冊
員工手冊是企業文化、企業戰略和企業規章制度的濃縮，具有傳播企業形象和企業 文化的功能，是新員工了解企業的一個重要手段，是企業有效管理的工具。一份完整的 員工手冊應包括企業簡介及歷史、企業文化、組織結構、與員工相關的各類管理制度、 和手冊附則(如手冊說明、手冊效力、手冊修訂等)。
(9)勞動合同管理規范性
勞動合同管理涉及從合同簽訂到合同終止的整個階段，人力資源管理部門應該嚴格 依照法律法規的規定管理勞動合同，避免產生法律風險。
(10)HRMIS使用的便捷性
HRMIS應該具備用戶界面友好、操作簡單、使用方便的特點，讓使用者具有良好 的用戶體驗。
(11)HRMIS日常維護與更新的及時性
人力資源管理部門要根據權限劃分負責HRMIS的日常維護與更新工作，包括數據 庫管理、權限管理等。
(12)招聘計劃按時完成率
在規定時間內完成招錄員工數與計劃招錄員工數的比值。
(13)員工招聘的平均成本
招聘一名員工的平均成本，等于招聘總成本與招聘人數的比值。
(14)員工招聘費用預算節約率
實際節約的招聘費用與招聘費用預算的比值。
(15)人力資源結構合理程度
企業員工在學歷、年齡、性別、崗位類別、職位等級上的分布是否有利于當下組織 效率的提升，是否能夠滿足組織未來的發展需求。
(16)員工培訓計劃完成率
實際組織培訓次數與計劃組織培訓次數的比值。
(17)員工對培訓效果滿意度
員工對培訓教材、培訓師授課過程、培訓內容等滿意程度，可以通過5分制或百分 制的問卷抽樣調查得到績效數據。
(18)公司人均培訓次數
參加培訓的人次總和與公司人數的比值
(19)培訓費用預算節約率
實際節約的培訓費用與培訓費用預算的比值。
(20)員工績效考核體系的合理性
績效考核體系的合理性包括績效考核主體、績效考核周期、績效考核指標是否合理, 員工的個人績效是否與公司績效相掛鉤等。
(21)員工對績效管理制度的滿意度
員工對績效考評、績效結果的應用等方面的滿意度，可通過5分制或百分制的問卷 抽樣調查得到績效數據。
(22)員工績效考核數據統計差錯率
績效考核數據統計差錯人次與績效考核數據統計總人次的比值。
(23)員工績效考核申訴處理及時率
在規定時間內完成處理的申訴數與總申訴數的比值。
(24)為管理者提供績效考核培訓的及時性
在實施新績效體系前或管理者新上任后是否為其提供了績效考核培訓，使其能夠順 利準確的完成對下屬的績效考核。
(25)員工薪酬發放差錯率
薪酬發放差錯人次與薪酬發放總人次的比值。
(26)員工“五險一金”辦理的及時性與準確性
是否及時準確的為員工交納了“五險一金”，等于及時準確交納人次與應該交納總人 次的比值。
(27)員工對薪酬內部公平性的滿意度
薪酬的內部公平性是指員工將自己的收入與付出與公司內其他員工的收入與付出相 比而感受到的公平性。薪酬缺乏內部公平性不利于公司內部團結合作，從而會影響公司 績效。
(28)薪酬總額節約率
實際節約的薪酬數與薪酬費用總預算的比值。
(29)員工出勤率
實際出勤的人次與應該出勤人次的比值。
(30)員工自愿離職率
自愿離職員工數與員工總數的比值。
(31)員工組織承諾程度 -
組織承諾，即組織歸屬感，是指指員工隨著在組織中“單方面投入”不斷增加，為 了不至于損失各種福利，而心甘情愿留在組織中并全身心的參與組織各項工作的感情 ［呵，它反映了員工個體對組織的投入和認同程度［⑷。組織承諾包括情感承諾(Affective Commitment)、規范承諾(Normative Commitment)和連續承諾(Continuous Commitment) 三個維度。
(32)企業勞動糾紛的數量
勞動糾紛指勞動者與企業就勞動的權利與業務發生分歧而引發的爭議。企業勞動糾 紛的數量包括員工向勞動監察機構舉報的案件數、申請勞動仲裁的案件數和直接訴至法 院的案件數。
(33)制定了公司的人力資源戰略規劃
是否根據公司的發展戰略制定了人力資源戰略和人力資源規劃。
(34)在規定時間內完成人力資源戰略規劃
人力資源戰略和規劃是否在規定時間內完成的。
(35)參與公司戰略規劃的程度
人力資源管理部門是否積極參與規劃公司發展戰略的制定，積極提供人力資源管理
支持。
(36)其它部門對人力資源部服務的滿意度
其他部門對于人力資源管理部門提供的政策、制度的滿意程度。
(37)關鍵崗位員工招聘的及時率
在規定時間內招錄的關鍵員工數與需要招錄的關鍵員工數的比值。
(38)制定了完善的核心人才培養計劃
人力資源管理部門需針對管理、技術等方面的核心人才制定培養計劃從而滿足企業 為了發展要求和不時之需。
(39)關鍵員工流失率
關鍵員工流失數和關鍵員工總數的比值。
(40)積極參與企業的組織變革診斷
人力資源管理部門要主動參與診斷組織存在的問題，提供變革方案，并通過對員工 的培訓、引導，使其在觀念、行為和態度上與組織的變革要求相一致。
(41)根據組織變革要求積極調整人力資源管理方法、流程和政策。
在變革的再凍結階段，人力資源管理部門要迅速改革不符合變革要求的人力資源管 理方法、流程和政策。
(42)人力資源管理與企業文化結合的程度
在招聘、培訓、績效、薪酬等方面的工作中要體現企業文化的導向作用，把人力資 源管理與企業文化緊密結合起來。例如，招聘時要強調價值觀的篩選，培訓時要加強企 業文化的培訓等。
(43)企業人均利潤水平
企業人均利潤等于企業總利潤與員工總數的比值。
(44)企業人均勞動生產率
企業的總產值與員工總數的比值。
5人力資源管理部門績效評價體系的應用
5.1指標的衡量
在進行人力資源管理部門績效評價時既可以采用百分制，也可以采用五分制，本文 以百分制為例介紹指標的衡量。在人力資源管理部門績效評價體系中既有定性指標也有 定量指標，其中定性指標可以采用模糊綜合評價法將其定量化，定量指標由于量綱的不 同需要采用功效系數法將其無量綱化。
(1)模糊綜合評價法。
模糊綜合評價法是模糊數學(也被稱為模糊集合論，Fuzzy Set)的一個具體應用。 雖然精確數學在人類社會進步和科學技術發展研究中發揮了巨大的作用，但人們發現在 日常生活中仍有很多問題無法用精確數學解決，而模糊數學則可以很好的解決，它以模 糊關系、模糊矩陣、模糊映射為工具把許多半結構化和非結構化的問題轉化為結構化問 題加以解決。
應用模糊綜合評價法將定性指標定量化具體步驟是：①設定指標的評價等級集V= (V1,V2, • • •, vm},其中m —般為3-7個。②邀請專家評定該指標的等級，構建模糊矩 陣。例如認為評價等級是Vi的專家分別有a「個，則模糊矩陣
r= {.. 叫 ...備}
貝U該指標的得分Q=VXRT
(2)功效系數法。
在應用功效系數法時可以根據企業歷史數據、行業數據、競爭對手數據等作為比較 對象選定費標0勺滿意值和不允許值，依照下式計算其無量綱化后的分值㈣。
Q = F~壬 X 40 + 60
其中，Q是該指標的分值；xi是該指標的實際值，1,表示該指標的不允許值，hi表 示該指標的滿意值。
5.2評價結果的應用
在應用本文建立的評價體系評價企業人力資源管理部門績效后，可以考慮從以下三 個角度應用評價結果。
(1)內部比較。可以比較人力資源管理部門在基礎性工作、日常性工作和戰略性 工作三者間的得分，從而找出人力資源管理部門工作薄弱的地方，為部門績效改進提高
思路O
（2） 縱向比較。可以將人力資源管理部門績效評價的歷史數據加以比較，尋找績 效的變化規律，分析人力資源管理部門績效提升的瓶頸，找出人力資源管理部門績效改 進之處，為人力資源管理部門預算編制提供依據。
（3） 橫向比較。將本企業人力資源管理部門的績效數據與同時期企業的績效數據 相比較，明確企業人力資源管理部門績效現狀，發現本企業人力資源管理部門的需要繼 續保持的優勢和需要改進的短板。
在進行內部比較時可把每個維度的總分都設成100,并調整相應指標的權重。例如, 對于戰略性工作這一維度可把指標權重換算成如表5-1所示。
表5-1戰略性工作評價的指標權重表
制定了公司的人力資源戰略規劃4.94
在規定時間內完成人力資源戰略規劃10.79 參與公司戰略規劃的程度&63
戰略性工作
100
其它部門對人力資源部服務的滿意度5.38
在進行橫向比較和縱向比較時既可以直接使用百分制進行比較，也可以將百分制轉 化為五級制（優秀、良好、中等、較差、極差）進行比較，如表5-2所示。
表5-2百分韋 刖與五級制轉化表
分數 100-90 90-80 80-70 70-60 60及以下
等級 優秀 良好 中等 較差 極差
5.3人力資源管理部門績效評價體系的應用實例
人力資源管理部門績效評價采用定性指標與定量指標相結合的方式，定性指標采用 1?5分五級制進行評價，1分表示最差，5分表示最好，然后使用模糊綜合評價法將其轉 化為百分制；定量指標使用功效系數法轉換為百分制。根據上一章算出來的權重可以計 算出各個維度的得分和總體得分。
本文在第二輪問卷調查填報者中，選取了 2家從事不同行業的公司進行本文的案例 研究，由其人力資源部人員根據公司實際情況填寫。其中，XWL公司是一家完全市場
化運作的第三方綜合物流企業，公司注冊資產近2000萬美元，占地500余畝，共有員 工500余人，設有人力資源部等4個職能部門和金融物流部等6個業務部門。YBK有 限公司成立于2002年，是一家以新藥研發、藥品制造和流通銷售為主要業務的醫藥企 業，生產劑型包括小水針、凍干粉針、片劑、膠囊劑、栓劑、膏劑、凝膠劑等，產品覆 蓋胃腸類、免疫調節類、心腦血管類、抗乙肝類、抗病毒類、抗菌類、降糖類等多個醫 藥品種。公司共有員工1800余人，設有人力資源部等6個職能部門和生產車間等8個 業務部門。2家企業人力資源管理部門各績效評價指標得分如表5-3所示。
表5-3人力資源管理部門績效評價結果
評價指標 XWL YBK
1基礎性工作
1.1崗位管理
1.1.1員工崗位說明書占崗位總數的比例 70 95
1.1.2制定了完善的崗位管理辦法 60 85
1.1.3員工崗位評價的客觀公正性 75 88
1.1.4員工崗位說明書的規范性與準確性 70 90
1.1.5員工崗位說明書更新的及時性 65 80
1.2HRM制度
1.2.1人力資源管理各項工作流程的合理性 65 85
1.2.2制定了規范的人力資源管理規章制度 68 80
1.2.3制定了內容完善的員工手冊 75 80
1.2.4勞動合同管理規范性 78 90
1.3人力資源管理信息系統
1.3.1 HRMIS使用的便捷性 75 80
1.3.2HRMIS 口常維護與更新的及時性 70 90
2日常性工作
2.1招聘配置
2.1.1員工招聘的平均成本 86 80
2.1.2人力資源結構合理程度 70 75
2.1.3招聘計劃按時完成率 70 85
2.1.4員工招聘費用預算控制率 90 80
2.2績效管理
2.2.1為管理者提供績效考核培訓的及時性 75 90
2.2.2員工績效考核申訴處理及時率 75 95
2.2.3員工績效考核體系的合理性 50 80
2.2.4員工對績效管理制度的滿意度 55 85
2.2.5員工績效考核數據統計差錯率 90 95
2.3培訓開發
2.3.1公司人均培訓次數 85 95
.2.3.2培訓費用預算控制率 80 90
評價指標 XWL YBK
2.3.3員丁對培訓效果滿意度 70 80
2.3.4員工培訓計劃完成率 70 98
2.4薪酬福利
2.4.1員工對薪酬內部公平性的滿意度 65 75
2.4.2薪酬總額控制率 85 85
2.4.3員工薪酬發放差錯率 92 90
2.4.4員工“五險一金”辦理的及時性與準確性 98 98
2.5員工關系
2.5.1員工出勤率 88 90
2.5.2員工組織承諾程度 77 85
2.5.3企業勞動糾紛的數量 85 95
2.5.4員工自愿離職率 72 88
3戰略性工作
3.1人力資源戰略與規劃
3.1.1制定了公司的人力資源戰略規劃 0 85
3.1.2在規定時間內完成人力資源戰略規劃 0 80
3.1.3參與公司戰略規劃的程度 20 80
3.1.4其它部門對人力資源部服務的滿意度 80 85
3.2關鍵員工管理
3.2.1關鍵崗位員工招聘的及時率 80 80
3.2.2關鍵員工流失率 85 85
3.2.3制定了完善的核心人才培養計劃 60 74
3.3企業文化
3.3.1人力資源管理與企業文化結合的程度 40 75
3.4組織變革
3.4.1積極參與企業的組織變革 50 78
3.4.2根據組織變革要求積極調整人力資源管理方
法、流程和政策 jU /o
3.5財務指標
3.5.1企業人均勞動生產率 80 70
3.5.2企業人均利潤水平 80 75
經過計算可得XWL,公司的總分是62.5分，其中，基礎性工作69.4分，日常性工作 74.8分，戰略性工作50.9分。YBK公司的總分是82.2分，其中基礎性工作84.7分，日 常性工作84.8分，戰略性工作78.5分。
可見，XWL公司人力資源管理部門的整體績效處于較差的水平，其中戰略性工作 處于極差的水平，日常性工作處于中等水平，基礎性工作處于較差的水平。因此XWL 公司需要首先從基礎性工作做起，加強員工崗位管理和人力資源管理制度建設，在此基 礎上建設人力資源管理信息系統。在提高基礎性工作績效水平的基礎上,逐漸改善戰略 性工作的績效，最終實現基礎性工作、日常性工作、戰略性工作的共同改善。
而YBK公司基礎性工作和日常性工作都處于良好水平，但戰略性工作的績效僅處 于中等水平，因此YBK公司人力資源管理部門在不斷改善基礎性工作和日常性工作的 同時，需要著重發揮人力資源管理的戰略性作用，制定人力資源戰略與規劃，加強關鍵 員工管理，將人力資源管理活動與企業文化深度結合，并積極參與企業的組織變革，根 據組織變革要求積極調整人力資源管理方法、流程和政策。
6總結與展望
隨著知識經濟時代的到來，人力資源成為企業獲取競爭優勢的關鍵，人力資源管理 部門成為了企業的戰略伙伴，然而人們發現在中國的人力資源管理實踐中并不是每個組 織都能發揮人力資源的作用，人力資源管理部門遇到了諸多的尷尬。本文認為導致企業 中人力資源管理沒有發揮應有作用，引起人力資源管理部門所面臨尷尬的主要原因有兩 個，分別是：
（1） 人力資源管理部門的職能定位不明晰。雖然人力資源管理的重要性得到了大 家的普遍認可，但人力資源管理實踐者對人力資源管理的職能和人力資源管理部門的職 能沒能很好的區分，在中國的很多公司尤其是民企企業和中小企業，人力資源管理部門 承擔的只是諸如薪酬發放、績效考核匯總等事務性工作，在有些公司人力資源管理部門 甚至被形容為“人事部不做人事”。缺少正確的職能定位，人力資源管理部門就難以發 揮其戰略性作用，這也就導致了人力資源管理部門在企業中地位低下，只能扮演著輔助 性的角色。
（2） 缺少衡量人力資源管理部門績效的有效工具。目前理論界關于績效管理的研 究主要集中于員工個人績效和組織整體績效的研究，而針對部門績效的研究相對薄弱， 且多是研究生產部、銷售部等容易獲得生產量、銷售額之類量化指標的業務部門的，而 關于職能部門尤其是人力資源管理部門的研究還有待加強。由于缺少衡量自身績效的工 具，一方面人力資源管理部門缺乏對于績效目標的清晰認識，失去了工作的前進方向， 自身的工作積極性也難以有效調動；另一方面人力資源管理部門面對其它部門的指責也 無法清晰的說明自身為企業效益做出的貢獻，無法證明他們在企業經營戰略中發揮的作 用。
針對上述兩條原因，本文作了相應的研究，主要研究內容有：
（1） 人力資源管理部門的職能。本文將人力資源管理部門的職能分為基礎性工作、 日常性工作和戰略性工作三大部分，并細分為12小類。同時基于不同管理主體在人力 資源管理工作的職能分工總結了人力資源管理部門在每一小類上的職能。
（2） 人力資源管理部門的績效評價體系的構建。本文從人力資源管理部門的職能 出發，運用文獻分析法、問卷調查法和統計分析法篩選、確定人力資源管理部門績效評 價指標，構建了由44個指標構成的評價體系，并對每一個指標都做了解釋和說明。使 用層次分析法確定了各個指標的權重，其中基礎性工作、日常性工作和戰略性工作的權 重分別為 20.25%、39.08%和 40.07%。
（3） 人力資源管理部門績效評價體系的應用。首先介紹模糊綜合評價法和功效系 數法這兩種指標衡量的方法，然后簡要介紹如何應用此評價體系的評價結果，最后以兩 家企業為例使用本文建立的績效評價體系評價其人力資源管理部門的績效。
相比已有的研究，本文研究的創新之處在于：①基于嚴格界定的“人力資源管理部 門”概念。②從部門績效管理的角度出發，將人力資源管理部門限定為一個職能部門， 從部門績效評價的視角研究其績效評價體系。③從人力資源管理部門的職能出發，依據 其承擔的職能研究其評價體系。④強調定量化方法的應用，綜合應用了文獻分析法、問 卷調查法、因子分析法、層次分析法等多種方法。
當然，由于受到作者時間、資源和學識水平的限制，論文中肯定還存在不完善的地 方，以后的研究可以從以下幾個角度作進一步研究。
（1） 由于資源和時間有限，本文在進行問卷調查時所回收的樣本量有限，在指標 篩選階段的問卷調查中回收的郵箱問卷只有124份，在權重確定部分的問卷調查中有效 問卷只有5分。因此，后續研究可以擴大問卷的調查數量和調查范圍，從而使結論更具 代表性。
（2） 在問卷的收集階段本文只進行了一輪調查，未來的研究可進行多輪調查，通 過與調查對象的反復溝通使得數據分析結果具有更高的可信度。
（3） 盡管本文按照定量指標優先的原則篩選人力資源管理部門的績效評價體系， 但仍有部分指標比較抽象，未來的研究可從以下兩個角度改善指標體系的可操作性：① 尋找替代性的量化指標；②如部分難以量化指標與其他指標間具有高度共線性可考慮將 其刪除。
（4） 本文只探究了企業人力資源管理部門績效評價的一般性指標體系，從4.3.2.4 可以看出公司性質、公司規模等對指標的合適程度會產生一定的影響。因此，未來的研 究可以針對不同行業、不同規模和不同發展階段的企業分別構建不同的人力資源管理部 門績效評價體系。
（5） 可以考慮將人力資源管理活動指標作為解釋變量、財務績效指標作為被解釋 變量、組織行為績效指標作為中介變量構建計量經濟模型作進一步探究。
致謝
回首在南京理工大學的度過六年多時光，寒冬臘月里曾在教室里埋頭苦讀，酷暑伏 天里曾在操場上揮灑汗水，夏夜的蚊子，冬夜的雪花，有過汗水，也有過收獲。這是一 段求學奮斗的青春年華，這是一段蝶變成長的崢蝶歲月。這一路走來需要感謝太多的人。
感謝導師朱必祥教授對我論文上的精心指導和生活上的悉心關懷。從論文的選題、 寫作提綱的確定到最終論文的修改和定稿，朱老師傾注了無盡的心血，對此學生銘記在 心。朱老師嚴謹的治學態度、深厚的理論基礎和豐富的實踐經驗亦深深的鼓勵著我。
感謝曾教授我專業課程的各位老師們，你們的授業解惑對我完成本篇論文有著莫大 幫助。感謝經濟管理學院資料室的曹芹老師和宮霰老師，因為你們的幫助我在學院資料 室里查閱到了眾多富有價值的專著、論文等資料。
感謝在論文數據收集階段提供幫助的各位人力資源管理專家，你們的無私幫助使我 獲得了第一手詳實的資料。
最后要感謝的是我的家人，尤其是我的父母，謝謝你們含辛茹苦的撫養。每當論文 寫作過程中產生懈怠心理，只要想到仍在辛勤勞動的你們，我便重新擁有了激勵自己的 力量。
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