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SKK集團人力資源配置優化研究
發布時間：2022-12-14 10:36
目錄
摘要 I
ABSTRACT III
目錄 IV
第一章 緒論 1
1.1 選題背景與研究意義 1
1.1.1 選題背景 1
1.1.2 研究意義 1
1.2 研究對象與研究方法 2
1.2.1 研究對象 2
1.2.2 研究方法 4
1.3 研究思路與框架結構 5
1.3.1 研究思路 5
1.3.2 研究框架 6
第二章 相關理論概述 7
2.1 人力資源配置理論基礎 7
2.1.1 人力資源配置基本內涵 7
2.1.2 人力資源配置原則 7
2.1.3 人力資源配置基本模式 8
2.1.4 人力資源配置原理 10
2.2集團公司人力資源配置相關理論 12
2.2.1 企業戰略轉型相關理論 12
2.2.2 企業戰略與人力資源管理匹配 13
2.2.3 集團公司人力資源管控模式 14
2.3國內外人力資源配置研究現狀 17
2.3.1國外研究現狀 17
2.3.2國內研究現狀 18
IV
2.3.3國內外研究小結 19
第三章SKK集團人力資源配置現狀與問題分析 21
3.1SKK集團概況 21
3.1.1SKK集團當前人力資源配置模式 21
3.1.2SKK集團當前人力資源配置情況 24
3.1.3SKK集團發展戰略規劃 28
3.2SKK集團人力資源配置存在的問題 31
3.2.1現有人力資源配置模式與集團管控模式不匹配 31
3.2.2各板塊人力資源配置與戰略目標難匹配 32
3.2.3現有人力資源配置措施不完善 33
3.2.4現有人力資源配置結構不合理 35
3.3SKK集團人力資源配置存在問題的原因分析 39
3.3.1SKK集團特殊的組建背景 39
3.3.2缺少科學的人力資源規劃 39
3.3.3人力資源管理觀念傳統 41
3.3.4人力資源招錄機制落后 42
第四章SKK集團人力資源配置優化方案 45
4.1SKK集團人力資源配置優化原則 45
4.2SKK集團人力資源配置優化目標及方法 46
4.2.1SKK集團人力資源配置優化目標 46
4.2.2SKK集團人力資源配置優化方法 47
4.3SKK集團人力資源配置優化流程 48
4.3.1編寫人力資源規劃 48
4.3.2制定崗位計劃 49
4.3.3人員需求預測與選拔配置 50
4.3.4動態優化 51
4.3.5匹配效果測試 52
第五章SKK集團人力資源配置優化方案實施的保障措施 54
5.1企業文化保障 54
5.2組織管控保障 55
V
521管控模式差異化 55
5.2.2 改進調整組織架構 56
5.3激勵機制保障 57
5.3.1建立合理的激勵方式 57
5.3.2完善薪酬體系 57
5.4培訓體系保障 58
5.5信息系統保障 59
第六章 總結與展望 60
6.1研究總結 60
6.2未來展望 60
參考文獻 62
致謝 66
VI
第一章 緒論
1.1選題背景與研究意義
1.1.1 選題背景
在社會主義經濟發展到較高階段的今天，深化科研院所體制改革、實現政企分離， 已經成為當前國家整合產業資源的主要手段之一。也因此成立了一批，為整合同類國 有資產市場化運營而服務的國有集團企業。本文的研究對象，筆者所在的SKK集團 即是一家在深化科研院所體制改革、實現政企分離的背景下，由陜西省人民政府 2014 年出資設立、陜西省科技廳負責日常管理的國有科技型企業集團。在政策導向和趨勢 下，此類國有集團企業在當前及未來的社會經濟建設中都將起到重要作用。
人力資源配置工作本質上是為了確保企業擁有足夠的人才，從而給企業現在及未 來的運行、發展奠定基礎。人力資源本身也已成為當前知識經濟時代企業實現發展的 重要資源，許多企業的發展重心已經由原先的重產品、重技術轉向了重人才發展。如 何發揮每一個員工的最大價值，已成為當代企業建設制度及管理機制的基本出發點， 并且任何一家企業都必需依靠企業中的成員來實行其發展戰略。所以，對一個企業來 說，人力資源配置是否合理，是其發展過程中的關鍵，如何通過合理的配置實現人才 價值利用最大化，對于企業本身甚至整個社會來說，都具有一定的現實和理論意義。
而前文提到的類似于SKK集團的新成立集團化國有企業，此類企業在集團管控, 尤其是人力資源配置方面仍存在一定的問題。本文將以人力資源管控模式為基礎，從 人力資源的配置入手，進一步深入研究在新的發展機遇下SKK集團人力資源配置的 有效運行新方式，通過人力資源配置優化方案，來實現扭轉現狀，突破瓶頸，為戰略 規劃多板塊發展提供優質的人才保障，為SKK集團帶來更大的經濟效益和社會效益。
1.1.2 研究意義
本文首先針對SKK集團現有的人力資源管控模式、人力資源配置方式進行問題 分析，隨后在此基礎上設計出針對SKK集團的人力資源配置優化方案，具有較強的 借鑒意義、現實意義，具有一定的創新意義。具體體現為：
一是本文的研究切入點具有創新性。本文以人力資源管控模式為切入點，目前鮮 少有學者從人力資源管控的視角來分析人力資源配置問題，而筆者認為需要清晰的認 識集團公司當前的人力資源管控模式，才能以此為據從而更有針對性地去選擇適當的
1
人力資源配置模式，這樣可以讓研究成果相對的更具針對性和有效性。因此本文嘗試 在人力資源管控模式和配置模式間搭建了橋梁，為以后學者的研究提供了一定的思路 想法。
二是本文的研究對象SKK集團具有典型性。SKK集團下屬的幾家子公司，均由 陜西關中地區的老牌科研院所等事業單位改革而來。而當前，伴隨著我國針對事業單 位的體制機制改革和資源整合，已經出現并將繼續成立這類“先有兒子后有老子”的 國有集團企業。因此，本文對SKK集團提出人力資源優化配置方案，對于相同類型的 集團企業發展有一定的借鑒意義。
三是SKK集團具有一定的代表性。國有企業是當前我國經濟發展中的重要組成 部分，而SKK集團作為一家控制國有資本的省屬國企，本身就具有代表性。因此， 針對SKK集團的人力資源配置優化展開研究并提出改進方式和意見，也是在完善現 有的我國國有企業人力資源配置研究。對國有企業構建先進的企業人力資源體系，提 高競爭力，有著一定的現實意義。
四是此類集團企業擁有獨特性。雖然目前學界對于企業人力資源配置有效性的研 究已經取得了一定的成就，但在文獻方面，專門研究諸如SKK集團同類型國企人力 資源配置問題的還較為少見，且不夠具體，缺乏新的研究視角。在我國提倡國有企業 改制的大環境下，諸如以SKK集團這樣從下至上的組織形式將越來越多，且大多都 面臨著產業的整合重組，現有的文獻難以提供真正有效地的解決思路與方法，所以本 論文也具有一定的創新意義。
1.2研究對象與研究方法
1.2.1 研究對象
本文的研究對象SKK集團是在深化科研院所體制改革、實現政企分離的背景下, 由陜西省人民政府于 2014年10月17日出資設立、陜西省科技廳負責日常管理的國 有科技型企業集團。注冊資本9億元，資產規模約35億元，職工2500人，參股企業 6家，集團全資子公司15家。其中除了發展公司、實業公司、產業研究院、投資公 司以外的 11 家研究院所均在 2000年左右由事業單位轉制為國企，原同屬陜西省科學 技術廳管轄，2014年成立集團后由科技廳劃撥到SKK集團。所以，SKK集團是典型 的先有子公司，后成立母公司的“針對性國有資產運營”類的集團公司，是事業單位 向國企轉制過程中的產物。
2
SKK集團涉及建筑勘察與設計、電器電子、機械制造、特種材料應用、科技咨 詢服務五大產業。集團總部并無實質性的產業，總部各部門主要面向子公司進行干部 任免、資本運營、重大投資、項目管理等的管控與監督。投資部是集團公司總部唯一 的對外業務部門，主要承擔科技成果轉化引導基金和科技項目優先股權投入管理等工 作。而子公司所涵蓋的產業涉及面廣，差異較大，就導致專業技術人員參差不齊，加 之子公司均由老一輩事業單位轉制而來，歷史悠久，管理人員多為思想僵化，干事保 守的老一輩領導干部，依舊保留著吃財政、靠項目的經營觀念。SKK集團全資子公 司名單如表 1-1。
表1-1 SKK 集團全資子公司名單
序號 院所名稱 主營業務
1 綜合勘察所 主要從事建設工程項目的工程測量、工程地質勘察、水文地質勘察、 巖土工程勘察；環境影響評價；地理信息系統工程；變形觀測、工程 測繪、不動產測繪；城鎮規劃設計；景觀及工業與民用建筑設計；道 路橋梁設計及工程技術咨詢；地質災害工程勘察、設計及監理。
2 電力電子院 主要從事電力行業半導體器件的產品開發，以及對相關工藝進行提升 研究，包括電力半導體的變流技術研究，和電力半導體相關測試技術 的研究。
3 微機院 主要從事微特電機的科研、開發和制造；包含工業、民用、武器裝備 用微特電機的新產品開發及配套產品的生產和研究。
4 建筑設計所 主要進行國有建筑工程的設計、技術咨詢、總承包，同時也開展工程 對環境的影響評估，以及城市規劃等特色業務。
5 紡織科學所 主要針對安防、產業用品等領域，開展相應紡織品的研發、制造、銷 售，同時提供紡織科技信息服務，提供相關檢測計量等業務。
6 機械所 主要從事粉末冶金制品、纖維檢測儀器、高端農業機械裝備、機電一
體化技術、數控技術等高新技術的開發和推廣應用。
7 農機院 主要從事農業機械、畜牧機械及農副產品加工機械、包裝機械、水力 機械、農業工程、測試和控制系統、機械電器一體化設備的開發。
8 紡織器材院 目前為全國紡織機械與附件標準化技術委員會紡織器材分技術委員 會秘書處，作為全國紡織器材科技信息中心，提供《紡織器材》科技 期刊編輯出版等行業服務性工作。
9 建材所 主要從事建材科研開發、建材質量檢測、建材工業和民用建筑設計、
冶煉工程和房建工程監理、建材服務中介、建材商貿六大類業務。
表1-1 SKK集團全資子公司名單（續）
10 電子院 主要從事電子技術研究和環境試驗、計算機應用、工業自動控制、通 信工程、網絡工程研究推廣及軍用武器裝備整機生產單位的產品配 套。
11 印刷所 主要從事印刷新材料為主要研究發展方向，同時提供印刷版材生產 線、印刷裝訂生產線、印刷版材、油墨產品的生產、銷售以及印刷企 業籌建等印刷技術服務。
SKK集團成立后，在領導班子組成、科研經營方面都進行了一系列的改革。在 人員配置方面，集團公司目前只負責子公司班子成員的選拔任用及配置，所以子公司 在人員配置方面有著較大的自主權。在人員招聘方面，子公司根據自身的經營情況報 計劃，集團公司也只是進行審批，對于新入職員工的配置子公司依舊具有很大的自主 權。集團公司在整體的人員配置上并沒有一個較強的把控，這就導致“因人設崗”等 問題突出。要想徹底改變現狀，扭轉思維，就要進行人力資源改革。同時SKK集團 目前籌備在西安市XX生態區建設省級“科技創新谷”。該項目建成后，不僅將成為 SKK集團及部分子公司辦公、科研、產業基地，對展現企業良好形象、促進企業發 展產生重要而深遠的影響，而且借助當前西安市XX生態區的區域優勢，依托“科技 創新谷”可以實現科技成果的聚集轉化，并為此提供系列的資金、科研、金融、人才 等服務支持。“科技創新谷”的建設將會給SKK集團帶來新的機遇和挑戰，那么人 力資源的改革更是勢在必行。
1.2.2 研究方法 本論文研究采用了文獻分析、比較分析、案例分析等方法，具體為：
（1） 文獻研究法 在這一研究過程中，搜集、閱讀大量有關人力資源管控和配置有效性、集團型企
業管理的書籍、期刊和文獻等相關資料，充分閱讀并學習現有的對于人力資源配置模 式和集團企業管控模式，以及員工合理配置的研究成果，分析影響多板塊集團化國有 企業人力資源配置的因素，為提出提高SKK集團人力資源優化配置的有效性奠定理 論基礎。
（2） 比較分析法
通過對SKK集團各子公司、各板塊之間的橫向比較分析，對SKK集團現有人力 資源的學歷、年齡、結構、職稱專業等進行縱向分析，尋找SKK集團目前人力資源
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存在的問題及解決方向。
（3）案例分析法
本文以SKK集團各別子公司為例，深入地分析了該單位的人力資源及配置現實 情況，做到分析問題謹慎、準確、客觀。在此基礎上再通過把人力資源配置理論與存 在問題相結合，尤其是針對集團企業的理論，與SKK集團當前現狀相結合，從而提 出優化配置的方法和建議。
1.3研究思路與框架結構
1.3.1 研究思路
本文致力于集團化國有企業-— SKK集團人力資源配置有效性研究,并針對SKK 集團的實際情況提出策略和優化方案。具體思路過程如圖1-1。
圖 1-1 研究思路示意
論文首先從人力資源配置相關的概念以及理論基礎出發，并結合集團公司人力資 配置的相關理論，對SKK集團的人力資源配置現狀及戰略規劃進行分析，結合集團 現有的真實數據，總結并提煉出當前SKK集團存在的問題。進而揭示造成問題的原 因及影響因素；最后試圖在國有企業轉制的背景下，借SKK集團“十四五”規劃之
5
機，提出提高人力資源配置的策略和方案。
1.3.2 研究框架
論文內容按照提出問題、分析問題、解決問題為脈絡，劃分為六個部分。
第一部分為緒論。主要闡明論文的研究背景以及意義，介紹SKK集團現行組織 架構及集團公司、子公司業務，分析集團基于戰略規劃背景下目前的人力資源配置方 式，同時介紹本論文的研究思路與研究方法，確定本論文的研究內容和研究框架，提 出論文的創新點、主要研究成果及此次研究所作出的貢獻。
第二部分為研究過程中涉及的概念及理論基礎。這一部分首先界定人力資源配 置、集團人力資源配置相關概念，以此為本論文下一步深入研究集團化國有企業人力 資源配置的有效性提供支持和依據，再通過總結國內外對于人力資源配置的研究現狀 進一步明確本文的研究方法及研究重點。
第三部分是本文的主要內容。這一部分主要介紹集團現階段人力資源管控模式、 配置現狀和基于多板塊戰略規劃下的人力資源配置需求，并在此基礎上展開論述。通 過對SKK集團當前人力資源管控模式、配置模式的分析，通過對SKK集團人力資源 配置和戰略發展目標的分析，找出存在的問題。以客觀事實、數據分析、比較分析等 形式獲取資料并統計數據。通過第三部分的分析，來探討SKK集團目前的人力資源 配置存在的問題，對SKK集團所存在的問題及障礙進行歸納整理，并對其成因及現 象逐一進行剖析。
第四部分是根據上一部分內容提出SKK集團人力資源配置優化的可行方案。通 過所應遵循原則、人力資源配置方法、人力資源配置流程等方面詳細敘述優化方案， 以期為SKK集團人力資源配置優化提供相關建議參考。
第五部分為SKK集團人力資源配置優化的保障措施。這一章從企業文化建設、 組織管控建設、激勵機制建設、培訓體系建設和信息系統建設五方面論述想要達到 SKK集團人力資源配置的優化應該提供的保障措施。
第六部分為全文的簡述總結及展望。
第二章 相關理論概述
2.1 人力資源配置理論基礎
2.1.1 人力資源配置基本內涵
廣義上的人力資源指社會中具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，涵蓋 其數量和質量兩個方面。狹義上指特定組織擁有的，用來生產產品、提供服務的人力。
人力資源配置則是指根據組織的戰略規劃和人力資源供需的客觀實際，通過選 拔、培訓、考核、激勵等手段把人力資源投入到組織中各個部門或各個地區的職業勞 動崗位中從而實現人力資源利用有效性最大化和個人職業生涯最優化,最終實現組織 利潤最大化和長遠發展。一般來說，人力資源配置的科學合理，有利于提高企業的工 作效率。要想正確的實施人力資源配置工作，使得人與崗位的匹配程度最優化，最終 達到“共贏”的局面，
2.1.2 人力資源配置原則
（1） 能級對應原則
能，指的是人的能力和水平，級，指的是人所在等級和層次，所以能級對應原理， 通俗地講就是什么能力水平的人，就應該在什么層次等級上。但是在不同的群里或行 業中，判定一個人的能力水平標準是不同的，所以在同樣的群體組織或行業中，應該 確定出統一的標準來衡量員工的能力水準，從而根據他的能力去確定崗位和工作，一 般而言，能級越高，人越少，能級越低，符合標準的人就越多。
（2） 優勢定位原則
優勢，就是個人的能力、潛力和資源，每一個人的能力發展是不均衡的，性格也 是多樣化的，不同于木桶效應所提倡的綜合發展，優勢定位要求的是找到每一位員工 的專業特長和閃光點，這里的優勢也可以是個人性格特點或興趣愛好，對應的分配到 適合的崗位上。在人力資源配置概念中優勢定位的具體內容主要有兩方面，一是個人 根據自身的專業特長尋找有利于發揮自身優勢的崗位；二是管理者充分發掘員工自身 特點，將其分配至可以發揮作用和價值的崗位上。
（3） 動態調節原則
動態調整原則是實現能級對應和優勢定位的先決條件，人的能力、優勢、興趣、 專長是根據時間的積累和自身的學習而不斷變化的，崗位職責也是根據企業和行業的
7
發展不斷進行調整，人與崗位之間也是從認識到實踐再到認識的過程，企業要想實現 人崗匹配，必須在管理的過程中不斷更新方式方法，通過調崗、晉升、下放、辭退等 手段淘汰不適應者，最終能夠讓人力資源的利用達到最大化。
（4）內部為主原則 在人員招聘錄用過程中，絕大多數企業會選擇進行外部的招聘，吸引新的人才進 入企業內部，但是往往這種方式成本較高，而且新員工將會有一個逐步適應的過程， 無法即刻上手，而企業內部員工就不會存在上手慢、成本高等各種問題，同時優先選 擇內部員工也有利于調動員工的積極性，提升組織的活力。但是優先選擇內部員工的 重要基礎是要建立起人力資源開發機制和激勵機制，如果相關保障不到位，這種方式 會適得其反。
2.1.3 人力資源配置基本模式
人力資源配置模式主要分為人崗關系型、移動配置型、流動配置型、個人與組織 發展的匹配型四種：
（1）人崗關系型
這是人力資源配置中最常見的模式，它是指通過企業人力資源管理的各個環節來 實現人力資源的配置工作，比如招聘、輪崗、競聘，或者當一崗多人時，就要采用末 位淘汰的方法，這種方法是企業為了保持競爭力，對相對能力素質最差的人員采取辭 退、下崗、分流安置等來解決崗位人員冗余的情況；當職數與人員數量相當時，就要 采用雙向選擇的方式，企業優先向員工發布崗位職責和任職要求等崗位信息，由員工 進行選擇。該模式主要是根據企業崗位的需求和現有的人力資源實際狀況來進行適 配，從多種適配方案中選擇出最優的方案。
全面準確的分析判斷崗位與人的適配程度也是這種模式最為困難，也最難達到 的，絕大多數企業在進行人崗適配度調查時，崗位信息缺失，人員分析不準確，都會 造成人崗關系匹配出現偏差，從而導致人力資源配置不科學，起到適得其反的作用。
這就要求企業在探索崗位與人員適配的時候，要準確全面的考慮到崗位和人力資 源的各方面因素。針對每個崗位，從崗位工作描述、任職資格、主要職責與工作任務、 工作權限、崗位協調關系、崗位環境、關鍵績效指標等維度進行崗位分析，編制崗位 說明書。針對每個人員，從知識儲備、專業技能、學習能力、職業規劃、性格特征、 執行能力、創新能力等方面進行深入的剖析，尤其以學習能力和職業規劃為重點，只
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•第二章相關理論概述 有通過準確的崗位分析了解企業需要什么樣的人才，才能在人力資源配置中采取正確 的方法招攬更具針對性的人才，并且根據人才職業規劃等信息進行動態的調整，最終 達到人崗匹配。
（2） 移動配置型
這種配置模式指的是企業為了激發人力資源發揮最大效能，采取橫向崗位調動、 縱向晉升、降職的方式來防止人才晉升渠道的閉塞，讓人才在企業內部進行有效的調 動，也就是所謂的“能者上、庸者下”。比如，在當前社會，鼓勵在干部工作中實行 “三項機制”，即鼓勵激勵、能上能下、容錯糾錯三項機制，是一種典型的移動配置 型干部資源配置方式，而這種方式對于企業人力資源的配置也是一種啟示。
企業在采用移動配置型模式時，更多的偏向從人的思想上、能力上、動力上進行 激勵，使之在企業內部形成一個良好有序的競爭環境，從而淘汰那些消極怠工、自身 素質不符合崗位發展的人員，讓更為優秀的人才得到重用或晉升，時刻保持最大化的 企業人力資源價值。
（3） 流動配置型
人是一個靈活的個體，能進行各種復雜的思維活動，所以人力資源便存在流動性， 流動型人力資源配置模式便是指企業在進行人力資源配置的過程中要考慮到員工的 流動性，要積極構建出一條人才流動的渠道，將企業外部與內部進行人員流動，來保 持人力資源配置的最優化。比如，企業最初在招聘環節，根據招聘時的專業背景和工 作能力將一名員工招聘至文秘崗位，這是與其最為匹配的崗位，但是該員工在工作幾 年后，通過自己的經驗積累和積極學習對宣傳崗位有了更好的工作思路和方法，并且 對于企業發展也能起到正向的作用，那么企業在這個時候就要基于流動配置型進行崗 位間的調整，以確保該員工在適配的崗位上發揮其最大的價值。
該模式多采用外部招聘、人員安置、辭退的方式，在企業原有人力資源價值的基 礎上，創造出更多新鮮的血液供給，讓人力資源真正的活起來，從而也避免了企業在 某個階段做出的最優人力資源配置隨著某些變化而被動的失去原有的優勢。
（4） 個人與組織發展相匹配
這種配置模式比較少見，主要強調企業和員工、員工和員工兩個方面的關系。一 是企業和員工的價值觀應當一致，不能相差過大，這要求企業具備自己的企業文化， 企業文化包含了企業價值觀、信念、處事方式等，并且要充分了解到員工個人的價值
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觀、處事方式等；二是個人與同事要易于形成強有力的工作團隊，而不是簡單地共同 工作。
當企業與員工二者所奉行的價值觀一致，同時個人與同事間也形成了高效有力的 協作精神，便可以有效的進行人力資源配置，對企業發展起到積極的作用。
2.1.4 人力資源配置原理
人力資源配置結構的優化是人力資源配置優化的關鍵。人力資源結構指企業生產 經營活動中不同成員的組合搭配，包括各部門、塊人力資源數量，以及企業成員的學 歷、專業、職稱、年齡，能從根本上反映出一個企業人力資源配置的現實狀態。一般 來說，企業在人力資源配置工作中要遵循科學的方法和原理為企業的每一個崗位挑選 最優的人，讓每一個人都可以在最優的崗位上發光發亮，最終實現企業的經營發展目 標，人力資源配置的原理有以下幾點:
（1） 要素有用原理
任何企業中的員工都是有價值的，沒有無能的員工，只有無能的管理者，企業要 最大化發掘員工價值，充分把握員工的優缺點，使其在職能崗位上可以發揮其優點、 抑制其缺點。與此同時，企業要充分為員工創造有利的條件，讓員工的價值可以在適 當的條件下發揮出來。
（2） 人崗匹配原理 人崗匹配又被稱做人職匹配，發軔于十九世紀末到二十世紀初的科學管理思想，
提倡企業按照每個職工的特點和其能力的不同，來對職工進行分類管理，強調發揮每 個人的特性和特長。這樣的管理思想顯著的提升了人才利用率和工作效率。在此基礎 上演化出了人崗匹配理論，該理論認為每個人擁有的人格特質是不盡相同的，而不同 的人格特質所適應的職業類型也應當是不同的。理想的職業狀態應當建立在個人特質 與崗位要求相稱的基礎上。人崗匹配理論要求管理者充分了解員工的受教育情況、專 業特長、身體狀況等，根據個體的不同將其分配到合適的崗位上。一般來說，人崗匹 配理論從個人和企業角度出發，具有兩層不同涵義：
從個人的角度來說，人崗匹配指個人因性格、能力、特長等個人條件，在從事某 崗位工作時能夠順利完成該崗位工作，或是能從崗位工作中獲取滿足感；從企業的角 度來看，所謂人崗匹配就是讓任意一個崗位擁有適合的員工，讓員工在崗位上創造更 大的價值。
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（3） 互補增值原理
互補增值原理，指的是通過對群體中的個體差異削峰填谷以減少整體差異，建立 群體優勢，進而更好的實現企業目標。該原理強調當一個有機體成員在相輔相成的作 用之下給企業帶來的效益要比單個個體簡單相加帶來的效益更強，企業在具體配置時 可以通過在群體樹立共同的理想目標，促使各個員工之間密切配合，實現協同效應， 最終實現價值目標。
互補的內容主要有知識、能力、性格、年齡、關系等幾個方面。其中，知識互補 的作用是讓組織具備相對全面合理的知識結構；能力互補的作用是為了提升組織整體 的能力優勢；性格互補的作用是讓整個組織具備應對各種人際關系和不同問題的能 力；年齡互補的作用是實現組織血液的更新，保證組織經常處于活力狀態；關系互補 的作用是平衡組織在不同社會領域中擁有的社會關系，創造組織的立足優勢。
（4） 動態適應原理
動態適應原理，通俗來說就是要在恰當的時機對人力資源進行調整，無論是因為 員工自身能力提高帶來的其現有崗位變動需求，還是某一職能崗位要求的提高帶來的 人員變化的需求，企業都必須根據實際情況及時了解員工與崗位的真實匹配程度，進 行及時的人崗調配，以適應來自于個體、集體和外部環境的變化。
必須認識到，企業所遇到的變化并不是偶然的、一次性的，而是常態的、絕對的。 從個體上來說，變化可以來自員工自身的年齡、知識水平變化和健康狀態變化。從集 體上來說，變化來可以自于組織結構變革、組織業務變更、企業戰略規劃等。從外部 環境上來說，變化可能來自于科技發展的進步，新理論的提出，政策變化，市場變化 等。既然變化是動態的、常態的，所以相對的人力資源配置優化也是動態的，常態的。 因此無論在任何情況下，一個企業的人力資源配置結構都不可能成為最優，企業必須 要動態的對人力資源配置結構作出調整，才能滿足其自身的發展需要。
（5） 彈性冗余原理
彈性冗余原理，即壓力與放松的彈性管理。即要求在人力資源和崗位的配置過程 中，通過工作量帶給員工一定的壓力和緊迫感以提升工作積極性和效率，但也要防止 壓力太大會適得其反。因此，在帶給員工壓力的同時，也要注意保障員工的身心健康， 滿足其生理和心理的需求。
（6） 競爭協作原理
競爭協作原理指在對人力資源配置結構進行優化時，既要通過設置競爭來提升員
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工的工作熱情，也要強調員工間的協作，避免競爭過度帶來的內耗。一方面，在企業 運行過程中適當的引入一些競爭機制，能夠在一定程度上激發員工提升自我能力、學 識的欲望，進而使個體帶動集體，達到人力資源結構優化的目的；另一方面，在企業 運行過程中引入員工間的合作機制，也可以在組織內創造出員工間相互幫助和學習的 氛圍，也能達到提升企業成員個人業務能力水平的效果，從而實現人力資源軟結構優 化，實現綜合收益。通過引入競爭與協作，可以看作是激活了企業內部的自我調節。
2.2 集團公司人力資源配置相關理論
2.2.1 企業戰略轉型相關理論
伴隨著社會發展、市場變動、政策變化，企業的內部環境和外部環境也發生著變 化，因此，企業的發展方向和手段有必要針對這些環境變化來進行調整，企業的戰略 轉型已成必然。戰略轉型的本質，是企業應當積極的去適應周圍的變化，所以戰略轉 型并不是針對企業某一部分的局部性調整，而是整個企業在宏觀層面發展戰略的變 化。
（1） 戰略轉型的特征
戰略轉型的特征主要體現在前瞻性、目的性、和創新性三個方面。其中，前瞻性 表現在企業轉型過程中，企業一般都會把未來的發展狀態作為自身制定戰略計劃的基 礎，在此之上再去對當前進行及時的調整修改。目的性表現在企業戰略轉型的目標， 任何企業開展戰略轉型的目的必然不單純是為了短期內成長，更多時候是為了讓企業 能夠持續發展下去。而創新性是戰略轉型的重點，可持續的發展應該建立在管理技術 等方面的基礎上，為企業的發展提供源源不竭的動力源泉，如果缺少了創新，這一特 定的領域就會使得競爭優勢難以確立，可持續發展的能力也得不到保障［1］。
（2） 戰略管理理論
戰略管理理論與企業的發展過程有著密切的聯系，這是由于戰略管理主要面對企 業的未來道路，本身強調并追求企業的存續和發展，因此從某種程度上來說戰略管理 也屬于經營管理的重要前提條件，它對企業在經營過程中制定的決策起到關鍵作用。 戰略管理擁有全局性、長期性、競爭性三個特點：一是全局性，全局性要求企業中的 要素必需服從企業的整體目標，企業各個板塊與各個區域部門必需相互合作，即要求 企業的整體性；二是長期性，戰略管理的主要目的與出發點均強調企業的未來與長久 發展，并非要求企業短期內實現利潤；三是競爭性，戰略管理具有對外的屬性，重視 12
競爭，合格的戰略管理必需擁有恰當的競爭戰略。企業能夠保持長期的競爭優勢，才 是當前這一階段該企業戰略管理發揮應有作用的體現。
（3）戰略轉型的一般過程
戰略轉型的過程一般可以分為三個階段，其中：第一階段為戰略制定，這一階段 要求企業將企業內部的資源進行整合，并制定企業轉型的戰略；第二階段為轉型實施， 要求企業按照制定好的轉型戰略進行實踐；第三階段為戰略控制，要求企業在后期對 戰略實施的情況和效果開展評估，同時按照企業戰略執行的現狀加以調整。
2.2.2企業戰略與人力資源管理匹配
科學的人力資源管理能夠對企業戰略規劃發展起推動作用，前提是人力資源管理 的目標與企業戰略發展的方向能夠做到基本一致。 James W.Walker （1978）最先提 出將人力資源規劃與戰略規劃聯系起來［2］，成為這一觀點的雛形。后來 Devanna （1987）進一步深化，研究了企業發展戰略和人力資源戰略的關系［3］。劉洪（2016） 在研究過程中首次指出企業的策略會給后期的組織模式帶來深遠的影響，包括管理制 度以及用人策略等等［4］。這些學者的研究成果說明，企業的發展戰略和人資管理間具 有密切的聯系，在考慮二者問題時，不能形而上的單獨針對一項進行的片面孤立考慮， 而是要將兩者集合起來，這也是不斷有學者對人力資源管理與企業戰略發展的關系展 開研究的重要原因。當前針對這類研究主要有以下幾種觀點：
（1）最佳實踐觀
最佳實踐觀認為，人力資源管理是影響著企業發展效果的主要因素，并且每個企 業的人力資源管理工作中，都存在一個能為企業帶來高效益的最優解。這一觀點強調 最佳實踐組合的形成，包含了人員選拔、考核鑒定、就業安全感、內部溝通等各種方 面，實現企業成員參與度的提升，還包括在企業范圍內的培訓開展、人員輪崗、獎勵 激勵等。
（2）權變觀
權變觀認為，企業的內外部環境變化是企業發展效果的關鍵，企業為了實現發展 戰略，必須讓企業的人力資源配置努力的適應內外部環境。企業要制定滿足企業發展 戰略的對外人資策略，也要強調內部各層級各部門的協同合作，權變觀認為這是企業 實現整體戰略規劃的必要條件。
（3）匹配觀
匹配觀強調企業人力資源管理的內部一致，以及企業人力資源管理必須和公司的
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戰略規劃相匹配。這二者之間的匹配又可解釋為橫向和縱向兩個角度。橫向的匹配主 要是針對人力資源工作的內部開展，體現為企業人力資源管理過程中，招聘、培訓、 考核等不同職能間的目標一致。縱向的匹配則體現在企業戰略和人力資源管理的整體 性，即企業的人力資源管理并不是零散存在的，企業的人力資源管理和企業戰略之間 的聯系，也應當體現在組織結構優化、流程改進等各個方面，甚至在企業的運行中， 績效考評與獎懲機制的推行也當建立在人力資源管理的基礎上。總而言之，匹配觀認 為，只有把人力資源管理和公司戰略結合起來，二者匹配，企業才能達到發展的目標。
目前，在最佳實踐觀、權變觀和匹配觀這幾種觀點里，匹配觀是相對主流的觀點， 本文也采用這一觀點。伴隨著當前形勢的變化帶來的市場變化，企業會面臨大量的機 遇和挑戰。想要達到人力資源的最佳狀態，顯然是不現實的，在企業發展過程中，很 難求得最優解，或者說并不存在最優解，相比得到最佳實踐組合額，不如尋求最為合 適的方法，人力資源管理立足企業戰略規劃，二者相互匹配，才能夠最終實現企業的 發展目標。
2.2.3集團公司人力資源管控模式
對于集團公司來說，按照不同的管控模式集權和分權程度，可以劃分成三種不同 的人力資源管控模式，即監管類、顧問類和直管類。監管類模式強調集團里總部和子 公司的政策協調，集團總部監督和指導子公司的人力資源工作；顧問類模式強調子公 司的人力資源活性，集團總部通過專業咨詢為下屬企業提供人力資源管控的思路；直 管類模式一般以資源整合為目的，集團總部去監控子公司制度落實情況。三種人力資 源管控模式的適用情況和優缺點不盡相同，具體情況如下：
（1）監管類人力資源管控模式 監管類人力資源管控模式主要應用于基于戰略管控的集團公司管控模式。適當的 集權和適當的分權相結合，集團公司對子公司人力資源管控主要以招聘、培訓、績效、 薪酬管理為核心，構建符合集團公司戰略目標的人力資源隊伍。集團公司作為戰略規 劃的統籌者，要求各子公司在遵循整體的人力資源規劃的同時，可以根據自身生產經 營現狀來針對性的制定自身的人力資源戰略目標。在人員管理方面，集團總部僅對子 公司關鍵崗位管理人員進行分級管理，比如子公司經營者、子公司關鍵中層崗位等， 子公司對于在自身管轄權限內的員工進行自主管理，集團公司不進行干涉；考核方面， 集團公司對各子公司每年度的目標責任、黨建工作、領導班子履職情況、選人用人等
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•第二章相關理論概述 關鍵指標進行考核，而子公司則對自身管轄權限內的員工進行考核。
監管類人力資源管控模式的優點是將集權和分權合理結合起來，在統一的集團公 司人力資源戰略規劃的前提下，各子公司又可以根據實際制定自身具有差異性的人力 資源政策等，具有一定的靈活性，對于子公司多，涵蓋行業范圍廣的集團公司較為適 用。缺點是對于集團公司人力資源管理水平要求很高，需要準確界定出總部與子公司 間人力資源的管控范圍和職責，否則會出現“聯而不合”、“集而不團”的問題。
（2） 顧問類人力資源管控模式
這種管控模式主要基于集團公司對子公司進行財務管控的模式，通常適用于集團 公司參股不控股的法人股權治理結構。該模式高度分權，集團公司僅僅作為各子公司 人力資源信息共享平臺，為各子公司提供相關人力資源方面的服務，幫助各子公司進 行人力資源工作的咨詢等，主要對各子公司外派高管、財務總監具有任免考核權，不 涉及各子公司具體的人力資源規劃制定和相關管理事務，最大程度的簡化了集團公司 人力資源管控的程序，賦予各子公司很大的自主權。
顧問類人力資源管控模式通常適用于集團公司參股不控股的法人股權治理結構。 其優點是賦予各子公司極大的自主權，可以提升他們自身的工作積極性，簡化了集團 公司人力資源工作程序，減輕了人力資源工作負擔，當子公司出現各類突發事情時， 能較快的反映和處理相關問題。缺點是由于子公司具備自主的人力資源管理權，所以 各子公司之間的人力資源管理較為混亂，政策差異較大，各自為政，人力資源無法順 暢的在集團公司及各子公司之間流通，人才整合效率較差。
（3） 直管類人力資源管控模式
直管類人力資源管控模式主要基于集團公司對子公司進行運營管控，是高度集權 的一種表現，集團公司在統一的人力資源戰略規劃的基礎上，制定人力資源管理體系、 制度、政策、流程等，各子公司只需落實執行集團公司的政策規定、工作方法及流程 等，不需要在其基礎上進行差異化改進，集團公司進行統一的招聘、選人用人、培訓、 薪酬體系的建設并加以監督，也就是說集團公司有著絕對的人力資源管轄權。
這類管控模式的優點是顯而易見的，很大程度的保證了人力資源管理工作的一致 性，確保了集團公司所有人才的統一管理，提高了人力資源利用效率，有利于對各子 公司人力資源的有效整合利用，為儲備人才庫、選人用人等工作上提供了便利。缺點 是對集團總部人力資源管理工作能力及水平要求極高，總部人力資源管理工作任務多 難度大，子公司沒有自主權，無法根據自身實際來制定相應的政策制度，降低了人力
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資源管理的應變能力和靈活性，削弱了子公司管理工作的積極性。
表 2-1 人力資源管控模式對比
管控模式 適用集團公司特點 管控內容 優點 缺點
監管類 集團子公司的 數量比較多，子公司 多為全額控股，規模 比較大，經營的業務 范圍集中在多個行 業。 注重對 關鍵管理人 員及關鍵指 標的管控 集權與分權相 結合，各子公司可 以制定符合自身的 人力資源政策等， 具有一定的管理靈 活性。 對于集團公司人 力資源管理水平要求 較高，需要準確界定 出總部與子公司間人 力資源的管控范圍和 職責。
顧問類 集團多為多元 化企業，子公司的投 資性質往往不同，子 公司多為參股。 僅提供 人力資源共 享平臺及服 務 各子公司自主 權高，減輕了總部 人力資源工作負 擔，當子公司出現 各類突發事情時， 能較快的反映和處 理相關問題。 各子公司之間的 人力資源管理較為混 亂，政策差異較大， 人才整合效率較差。
直管類 一般不是多元 化的集團企業，子公 司為全額控股，并且 規模、數量一般不會 太大。 統一制 定人力資源 戰略、政策、 內容、流程 提高了人力資 源利用效率，有利 于人力資源的有效 整合利用， 對集團總部人力 資源管理工作能力及 水平要求極高，降低 了人力資源管理的應 變能力和靈活性，削 弱了子公司管理工作 的積極性。
科學的人力資源管控模式，應當是在集團 公司綜合考慮控股情況、戰略規劃、發
展定位、當前人力資源配置狀態等要素的情況下來進行選擇。比如說，如果是主營業 務類型趨同、市場范圍比較集中、本身規模也不大的集團企業，就可以選用“直管類” 模式，來進行有力的人力資源管控；如果當前企業正處于擴張或迅速發展階段，就可 以選擇“監管類”的管控模式，來保證發展的進度；如果集團各板塊的業務類型區別 較大、涉獵面廣、也可以選用“監管類”的管控模式來實現管控目的；對于子公司的 市場、財務等方面均難以統一的集團企業，也可選用“顧問類”資源管控模式，圍繞 分權、指令、價值觀管控的方式提高人員管控水平。所以說，人力資源管控模式的選 擇，要根據集團企業的具體情況和發展規劃，因地制宜，實事求是。
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2.3國內外人力資源配置研究現狀
人力資源因其與企業、社會的發展變革有著密不可分的聯系，所以人力資源向來 都是國內外專家學者研究的“紅海”，但是針對我國特有的國有企業多板塊集團公司 的人力資源配置研究文獻少之又少，沒有相關可供依據的資料數據，所以本章節筆者 主要從國內外研究人力資源配置的現狀出發，回顧和總結前人研究所得到的相關結果 和亮點，尋找企業人力資源配置的共性特征，為筆者在后續論文的寫作論證中奠定堅 實的基礎，提供寶貴的經驗。
2.3.1 國外研究現狀
國際上很早就對人力資源配置進行了研究，早在1983年國際學者Hall(1983)就 指出人力資源配置就是從人員的招錄甄選，或者從員工的調動晉升等方式中獲得組織 所需要的并且適合的人的過程，他提出可以通過確定人員需求，搭建相關預測模型來 預估人員的可獲得性［5］。隨后，施內德(1987)認為每個組織和崗位都會率先吸引某 種類型的人，隨后再根據已經吸引來的人去選擇具有相似特質的人，而這些有相似特 質的人會產生一定的矛盾，從中進行篩選和剔除，最終只留下與組織相協調的人選， 同時他也創造性地提出在人力資源配置的過程中不僅要考慮到人與崗位的匹配程度， 還要考慮到崗位與企業間的匹配度，這里包含里企業文化和經營理念等等［6］。
到了 1997 年, Price J.L. (1997)在以往專家學者研究的基礎上，將人力資源和 崗位結合起來更加深入剖析了人力資源配置，他認為在人力資源管理的每一個環節， 都應該保障各個職能崗位和人力資源可以充分發揮價值，人力資源的配置就等同于人 力資源與崗位關系之間的匹配，同時他發表了相關人與崗位配置的量表，他將員工的 能力以等級來劃分，按能力等級來匹配更為適合的崗位I®沒過多久，羅伯特•馬希 斯(1999)又指出成功的人力資源配置是一個企業實現自身戰略規劃的重要保障，人 力資源配置的最終目標就是使企業人力資源的需要得到滿足［8］。等我們進入到 21 世 紀，Libby Brooke Centre (2003)指出成熟的員工在企業中發揮的價值更加明顯，他 號召企業在進行人力資源配置時應該更多的選擇成熟的員工，這樣有利于提升企業的 工作效率和工作效果，從而帶來更多的經濟效益冏。Thomas L.Saaty (2007)通過大 量的實驗案例證明了將層次分析法和線性規劃法相結合的方式分析人力資源配置中 所存在的問題是有效的［10］。Goleca(2010)認為人是有多樣性的，企業要根據不同的崗 位職能針對性的制定相關的人力資源評價標準，要根據每個人的工作能力和人格品質 [] 等特征去判斷其適合的崗位，所以他將員工的才能和人格品德作為在人力資源配置過 程中的重要因子［11］。西蒙•多倫(2015)指出企業應先從人力資源需求預測入手，通 過分析企業內部目前的人力資源供給情況，制定出人力資源規劃，從而達到企業人力 資源供給與需求的平衡［12］。Bouillard和Philippe (2016)在研究過程中提出采用關 鍵績效指標及多目標優化方法是可以幫助企業分析人力資源配置如何更有效的為整 體的戰略規劃而服務［13］。Leite和Baptista(2017)指出企業的實際情況是人力資源配置 的決定因素，中小企業由于各方面都不太成熟人力資源配置難度相較于大型企業要復 雜困難得多，在沒有足夠資源的情況下，要首先提高每位員工的儲備知識和能力水平 ［14］。Al-Musadieq和Nuijannah等人(2018)從組織文化層面出發，提出組織文化是 影響員工工作動機的關鍵因素，而員工的工作動機直接影響到績效管理是否有效，所 以應該通過組織文化的建設和傳遞，來提升員工的認同感，從而促進人崗的匹配［15］。
2.3.2 國內研究現狀 國內對于人力資源配置的研究要晚于國外，并且在研究初期基本都是學習借鑒國 外某些較為成熟的研究成果，到了二十一世紀，我國面臨著經濟全球化的趨勢，國內 的學者們也開始了探索適合我國特殊國情的人力資源管理方式。
在人力資源配置研究方面，李衛星(2003)認為人力資源配置是動態變化著的，假 設所處環境是特定的，隨著人員素質和崗位的要求的不同而要適時調整人力資源的配 置方式等，從而使合適的人始終在合適的崗位中，他在此基礎上構建出了雙向選擇模 型［16］。丁孝智和周楠(2006)指出人力資源配置是從優化組織結構開始，在進行層次 與數理的優化、再將崗位與員工的能力興趣相結合，最后實行動態調整進而優化人力 資源配置的過程［17］。
孫建軒(2008)在前人研究的基礎上，針對線性回歸模型、線性規劃指派模型、 多目標規劃模型、人員流動優化模型等人力資源配置模型進行了較為深入的描述和展 望[]。馬志廣(2011)從企業文化建設和塑造、管理層人員的選拔任用、高層次人才 的忠誠度和歸屬感的增強三大方面闡述了如何有效解決國有企業人力資源配置的問 題［19］。張芳芳(2011)針對我國中小型企業人力資源配置策略的選擇上，提出中小型 企業各方面較為不健全，應該首先建立起長足的戰略規劃，出臺相應的辦法規定，尤 其是著重規范員工的招聘、入職、培訓、考核、激勵和評價機制，極力激發員工干事 熱情［20］。王新春(2015)論證了人力資源配置在高新企業發展中的重要性，他認為做
•第二章相關理論概述 好人力資源配置，對高新企業在市場上的競爭力，企業自身的經營管理中有著極為重 要的作用［21］。申琳(2016)指出人力資源優化配置一般情況下是指企業為盡可能提升 工作效率, 實現人力資源利用的最大化, 通過科學、合理和有效的手段對自身的人力 資源進行優化配置［22］。謝宗偉(2017)從人力資源的總量、結構、質量三個維度分析 了人力資源配置優化策略，他認為企業在優化人力資源配置時，不僅要考慮企業自身 人力資源的規劃和配置，還要考慮動態的人力資源調整［23］。姚凱、桂弘詣(2018)從 人力資源的分析、人力資源管理部門和組織三個層面建立人力資源大數據管理理論框 架［24］。趙曙明(2019)在文章中結合實例強調公平的薪酬對組織的正向激勵作用。以 公平為前提，設置不同崗位的價值評價標準，構建符合企業實際情況的薪酬體系，做 好崗位分析、薪酬設計，充分激發組織動能，促進企業人力資源結構優化［25］。
2.3.3 國內外研究小結
在筆者查閱文獻時，發現關于人力資源配置相關研究的文獻較多，但是鮮少有學 者研究基于人力資源管控模式下的人力資源配置優化方法，尤其對于集團化公司來 說，存在股權結構的不同，人力資源管控模式也必定不盡相同，只有清晰的認識到集 團公司人力資源的管控模式，才能更有針對性地選擇人力資源配置模式，從而使人力 資源配置優化研究成果更為有效。筆者所研究的 SKK 集團是采用典型的監管類人力 資源管控模式，各子公司均經歷了事業單位的改制，就要求集團公司必須轉變原先傳 統的人事管理觀念，要在人力資源管理水平和能力上加以提升，制定出人力資源優化 方案，從而逐步實現配置的優化。
由于基于人力資源管控模式下的人力資源配置優化研究文獻較少，所以筆者通過 回顧和總結前人研究人力資源配置通用的研究結果，尋找與多板塊集團公司人力資源 配置的共性特征進行論文的寫作。從分析梳理得出目前國內外研究者們分別從不同的 視角、采用不同的方法進行了卓有成效的探討，研究主題主要集中于人力資源配置的 定義、影響因素、優化配置方法等領域，并已形成百家爭鳴之勢。國外學者更注重對 人力資源配置內涵界定、影響因素及配置方法的研究，采用的方法多樣，其理論成熟 并更具有實踐性。國內關于人力資源配置方面的研究雖起步較晚，但是成果數量明顯 多于國外，研究視角多樣，成果顯著，也更適合我國特殊的國情。根據國內外文獻研 究結果總結分析，筆者認為人力資源配置就是以企業自身戰略規劃為主導，以企業文 化、組織管控、制度機制等為保障，通過對人力資源供需預測、人員招錄、入職、培 訓、考核、激勵、評價等每一個環節的動態調整，從而保障各個職能崗位和人力資源
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可以最大化發揮價值，最終達到人與崗位，崗位與企業，企業與人的最終匹配。
在進行文獻綜述時，筆者認為當前的主要問題是：現有的研究基本均為一般結構 的企業人力資源配置的研究成果，對于多板塊多行業集團公司人力資源配置的研究關 注甚少。換言之，現有研究針對本文研究對象類別的國企相關研究不足，目前人力資 源配置的研究對象局限于一般的企業之中，國有企業人力資源配置研究較少，對諸如 SKK 集團這樣的“先有兒子后有老子”的國有集團企業的研究更是寥寥無幾。
其次是現有文獻中鮮少有學者研究基于人力資源管控模式下的人力資源配置優 化。由于筆者研究的是集團公司的人力資源配置優化，所以就會涉及到集團公司人力 資源管控，而只有清晰的認識到集團公司人力資源的管控模式，才能更有針對性地選 擇人力資源配置模式，從而使人力資源配置優化研究成果更為有效。
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第三章 SKK 集團人力資源配置現狀與問題分析
3.1 SKK 集團人力資源概況
3.1.1 SKK 集團當前人力資源配置模式
(1)SKK 集團人力資源管控模式
SKK 集團采用的是典型的基于戰略管控的監管類人力資源管控模式。集團下屬 全資控股子公司11家，重要控股公司2家，本文主要研究內容為SKK集團總部及全 資控股11家子公司。且各自經營行業范圍較廣，涉及建筑類、電氣電子類、紡織科 學類、機械設計類，所以各子公司均有獨立的生產經營權，各自負責本單位的生產經 營、機構設置、人事任免等。戰略規劃方面，由集團公司制定總體的戰略規劃，子公 司可以根據自身經營特點和現實情況制定具體的規劃實施細則等；人員管理方面，集 團公司僅對各子公司的領導班子成員進行任免、調整、考核、年薪管理等，各子公司 對本公司中層管理者、科研人員、行政人員、工人等實施完全自主的人事管理，采用 了集權與分權相結合的方式。
從 SKK 集團的現實情況出發，可以明確的看出監管類人力資源管控模式是非常 符合集團公司自身的定位，不僅有利于各子公司進行差異化的人力資源管理，提高各 子公司的管理積極性，也有利于集團公司整體戰略的發展，但是這種管控模式也對 SKK集團人力資源管理水平及能力提出了更高的要求，在選擇人力資源配置模式上, 就應以人崗關系型人力資源配置模式為主，并且靈活運用移動型和流動型人力資源配 置模式。
(2)SKK 集團人力資源配置模式
SKK集團自2015年正式運營以來，沒有采用人崗關系型配置模式，多采用移動 配置和流動配置相結合的人力資源配置模式，多采用外部招聘、內部調動、晉升、降 職、辭退的方式進行人崗調整。一是沒有具體的崗位分析，只是采取簡單的崗位需求 征集來核定對外招聘指標；二是以員工個人訴求為主進行內部調崗，沒有對員工素質 的具體評價標準，調崗沒有科學依據；三是SKK集團現有的培訓機制、激勵機制在 員工晉升上沒有更好地發揮應有的作用，培訓效果和激勵效果不明顯；四是降職、辭 退的原因多為在生產經營活動中出現重大失誤，目標責任考核不合格者并沒有進行實 質上的降職或辭退。
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截至目前集團尚未形成系統性的人力資源規劃。僅有《集團干部管理辦法》、《招 聘管理辦法》、《總部員工福利管理辦法》、《總部員工考核辦法》、《總部薪酬管 理辦法》等制式文件，這里從招聘、選人用人、培訓和激勵機制方面進行人力資源配 置方式的說明：
（1） SKK 集團當前招聘工作
集團公司每年征集總部各部門及子公司申報的用人計劃，編制整體招聘計劃，并 上黨政聯席會審議，經集團公司批準后的名額下發至各部門及子公司，在實施招聘方 面， SKK 集團分為兩個層面。
總部層面，均由人事部負責組織實施總部員工的招聘工作，收集總部應聘人員簡 歷和材料，進行初步篩選后負責組織應聘人員的面試工作，并為總部用人部門的錄用 提供面試評價意見和錄用建議，最后對總部終試合格人員的入職資格進行審核，確定 擬錄用人員。
子公司層面，各單位人力資源歸口管理部門是其招聘工作組織實施部門，自主招 聘集團公司不介入，最后各單位將擬錄用人員基本情況上報總部人事部，人事部將其 與所批準名額中的招聘要求等相關信息進行審核后，便可與擬錄用人員簽訂勞動合 同，安排其合適的崗位。
由此可見， SKK 集團在招聘工作上，只是簡單的征集總部各部門、所屬各單位 的招聘需求，上黨政聯席會審批計劃即可，在制定招聘計劃環節并沒有具體進行崗位 分析及人員需求的預測，招聘計劃的編制不科學，對子公司的招聘過程不加以監管， 阻礙了企業的發展。
（2） SKK 集團當前選人用人工作
按SKK集團目前實行監管類人力資源管控模式，選人用人工作僅針對集團總部 干部及子公司領導班子成員。子公司提任領導班子職務應具有累計6 年以上企業工作 經歷或者相關的經濟等工作經歷；集團總部提任各部門領導職務應具有累計3 年以上 企業工作經歷或者相關的經濟等工作經歷。一般應當具有大學本科以上文化程度和正 常履行職責的身體條件。如果是擔任的是黨的領導職務，黨齡需達到 5 年以上，符合 《中國共產黨章程》和相關政策規定的要求。可以破格提拔特別優秀者或工作特殊需 要的人才。選拔任用流程圖見圖 3-1。
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圖3-1 SKK 集團選拔任用流程圖
SKK集團作為國有企業，在選人用人工作主要以國有企業領導人員管理辦法為 基礎遵循，雖然對于特別優秀或者工作特殊需要的人才可以破格提拔，但是在集團成 立至今，還沒有出現破格提拔人才，因此，可以說SKK集團在選人用人工作上非常 保守，破格提拔目前看來仍是紙上談兵，沒有真正落到實處，從而導致真正優秀者未 能匹配到更合適的崗位。
（3）SKK 集團當前培訓工作
SKK集團目前沒有出臺相關培訓辦法，在實際培訓工作中，集團公司每年征集 總部及各子公司培訓需求，并制定集團年度培訓計劃，培訓的實施由總部各實施培訓 的部門自行組織，人事部做好配合工作，自集團成立以來，每年平均組織 15 場培訓 會，多數為黨的理論教育和黨性教育、管理技能和技巧培訓、安全生產培訓、企業用 工解析、科研項目管理培訓等，培訓形式均為傳統的線下講授，培訓對象多數為總部 全體人員、子公司領導班子成員，外出培訓僅有一次。
由此可見，SKK集團培訓工作存在很多問題。一是在制度建設上，缺少系統完 善的制度，管理和執行比較簡單粗放；二是在培訓內容上，培訓開展次數少、力度弱， 學習內容針對性不強、不全面，參訓人員與培訓內容不夠吻合，偏重于管理類、通用
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西北大學碩士專業學位論文 類等理論性培訓，技能類、操作類培訓少；三是在培訓形式上，缺乏創新，只是采取 了線下“灌輸式”講授模式，教學方法不新穎，容易讓參訓者產生厭學疲勞的情緒； 四是在培訓效果上，忽視培訓效果的評價考核，不能有效的評估培訓效果和工作運用 情況。
（4）SKK 集團當前員工激勵機制
SKK集團現行管理人員激勵工作是從2019年才逐建立，以年度目標責任考核、 年度工作要點為主要依據，運用領導班子和領導干部業績考核、綜合研判等結果。方 式主要分為評優評先、考核獎勵、選拔重用。
科研人員激勵工作按2020年出臺的《集團科技創新獎勵激勵辦法（試行）》執 行，獎勵范圍包括：科技論文、著作出版獎勵；專利、軟件著作權獎勵；技術標準獎 勵；科技獎獲獎獎勵；科技成果轉化獎勵；科技創新人才獎勵；科研創新體系建設獎 勵。其中科技創新人才獎勵是指集團公司對獲得享受國務院政府特殊津貼專家、國家 有突出貢獻中青年專家、省青年科技新星等國家、省市科技創新人才獎項，獲得相關 行業學術組織授予的科技創新人才稱號的科技人員實施獎勵。集團公司對積極參與科 學研究、取得高水平科技成果、推動集團公司科技創新體系建設的科技人員、科研管 理人員除給予相應獎勵外，在職稱評定、崗位晉升、薪資調整等方面予以優先考慮。
由于SKK集團管理人員、科研人員鼓勵激勵機制建立晚，在實際工作中尚未完 全按其執行，所以目前的激勵效果微乎其微，但是隨著集團發展逐步成熟穩定，這樣 的鼓勵激勵機制也將真正得到落實。
3.1.2 SKK集團當前人力資源配置情況
截至2020年12月，SKK集團總部及下屬11家子公司，全集團在冊職工共2563 人。從整體來看，員工結構層面，履行管理職能的員工共340人，占比13.2%；從事 技術工作的員工共1624人，占比63.4%；工勤技能崗位共599人，占比23.4%。員 工年齡層面， 35歲及以下員工共956人； 36歲至45歲員工共698人； 46歲至54歲 590人， 55歲及以上319人。員工學歷層面， 2563人中，有博士12人，占比0.5%； 碩士研究生377人，占比14.8%；本科1139人，占比44.6%；大專及以下1026人， 占比 40.2%。不同學歷人員分布情況如圖 3-2。
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12人
■博士
碩土
□大專及以 下
圖 3-2 SKK 集團不同學歷人員分布情況
由于 SKK 集團各子公司涉及行業范圍較廣、業務較多，所以不能只局限于從整 體去分析人力資源配置情況，還要結合不同行業板塊進行人力資源配置的分析。SKK 集團涉及建筑勘察與設計、電器電子、機械制造、特種材料應用、科技咨詢服務五大 行業領域，這里簡要列出各行業領域的人力資源配置情況。
（1）工程建設行業人力資源配置情況 該行業領域涉及的單位有綜合勘察所、建筑設計所、建材所三家單位。現有在崗 職工約 978 人，博士 4 人，碩士 229 人，占比 23.4%，本科 568 人，占比約 58%，大 專及以下 177 人；正高級職稱 17 人，高級職稱 131 人，中級職稱 285 人，初級職稱 350 人；管理崗 85 人，技術崗 821 人，工勤技能崗 81 人，三秦學者特聘專家 1 人， 三秦學者創新團隊 4 人，陜西省優秀勘察設計師 2 人，西安市優秀青年勘察設計師 1 人。
表3-1 工程建設領域2020 年職工數據表
企業名稱 總人數 職稱類別 學歷類別
正高 高級 中級 初級 博士 碩士 本科 專科及以下
綜合勘察所 416 6 43 143 198 4 78 294 40
建筑設計所 471 9 78 123 139 0 142 213 116
建材所 91 2 10 19 13 0 9 61 21
附注：單位（人）
在管理人員方面。領導班子成員共 13 人，綜合勘察所 4 人、建筑設計所 7 人、 建材所 2 人；財務中層管理人員共 7 人，辦公室、后勤保衛等中層專職管理人員 10 人，黨委紀檢工作中層專職管理人員 6 人，組織人事中層專職管理人員 5 人，研發生
25 產工作中層管理人員33人，市場部中層管理人員2人，事業部中層管理人員11人。 在技術技能人才方面。該領域共有專業技術人才共 783 人，其中巖土工程專業 188人、工程地質專業79人、建筑專業164人、給排水專業49人、水文地質勘查6 人、設計類77人、環保專業43人，機械與電氣技術、編輯類等無關專業17人；正 高級工程師共17人，其中巖土工程專業5人、工程地質與巖土工程3人、給排水專 業 4 人、建材專業 2 人、環保專業 1 人；技師 7 人。
（2）機電裝備及電氣電子行業人力資源配置情況 電氣電子和機電裝備所處行業相似，無人駕駛、人工智能、機器人、 3D 打印等 為微電機、智能機械、電力半導體器件帶來了許多新的發展機遇，且兩個領域間人員 的互通性較強，所以筆者將其放在一起進行分析。機電裝備行業涉及的單位有微機院、 機械所、農機院，電氣電子行業涉及的單位有電力電子院、電子院。
這兩個領域共有1173人，博士5人，碩士75人，本科393人，大專及以下700 人，占比達到 60%；正高級職稱 20 人，高級職稱 83 人，中級職稱 206 人，初級職稱 181人；管理崗233人，技術崗357人，工勤技能崗583人。
表3-2 機電裝備行業2020 年職工數據表
企業名稱 總人數 職稱類別 學歷類別
正高 高級 中級 初級 博士 碩士 本科 專科及以下
微機院 418 10 26 76 58 1 26 148 243
機械所 138 2 18 28 23 0 12 42 84
農機院 52 2 9 20 9 1 6 29 16
附注：單位（人）
表3-3 電氣電子行業2020 年職工數據表
企業名稱 總人數 職稱類別 學歷類別
正高 高級 中級 初級 博士 碩士 本科 專科及以下
電力電子院 429 6 22 57 82 3 21 116 289
電子院 136 0 8 25 9 0 10 58 68
附注：單位（人）
在管理人才方面。領導班子成員共19人，均在班子配比范圍內；財務中層管理 人員共10人，辦公室、后勤保衛等中層專職管理人員16人，黨委紀檢工作中層專職 管理人員4人，組織人事中層專職管理人員5人，研發生產工作中層管理人員56人， 市場部中層管理人員9人，事業部中層管理人員25人。
26
第三章SKK集團人力資源現狀與問題分析 在技術技能人才方面。該領域共有專業技術人才共490人，其中電機設計24人、
自動控制31人、檢測試驗計量26人、機械類95人、材料類10人、電氣類12人、 電子類22人、通信類45人，粉末冶金類、建筑工程類、編輯類無關專業18人；技 師 1 人，高級工 26 人，中級工 97 人。
（3）特種材料行業人力資源配置情況
該行業領域涉及的單位有紡織科學所、機械所。現有人員310人，碩士41人， 本科136人，大專及以下133 人；正高級職稱5 人，高級職稱22人，中級職稱80 人，初級職稱123人；管理崗42人，技術崗122人，工勤技能崗146人。
表3-4 特種材料行業2020 年職工數據表
企業名稱 總人數 職稱類別 學歷類別
正高 高級 中級 初級 博士 碩士 本科 專科及以下
紡織科學所 264 5 22 76 120 0 38 123 103
印刷院 46 0 0 4 3 0 3 13 30
附注：單位（人）
在管理人才方面。領導班子成員共8人，印刷院員工少，班子合理配置應為2 人，現有班子多出一人；財務中層管理人員共4人，辦公室、后勤保衛等中層專職管 理人員3人，黨委紀檢工作中層專職管理人員5人，組織人事中層專職管理人員2 人，研發生產工作中層管理人員9人，市場部中層管理人員6人，事業部中層管理人 員5人。在技術技能人才方面。該領域共有專業技術人才共294人，其中紡織工程 70人、染整工程3人，化學類6人；高級技師3人，技師8人。染整工程3人，化 學類6人；高級技師3人，技師8人。
（4）科技服務行業人力資源配置情況 該行業領域涉及的單位主要為紡織器材院，承擔著全國紡織機械與附件標準化技 術委員會紡織器材分技術委員會秘書處、全國紡織器材科技信息中心、《紡織器材》 科技期刊編輯出版等行業服務性工作。現有人員共52人，按學歷劃分，有碩士6人， 其中在讀博士1 人，本科30人，大專及以下16人；按職稱區分，有正高級職稱1 人，高級職稱10人，中級職稱10人，初級職稱12人；按崗位劃分，有管理崗13 人，技術崗38人，工勤技能崗2人。
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表3-5 科技服務行業2020 年職工數據表
企業名稱 總人數 職稱類別 學歷類別
正高 高級 中級 初級 博士 碩士 本科 大專及以下
紡織器材院 52 1 10 10 12 0 6 30 16
附注：單位（人）
在管理人才方面。領導班子成員共3人，財務中層管理人員1人，辦公室、后勤 保衛等中層專職管理人員3人，組織人事中層專職管理人員1人，研發生產工作中層 管理人員3人，市場部中層管理人員2人。在技術技能人才方面。該行業領域共有專 業技術人才共33 人，其中質量標準11人、新聞出版15人，化學類、機械類無關專 業7人。在年齡結構方面。35歲及以下員工共7人；36歲至45歲員工共18人；46 歲至54歲23人， 55歲及以上5人。
通過對集團整體及各行業領域人力資源配置的分析，可以得出，SKK集團員工 學歷普遍較低，以大學本科及以下學歷為主，各年齡段人員分布較為平均，這樣較為 平均的分布其實是人力資源沒有優勢的表現，不利于SKK集團未來后備干部的培養 和人才梯隊的建設。同時，當前我國的退休政策為男60歲，女55歲。而SKK集團 臨近55歲及55歲以上。即臨近退休人員共計909人， 35歲以下年輕員工956人， 基本持平，標志著當前SKK集團人員結構存在問題。同時將當前各行業領域現有的 人力資源配置情況與集團發展戰略規劃中提到的預期進行匹配，這也是本文分析 SKK集團當前人力資源配置存在問題的切入點。
3.1.3 SKK集團發展戰略規劃
根據SKK集團2020年制訂的《戰略規劃報告》，集團提出了在十四五期間“打 造一流科技型企業集團”的戰略目標。而對于SKK集團這類以管理為主的“后成立” 集團公司來說，為了實現這一戰略目標，勢必要依賴于SKK集團下屬各個科研院所 子公司的發力。
因此在《戰略規劃報告》中，SKK集團也提出了對現有科研院所子公司的發展 布局：將綜合勘察所、電力電子院、微機院、建筑設計所、紡織科學所、機械所、農 機院、紡織器材院、建材所、電子院、印刷所這些單位進行內外環境分析整理的基礎 上，整合設計出了六個不同的板塊：以工程總承包為引領的工程建設產業板塊；以大 功率電力半導體器件和大功率電源為龍頭的電氣電子產業板塊；以軍民用微特電機、 農業機械、自動化設備為代表的機電裝備板塊；以特種防護用紡織品、碳纖維制品、
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第三章SKK集團人力資源現狀與問題分析 粉末冶金制品為代表的特種材料板塊；以期刊傳媒、檢測檢驗、標準制定為代表的科 技服務板塊；以及科技金融板塊。
表 3-6 科控機集團十四五板塊劃分
板塊劃分 涉及院所 主要內容
工程建設 綜合勘察所、建筑設計所、建材所 面向工程總承包的咨詢、勘察、設計、施工、 監理、建筑材料、裝飾裝修質檢的工程建設
電氣電子 電力電子院、電子院 面向功率半導體器件、軍民用電源、通訊測控 等領域的電氣產品
機電裝備 微機院、機械所、農機院 面向軍民用微特電機、自動化設備、機電技術、 農業機械等領域的機械裝備產品
特種材料 紡織科學所、印刷院 面向安全防護用紡織品、產業用紡織品、碳纖 維制品、粉末冶金等領域的特種材料
科技服務 紡織器材院、各檢測中心、生產力 促進中心、期刊社、孵化器、標委 會 面向期刊傳媒、檢測檢驗、標準制定、咨詢評 估的科技服務業務
科技金融 投資管理公司 面向引導基金、院所基金、集團自有資金投資 等
除去科技金融板塊外，工程建設、電氣電子、機電裝備、特種材料、科技服務， 均為 SKK 集團十四五戰略布局中的重點五大產業板塊。通過 SKK 集團《十四五戰略 規劃報告》， SKK 集團在十四五期間，主要的戰略目標為有：完善集團管控體系； 夯實基礎，搭建人力資源整體架構；提升集團整體規模、支持重點產業發展；強化科 技創新體系建設，推動技術創新；深化新產品和關鍵核心技術攻關，打造可持續發展 動能；推進法務工作體系建設等等。而在人力資源整體架構和重點產業發展當中，分 別對各重點產業板塊進行了期望：
（1） 工程建設板塊深入人才工作
勘察設計行業成長始終優于建筑產業整體水平，這已經成為行業規律，凸顯出勘 察設計行業不僅在帶動新簽訂單方面具有無可比擬的重要作用，同時自身的產業規模 與重要性亦逐年獲得加強。“十四五”收官階段,該板塊最少擁博士研究生10名、正 高級工程師至少 35人，對外加強品牌效應和市場經營能力建設，引入一批市場營銷 人才，對內通過各種方式穩定人才隊伍，深入實施人才培養、人才梯隊建設。
（2） 機電裝備及電子電氣板塊培養人才隊伍 十四五期間的發展目標是以微特電機、電力半導體器件、軍民用電源作為產品發
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西北大學碩士專業學位論文 展方向，不斷加大對機械加工制造、測試和控制系統等高新技術的開發和推廣應用， 打造以電機、機械自動化專業為基礎，集科研、開發、產業化為一體的高新技術研發 基地。“十四五”收官階段,該板塊最少擁有20名行業領軍人才、本科及以上學歷占 比達到70%，博士研究生10 名、正高級工程師50 人。精簡人員結構，培養造就一支 適應現代企業制度和市場經濟要求、具有創新精神、善管理的復合型高級管理人才隊 伍。
（3） 特種材料板塊打造研發團隊
隨著特種紡織品、 3D 打印技術的發展，特種材料板塊在各種阻燃、防割、抗靜 電打的特種纖維及面料及 3D 打印所需的粉末冶金材料的開發已經取得了一定的突 破，但是相比杜邦、 3M 和霍尼韋爾等行業巨頭，我國企業普遍規模小、創新能力弱， 在基礎研發、產品開發方面差距較大，該板塊正迎來一次歷史性的發展機遇，市場潛 力巨大，該板塊發展目標是在特種紡織產品、粉末冶金制品、印刷新材料、紡織化工 產品、建筑新材料、塑料化工產品等領域達到國內外領先水平。“十四五”收官階段, 該板塊最少擁有博士研究生3名，正高級工程師、專業技術骨干30名，打造5支在 全國有影響力的技術研發團隊。
（4） 科技服務板塊引入年輕力量
科技服務板塊是SKK集團第三產業新的突破，是為各行業科技型企業提供知識、 數據和技術等服務的。該板塊是將部分單位原有的期刊社、孵化器、標委會等獨立分 割出來與紡織器材院業務合并，形成新的經濟增長點。發展目標是建立面向期刊傳媒、 檢測檢驗、標準制定、咨詢評估的科技服務等業務。“十四五”收官階段,該板塊本 科以上學歷人員占比達到 100%，適度從緊控制人員總量的，著力提高板塊現有人才 效能的同時，應大力引入優秀的年輕人才，優化年齡結構，提升服務意識。
除去以上短期目標外，SKK集團也提出了中期目標。在中期目標當中，SKK集 團更列出了明確的人力資源發展目標：到2030 年，通過大力引進和有效開發，培養 造就一支適應現代企業制度和市場經濟要求具有創新精神，懂法律，會經營，善管理 的復合型高級管理人才隊伍。形成以專業領域帶頭人引領、技術專家帶動、專業技術 骨干攻堅克難的技術創新環境。培養行業領域學術帶頭人50人，高級工程師500人， 注冊類人員200人。達到國內領水平的專家不少于50人，在群國有影響力的技術研 發團隊達到20 個。
可以看出，作為一個科技型集團企業，SKK集團將未來發展更多的重心放在了
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第三章SKK集團人力資源現狀與問題分析 科研、創新、技術和生產方面。但是，不管是對于十四五期間的短期戰略目標，還是 對于到2030年的中期戰略目標，SKK集團現有的人力資源配置都將面臨挑戰。
3.2 SKK 集團人力資源配置存在的問題
3.2.1 現有人力資源配置模式與集團管控模式不匹配
根據前文分析SKK集團的概況可知，SKK集團采用的是典型的基于戰略管控的 監管類人力資源管控模式。這種監管模式對于諸如SKK集團這樣擁有多家全資控股 子公司，且子公司涉及行業較廣泛的情況是十分適用的，所以筆者認為SKK集團采 用監管類人力資源管控模式是正確的。但是這種管控模式也對SKK集團人力資源管 理水平及能力提出了更高的要求，在選擇人力資源配置模式上，應以人崗關系型人力 資源配置模式為主，并且靈活運用移動型和流動型人力資源配置模式。
以人崗關系型人力資源配置模式為主，就要求SKK集團一是需要有整體的人力 資源戰略規劃，各子公司在其基礎上修改或制定符合自身情況的人力資源戰略規劃或 相關實施政策；二是要清晰界定集團公司和各子公司人員管控范圍和管控職責。就目 前而言，SKK集團目前所采用的人力資源配置模式是移動配置和流動配置，僅對各 子公司領導班子人員進行任免、調整、考核、年薪管理等，各子公司對本公司中層管 理者、科研人員、行政人員、工人等實施完全自主的人事管理。很顯然采用這樣的配 置方式很明顯是遠遠不夠的。
一是SKK集團沒有根據人員管控范圍和管控職責，進行細致的崗位分析，制定 出崗位說明書，只是簡單根據崗位職責，人員專業條件等信息進行人崗匹配；
二是沒有科學的人力資源需求預測，只是簡單的征集需求，上黨政聯席會核定指 標，自主進行招聘，招聘工作在人力資源配置方面沒有起到實質性的作用；
三是SKK集團人力資源動態優化不合理，以員工個人訴求為主進行內部調崗， 以集團領導及各子公司領導意見為主選人用人，同時降職、辭退的原因多為在生產經 營活動中出現重大失誤，目標責任考核不合格者并沒有進行實質上的降職或辭退。沒 有對員工、干部素質的具體評價標準，動態優化沒有科學依據；
四是SKK集團現有的培訓機制、激勵機制在員工晉升上沒有更好地發揮應有的 作用，培訓效果和激勵效果不明顯。
這一系列問題體現出SKK集團缺少科學合理的配置思路，現有人力資源配置水 平能力低下，對于SKK集團監管類人力資源管控模式沒有起到有效的作用，最終很
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難達到人崗匹配，阻礙了集團公司的發展。
3.2.2 各板塊人力資源配置與戰略目標難匹配
作為一家科研集團企業，高水平的科研人才缺乏是當前SKK集團人力資源工作 面臨的首要問題。比如在上一節當中提到的機電裝備及電氣電子板塊，這兩個板塊在 當前的時代發展中，擁有許多新的發展機遇，但在SKK集團于該板塊下滑的五家院 所中，大專及以下人員、工勤技能人員占了絕對比重，也就是說，目前這兩個板塊中 人員的學歷結構、職稱結構，并無法跟上板塊的發展，造成了現有科研成果弱的現狀。 特種材料板塊面臨著同樣問題，現有人力資源結構與人力資源發展需求差距較大，本 科以上、中級職稱以上人員稀缺，技術研發人員少，對于該行業日益凸顯的市場前景， SKK集團特種材料板塊的發展勢頭弱，科技研發水平低，急需大力引進和培養一批 專業技術團隊。而對于學歷結構層次相對較好的板塊來說，也面臨著科研人才缺乏的 情況。以上文提到的工程建設板塊為例，雖然該板塊基本形成了本科及以上、中級及 以上的高學歷、高職稱人員結構，但仍需大力引進博士研究生，加強對行業領軍人才、 正高級工程師、技能人才的培養，如表3-7。
表3-7 SKK 集團當前在職人員職稱學歷表
板塊 子公司 職稱類別 學歷類別
正高 高級 中級 初級 博士 碩士 本科 大專 高中及
以下
總部 總部 3 6 14 7 3 17 22 1 0
工程
建筑 綜合勘察所 4 41 123 132 4 66 186 70 99
建筑設計所 5 89 100 141 0 98 191 20 0
建材所 2 43 28 27 0 11 38 22 12
機電
裝備 微機院 9 37 103 68 1 41 127 122 173
機械所 2 21 45 35 0 8 53 43 27
農機院 2 10 27 16 1 6 32 9 25
電氣
電子 電力電子院 7 37 66 113 3 47 204 91 86
電子院 2 7 28 24 0 13 65 43 31
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表3-7 SKK集團當前在職人員職稱學歷表（續）
特種 紡織科學所 5 20 55 35 0 32 73 38 126
材料 印刷院 0 3 6 7 0 1 6 10 19
科技 服務 紡織器材院 1 10 8 20 0 9 17 12 25
總計 42 324 603 625 12 349 1014 481 623
附注：單位（人）
根據表3-7中的數據，可以直觀的看到目前SKK集團各子公司及各板塊的人才 配比。當前，SKK集團正高職稱人員有42人 占比僅1.5%；高級職稱人才占比12%； 博士研究生僅有12人，在全集團員工中占比僅0.5%；碩士研究生占比14.8%。當前 本科學歷占比44.6%，大專及以下學歷占比40.2%。換言之，目前集團員工學歷主要 以大學本科及以下學歷為主，高學歷、高技術、高層次人才總量偏少，想要達到戰略 目標的要求還有很長一段路要走。
為了滿足既定的集團戰略規劃以及各板塊發展目標，作為科技企業的SKK集團, 亟需根據各板塊戰略目標要求，在高學歷、高技術、高層次科研領軍人才方面進行突 破，針對性的引入一批市場營銷人才，培養適應現代企業制度和市場經濟要求、具有 創新精神、善管理的復合型高級管理人才隊伍，打造全國有影響力的技術研發團隊， 逐步縮小與戰略目標間的差距，最終達到人力資源配置與戰略目標相匹配。
3.2.3現有人力資源配置措施不完善
（1）培訓管理辦法不成熟
在人力資源開發中，培訓工作是一項重要內容，其直接關系到未來人力資源發揮 的作用和效果。但從SKK集團的實際情況來看，缺少系統完善的培訓管理制度，管 理和執行比較簡單粗放，沒有培訓效果評價考核機制，不能有效的評估培訓效果和工 作運用情況，雖然SKK集團征求了培訓需求，但是在編制培訓計劃時并沒有從需求 出發，而是一味的組織黨務教育、管理類、安全生產、科研項目管理培訓等，在培訓 過程中存在簡單化、形式化問題，導致培訓工作的實際效用不高。并且，其中黨務教 育類、管理類等通用型培訓占比最大，實操類、技術類培訓少之又少，這些培訓雖然 從政治思想和管理思路上來提高員工思想政治素質和領導才能，但是與集團公司及所 屬單位產業發展、科研發展相去甚遠，培訓效果不明顯。
33
并且針對的受訓對象基本是集團公司總部干部及子公司黨務行政人員，而針對科 研人員和技能人員的專業性培訓少之又少，即使會開展科研項目管理培訓，也只是針 對管理人員，沒有針對各單位科研項目的培訓。在培訓形式上，SKK集團依舊采用 傳統的線下授課模式，教學方法不新穎，容易讓參訓者產生厭學疲勞的情緒，需要消 耗較多的人力物力財力，成本較高，若員工因自身情況不能參訓，則會損失學習機會； 自由度低，受時間、地點的限制，不能第一時間傳達信息，有相對的滯后性。 SKK 集團自成立以來開展的外部培訓過少，閉門造車，無法充分學習和借鑒到優秀企業的 成熟經驗。這一系列因素導致SKK集團員工培訓力度弱，培訓效果不明顯，使得企 業在管理崗位人員的配置過程中始終面臨可勝任人才嚴重匱乏的情況。培訓工作占比 如表 3-8。
表 3-8 2017 年 8 月至今集團開展培訓及占比
培訓種類 培訓開展次數 占比
黨的理論教育和黨性教育 3 20%
管理技能和技巧 4 27%
新聞采寫與新媒體運用 1 7%
企業用工 2 13%
工會干部培訓 1 7%
安全生產政策法規、知識 2 13%
科研項目管理能力提升 2 13%
（2）欠缺良好的進出機制
SKK集團缺乏良好的進出機制，沒有進行工作崗位分析和科學的人員需求預測, 對崗位的職責、任職條件、工作方式、工作范圍等界定不清，招聘人員計劃編制不科 學，對子公司的招聘過程不加以監管，人力資源招聘計劃與崗位需求未能準確匹配， 導致人員招錄充滿隨意性和盲目性，招聘后的工作分配也缺少監管機制，分配崗位時 也存在隨意亂分的現象，崗位上的人力資源未能發揮其應有的作用。同時缺乏合理的 向下退出機制，除了主動流失的人力資源外，多數人“干多干少一個樣”，工作積極 性很難調動起來，因為缺少退出機制，所以產生了一批混日子、混工資、等退休的工 作人員，不僅影響他人工作，影響管理效率，還占用著崗位，使得真正的人才不能到 適配的崗位上來。
SKK集團成立以來，由于推進產業整合發展不夠，子公司依舊聯系不夠密切，
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第三章SKK集團人力資源現狀與問題分析 各自為政，企業改制進程緩慢，歷史遺留問題嚴重，事業單位陳舊的思維無法突破， 優秀人才發揮才干的空間有限，在項目立案、科研開發、職稱評定、進修培訓等方面 還存在著論資排輩的現象，沒有真正營造能者上、庸者下的良好氛圍，崗位冗員，沒 有有效的進出機制，職業發展通道在各崗位、各序列中受阻或堵塞，既不利于年輕干 部脫穎而出，也不利于人崗的匹配。
（3）缺乏有效激勵機制
SKK集團現有對員工的激勵和約束不足，未能建立科學合理的分配機制,員工的 工資主要由其行政級別和崗位級別決定,員工個人績效未能與集團整體績效掛鉤,考核 結果也無法客觀反應每名員工為集團做出的實際貢獻,考核結果也未能與個人發展、 薪酬調整及職務升降等緊密相連。因此,對集團核心員工的激勵約束不足,無法及時反 映其個人業績貢獻,并且激勵不及時、存在滯后現象,極大的降低了考核激勵約束的效 果。
從 SKK 集團人才流失的角度看，客觀原因是電機、建筑等行業競爭激烈，機器 人、自動駕駛、智能制造等新興產業迅猛發展，企業對工業機械自動化、電機設計制 造人才的需求量大幅增加，國內外許多知名企業像華為、恒大、萬達等也進入到新興 行業中，在陜西設立研究機構和生產車間，這些企業為了應對市場競爭，提供更高的 薪酬福利和更好的發展空間來挖掘各類科研人才和業務骨干。而SKK集團在薪酬激 勵制度受機制體制及歷史因素的限制，在吸引人才、培育人才和留用人才方面就處于 明顯劣勢，“十四五”規劃雖初步定稿，但是目前還沒有形成統一的薪酬激勵體系， 而各單位制定的薪酬和激勵機制實際作用效果不明顯，所以無法給優秀人才提供應有 的薪酬福利和自我滿足感，不僅難以吸引外部高層次人才，也很難激勵到現有的內部 優秀員工。
3.2.4現有人力資源配置結構不合理
（1）人力資源浪費與崗位空缺并存
SKK集團近三年新招到崗人員中沒有工作經驗的在校應屆畢業生最低占55%， 最高占 73%左右，有經驗的非在校應屆畢業生最低占 27%，最高占 45%左右，多數 單位因在校應屆畢業生沒有工作經驗，便將其率先分配到辦公室、紀檢監察室等非業 務部門，科研部和生產部門人員數量長期不足，新承接的項目或科技研發工作無人負 責。SKK集團不同崗位類別人員分布情況如圖3-3。
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圖 3-3 SKK 集團不同崗位類別人員分布情況
筆者將從管理崗位來進行具體分析。對于 SKK 集團這類企業來說，科技研發與 市場經營同樣重要。然而，當前 SKK 集團的管理人員在配置上存在很大的不均衡， 體現為機關行政及研發生產管理人員冗余，而市場管理人員短缺。以上節闡述的板塊 現狀為例，在機電裝備及電氣電子板塊，特種材料板塊等均有體現。
集團直屬管理崗為總部所有崗位以及各子公司領導班子，集團總部純粹執行管理 職能，除去集團總部 7 位班子成員由省委組織部統一調配外，根據 SKK 集團組織架 構及干部管理辦法，各子公司領導班子職數配置為 3 人至 5 人，共 43 人，尚且在合 理的范圍內。但是，機關行政中層管理人員 104 人，占比 39%；研發生產工作中層管 理人員 109 人，占比 41%；市場部中層管理人員 11 人，占比 4%；事業部中層管理 人員 44 人，占比 16%。尤其市場開拓方面的管理人員極少，科研企業想要達到發展 必須要將科技成果進行轉化，科研成果要落地形成產品或服務，而市場開拓人員是成 果落地的主力軍，也是企業收益的重要一線人員， SKK 集團市場人才的短缺，嚴重 影響了各單位和集團公司的發展。
機電裝備、電氣電子、工程建設特種材料三大板塊行政管理人員均富余；除特種 材料、科技服務板塊外，其他板塊市場開拓人才、技能人才嚴重缺乏；各個板塊均有 部分技術人員研究的專業方向與本板塊間的業務不相一致。崗位人員的冗余，最終表 現出崗位缺員、一崗多人的矛盾現象，員工在自身崗位上發揮不出優勢，占用崗位名 額，企業又想盡量控制人工成本，真正缺人的崗位依舊空缺，最終會導致人力資源浪 費與崗位空缺并存。
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第三章SKK集團人力資源現狀與問題分析 同時，由于SKK集團子公司多為技術密集型，現有的領導班子成員以及中層管 理者多為理工類、技術類，真正學管理、懂經營的人才缺乏，通常都是將優秀的高精 尖科研人才提拔到管理崗位，沒有完整的“傳幫帶”體系，缺少后備干部，真正懂管 理的人才和真正可以搞科技研發的人才少，人力資源結構依舊不健全，市場管理人員 欠缺，形成了重科研輕市場的狀態。
（2）人才年齡結構不均衡
當前，員工年齡的斷層是 SKK 集團人力資源配置中存在的嚴重隱患。以上節中 闡述到的科技服務板塊為例，科技服務是較為新興的行業，需要大量新的優秀年輕人 才，然而紡織器材院是老牌事業單位轉制而來的，所以人員結構老齡化嚴重，在新媒 體時代，人員老齡化不利于板塊業務的開展，思想上難以接受理解新鮮事物和新的政 策。同時科技服務板塊應招聘新媒體運營專業、信息管理專業、品牌管理專業等新型 人才，建立一支年輕化、專業性、創新力強的服務團隊，所以該板塊不僅要控制人員 總量，分流、安置冗余人員，也要引入和培養一支適應新媒體時代和市場經濟要求、 具有創新精神、懂法律、善運營的新型人才隊伍。但是，科技服務板塊中 35 歲及以 下員工占比 13.2%， 36 歲至 45 歲員工占比 33.9%， 46 歲至 54 歲占比 43.4%， 55 歲 及以上占比 9.4%，明顯缺少年輕的人才儲備。
從 SKK 集團整體情況來看，整個集團中， 35 歲及以下年輕員工占比 37%，而年 富力強的 36歲至45歲青年員工占比僅27% ，經驗豐富的 46歲至55歲員工僅占23%。
■ 35歲及以下 黑36歲至45歲
◎ 46歲至54歲
□ 55歲及以上
圖 3-4 SKK 集團不同年齡段人員分布情況
由此可見，各年齡段人員分布較為平均，這樣較為平均的分布其實是人力資源沒
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有優勢的表現，SKK集團員工數量相對的低谷區是人才數量的高峰區，該區域聚集 了更多的管理精英和優秀的科技研發人員，雖然35 歲及以下的年輕員工富有干勁和 創新力，但也是欠缺經驗，無法盡快獨自承擔管理重任和科技研發項目、最易流失的 人力資源。SKK集團現有人才“青黃不接”，值得提拔晉升的經驗豐富且具有發展 潛力的中青年員工少。臨近退休的員工相對而言雖然占比較少，但是子公司領導班子 成員、科研技術專家基本年齡偏大，可能會導致其退休后沒有合適的人才遞補，不利 于 SKK 集團未來后備干部的培養和人才梯隊的建設。
（3）人才流失嚴重 2018年集團公司新增165人，其中在校應屆畢業生121 人，非在校應屆畢業生 44人，離職116 人，退休 84 人，離職率 4.6%；2019 年集團公司新增 158 人，其中 在校應屆畢業生87人，非在校應屆畢業生71 人，離職125 人，退休 75人，離職率 5.0%； 2020年集團公司新增 172人，其中在校應屆畢業生 119人，非在校應屆生53 人，離 職95 人，退休93 人，離職率3.8%。
通過對SKK集團人力資源近三年流動人員情況可知，人力資源流失情況在同期 企業集團中相比較高。
表3-9 SKK 集團總部及各二級公司2018 年至2020 年職工數據表
人員 類別 年度 綜合 勘察 所 電力 電子 院 微機 院 紡織 科學 院所 建筑 設計 所 機械 所 農機 院 紡織 器材 院 建材 所 電子 院 印研 所
在崗 2018 333 434 501 206 275 123 56 61 89 147 39
人員 2020 339 429 463 220 311 131 55 53 79 148 37
在冊 2018 414 434 548 211 275 133 80 83 126 147 64
人員 2020 405 429 497 225 311 138 73 65 112 148 57
附注：單位（人）
SKK集團是典型的國有集團企業，至今依舊實行工資總額同經濟效益掛鉤的方 法。一定意義上對促進各子公司提高經濟效益、調動廣大職工積極性發揮了重要的作 用，但是隨著社會不斷發展，社會主義市場經濟體制逐步健全，國有企業改革的不斷 深化，現行的國有企業工資決定機制已經逐漸顯現出弊端，存在著市場化分配程度不 高、分配秩序不夠規范等問題。不管員工干多干少，干優干差，平均工資基本不差上 下，這樣就導致SKK集團人才流失嚴重。
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3.3SKK 集團人力資源配置存在問題的原因分析
3.3.1SKK集團特殊的組建背景
SKK集團是在深化科研院所體制改革、實現政企分離的背景下，以政府為主導 行政劃撥的方式而組建成立的，所以，它是典型的在原有各子公司的基礎上組建的集 團公司，也就是目前常見的“國有資產運營類”集團公司，是事業單位向國企轉制過 程中的產物。同時SKK集團成立初期只是為了掌握各子公司的股份、資產或其他的 有價證券，集團總部本身不再去從事其他方面的業務和經營活動，所以從企業經營范 圍上來說，SKK集團屬于純粹控股型集團企業。SKK集團與各子公司所存在的產權 關系不同于一般的母公司以法人資產對外投資而形成子公司資本權益，SKK集團與 子公司的母子產權關系是國有企業集團特有的母子公司關系，他們是根據國資委的授 權和劃撥而形成的。子公司的資本權益既不是SKK集團的法人財產收益，其數量也 與集團公司的資金實力沒多大關系。
根據SKK集團的成立背景和母子公司之間的產權關系，可以看出，SKK集團是 靠行政力量而組建起來的，它的管控是被動的，充當的就是純粹的國有資產運營者和 體制機制建立者，無法真正成為一個有經營實體的國有集團企業。加之各子公司涉及 到不同的行業領域，科研項目和產業成果也各有不同，SKK集團整體層面核心業務 不突出，管控力度弱，集團公司想加強對各子公司的人員管控，但是管的多了怕影響 各單位的自主性和生產經營活動，同時總部管理人員和管理崗位有限，也是分身乏術， 管的少了又怕被架空，集團公司形同虛設，所以管多少，管到哪一級是SKK集團一 直要去探索的問題。所以在這一系列組建成立背景下，就要求SKK集團采用監管類 人力資源管理模式，為了避免存在“聯而不合”、“集而不團”的問題，就要求SKK 集團具備較高的人力資源管理能力和人力資源配置水平。
由此可見，SKK集團組建背景決定了采用監管類人力資源管理模式，而現有的 人力資源配置模式與人力資源管理模式是無法匹配的，所以這也就是SKK集團人力 資源配置出現一系列問題的根本原因。
3.3.2缺少科學的人力資源規劃
當前，SKK集團高級職稱人才占比12%；博士研究生占比僅0.5%；碩士研究生 占比14.8%。大專及以下學歷占比40.2%。換言之，目前集團員工學歷主要以大學本 科及以下學歷為主，高學歷、高技術、高層次人才總量偏少，SKK集團目前采用監
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西北大學碩士專業學位論文 管型人力資源管控模式，在人員管理權限上僅對各子公司領導班子進行管理，在一定 程度上可以將管理范圍擴大，比如科研、項目、生產管理人才等，這樣有利于后期人 力資源的統籌利用，但是在前期人力資源開發，和中期人力資源培養過程中，卻存在 很大的短板。
雖然SKK集團制定了十四五期間的總體發展戰略目標，但是在戰略規劃中，僅 僅給出了數字、建立了部分人力資源管理制度，卻并沒有形成科學合理的人力資源規 劃體系,尤其是缺少定崗定編的綱領性內容，在人才選拔錄用時就不能有的放矢。廣 義上人力資源規劃是指設置工作崗位、招聘和使用人員、開展崗位考核和激勵制度、 調整收入分配等過程，從而構建相對完善的崗位規劃鏈條。從狹義上理解，則是對崗 位本身的規劃，包含了崗位分類、設置、結構比例、崗位說明等，其均是以工作崗位 作為核心，開展的一系列人力資源管理運作環節。
實施人力資源規劃能夠幫助企業制定科學、有效的發展戰略，又為建立人力資源 管理體系、人力資源需求與供給分析提供依據，用以指導團人力資源的招聘、培訓、 開發、晉升和調動，確保滿足企業對人力資源在數量和質量上的需求。只有通過結合 企業的自身狀況，對人力資源配置情況進行分析，才能形成人員規劃與經營規劃相輔 相成的良好互動格局。一旦出現人力資源規劃與企業的發展目標不適應，通過及時調 整，則能夠推動單位戰略目標更加合。如果僅在人員短缺或員工素質無法滿足公司發 展需要時，才考慮組織員工招聘及培訓，是并不利于SKK集團發展，尤其是在科技產 業發展迅猛的今天。由于缺乏計劃，長期以來，SKK集團人力資源管理的隨意性較大, 不但增加了員工的流動性，也使得SKK集團在規劃未來所需人力資源的數量、質量 和時間上，難以做出合理、科學的預測。科學的人力資源規劃也具有很強的指導性作 用，對推動單位經營發展能夠產生積極價值。比如在人力資源規劃中可以形成有效、 準確的數據和評價信息，促使人力資源管理職能的實施具有良好依據，更加符合事業 單位的實際情況，有利于實現單位業務的有序開展，對其長遠、可持續發展具有重要 意義。并且，因為國有企業的特殊性，所處環境相對復雜，往往需要結合環境變化形 勢，對企業的經營規劃進行調整時，難免導致人員數量和結構發生改變。通過人力資 源規劃的開展，能夠比較準確地預測環境變化趨勢，掌握不確定因素，有效維系人員 穩定性，促進企業的正常運營。
所以，科學人力資源規劃的缺少，是造成SKK集團當前人力資源配置與發展戰
略規劃難匹配的首要原因，也間接導致了其他問題的出現。在一定程度上阻礙了集團
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第三章SKK集團人力資源現狀與問題分析 人力資源規范化管理，隨著時間發展，必然會影響集團的正常生產經營。
3.3.3 人力資源管理觀念傳統
SKK集團人力資源管理觀念傳統，從根源上造成人力資源管理水平的底下，管 理能力較差的現狀。對于現代企業來說，人力資源管理應當是動態的，在管理過程中， 針對不同的發展階段，有不同的側重點。比如前期重視人力資源的規劃，中期重視人 力資源的培養與開發，后期則需要注意人力資源的跟蹤，整體上來說，現代企業人力 資源管理并不是一成不變的刻板管理，更加提倡“人崗匹配”“人崗相宜”，才能使 人力資源的價值充分發揮出來的同時，也能保證員工自身的滿足感和成就感。而傳統 的人事管理理念，和現代企業人力資源管理有著極大的區別，這種傳統的人事管理觀 念是SKK集團管理人才配置失衡的主要原因，可以從人力資源工作和組織結構設置 兩個方面看出：
（1） 選人用人觀念傳統
傳統的人事管理理念當中，只需要將簡單的將人安排在崗位上，在什么崗位做什 么事情，對員工能力的要求并不高。在現代企業制度各方面都逐步完善的背景下，我 國國有企業在探索人事管理向人力資源管理的轉變路徑有了一定的成效，SKK集團 在成立之初就積極推進人事管理向人力資源管理的變革，但是在具體實施過程中并沒 有對人力資源管理的內核理解透徹，所以仍然沒有找到有效的途徑和方法，加之各子 公司從事業單位轉制而來已有20年，但是每家單位傳統的人事管理觀念早已根深蒂 固，在人事管理上還是有很強的“行政色彩”，盡管很多單位已經意識到人力資源管 理對轉制后的企業具有重要價值，但是從思想觀念上許多老員工認為的人事管理中的 “行政色彩”體現著國企與私營民企的不同，甚至在思想上會形成優越感。所以 SKK 集團在探索人力資源管理的過程中一直是一己之力難以為繼。這樣的狀態，勢必會導 致目前SKK集團以崗位的標準作為選擇人才的依據，忽略了人才對崗位的影響，導 致了上一節中提到的人崗不匹配的問題。長此以往，集團員工自身的專業優勢和技術 特長無法在正確的崗位上得到施展，當一個人對本身工作崗位便充滿興趣，那他在崗 位上的表現將比其他人更為突出，個人興趣對其崗位勝任力起到了決定性的作用，如 果 SKK 集團在人力資源配置過程中更多的重視崗位帶來的作用，而忽略了核心人力 資源的重要性，就會導致人崗無法得到匹配，限制了人力資源自身的發展，對于SKK 集團的工作運營效率產生影響，進而對整個集團的發展產生阻礙。
（2） 體制機制設置觀念傳統
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從組織架構來看，傳統的認識理念中，都會選擇把人事管理和行政管理歸屬到同 一個部門下，這樣的結構設置，往往會導致沒有專門從事人力資源開發和管理的人才 在人力資源崗位。總而言之，傳統的人事管理理念只重視員工的“進、管、出”，而 并滅有把人力資源轉化成為人力資本的概念。
目前，SKK集團總部及各單位的人事管理目前只是簡單由3至4名員工承擔薪 酬福利、培訓、招聘、績效考核以及綜合性事務工作，沒有系統的人力資源規劃和人 力資源開發機制，在傳統的人事管理體系下行政機構冗雜、員工辦事拖沓、靈活性不 足、人員身份復雜、個別崗位人員富冗、勞動用工不規范、員工職業發展通道在各崗 位、各序列中受阻或堵塞等問題突出，自上而下的行政級別意識強烈，領導怎么交代 員工怎么辦理。SKK集團在目前的工作當中，依舊沿用傳統的人事管理，缺乏對人 力資源整體的規劃及崗位分析，這是其始終沒有實現人崗匹配的根本原因。
3.3.4 人力資源招錄機制落后
招聘工作是企業注入新鮮血液的主要手段，而招錄管理機制的落后是影響 SKK 集團當前人才儲備出現問題的主要原因。
集團總部員工的招聘工作均由各部門申請進人計劃，經會議審批后便可按程序實 施招聘，在招聘計劃核定方面過于簡單，沒有科學的崗位分析和人員需求預測，極易 造成總部個別部門人員冗余。集團總部招聘管理流程如圖 3-5。
圖 3-5 集團總部招聘管理流程
SKK集團所屬子公司招聘工作是由各單位人力資源歸口管理部門實施自主招 聘，集團公司不介入其招聘，最后各單位將擬錄用人員基本情況上報總部人事部，人 事部將其與所批準名額中的招聘要求等相關信息進行審核后，各單位便可與擬錄用人 員簽訂勞動合同，并安排崗位。由此可見集團公司只是簡單的前期核定人員編制，后 期核對人員信息，對子公司的招錄管理純粹只是做表面功夫，沒有任何實際價值，各 單位在自主招聘環節可操作性非常大，集團公司無法對擬錄用人員從品德、知識、能
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力、技能、以往工作經驗和業績進行全面考察，導致集團在整個人才招聘錄用過程中 無法做到擇優選擇、量才所用。整個子公司的招聘流程如圖 3-6。
主要流程 工作辦法
圖 3-6 子公司招聘管理流程及工作辦法
根據圖3-6，能夠看出，當前SKK集團的招聘工作存在三大問題：
（1） 招聘計劃編制不科學
SKK集團各子公司業務范圍涵蓋廣，關聯性弱，諸如工程建設、機電裝備、特 種材料應用等均是完全不同的行業，各單位所招聘的專業包含了地質學、土木工程、 半導體物理基礎、數字電子技術、建筑學、環境工程學、紡織工程、三維編織、材料 工程、高分子化學、農業等，專業性極強。加之SKK集團成立時間晚，尚未有任何 領導干部可以完全掌握所有子公司的產業和行業動態。所以在研究各子公司的招聘計 劃時，科研技術人才的招聘沒人能提出合理可行的意見建議，均是各單位怎么報，黨 政聯席會上便怎么批，由此導致子公司招聘計劃的編制只是形式過場。
（2） 子公司招聘自主性過強
SKK集團與子公司所存在的產權關系不同于一般的母公司以法人資產對外投資 而形成子公司資本權益，SKK集團與子公司的母子產權關系是國有企業集團特有的 母子公司關系，他們是根據國資委的授權和劃撥而形成的。子公司的資本權益既不是
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SKK集團的法人財產收益，其數量也與集團公司的資金實力沒多大關系，所以在這 種管控模式下，會存在“聯而不合”、“集而不團”的問題。
因此SKK集團對子公司的招聘實施環節不進行任何把控，采用媒體招聘、校園 招聘、推薦引進等方式均由各單位自由掌握，招聘自主性極強，從而導致行賄受賄、 徇私舞弊等行為存在，不公平、不平等的現象層出不窮，多數單位因在校應屆畢業生 沒有工作經驗，便將其率先分配到辦公室、紀檢監察室等非業務部門，科研部和生產 部門人員數量長期不足，新承接的項目或科技研發工作無人負責。不僅打擊了高素質 人才的工作熱情和積極性，而且對于各種工作的開展帶來了阻礙。
（3）招聘審批過程繁瑣
SKK集團對子公司招聘過程的把控性弱，子公司均為事業單位轉制而來，內部 人際關系復雜，干部子弟眾多，管理崗和行政崗裙帶關系現象尤為明顯，人員素質參 差不齊，個人能力與崗位要求相去甚遠，從而導致專業性強的科研崗位和素質要求較 低的工人崗位空缺嚴重。子公司招錄人員到崗前需向集團公司呈報《子公司擬錄用人 員信息審批表》，除此以外無需提供任何支撐材料，集團人事部僅僅只是根據印發給 院所名額中的招聘人員要求進行簡單的核對，核對的信息只有學歷要求、專業要求、 職稱要求、年齡要求等，這些信息只是通過各單位呈報的《子公司擬錄用人員信息審 批表》所表現出來，沒有相關學籍檔案、身份證件等佐證材料，這就導致即使擬錄用 人員信息填寫不真實，集團人事部在審核信息一致性時也不會發現，從中可操作性也 很強，實際招錄到崗的人員和原本要求的人才會出現偏差。
總的來說，招聘渠道單一，在引進人才和留住人才方面，不能形成穩定的人才引 進機制，加之各子公司或多或少受地域、薪資水平、辦公環境等方面影響，也在一定 程度上減弱了吸引高學歷人才的優勢。
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第四章 SKK 集團人力資源配置優化方案
根據前文對SKK集團人力資源管控模式、配置模式、配置現狀和基于“十四五” 戰略規劃人力資源配置新需求的分析，結合人力資源配置相關理論概念，綜合三種人 力資源配置模式，為了解決人力資源配置模式與集團管控模式不匹配、各板塊人力資 源配置與戰略目標難匹配等問題，現提出優化SKK集團人力資源配置方案，具體如下。
4.1 SKK 集團人力資源配置優化原則
針對SKK集團當前存在問題和發展規劃，對于SKK集團人力資源配置的優化調 整應當遵循以下原則：
（1） 總量控制原則
SKK集團各子公司雖然業務較多，但是依然存在人員冗余浪費及崗位空缺的問 題，所以人力資源配置中要控制人工成本，提升現有人員的利用效率。
（2） 人崗匹配原則 人崗匹配是避免人力資源浪費的關鍵因素，也是在人力資源配置過程中最難實現
的，人力資源只有在適合的崗位才能真正發揮自身的最大價值。
（3） 動態調節原則
SKK集團各個單位和產業板塊之間人力資源較為豐富，且人員從事專業也多有 交叉重合，所以要優先通過內部調整來補足崗位空缺，這樣既控制了人員總量，也實 現了人盡其用。
（4） 擇優選擇原則 在對外招聘方面，現有的人才招聘渠道單一，更多是局限于本地市人才的招聘，
而 SKK 集團所屬西北，人才資源十分有限，而將全國甚至國外人才聚集起來，才能 實現集團公司的大跨越。
（5） 選育結合原則 除招聘時注重對人員的能力考查、保證人崗匹配之外，在也要強化正式聘用后的
培訓培養工作，除設計優化方案外，也必需要注重對集團當前員工的培養。
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4.2 SKK 集團人力資源配置優化目標及方法
421 SKK集團人力資源配置優化目標
優化SKK集團人力資源配置的總體目標，是要使人力資源配置結構更加完善， 人力資源配置模式與集團管控模式相匹配，各板塊人力資源配置結構與“十四五”戰 略目標相匹配。最終實現集團人才隊伍與戰略發展相適應，人才布局、人才結構與產 業結構、科研實力相協調，人力資源效能與集團效益同步提高。一方面，要完善人力 資源配置措施，編制人力資源規劃，根據崗位特點制定人力資源需求并進行招聘、引 進、調崗等，另一方面，要通過培養、選用、考核等體系動態監測人力資源配置效果 并加以修正。
（1） 實現結構優化
根據SKK集團實際情況，在保證SKK集團監管類人力資源管控模式不變的情況 下，建立人崗關系型人力資源配置模式為主，移動型和流動型人力資源配置模式為輔 的配置模式。
（2） 實現總量控制
從短期來看，SKK集團通過對人力資源配置優化方案的執行，各板塊人力資源 配置結構與集團“十四五”戰略目標逐步匹配。工程建設板塊最少擁博士研究生10 名、正高級工程師至少35 人；機電裝備及電力電氣板塊最少擁有20 名行業領軍人才、 本科及以上學歷占比達到70%，博士研究生 10名、正高級工程師 50人；特種材料板 塊最少擁有博士研究生 3名，正高級工程師、專業技術骨干 30名，打造 5支在全國 有影響力的技術研發團隊；科技服務板塊適度從緊控制人員總量，優化年齡結構，本 科以上學歷人員占比需達到 100%。
從長期來看，到2030年，SKK集團最終形成以專業領域帶頭人引領、技術專家 帶動、專業技術骨干攻堅克難的技術創新環境，培養行業領域學術帶頭人50人，高 級工程師500人，注冊類人員200人。達到國內領水平的專家不少于50人，在群國 有影響力的技術研發團隊達到20個。
SKK集團在冊在崗員工共2563人，其中包含了管理人員、科研人員、工人、后 勤人員、內退人員等，由于內退人員實際已經提前退休，不再從事任何工作，工人流 動性大，用工方式靈活，多為勞務派遣工，所以內退人員和工人不再此次配置優化范 圍內。
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422 SKK集團人力資源配置優化方法
SKK集團涉及行業廣泛，人員結構復雜，根據“十四五”戰略規劃，即將要開 展工程建設、電氣電子、機電裝備、特種材料應用、科技服務、科技金融六大模塊的 資產重組，介于此筆者建議針對不同的崗位或人員進行分類優化。
（1） 針對管理崗，優先選用內部調崗進行配置
SKK集團中層及以上管理崗包含集團總部中層管理崗及以上、子公司領導班子 成員和各單位中層。這類崗位的關鍵是工作經驗的積累、對SKK集團運行情況的熟 悉和認同。SKK集團不同于其他企業，所涉及的行業相關性差，范圍廣，自身條件 復雜，通過外部人才引進，新員工熟悉集團公司情況需要花費時間，不能盡快進入角 色，決策風險大。所以優先選擇經過長期接觸和容易考察的內部人員。
（2） 針對通用型崗位，優先招聘高校應屆畢業生
SKK集團通用型崗位包含集團總部基層人事管理、科研管理、財務管理等崗位 及子公司各通用型崗位，集團總部這些崗位既屬于通用型崗位也屬于基礎事務管理 崗，只是對各子公司相關事務進行管理統計，上手較為容易，職責簡單。這類崗位沒 有專業技術的要求，比較普及、難度不大，所以采用校園招聘的方式，招聘的針對性 和員工的可塑性更強。
（3） 針對科技研發崗，優先吸引社會人力資源
科技研發崗的關鍵是過硬的專業技術和創新創造力。SKK集團子公司均是事業 單位轉制而來，老員工專業技術能力強，但是思維僵化，開拓創新理念弱；新員工創 新性強，但是專業技術能力和實操能力弱，而介于兩者之間的中青年技術人員數量少， 人才斷層嚴重，采用內部選拔方式很難獲取到與當前崗位適配的人才，所以要優先選 擇有一定工作經驗，由由開拓思維的外部人員。
（4） 針對專業技能不匹配等冗余的人員，優先內部安置 在3.2.2基于各板塊發展的人力資源配置與戰略目標難匹配的問題中，筆者發現，
各板塊之間存在技術人員專業技能方向交叉的問題，工程建設板塊、特種材料板塊、 機電裝備板塊等都存在部分現有專業技術人才所研究的專業方向與本單位從事業務 不相一致的問題
再加上SKK集團即將開展的資產重組，必然導致經營效益不高和主營業務不明 晰的單位被淘汰，那么這些單位的職工面臨失業的風險，如果處理不好將成為SKK 集團的隱患。所以為了緩解人員矛盾，同時為SKK集團將要組建的“科技創新谷”
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產業園提供相應的人力資源，針對這些人群，應在尊重個人選擇的前提下優先分級分 類進行內部安置，這樣既避免了基層矛盾，又使人力資源得到充分的利用。
4.3 SKK 集團人力資源配置優化流程
4.3.1 編寫人力資源規劃
首先，要明晰集團公司總部與子公司在人力資源管理方面的具體職責、權力的界 定。在遵循當前監管類人力資源管控模式的基礎上，適當的對人力資源管理權限范圍 進行擴大。其中，集團公司總部的管理權責可以被擴大為：總部控制所有子公司的招 聘和培訓，并由總部直接管理總部和所有子公司干部與研發人員的勞動合同，并管理 其人事檔案；集團總部統一處理對外人事關系；集團總部負責集團公司部門負責人、 子公司領導班子的統一管理，包含考察、提名、考核過程；集團總部負責人力資源管 理制度、培訓政策和標準的制訂。
子公司人力資源管理職責有：執行集團公司人力資源政策及管理制度；負責本單 位領導班子成員以外人員任用及考核；提出人力資源需求計劃，在集團人力資源部組 織下參與人員招聘；按集團公司培訓政策做好專業技能培訓。雖然并不保管干部檔案 與合同，但是仍然保留其對于各部門領導、負責人以及一般干部的自主管理權。
其次，要按照SKK集團整體的戰略和發展目標，盤點集團總部各部門和子公司 的人力需求情況，以此為基準進行科學的定崗定編。在此基礎上，參考人員年齡、學 歷與戰略目標的影響，評估將來可能出現的崗位變化，結合當前SKK集團內總體的 職位空缺數量，來確定集團的人力資源配置，從而制定出適合SKK集團的人力資源 配置計劃。
合理的定崗定編是SKK集團進行人力資源配置優化，編寫人力資源規劃的重要 前提。在這一過程中，要編制包含了 SKK集團總部各部門、子公司各部門各層次結 構、體現各個單元的SKK集團組織機構圖，以此來確立人力資源配置體系的大框架。 并且在制圖過程中，要包含SKK集團十四五戰略規劃的考量，給各層級的職務崗位 留下一定繼續發展的空間，來維護組織機構在發展過程中的的穩定性。編制SKK集 團組織結構圖時，也要注意不受到當前人崗體系的限制，在內部發生變化時，應該立 即對組織結構進行調整。
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圖 4-1 SKK 集團人力資源管理建設框架圖
4.3.2 制定崗位計劃
集團公司規模、業務范圍發展是動態的，因此集團公司的崗位也會發生變化，在 發展過程中，必然會有新的崗位出現。所以，編制合理的崗位計劃，是開展SKK集 團人力資源配置優化工作時，不容忽視的重點之一。
做好工作崗位的分析是編制合理崗位計劃的前提。崗位分析的方法有許多，但不 論采用何種方法，這一過程都不能僅由SKK集團總部的人力資源部門單獨開展，還 需要具體到各個部門的負責人來協助完成。
編制各崗位的職務說明書是編制崗位計劃的重要體現。崗位說明書是一類記錄新 增崗位職務的專門文件。將新增崗位的職責、權限、內容、程序、方法、任職資格等 等和崗位密切相關的信息做詳細說明，以便管理人員使用。一般來說，職務說明書的 編制是根據現有的組織機構、崗位的設立、總部各部門及各子公司進行崗位調查和分 析，在崗位分析完成后進行職務說明書編制。編制過程同樣并非由人力資源部門獨立 完成，而是應當由該崗位的直接領導，來對在崗人員進行引導，引導其記錄日常工作 并進行分析總結，來確保崗位說明書的有效性。崗位說明書編制步驟見圖 4-2。
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圖 4-2 崗位說明書編制步驟
4.3.3 人員需求預測與選拔配置
（1） 合理預測人員需求
編制崗位說明書后，對于每個崗位的人力資源需求就有了進一步的明確，集團公 司需結合內外部因素，進行人力資源需求的預測，具體預測時需要制定崗位人力資源 需求預測表，將每個崗位所需的員工人數、崗位職責、崗位要求、工作環境、人員引 入成本等詳細列出，將預測表發至集團領導班子、中層、關鍵崗位、技術專家進行意 見征集，并根據意見進行匯總整改，最終制定出符合實際的崗位人力資源需求預測表， 在此基礎上制定人員引進方案或選拔配置方案。
（2） 明確人員選拔配置方式
根據前文所提到的分類優化方法，SKK集團人員選拔配置主要有兩種方式，一 是集團公司內部調動，可通過一定渠道從兄弟單位引進相關專業人才，也可從撤并單 位選拔人才；二是進行外部招聘。
如果采取內部調動的方式，就要求人力資源部充分了解整個SKK集團內的優秀 人才，了解各個子公司、部門里能夠符合提拔條件的人員。對于SKK集團而言，非 稀缺性人才采用內部調動的方式選拔人才要優于外部招聘，SKK集團子公司均為事 業單位轉制而來，所以員工對于自身的企業文化已經有了更深的認知，雖然各子公司 涵蓋的行業范圍廣，但是多數公司之間技術技能人員專業相似，管理人員理念趨同， 上手度快，所以內部調動會減少員工招聘培養成本，同時又能激發工作積極性和企業 歸屬感。對于稀缺性人才應采用外部招聘的方式，從集團公司層面通過知名獵頭企業、 招聘網站等，拓寬高端人才引進渠道，并給予他們一個較高的平臺，制定優惠的政策，
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第四章SKK集團人力資源配置優化方案 包括提供住房補貼、解決子女和配偶戶籍等優惠條件，重點引進一批創新能力強、在 全國具有一定影響力的高層次科研領軍人物，并將其派駐到各個單位，對集團公司的 發展無疑是最好的。
4.3.4 動態優化
（1）制定人力資源管理政策調整計劃
制定人力資源管理政策的調整計劃，是實現動態優化的基礎。動態優化要求 SKK 集團在人力資源配置工作中通過部門協同、崗位輪換等方式，主動培養多面人才，從 而削弱由于崗位專業化要求過高帶來的單調性，預防效率下降。這樣一來，也能提高 集團員工能力的全面提升，并且為集團員工找到與自身匹配崗位的可能性得到極大的 提高。因此，編制人力資源管理政策的調整計劃，要包含調整的緣由、階段和作用范 圍。人力資源調整的內涵十分廣泛，其中有招聘機制、日常考核機制、獎勵激勵機制、 員工日常管理等一系列內容的調整，目的是為了確認企業當前最優人崗配置。因此， 制定好人力資源管理政策調整計劃，是進行人力資源配置優化，實現SKK集團人崗 匹配的另一重要前提。
（2） 建立高精尖人才培養機制 開展培訓并不只是為了通過拔高員工素質，讓員工能夠與其崗位更加契合，滿足
集團公司發展需求也僅僅是集團培訓工作的一個方面。培訓工作的另一個方面，是要 讓員工與集團在精神上契合，比如培養其理解、接受、認同集團的發展理念、戰略規 劃、企業文化等。從這一角度出發，培訓能夠降低員工的離職欲望，對減少人才流失 起到積極作用。SKK集團的人力資源配置優化過程中，在培訓方面，一要重視和強 調主要通過實踐，特別是以重大項目為依托鍛煉和培養人才，二要采用學歷型培養、 經驗型帶教、拓展型出訪等更加多元的形式，針對領軍人物以提升影響力為重點進行 培養；針對高層次人才中堅力量以提升專業競爭力為重點進行培養；針對高層次后備 人才以提升專業能力為重點進行培養，最終形成一個既有針對性、也有可行性的培訓 體系。
（3） 構建人才選用體系
以專業技術人才為引領，以技能人才為支撐，構建規范嚴格、高效合理的人才選 用體系。強化管理人才選用。
樹立和強化正確用人導向，完善選人用人制度機制，嚴把選人用人質量關。進一 步落實“雙向進入、交叉任職”領導體制，突出選拔與培育相結合，市場化選聘集團
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發展高端急需人才，制訂集團《選拔培養優秀年輕干部管理辦法》，打造集團內部優 秀年輕干部培養機制，完善集團內部任職交流機制。強化專業技術人才選用。以高層 次創新型人才為核心，實施人才優先發展戰略，實施重大人才工程，繼續做好“百千 萬人才工程國家級人選”、“享受政府特殊津貼參評人選”、“省青年科技新星培育 計劃人選”等培養選拔工作，著力發現、培養、集聚一批科技領軍人才。落實各級人 才創新創業政策措施，建立多層次、多渠道的青年人才培養體系。加強博士后創新基 地建設，大力培養博士后青年創新人才。建立健全選拔評價機制，引入競爭機制，優 化人才資源配置，建立專業技術人員管理、考核與監督機制，加強基層專業技術人才 隊伍建設，讓專業技術人才有為有位。強化技能人才選用。大力弘揚“工匠精神”， 營造有利于產業工人成長的環境和文化，提升高級技能人才的待遇，加大職業技能教 育投入，突出急需緊缺高技能人才培育，打造一批知識型、技能型、創新型產業工人 隊伍。
4.3.5 匹配效果測試
對于SKK集團此類國有資產控股的集團型企業來說，其人力資源配置優化工作 不能僅僅停留在設計層面，尤其是當前的人力資源配置設計是動態的、持續的，因此 具體的優化工作應當是在設計的基礎上，持續進行檢驗、評測，總結階段成果和存在 問題，并不斷修正、調整、完善，這樣才能達到人力資源配置的理想狀態。因此，在 SKK集團人力資源配置優化設計時，必須加入匹配效果測試的環節。
匹配效果的測試可以從整體、局部兩個層面展開。整體的匹配效果測試強調整體 性，頻率不宜過長，最好以一年為一個循環周期。集團在每年年終的考核鑒定完成后， 以考核鑒定結果為基準，對全集團的人力資源配置情況展開測評。其目的是讓集團總 部能夠對當前SKK集團的管理問題、人力資源結構、人崗匹配情況進行總體掌握， 進一步得出當前人力資源配置與集團發展戰略之間的匹配狀態。在此基礎上，展開不 匹配原因的二次分析，找出痛點、難點，加以解決。
局部的匹配效果測試強調動態，最好以半年一次，一年兩次的頻率進行。也可以 在國家或省上的頂層設計發生變化時、對國有企業發展提出新要求時或SKK集團內 部重大項目變化時開展。其檢測對象區別于整體測試的集團人力資源配置，而應當專 注于集團內部的各個板塊、子公司或部門的人力資源配置。這也是動態調整的一大體 現，能夠通過此類機制讓SKK集團積極的應對內外部環境變化，使人力資源配置長
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第四章SKK集團人力資源配置優化方案
期處于良好甚至優秀的狀態。
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第五章 SKK 集團人力資源配置優化方案實施的保障措施
5.1 企業文化保障
當前SKK集團并沒有明確的企業文化，企業文化建設仍處在起步階段，為了保 障人力資源配置優化的順利進行，有必要借助企業文化的建設來強化員工的責任心和 群體歸屬感。
企業文化的建立本身就是絕大多數企業管理過程中的重點和難點，企業文化本身 包括了企業的體制機制、獎懲手段、禮儀培訓、共同價值觀等與其發展密切相關的所 有方面，因此企業文化的建立并不是短期的、一蹴而就的，而是長期的、艱巨的。但 企業文化的效果同樣顯著，擁有成功的企業文化，相當于擁有了一條將企業員工維系 起來的精神紐帶，在某種程度上能夠確切有效的激發企業員工的熱情和動力。因此， SKK集團有必要打造良好的學習型企業文化，吸引一群“團結、忠誠、敬業、和諧” 的“科控人”，形成集團合力，從而提升集團整體優勢。在這一過程中，SKK集團 可以采取以下幾種措施：
一是強化全體員工企業精神和禮儀教育。員工的言行舉止和精神風貌不僅代表著 該企業的形象，也可以成為企業實力的側面反映。因此，SKK集團在建立企業文化 的過程中，首先要注重集團的禮儀規范，規范SKK集團成員在集團內部與集團外部 人員開展交流、合作、商談時的禮儀，對集團員工開展精神風貌的培訓與檢查，必要 時可以通過設定相關的規章制度來確保執行。這樣對SKK集團在外部的形象，與SKK 集團內部各層級各部門之間的協同工作開展都能起到積極作用。
二是給員工營造寬松的生活、文化氛圍。SKK集團由于人員緊、任務急、項目 涉及的行業多的特點，文娛措施不多，從而導致員工的日常工作機械單調，容易產生 倦怠感。并且集團成員對控集團的項目運營、科研進度、管理條例等信息變化缺少有 效的了解渠道。長此以往，勢必會造成基層員工與集團管理之間的信息壁壘，并最終 影響到集團職員的集體歸屬感和部門間的協作，最終可能導致人員流失的情況。所以， SKK集團有必要為員工建立一些文娛設施，比如建立公共閱覽室、文體活動間或是 組織員工開展適當的文娛活動、參觀活動等，來調劑集團員工的工作生活，也能為員 工提供身心健康發展，積極獲取信息的渠道。
三是建立平等、互動、互信的交流平臺。本著著眼SKK集團的發展、關心員工
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第五章SKK集團人力資源配置優化方案實施的保障措施 的思想，SKK集團需要主動的搭建交流場景，創造交流機會，比如設立定期的座談 會，開展集體培訓、舉辦集體交流活動等，讓各個部門和各個關聯崗位之間能夠進行 工作的交流，對彼此工作的進度、狀態進行溝通，對存在的問題進行討論。當然，交 流不僅局限于部門員工之間，對集團的中、高層管理崗位也應當設置類似的交流機制， 除此之外，也應當搭建管理層與一般干部員工之間的溝通橋梁，讓員工的生活工作狀 態、創意建議想法能夠有效上傳，讓公司的最新計劃和發展問題能夠及時下達，讓一 般員工的情緒和問題能夠得到宣泄解決，也能為SKK集團營造互幫互助、互敬互愛、 平等團結的工作氛圍。
企業文化建設是一個系統的工程，外部條件和集團公司境況是不斷變化發展的， 企業文化也必須隨著集團公司業績的提高和所處環境的變化對各個有機環節不斷健 全完善，才能不斷豐富、發展、適用，才能和公司的發展戰略保持一致并相互促進， 才能使員工有歸屬感，實現個人價值與企業價值的有機融合。
5.2 組織管控保障
隨著SKK集團“十四五”戰略規劃的實施，集團公司的資產規模將逐步擴大， 并向產業上下游價值鏈及相關產業拓展，從而進入一個快速發展時期，企業的管控和 組織架構必須要隨著戰略方向進行調整和優化，才能更好地為實現人力資源配置優化 提供保障。
5.2.1 管控模式差異化
為了保障SKK集團人力資源管控模式和配置方式的順利運行，在對各子公司整 體管控職能和組織結構上應進行一系列的改進。
一是需清楚的認識到集團公司的管控模式。SKK集團采用戰略管控模式是由其 成立背景所決定的，在人力資源管控、業務管控、財務管控上要適當的賦予子公司一 定的自主權，這就要求集團公司重視總部職能部門的建設，重點加強在戰略層面、制 度層面的監管，通過統一的制度建設和流程管理，更好的發揮總部各部門的監管職能， 在一定放權的基礎上實現子公司的有效管理。
二是根據戰略發展目標，針對不同的行業板塊實行差異化的管理。SKK集團對 現有子公司按行業進行了板塊劃分，每個行業的生存狀況和發展趨勢不盡相同，所以 集團公司要深入分析每個板塊子公司間的業務聯系程度、人力資源流轉度等，針對不 同行業板塊有所側重的進行管理，明確管控模式和范圍，設計出更具針對性的管控措
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西北大學碩士專業學位論文 施，最大化的實現SKK集團總體效益。
比如，科技服務板塊是SKK集團在第三產業的新突破，需要適度從緊控制人員 總量，采用操作控制型管控模式，不僅有利于對外服務的統一化管理，也有利于樹立 集團金融服務的口碑；科技金融板塊可以采用財務型管控，建立集團“資金池”，通 過對子公司財務的合理分配和有效使用來實現板塊價值的最大化；對于工程建設、電 氣電子、機電裝備、特種材料應用專業性極強的業務，采用戰略管控型模式，在放權 的同時加強對制度建設和流程的監管，提高子公司的管理積極性和業務經營水平。
5.2.2 改進調整組織架構
集團和各子公司組織架構的調整要達到三個目標：一是滿足SKK集團戰略發展 規劃的要求，二是實現集團和子公司資源的合理配置，三是適應市場發展與競爭環境。 SKK集團組織結構優化要重點解決“集團與各單位定位不明確、集團各部門職責界 定不清晰、專業管理執行力弱、人力資源與崗位不匹配”等問題。針對上述問題，建 議在組織結構上的優化措施為：強化核心職能、集中管理資源、完善制度流程、監督 執行過程。
首先是強化核心職能：打造支撐戰略實現的投融資平臺；通過強化計劃預算、業 績管理、合同管理、各單位資產和產權管理等夯實資產管理基礎；充實人力資源管理 隊伍，將人力資源管理提升到戰略高度；加強內部控制和審計，有效防控風險。
其次是集中管理資源：為充分發揮集團公司強有力的業務管理和指導作用，利于 集團統一管理，統一調配，必須將目前較為分散的管理資源集中到集團管理平臺上來， 集中資源包括兩個方面，一是各單位的中層及以上管理人員向集團集中，迅速加強集 團的決策能力，二是各單位的業務帶頭人物和專業技術人員向集團核心部門集中，以 利于最大限度地發揮各項資源的使用效率，同時還可加強社會招聘力度，吸納精通產 業經營業務的高級經理人加盟，以帶動集團各個新興業務的快速發展。
然后是完善制度流程：為保障SKK集團戰略的有效實施，保證組織運行的效率, 必須完善制度，包括人員招聘制度、后備干部選拔制度、科研管理制度、薪酬激勵制 度等。集團公司要在制度建設方面為各單位作出表率，重視制度的編寫、修改、培訓 及應用，并根據集團公司打的發展情況及時進行調整。
最后是執行過程要監督：除了完善的制度流程，還要有相應的監督機制以保證各 項管理措施得以執行，及時發現執行過程中的偏差并進行糾正。同時，對制度及流程
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第五章SKK集團人力資源配置優化方案實施的保障措施 執行過程的監督，也是開展內部控制，避免投資與管理風險的基礎。
5.3 激勵機制保障
構建工資體系和績效考核系統有機結合的激勵機制。通過彈性設計，充分發揮薪 酬的激勵和導向作用，以保證集團公司的可持續發展。
5.3.1 建立合理的激勵方式
SKK集團當前的獎勵激勵的方式還需完善，這一過程應當通過三個階段來實現: 一是要建立全體員工額鑒定考核體系，包括領導、中層、工程技術人員、崗位技 能人員、行政人員、后勤人員等各個層級，針對性的制定考核標準與獎懲制度。
二是要實現一定程度的工資傾斜。工資的適當傾斜可以有效的提升員工的競爭意 識，從而刺激工作欲望，這需要制定具有傾斜根據的工資政策。可以借鑒“二八法則”， 對集團內的 20%，比如業務主管、中層干部、主要崗位責任人等集團中堅力量進行激 勵，以此來激勵剩余 80%員工的積極性，隨之進行有效的升降機制，讓集團那 20% 的中堅力量能夠經常注入新鮮血液。也能夠而SKK集團全員的能力、綜合素養得到 提高，從而使戰略發展目標得到推動。
三是需要突出激勵機制的差異性。利用不同的獎勵發放機制，可以使獎勵對員工 的激勵效果最大化。集團公司可以有針對性地考慮增加生活補貼，比如交通、住房、 電信補貼等在工資中的比例，也可以調整特殊節假日獎金等員工福利在工資中的比 例，借用不同的獎勵方式，來調動員工的積極性和責任感，給集團公司帶來更強的凝 聚力和工作績效。
5.3.2 完善薪酬體系
建立合理的薪酬體系，穩定核心骨干職工隊伍，以崗定薪。根據市場勞動力價值 和崗位貢獻，合理調整各崗位之間的分配關系，注重內部公平性及人員與崗位匹配程 度，穩定核心骨干隊伍，吸引急需緊缺專業人才，加大崗位勞動要素在工資分配中的 比重，通過崗位評估確定崗位在集團公司內部的相對重要性，進而使薪酬水平與員工 承擔的崗位責任相匹配，合理拉開薪酬水平差距，合理確定固定收入與浮動收入的比 例，激發員工積極性。根據不同類別人員進行薪酬區分，對高層管理人員實行與經營 任務掛鉤的激勵性年薪報酬制度，對一般人員以業績考核的方式確定薪酬體系。
充分運用“三項機制”，建立起物質激勵與精神激勵互補的激勵機制。加強企業
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文化建設，發揮好薪酬管理體制的作用，調動員工工作熱情。薪酬與集團公司經營業 績掛鉤的同時，也要強調薪酬競爭力。在薪酬總額的增長幅度不超過集團公司效益的 增長幅度的基礎上，盡可能達到增資最大化，為集團發展保留和吸引高素質人才，達 到集團公司通用人才薪酬水平在本地區有競爭力，骨干人才薪酬水平在全國同行業有 競爭力，最終實現集團公司的可持續發展。薪資制定的程序和方法如圖 5-1。
圖 5-1 薪資制定的程序和方法
5.4 培訓體系保障
遵循“緊貼中心，找準位置，突出重點，全員培訓”的思路，著力培養又博又專、 底蘊深厚的復合型干部，使之做到既懂經濟又懂政治、既懂業務又懂黨務、既懂專業 又懂管理。提高各級管理人員的管理意識、管理技能、管理能力與管理水平；提高專 業技術人員的技術理論水平和專業技能；提高科研人員實踐和科技創新能力；提高技 能人員的干事熱情和干事效率，為SKK集團的發展提供強有力的人才保障。具體內 容有以下幾點。
一是開辟全員線上培訓通道。分類建立課程庫，緊跟政策實事，及時更新培訓課 程，上至各級管理崗，下至技能工人崗都可以隨時隨地學習提高，加快員工知識更新 頻率，重復聽課溫故知新，使培訓工作真正的落到實處，見到效果。
二是加大“請進來”和“走出去”的培訓力度。積極開展企業走訪和異地教學活 動，通過專家授課、學員研討、現場教學等方式，開拓視野，汲取外部先進經驗，不 斷提高培訓質量。
三是建立“以干代訓”的培訓模式。抽調子公司工作人員赴集團公司相關崗位進 行學習培養，一對一、一對多、以老帶新、以強帶弱的“傳幫帶”，在“實戰”鍛煉 中不斷蓄能充電提高履職能力，夯實基層工作者的工作水平。
四是實行任前任中培訓制。即對領導干部要逐步做到先培訓后任職，對已任職領
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第五章SKK集團人力資源配置優化方案實施的保障措施 導干部，結合每個時期的中心工作，組織各種短期培訓，不斷補充和更新知識。對有 發展潛力的年輕干部，安排到環境比較復雜、條件比較艱苦的崗位進行實踐鍛煉。
五是建立師資庫。將社會上各行業的專家教授，集團總部政策印發人員，各個子 公司選出的優秀青年干部、科研領軍人才、專業技能高手等納入集團師資庫，定期進 行線上或線下培訓，除了行業政策培訓、集團公司政策規定宣講，也要針對每個企業 所研究的非涉密性科研成果講授，讓員工在學習新理論、新知識之外，還能了解兄弟 企業的科研成果，為開拓新技術、新方法提供思路。
六是積極創造條件，鼓勵員工自學和參加各類與自身工作相關的專業技能培訓， 實現個人發展與集團培訓需求相統一。同時圍繞集團公司干部隊伍建設、人才培養規 劃和實際受訓情況，針對性的選派優秀干部參加省上相關調訓和講座，避免和防止重 復調訓、長期不訓等問題。
七是加強訓后效果評估，提升培訓效能。訓后采用調查問卷、訪談等方式，及時 對參訓學員培訓效果進行跟蹤評估，并對評估結果進行分析匯總，積極改進課程設置、 培訓形式等，確保干部教育培訓取得實效。
5.5 信息系統保障
人力資源信息化建設是SKK集團提高運作效率，培養核心競爭力的關鍵因素之 一，因此SKK集團應當從戰略高度上重視信息化建設工作，企業上下統一思想，從 實際行動上予以支持，為集團公司決策層、戰略層、戰術層的“三層決策”系統提供 準確而有效的數據信息和決策參考。
當前，SKK集團的辦公信息應用系統仍處于分割狀態，集團總部與各子公司之 間的數據并沒有得到統一，集團內部的數據缺乏互聯互通。
因此， SKK 集團需要在未來建立或引入適用的信息共享平臺，建立完善的人力 資源管理信息系統，要讓集團各子公司的人力資源信信息數據快速的反饋至集團總 部，確保總部對子公司的人力資源信息管控，從而提高對日常經營管理、人力資源動 態配置、發展戰略調整的決策輔助作用，實現人力資源和發展戰略、人力資源和子公 司、人力資源與崗位的相互匹配。
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第六章 總結與展望
6.1 研究總結
本文在人力資源管控和配置的相關概念及理論的指導下，重點對SKK集團人力 資源的優化配置進行研究，并針對SKK集團的實際情況提出策略和優化途徑。通過 數據分析等方法，調查SKK集團人力資源配置的現狀，分析目前影響人力資源配置 的因素，再就SKK集團下一步發展策略和方向，分析“十四五”戰略規劃建成后未 來集團人力資源配置戰略，設計人力資源優化配置方案，然后對人力資源配置方案進 行實施和控制，制定相應的保障措施，提升人員配置的效率和效果，為人力資源管理 水平的提升提供借鑒。本文的主要研究結論如下：
(1)剖析SKK集團人力資源配置存在的問題，筆者通過文獻研究和相關支撐數 據了解到SKK集團人員配置的主要問題為：現有人力資源配置模式與集團管控模式 不相匹配；各板塊人力資源配置與SKK集團戰略目標難以匹配；現有人力資源配置 措施不完善；現有人力資源配置結構不合理等。
(2)分析SKK集團人力資源配置問題的影響因素。筆者通過理論知識研究得出 影響SKK集團人力資源配置的重要因素，包括：SKK集團特殊的組建背景；缺少科 學的人力資源規劃；傳統的人事管理觀念依舊沒有改變；人力資源招錄機制落后等因 素。
(3)尋求解決問題的方法。筆者通過構建SKK集團人力資源配置優化方案以解 決集團公司人員配置問題。方案主要從三個層次開展人員配置優化工作：提出優化原 則、優化目標和方法、最終形成優化流程。同時，通過完善企業文化、組織管控、激 勵機制和培訓體系、信息系統五方面工作，為人力資源配置優化方案的開展提供保障 措施。
6.2 未來展望
本文研究的局限性主要體現在研究深度和科學性的不足。
首先，類似于SKK集團這類的企業，是近年來伴隨著政策變化產生的新產物， 因此，對SKK集團這類集團國企的人力資源配置研究本身還處于起步階段，相似企 業進行人力資源配置優化工作的成功案例就更為少見。缺乏例證，是限制筆者研究的
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第六章總結與展望 一個痛點。誠然，不乏優秀的學者對國有企業人力資源配置的研究取得了可喜的成績, 這些既有的研究成果在未來勢必能夠推動與SKK集團相似情況的集團國企人力資源 配置的研究。
其次，類似于SKK集團的“控股國有資產的集團型國有企業”也是提倡國有企 業交叉控股的當下，國企發展的一大趨勢。通過此次研究，結合導師的指點，筆者深 感對于此類國有集團企業的研究，最好能夠從國有資本運營的角度展開研究，方能對 SKK集團的戰略發展與人力資源配置優化進行整體把握。但是由于筆者的學識限制 和接觸層面有限，從而也限制了筆者的研究深度。
最后，現階段以人力資源管控模式為視角研究人力資源配置優化的研究較少，并 且過往對企業的人力資源配置的研究中，大多停留在理論層面，僅對研究對象進行定 性，定量分析論證的內容比較少。而只有達到量化分析的時候，才算得上是真正意義 上的科學。定量分析是筆者研究過程的一個難點，缺乏大量深入定量分析的資料，也 使得研究的科學性存在一定程度上的欠缺。根據本文研究的局限性，本文認為未來的 研究可從以下兩方面繼續展開：
(1)從國有資本運營的角度，通過詳備的內外部分析，來幫助SKK集團更深入 的解決人力資源配置問題，更好地實施人力資源配置的優化；
(2)開展更具科學性與實踐性的研究，以SKK集團實際的人力資源配置變化情 況與發展情況，展開更科學、深入的論證。
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