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從人力資源管理模式角度改善國有 企業知識型員工忠誠度研究
發布時間：2022-12-14 10:51
目 錄
第1章緒論 1
1.1選題背景 1
1.1.1問題的提出 1
1.1.2主要相關概念的界定 2
1.2研究目標、內容及意義 2
1.2.1研究目標、內容 2
1.2.2研究意義 2
1.3研究方法及內容框架 3
1.3.1研究方法 3
1.3.2內容框架 3
第2章文南犬綜述 5
2.1關于員工忠誠度的研究現狀 5
2.1.1員工忠誠的含義 5
2.1.2國內外關于忠誠度的研究 6
2.2關于知識型員工的研究現狀 9
2.2.1知識型員工的含義 9
2.2.2國內外關于知識型員工研究現狀 10
2.3關于人力資源管理模式的研究 10
2.3.1人力資源管理模式的內涵 10
2.3.2國內外關于人力資源管理模式的研究 11
2.3.3比較控制型和承諾型人力資源管理模式 12
第3章 人力資源管理模式對知識型員工忠誠度作用研究 14
3.1員工忠誠度的理論基礎 14
3.1.1資源基礎理論 14
3.1.2社會交換理論 14
3.1.3需求理論 15
3.1.4組織公平理論 15
3.2知識型員工特點分析 16
3.2.1知識型員工個人特征 16
3.2.2知識型員工工作特征 17
3.3知識型員工忠誠度影響因素 18
3.3.1宏觀環境影響 18
3.3.2自身環境影響 19
3.3.3企業環境影響 19
3.4人力資源管理模式角度改善知識型員工忠誠度策略 21
3.4.1人力資源規劃 22
3.4.2知識型員工招聘與配置 23
3.4.3知識型員工培訓與開發 23
3.4.4知識型員工晉升與發展 23
3.4.5知識型員工評價與激勵 23
3.4.6知識型員工授權與參與 24
第4章CRSBG從人力資源管理模式角度改善知識型員工忠誠度對策研究 25
4.1 CRSBG人力資源管理現狀 25
4.1.1知識型員工基本情況 26
4.1.2知識型員工人力資源政策現狀 27
4.1.3知識型員工現狀 28
4.2人力資源管理存在問題分析 29
4.2.1人力資源規劃的缺失 30
4.2.2人力資源政策的信用失靈 31
4.2.3績效考核評價模式簡單和有限應用 32
4.2.4職業發展通道不暢 34
4.2.5有限的培訓開發 36
4.2.6招聘甄選方法簡單和員工離職率較高 37
4.2.7員工激勵效果不明顯 38
4.3從人力資源管理模式角度改善員工忠誠度對策 40
4.3.1制定并實施戰略性人力資源規劃 40
西南交通大學碩士研究生學位論文 第VI頁
4.3.2知識型員工的招聘和勞動關系管理 42
4.3.3知識型員工的發展通道和個人職業生涯發展 43
4.3.4知識型員工的培訓開發和個人成長 45
4.3.5知識型員工的評價和個人行為導向 46
4.3.6知識型員工的激勵和個人獲得感 48
4.3.7知識型員工的授權承諾與企業管理體制機制的變革 49
結論 50
致謝 51
參考文獻 52
附 錄 57
第1章緒論
本章主要從選題的背景、所研究涉及相關概念的界定、課題研究的目標、內 容、意義、方法以及大綱框架幾個方面，說明課題研究對國有企業知識型員工忠 誠度改善具有現實價值和意義，并且全文研究方法合理可行，邏輯框架嚴謹，能 夠保證本研究的科學性、有效性。
1.1選題背景
1.1.1問題的提出
黨的十八屆三中全會以來，隨著《中共中央、國務院關于深化國有企業改革 的指導意見》的出臺，國資國企深化改革的腳步越來越快，并向深水區前進。關 于國有企業體制機制僵化、管理成本高、三項制度改革成效不突出等問題的討論 再一次喧囂塵上，尤其是國有企業人員多、人工成本高等更是討論的焦點。與此 同時，國有企業，尤其是以制造業為主的國有企業面臨巨大的經營壓力，負債高 居不下，庫存積壓增多，資金緊張，企業員工不穩，部分關鍵核心員工出走等問 題頻發。可以說，長時間高速增長之后，國有企業又一次站在了改革的前沿，而 處于核心關鍵的人力資源體制機制改革也成為了當下國企改革的關鍵課題。
進入二十一世紀以來，大部分國有企業已形成了比較完善的現代企業制度， 基本建立了以勞動合同關系為紐帶的人力資源管理體制，認識到了培訓對人才成 長的重要性，構建了以考核評價為前提、以績效改善為導向的工資分配機制。但 也可以清醒的看到，國有企業的人力資源管理是已具其形，但仍存在很多問題。 很多對人力資源的認識還明顯不足，仍處在人事管理階段，工作多停留在形式上。 對員工重在“管J強調制度的普遍約束力，對特殊群體，尤其是處于企業人力資 源核心的知識型員工差異化管理的匱乏，致使知識型員工對企業的認同度低，忠 誠度不高，工作績效也會產生一定差距。現有的人力資源管理模式對知識型員工 激勵不足，如果與其預期差距不太大，員工有可能會選擇暫時繼續工作。但隨著 對企業的進一步了解，自身工作能力的不斷提高，員工會產生更高的需求與期望, 此時國有企業人力資源管理普遍存在的無差異化、激勵不足或者晉升渠道不暢通 等種種狀況，會使許多追求進步的優秀員工覺得個人所付出與回報相比是不匹配 的，因此離職有時就變成了一種極端選擇。
目前，學術界主要集中在對企業員工忠誠度的研究或者是人力資源管理模式 探索，這些研究一定程度上存在著研究范圍較廣，針對性不足，研究的程度不夠 深入等問題。對于從人力資源管理模式角度探索員工忠誠度研究較少，而我國國 有企業現在正面臨著處于企業核心力量的優秀知識型員工，由于企業自身人力資 源管理模式的僵化和種種弊端而嚴重流失，給企業長期快速發展造成無法彌補的 損失。
1.1.2主要相關概念的界定
國有企業，主要是指全民所有制企業，是通過國家行使管理權力，全體人民 共同所有的一種企業。在今天的市場經濟中，國有企業的概念有所模糊，大量的 國有企業通過股份交換或上市，已經實現了股份制的轉換，即“全民叩勺概念轉換 成國家持有股份，國家持有股份在企業中屬于絕對控股或相對控股地位。本研究 中的國有企業為國家股份獨資、國家持有股份絕對控股或國家持有股份處于支配 地位的企業。
本文研究的知識型員工，是指具有較高層次的學歷，具備一定的管理經驗、 知識技能等，并能夠通過繼續學習實現不斷提升的人力資本，在運用、創新知識 的過程中，不斷實現企業和自身價值的增長。包括行政管理人員、技術人員、營 銷人員以及生產管理人員等。
1.2研究目標、內容及意義
1.2.1研究目標、內容
本論文研究的目的在于利用國內外關于員工忠誠度研究成果結合國有企業 知識型員工忠誠度特點，總結歸納員工忠誠度的影響因素和作用機理，分析不同 人力資源管理模式對國有企業知識型員工的影響，提出改善國有企業知識型員工 忠誠度的人力資源管理模式對應策略，促進國有企業更快、更好的發展。
本文研究主要包括國內外關于員工忠誠度、知識型員工特點、人力資源管理 模式研究現狀、人力資源管理模式對知識型員工忠誠度作用影響，并根據理論分 析結果結合具有百年發展歷史的國有大型制造業企業——CRSBG的實際人力資 源現狀，給出國有企業從人力資源管理模式角度改善知識型員工忠誠度的具體解 決方案。
1.2.2研究意義
本論文以研究如何提高員工忠誠度為出發點，在總結歸納國內外重要研究成 果的基礎上，提出從人力資源管理模式角度改善國有企業知識型員工忠誠度的應 對策略，促進員工忠誠度研究由側重理論向實際應用邁進，豐富和發展員工忠誠 度研究理論和實踐。
國有企業是市場經濟主體中的重要力量，大部分處于公共基礎建設行業或關 系民生、國家發展大計的關鍵領域，知識型員工作為國有企業人力資源的核心力 量，如何提高這類員工的忠誠度，促其發揮應有的作用，關系到國有企業的生存 和發展。本論文通過分析國有企業知識型員工的特點，從人力資源管理模式角度 提出具體應對措施，致力于提高知識型員工的忠誠度，起到降低核心人才離職率 和改進工作效率、工作質量的作用，提升國有企業核心競爭力，促進國有企業快 速發展。
1.3研究方法及內容框架
1.3.1研究方法
目前，國內外關于員工忠誠度的研究已經形成了一定的理論基礎，本論文研 究側重于通過歸納總結既有的國內外研究成果，提煉出人力資源管理模式對員工 忠誠度的影響作用，形成一般性的選擇人力資源管理模式應對策略，并以具體國 有企業為案例，提出應對措施，研究方法主要為文獻研究法、規范研究和實證研 究相結合的方法。
1.3.2內容框架
第1章：緒論。本章首先介紹研究背景，并對文章主要相關的概念進行界定, 然后對本研究的目標、主要內容和研究意義進行概述，最后簡要介紹本研究的主 要方法和整體框架。
第2章：文獻綜述。本章首先對忠誠的內涵進行歷史溯源，然后系統梳理國 內外對于員工忠誠度、知識型員工和人力資源管理模式的相關研究。
第3章：人力資源管理模式對知識型員工忠誠度作用研究。研究知識型員工 特點和其忠誠度影響因素，并分析構建人力資源管理模式對國有企業知識型員工 忠誠度改善的對策。
第4章：CRSBG從人力資源管理模式角度改善知識型員工忠誠度對策研究。 以CRSBG為例分析其知識型員工管理現狀和存在的不足，并從人力資源角度提
出改善具體對策和措施。
第5章：總結。本文研究的實施與推廣，提出不足和展望。
圖1-1本文內容框架
第2章文獻綜述
本章為主要研究內容的文獻綜述，通過文獻查閱、分析研究、歸納總結等方 法，分別對員工忠誠度、知識型員工、人力資源管理模式的含義、國內外研究現 狀做了詳細的分析總結，充分分析本文課題相關內容研究現狀，為全文打下良好 的理論研究基礎。
2.1關于員工忠誠度的研究現狀
2.1.1員工忠誠的含義
“忠誠"是一個有著悠久歷史的重要倫理概念。中國歷史上很早就給“忠誠唄武 予了高尚、正義、無私的內涵，很多時候是一個褒義的概念。《現代漢語詞典》 解釋為，傳統的忠誠概念是指對國家、民族、他人的盡心盡力。在西方，1908年 美國哲學家、哈佛大學哲學教授喬西亞•羅伊斯于在《忠的哲學》一書中指出， 忠誠有一個等級體系，從低到高分為個體忠誠、組織忠誠和價值忠誠。忠誠度， 顧名思義，就是一個用來衡量員工是否忠誠的尺度，在時間節點上講有高低之分, 從發展趨勢上來講有提高和降低之別。而本文研究的員工忠誠，主要是指組織忠 誠。
隨著時間變化，員工忠誠內涵也在不斷因環境的變化而變化。在西方研究中, 很多學者認為員工忠誠是一種承諾態度，員工忠誠是員工的一種長期行為，或員 工忠誠是一種多維度的倫理內涵。在國內，關于員工忠誠的研究也已經受到相關 領域學者的重視，相關研究中既結合西方學者研究的成果，又從中國的歷史傳承、 文化差異和企業特點出發，總體呈現出一定的權變特點。從中外學者研究成果來 看，普遍認為員工忠誠是由社會學、倫理學、心理學等領域逐漸引入到企業管理 領域的概念。歸納來說，對員工忠誠主要從行為一致性和心理認同兩個維度去認 識，早期的研究學者認為員工忠誠是一種服從，或者認為員工忠誠是一種心理認 同，發展到今天，更多的學者認識到員工忠誠既是精神層面的認同，也是行為方 面的實踐。隨著經濟社會的日益發展，員工忠誠的內涵也在隨著發生深刻的變化。
本研究認同員工忠誠是員工與組織之間情感和行為的長期作用過程，即員工 忠誠是員工理解并認同其組織的價值觀和文化，并能夠主動地為實現組織的目標 以及個人價值最大化而進行自我奉獻的意愿和行為，而員工忠誠度就是自我奉獻 的意愿和行為程度。
2.1.2國內外關于忠誠度的研究
1.國外員工忠誠度研究現狀
員工忠誠度在較早就得到了西方學者和企業家的重視，大量的數據調查證明 企業的成功與否和本企業員工忠誠度有著密不可分的聯系，尤其是低忠誠度員工 對企業的發展會帶來極其嚴重的消極影響。B Zdaniuk和JM Levine (2001)則重 點關注于員工忠誠度下降，員工離職對企業發展產生的各種不利影響：加大了其 他員工的負擔，增加企業尋找新的合適人員的成本，影響企業的形象等。 Mcguinness (1998)認為員工忠誠正在改變，日漸影響著企業的經營績效和競爭 力。1993年日本開展了一項民意調查顯示，日本員工認為企業的重要超過家庭, 正是這種忠誠造就產生了日本很多著名的企業。
國外學者對員工忠誠度的研究重點關注組織方面，關注組織行為對員工忠誠 度的作用。隨著社會經濟的發展，員工忠誠度的影響因素也隨之而來發生了深刻 的變化，員工的需要也正在不斷發生改變，由原來的物質需要轉變為更多的關注 精神需要。Hyken(2009)研究認為，雖然物質獎勵是必須的，但同時信任、授權、 實現等更能使員工得到滿足，實現即為忠誠。同時，也有學者指出，幫助、推薦 即為忠誠。Kurt Matzler和Birgit Renzi (2006)認為，良好的人際信任會對員工 的滿意度形成強烈的影響，從而影響員工的忠誠度。
華信惠悅研究表明，影響員工忠誠的重要因素有7類，分別為：高級領導信 任、施展才華可能性、工作穩定性、薪酬水平、工作成果的質量、關聯工作、企 業的社會形象等。《財富》雜志和華信惠悅聯合研究認為員工忠誠度的影響因素 正在發生變化，不再是以往人們認為的薪酬、福利和培訓發展機會等，而是員工 的積極態度、領導力、業績評價系統、溝通能力、環境、滿意度等六大因素。調 查結果顯示，僅有不到三分之一員工對于目前的福利和工資滿意，可見僅靠提高 工資并不是穩住人才的最佳途徑。
2.國內關于員工忠誠度的研究
關于員工忠誠度的表現特點方面，普遍認為忠誠度不同的員工一般會呈現出 不同的特征，在工作的態度和行為上都有一定的表現。低忠誠度員工對組織、對 工作的態度趨于消極，表現為被動、遲緩。趙瑞美等(2003)發現低忠誠度員工 往往表現出高離職率和消極工作等特點。廖冰等(2003)研究認為低忠誠度人員 往往會容易離職，流動頻繁，工作積極主動性差，責任心不強，在正常工作外往 往有占用較多時間的兼職，多吃多占，過多追求物質利益等，嚴重者甚至對工作 造成更大的負面影響。高忠誠度的員工對企業、對工作表現出積極的態度，工作 更為主動，具有一定的大局思維和憂患意識。周亞越等(2003)指出高忠誠度員 工表現為：員工愿意支持企業發展，共同成長，即使企業發展面臨窘境，也愿意 積極去努力，有時面對機會也不會離職。對于暫時存在困難或在物質條件與同行 存在一定差距的企業，高忠誠度員工對其實現可持續發展意義重大。
關于員工忠誠對企業的影響方面，員工忠誠度高低對員工的責任性、主動性 甚至思維都有影響，反映到企業層面會給企業帶來不同的利益。員工低忠誠度會 造成企業工作質量和效率下降，甚至帶來員工離職。陳萍(2004)通過研究則認 為，員工忠誠度下降會致使企業增加人力資源置換成本，技術、知識和客戶信息 等流失，甚至一定程度上產生商業泄密。高福霞，李婷等(2006)、劉穎(2003) 通過關于員工忠誠度的文獻分析，低忠誠度不僅會造成員工流失，而且會影響企 業外在形象，造成顧客流失，核心競爭力受到威脅等，嚴重時低忠誠度員工甚至 會營私舞弊，對企業造成更嚴重傷害。
員工高忠誠度往往對企業的愿景更加認同，工作熱情更高，有利于企業生產 經營發展。李星敏等(2004)認為員工忠誠程度對員工在企業的發揮有較大的影 響，主要表現在工作的穩定性和積極性上，高忠誠度員工對企業生存發展有力， 可以帶來競爭力和效益。周亞越等(2003)認為員工高水平的忠誠可以給企業降 低培訓開發成本，提高生產效率，創造更可觀的利潤，甚至可以對新員工和客戶 產生正面積極影響等。鄭杰(2012)認為員工忠誠就是企業經營效率，企業的競 爭力，企業實現發展的基礎。
關于員工忠誠度的影響因素方面，研究影響員工忠誠度的因素有助于制定科 學、有針對性的應對措施，通過歸納國內研究學者的研究成果主要有：外部因素、 企業因素和自身因素。員工自身因素包括已經形成的個人性格、特質和已獲得的 能力、業績、資歷、經歷等有關，具有很強的個體偏好傾向，具有一定的隱蔽性。
喬建利(2012)研究認為，員工自身因素包括員工的自身需求層次、就業動 機、工作參與度及個人的性格、年齡、能力、婚姻狀況等。企業因素是關鍵因素, 包括企業文化、人力資源政策、管理理念、決策管理方式等。趙瑞美等(2003) 認為員工忠誠度的降低是由其組織的向外的“推力J外在組織向內的“拉力”以及 員工個性特點所造成的。
廖冰等(2003)認為員工忠誠度影響因素有外部環境，內部管理，管理者理 念以及個人自身等因素，其中領導的傳統思維，嚴重的上下級觀念，絕對服從的 管理文化都會對員工忠誠度造成負面影響。
王忠民等(2001)通過研究發現員工忠誠度與企業管理風格、組織的約束性、 組織對個體的尊重程度等有關，認為企業的剛性管理、組織的強制約束力和組織 對個體的發展重視程度低會造成員工的忠誠度下降，從而造成員工離職。
郭朝陽(2001)認為員工忠誠是相對的，員工流動是絕對的，要在兩者之間 尋求平衡點，在如何提高核心員工忠誠度上，則認為除去滿足員工本能的需求外, 更應該關注員工的精神需要，充分的尊重，主動的溝通，一定的授權和良好的工 作設計等。
李志等(2005)通過實證研究認為，員工忠誠度的改善策略分為員工管理、 組織文化、管理者3個方面，細分為工作態度培養、尊重與溝通、培訓開發、人 本制度、激勵措施、人才引進、組織形象和管理者影響8個因素。
黃亨煜(2006)認為，員工忠誠度降低的誘因包括價值取向、輿論環境、法 制環境等。外部因素是指是個人和組織之外的對員工忠誠度有影響的因素，主要 包括社會經濟發展階段、法律環境、行業特點等因素。
關于員工忠誠度改善方面，國內學者提出了很多措施，總結起來，主要是分 為三個階段：
(1)選擇階段，以價值認同和忠誠度為導向。員工忠誠度的影響因素中很 大一方面是個人特點和需求結構，這些往往在選擇前員工已存在或已達到，因此 招聘和甄選階段的工作是員工忠誠度形成的最早階段。胡慧平(2005)研究認為, 對員工忠誠度的管理，應該早在員工入職之前，在招聘階段，除了關注員工的能 力外，更應該關注員工的穩定性，要考察應聘人員的離職經歷和因素、工作參與 度和積極情感，應注意選擇與本企業存在社會關系的應聘者。宋廣杰(2013)研 究認為，招聘效果的好壞會直接影響到錄用之后員工忠誠度管理的難度，招聘忠 誠度高的員工可以降低人力資源成本，具體措施包括：關注穩定性，排除跳槽頻 繁應聘者；考核文化傾向，錄用企業文化認同者；選擇合適員工，不追求過度優 秀；支持內部舉薦，用關系感情留人。
(2)維護階段，以人本思想為原則，持續改善員工忠誠度。企業管理因素 是員工忠誠度的影響因素中最關鍵、最主要也是最可控的。企業應該以人本思想 為原則，通過改變更新企業管理理念、方法和手段，加強與員工之間的溝通和互 信，提高員工的忠誠度和滿意度。李星敏等(2004)研究提出了提高員工忠誠度 的對策，建立有效激勵機制，科學合理的薪酬制度，高度的溝通交流，人本的企 業文化，建立個人誠信檔案，優秀的領導團隊等。張沁(2013)通過對員工忠誠 度下降現象的研究分析，提出了四項改善措施:為不同員工制定差異化的薪酬政 策，“以人為本'啲工作氛圍，個性化的員工激勵機制，以忠誠度導向選擇員工。 林巧(2013)通過對員工忠誠度下降，企業核心人才流失現象進行分析，認為企 業應該通過三個方面改善員工忠誠度，一是符合員工價值的薪酬，完善激勵機制; 二是增加員工有效溝通，促進員工實現個人價值；三是人本導向的企業文化。王 建敏，何隧(2014)研究提出從三個層面改善員工忠誠度：組織層面，人本文化, 公平的環境；個體層面，選樹忠誠員工典型；外在環境，樹立良好的社會形象。
(3)補救階段，持續改進員工忠誠度管理。在市場經濟時代，員工與企業 的互相選擇是必然的。從員工忠誠度管理角度來說，員工離職是一個漸變過程, 員工對企業的認識及企業的應對措施也是權變的，主要分為離職潛伏期、離職期 和離職后。
由于企業的發展，員工的成長，員工的忠誠度也在不斷變化，員工一旦認為 需要通過跳槽來改變職業環境時，就進入了離職潛伏期。要對進入離職潛伏期的 員工進行甄別，對企業希望留住的員工要采取措施，對企業價值不大的員工任其 自然。高健(2003)認為，在制定挽留員工的措施時，要全面分析離職原因、員 工特點以及企業的實際情況等因素。
員工處于離職期時，要注意將離職溝通作為改進員工管理的重要機會。離職 溝通主要注意了解員工離職的真實原因，和其對企業的改進意見和建議。陳立輝 (2012)研究認為，溫和的員工離職溝通，有助于化解員工對企業的不滿，可以 預防和降低一些企業風險。
離職后員工忠誠度管理是員工忠誠度工作的延伸，也是一個重要部分。涂軼 群(2006)指出，員工離職后可能會成為儲備資源，是企業的支持者、用戶甚至 是合作伙伴，甚至有可能會再次回到企業工作。
2.2關于知識型員工的研究現狀
2.2.1知識型員工的含義
進入新時代，企業間的競爭成敗往往體現在知識型員工作用的發揮上。知識 型員工的概念，最早由Peter.Drucker(1959)提出，他指出所謂的知識型員工應該 是掌握符號與概念，運用知識或信息進行工作的人。而另外一個比較典型的定義 出自Frances.Horibe(1999),他認為知識型員工是那些用腦多于用手創造財富的 人，這些人通過創新、分析、判斷、綜合以及設計等給產品提升附加價值。黃衛 國，宣國良(2007)研究認為知識型員工是從事知識獲取、創新、共享和應用等任 務且進行獨立性判斷的人。廖建橋，文鵬(2009)則認為知識型員工是一些掌握 一定知識并能夠對知識進行創新、運用及傳播的人。
本文研究的知識型員工，是指具有較高層次的學歷，具備一定的管理經驗、 知識技能等，并能夠通過繼續學習實現不斷提升的人力資本，在運用、創新知識 的過程中，不斷實現企業和自身價值的增長。行政管理人員、技術人員、營銷人 員以及生產管理人員等都屬于本研究范疇。
2.2.2國內外關于知識型員工研究現狀
總體來說，對知識型員工認識主要從知識的學習、應用兩個維度去研究，知 識型員工不僅要掌握一定的信息、知識，同時具備學習的習慣，不斷的進行知識 更新，而且要對掌握的知識開展分析、加工、運用，創造價值。
知識型員工具有有別于其他員工而獨有的特點，總結起來有以下幾個方面:
一是工作自主性。知識型員工具備了開展工作所需的知識技能，有完成工作 的獨立性和主動性。李軍(2007)研究認為知識型員工關注“任務是什么"更多于 關注“如何去做任務J因為知識型員工對于職責內的工作比管理者更為精通，并 且具備靈活處理外部環境變化的能力。
二是需求復雜性。知識型員工多數是組織的管理者、核心技術人員或其他有 信息處理和決策能力的員工，往往已經處于較高的需求層次，更多追求尊重和自 我實現。鄭庚峰(2002)認為知識型員工的偏好是精神激勵高于物質激勵。美國 管理學者瑪漢•坦姆仆(1993)認為，知識型員工有效激勵因素的從高到低排序 為：個體的成長，工作自主性，個人成就及物質財富。
三是高度流動性。知識型員工在企業中往往處于較核心的位置，企業對其的 需求高于其對企業的依賴，其更關注于個人的事業發展。禹朝陽(2006)認為知 識型員工相較于普通員工發生了“追求的轉向J他們對組織的依賴較低，具有擇 業的自主性，對個人事業的忠誠高于對企業的忠誠，往往跳槽頻繁。
2.3關于人力資源管理模式的研究
2.3.1人力資源管理模式的內涵
自20世紀初美國人泰勒提出“科學管理討既念以來，美歐等西方國家開啟了 探索通過強化管理獲取利益的鑰匙。幾十年來，人際關系理論、需求理論、激勵 理論、人本理論等各種探索成果不斷孕育而生。
20世紀80年代，美國學術界借鑒日本企業管理模式，從提高勞動效率和增 強企業競爭力角度出發，逐漸更關注個人參與、工作保障措施和團隊溝通等人力 資源管理措施，并認識到單個措施的作用是有限的，能夠為企業持續獲得競爭優 勢的是人力資源管理系統總體。1981年，哈佛大學比爾等五位學者提出了“哈佛 模式J這也開啟了歐美學者對人力資源管理模式的研究探索。在美歐研究的基 礎上，國內專家學者及人力資源工作者對人力資源管理模式進行了探索，并試圖 進行本土化的理論論述和管理實踐。謝晉宇(2001)對人力資源管理模式的產生、
理論發展、實踐探索進行了系統的歸納分析，并結合實際分析了人力資源管理模 式對改善勞資關系、人事理念變革的貢獻，其在概念、假設及價值觀上的局限性, 及在我國的適用性，同時也強調了在我國的推廣必須以本土化為前提。
簡單從詞語結構理解，人力資源管理模式的定義一定包括人力資源、人力資 源管理和模式的定義集合。一般認為，所謂“人力資源J是指通過體力和智力促 進經濟社會發展的人們的總稱。人力資源管理定義有許多，主要從目的、過程及 實體各個方面去解釋，一般認為是指基于企業發展戰略的需求，有計劃地開展人 力資源招聘、調配、培訓、評價、激勵等工作的過程。對于“模式沖勺解釋而言， 一直沒有一個可以為大多數人接受的概念。根據《辭海》，“模嚀旨用來制造器物 的模型；“式^是指不同的式樣、格式的意思。
從字面意思理解，人力資源管理模式是人力資源管理和模式兩個詞語意思的 組合，但這種組合并不是簡單的“1+1=夢。人力資源管理模式的概念出自Raymodn E.iMles (1965),他指出：“很多管理者在對員工進行管理上更多傾向于使用人事 關系管理模式J肖鳴政(2006)在將各種學者觀點歸納總結分析后提出，“人力 資源管理模式是指長期工作中形成且獲得廣泛認同并遵循的人力資源管理活動 的基本形式或模型，是對人力資源政策與實踐多種要素的概括與總結。55
本文比較認同肖鳴政的說法，人力資源管理模式是一種可以遵循或模仿且較 為穩定的一系列人資源政策和實踐的總和，常常表現為人力資源政策和實踐因素 的排列組合，也具有權變的特點。
2.3.2國內外關于人力資源管理模式的研究
1.關于人力資源管理模式的分類
從具體的人力資源實踐角度，基于不同的目的、過程或方法，對人力資源管 理模式主要有以下幾種區分：
Walton (1985)將人力資源管理從基于施加控制或啟發式承諾角度區分為 控制型與承諾型。Arthur(1992)在此基礎上進行了發展和延伸，通過研究美國鋼 鐵企業的戰略選擇和商業策略，將人力資源管理模式進一步區分為以低成本為導 向的控制型和以高承諾為導向的承諾型。Delery& Doty(1996)進一步從對員工的 定位角度將人力資源管理模式分為了以雇傭關系為基礎的市場導向型和以合作 關系為方向的內部發展型。Lepak & Snell (1999)通過借鑒資源基礎理論、人力 資本理論和交換理論，將人力資源管理模式劃分為基于長期合作的內部開發式、 基于市場導向的獲取式和以合同為基礎的契約式和協作雇用的聯盟式。
葛玉輝等(2002)通過對國內眾多企業人力資源管理實踐的歸納總結，將其
區分為能力、業績、員工發展和顧客四種類型，并對每種類型模式特點進行分析、 主要內涵進行了闡述。孟執芳，胡曉東(2005)經過研究將企業集團人力資源管 理模式分為適應型、輸出型和綜合型三種導向，并指出集團管控模式、組織機構 模式、集團形成方式、文化認同和依賴程度成為影響企業進行選擇的影響因素。 楊洪波(2014)通過對企業人力資源管理模式分類和選擇因素分析，將其從目的、 過程、內容、方法角度進行了分類。
孫建安，李志銘(2000)從國有企業人事體制改革出發構建了由契約、培訓、 職位、薪資、績效評價和獎懲6個子要素相互關聯作用形成的“6嚴管理模式。可 以看出，該模式仍具有典型的人事管理烙印，具有一定的局限性。
王曉艷等(2006)提出人力資源管理模式主要內涵為人力資源的鑒定、保留 及使用與發展，主要包括人力資源規劃、薪酬福利政策、工作績效評價、員工培 訓開發和職業發展等。張蘭霞等(2006)針對以工作分析為基礎的人力資源管理 模式存在的缺陷，構建了基于勝任力的人力資源管理模式，同時也強調主要適用 于知識型員工和高層管理人員。
呼延罕油，霍尼韋爾(2014)從大數據時代信息運用處理在人力資源管理工 作中的應用出發，指出大數據對改善人力資源決策和效果的作用，并詳細說明了 “大數據模式"在員工甄選、培訓、監控等方面的應用。張小鑫、李雷(2015)在 此基礎上，提出了大數據時代人力資源管理模式的創新路徑，從觀念、體系、方 式和HR隊伍等方面進行了詳細闡述。
2.人力資源管理模式的發展歷程
從人力資源管理理論和實踐的發展來看，人力資源管理模式的發展大致經歷 了三個階段：一是傳統的人事管理階段；二是現代的人力資源管理階段；第三階 段是戰略性人力資源管理階段。
對于戰略性人力資源管理學術界存在兩種觀點：一種是以戰略適應論為基 礎，一種是以資源基礎論為基礎。以戰略適應論為基礎的戰略性人力資源管理觀, 主要是以產業組織觀為理論依據，研究與不同企業戰略相適應的人力資源戰略類 型。以資源基礎論為基礎的戰略性人力資源管理觀，主要是以資源觀的企業戰略 論為理論依據，人力資源被視為企業競爭優勢的源泉，成為一種獨立存在的、不 依附任何企業戰略的資源。
2.3.3比較控制型和承諾型人力資源管理模式
Walton. Arthur從人性假設的角度將人力資源管理模式分為兩大類，分別 是以控制成本為目的的控制型和以提高員工承諾為目的的承諾型。控制型人力資 源管理模式主要由集權、員工缺乏培訓與參與、狹窄的工作定義、低工資低福利、 直接監督、垂直的組織結構等構成。相反，承諾型人力資源管理模式主要由分權、 寬廣的工作定義、員工獲得廣泛的培訓與參與、員工自我管理、間接監督、扁平 的組織結構等構成。
Mac Duffie (1995)研究發現承諾型人力資源管理模式與員工曠工、離職、組 織績效等具有相關性。企業可以通過為員工提供更多的培訓機會、更大的發展空 間、更好的工作保障，來提升組織績效。
James P Guthrie(2001)通過調查發現人力資源管理實踐與員工穩定、工作績 效相關。其中，高參與的工作實踐與員工穩定、績效正相關；低參與的工作實踐 與員工穩定、績效負相關。
Deanne N.Den Hartog等(2004)通過對荷蘭175家企業進行研究發現承諾型 工作系統還對創新、目標、支持性等組織文化的定位有積極影響。
張一弛(2004)用實證研究方法將我國企業人力資源管理模式歸納為兩大基 本類型，分別是以降低成本為導向的控制型和以提高員工承諾為導向的承諾型。 同時通過比較發現：傳統國有企業主要以控制型人力資源管理模式為主，外資企 業主要以承諾型人力資源管理模式為主，民營企業介于控制型人力資源管理模式 與承諾型人力資源管理模式之間。
劉善仕等(2005)通過研究總結出兩種基本的人力資源管理模式：即基于控 制和基于承諾。基于控制的人力資源管理模式，關注應聘者的技能和經驗、培訓 以職位需求為主、評價以工作業績為主、薪酬以工作或年資為主、低參與度、低 工作保障；基于承諾的人力資源管理模式，關注應聘者的特質和潛力、更多的培 訓、注重員工發展、薪酬以績效為主、高參與度、高工作保障。肖園園(2014) 研究指出，承諾的人力資源管理模式更加關注招聘、培訓、員工發展和團隊績效。
總體來講，我國企業的人力資源管理模式大致可歸納為：以降低成本為導向 的控制型人力資源管理模式與以提高承諾為導向的承諾型人力資源管理模式兩 大類型。
比較分析控制型、承諾型人力資源管理模式的構成和員工忠誠的影響因素， 我們可以發現承諾型人力資源管理模式關注的內容與員工忠誠的影響因素高度 契合，招聘策略、培訓機會、薪酬導向、工作保障、組織結構和員工參與具體人 力資源政策與實踐的選擇，構成了人力資源管理模式，可以實現不同的員工的工 作績效和穩定性，改變員工忠誠度，進而影響組織績效。
第3章人力資源管理模式對知識型員工忠誠度作用
研究
本章在第二章文獻綜述的基礎上，結合員工忠誠度涉及的四個基礎理論和知 識型員工特點，詳細分析知識型員工所處的宏觀環境、自身環境、企業環境等因 素對忠誠度的影響，進而綜合各種理論觀點及影響因素提出本文的理論觀點，從 人力資源管理模式角度研究對知識型員工忠誠度作用因素。
3.1員工忠誠度的理論基礎
員工忠誠度問題研究是一項關聯管理學、經濟學、組織行為學和心理學等學 科的復雜課題。總體來講，員工忠誠主要基于資源基礎理論、社會交換理論、需 求理論及組織公平等理論基礎來研究的。四種理論是員工忠誠理論構建的基礎， 這些不僅解釋了員工忠誠的由來、內容，而且也為員工忠誠的改進提升指明方向。
3.1.1資源基礎理論
資源基礎理論是沃納菲爾特(1984)提出來的，是指企業具有各種資源，是 各種資源的集合，這些資源會轉化為能力，從而使企業獲得在市場上所需要的競 爭優勢。每個企業所擁有的資源具有異質性和一定的不可模仿性，這種異質性和 具有不可模仿性便決定了企業之間的競爭差異。
人力資源作為有價值、稀缺、不可模仿和替代的資源符合資源基礎理論的特 點。企業所擁有的關鍵知識和技術只有被相關工作崗位上的員工掌握才有可能發 揮出應有的作用，因此企業的各種核心競爭能力最終也只有關鍵崗位的員工通過 卓越工作和創造才能充分的體現出來。知識型員工作為企業的核心資源和能力是 企業獲取競爭優勢的來源。
3.1.2社會交換理論
社會交換理論是美國社會學家霍曼斯提出來的，主要是指在社會交往中存在 著廣泛的交換，一方在付出時希望得到回報，而獲得收益時會愿意付出，付出和 回報雖然不能完全做到等價，但是在雙方心里上會做到平衡。
員工和組織當然也是遵循互惠的社會交換理論，員工在為所服務的組織付出 一定的勞動價值后，必然希望獲得相應的物質或者非物質回報。企業要隨著社會 發展水平和自身發展需要,相應提高投入給員工的價值，提高員工對組織的忠誠, 形成良性的交換循環。
圖3-1企業——員工良性社會交換循環圖
3.1.3需求理論
需求理論在這里主要是指研究員工激勵需要的馬斯洛需求層次理論、雙因素 理論和期望理論。不斷滿足員工存在的并隨著其外部環境和自身發展而變化的各 種需求正是企業用于提升其忠誠度，從而激發員工工作熱情，改進工作績效的基 礎。
圖3-2滿足員工需求激發動力良性循環圖
3.1.4組織公平理論
組織公平理論也稱為社會比較理論，指員工在關注自身在付出勞動后獲得報 酬多少的同時，而且關注組織中同時獲得報酬的其他人與自己的比較，從而獲得 報酬是否公平的評價。在組織中個體之間相互對比可以為其提高信心，不斷合理 的進行自我提升。但是，當這種比較形成了不客觀、不公平的標準，那么上述激 勵就會失去效力，并且還會引發個體之間，個體與組織之間的各種不滿，或不良 示范帶動效應。當員工感受到不公平的時候，他們可能會做出以下可能中一種選 擇：改變自己的工作產出；改變自己的勞動投入；改變對自我的認識；改變對他 人的認識；選擇其他人作為比較對象；離開該組織。
組織公平理論說明，企業在制定員工激勵政策、薪酬福利政策時要注意做到 內部公平和外部公平，使員工認知到被公平對待，形成合理的、積極地促進員工 不斷自我提升的氛圍，在這種條件下更易于獲得員工的認同和忠誠。
3.2知識型員工特點分析
知識型員工和其他員工相比，在自身個性和工作方面都表現出獨有的特征， 準確把握知識型員工的行為模式和特征是對知識型員工進行忠誠度研究的前提 和基礎。也正是因為知識型員工具有非常特殊的個人特征和工作特征，且在企業 中發揮著不可或缺的關鍵作用，所以需要研究不斷提高其忠誠度，使其能夠長期 在所在企業中創造更大的價值，這樣企業才能獲得更多的效益。因此，國內外學 者，都對知識型員工的特征進行過研究和分析。
與普通員工相比，知識型員工更加追求個性化、工作自主化、需求多樣化、 創新意識強、價值難估量性等特點，激勵他們工作的動力往往來自于工作，而不 僅僅是物質利益。
3.2.1知識型員工個人特征
1•豐富的知識。知識型員工一般具有較豐富的知識，具有較好的理論基礎， 同時，由于其本身職業的特點，工作的內容往往也主要是對知識和信息的運用和 處理，這些促使知識型員工具有較豐富的專業知識和經驗的積累，很多還是本領 域的專家。
2.創新和學習能力。鑒于本身工作崗位的需求，同時也由于行業、企業發展 的需要，知識和觀念更新伴隨知識型員工整個職業生涯，持續學習獲取本領域和 相關領域知識，不斷改進和創新工作方法、產品質量、工作效率都成為知識型員 工自然而然的追求。因此，知識型員工在具有豐富知識和經驗的基礎上，一般都 具有較強的創新和學習能力，以及主動創新和學習的意識。
3.個人價值和成就。知識型員工往往具有較好的薪酬回報，在馬斯洛需求層 次理論中也處于較高的尊重和自我實現層次，他們往往更在意是否在工作中感受 到成就，體現個人的價值。因此，他們往往樂于接受新事物，富有挑戰和拼搏精 神，除去在工作中獲得一定的報酬外，更愿意看到自己的工作成果得到認可，關 注上級、同事、下屬對自己的評價，以個人的影響力提升和為企業的價值創造而 感到高興。因此，往往他們對事務性、簡單重復性工作興趣不大。
4.獨立的人格和自主意識。知識型員工因為自身在企業的崗位、較高的知識 水平和能力而具有較強的獨立自主意識，他們往往追求民主、寬松的工作氛圍， 希望獲得上級和組織的信任和授權，希望獲得同事的尊重和理解，因此往往他們 對工作環境、決策機制、領導風格等有一定的要求。
5.流動的能力和沖動。知識型員工是企業的核心人力資源，在企業職位較高、 發揮作用較大，不僅在本企業具有較高的影響力，而且往往也是行業所需的稀缺 資源，是各個競爭對手所迫切需要的。因此，他們具有很強的流動能力，同時由 于知識型員工的獨立個性和個人價值成就需要也造成他們有流動的需要和動機。 同時，知識型員工在與行業上下游和競爭企業的交流上也比較頻繁，無論是主動 發現職位機會，還是被其它企業招攬都比非知識型員工概率更高。
3.2.2知識型員工工作特征
1.工作的非重復性。知識型員工在處理運用知識和信息時，往往是根據情景 和工作需要進行變化，時間、內容、方式都會發生深刻變化，具有不可重復性。 即使是在完成周期性的工作時，工作的要求、工作的具體內容都會發生變化。
2.工作的難量化性。知識型員工的工作往往具有很強創造性，無法簡單重復, 也因蘊含了他們本身大量的智慧和汗水，工作成果具有一定的個性化特點，很難 測量。
3.工作的創造性。知識型員工的工作往往存在一定的挑戰，甚至本身就是研 究新事物、探索新方法，需要運用大量的知識和方法去完成，因此具有很強的創 造性。
4.工作難以替代性。知識型員工在工作時往往要將自身對既有知識的掌握和 理解運用到工作中去，且往往本身具有在特殊領域的專項能力，因此工作很難替 代，置換成本很高。
5.工作的個性化。知識型員工在創造性的開展工作時需要一定的物質環境或 工作氛圍，這種需要往往具有其鮮明的個人特點，同時他們的工作方式、方法都 有很多個人的特點，所以往往需要識別知識型員工對個性化工作的需求，從而促 進其創造更大的價值。
3.3知識型員工忠誠度影響因素
根據研究員工忠誠度的概念、影響因素和作用，對比知識型員工自身和工作 特點，按宏觀環境、個人自身和企業因素等三類對知識型員工忠誠度影響因素進 行歸納總結。
3.3.1宏觀環境影響
1.國家法律法規政策。自改革開放以來，國家通過政策引導、法律法規不斷 鼓勵人才雙向流動、自由擇業，并確認保護員工流動的合法性。同時，國家對于 國有企業體制機制的改革也不斷深入，中共中央、國務院關于國企改革一系列政 策的出臺實施也更加廣泛深入的影響著國有企業的改革發展，國資監管部門要求 國有企業進一步深化內部用人制度改革。國家政策的引導促進員工流動，國家法 律法規保護員工流動，尤其是知識型員工自身的流動性特點，無疑政策性的作用 正在加劇這種流動性產生實際行動，而無論是流動性的政策引導，還是流動性的 思想認識到，都正在對知識型員工的離職產生影響。
2.行業競爭模式。企業所在行業的競爭激烈程度，在產業價值鏈的位置，以 及行業國有資本、其它資本的比重等都對員工的忠誠度構成一定的影響。一般來 講，公益類國有企業由于在經濟社會中本質是服務角色，很多屬于自然壟斷型， 不僅體現在國有企業的經營發展的穩定上，而且在內部管理體制和用人制度上都 具有很強的穩定性，這對員工的忠誠度也有一定的影響。在商業類國有企業中， 行業內部競爭激烈程度、行業構成、產業鏈位置等都對企業的管理體制構成影響, 一般來說，越是競爭激勵、行業內部企業構成復雜、產業鏈位置末端的國有企業 管理制度越靈活，用人機制和導向越市場化。
3.區域經濟和社會發展狀況。企業所在地區的經濟成熟度和社會發展狀況對 于企業員工也產生很重要的影響，在國有企業中，尤其是傳統重工業企業大多集 中于東北、西北等經濟發展相對落后地區，且集中于二三線城市，所在地域經濟、 社會、文化、教育、醫療等發展與東部沿海地區有一定差距，在越來越關注于生 活品質和下一代培養教育的今天，企業所在地區的生活服務類供給越來越深入的 影響著員工的忠誠度。與此同時，其它非國有企業的迅速發展，在薪資、工作環 境、福利待遇等方面的吸引，甚至促使一些員工放棄原有行業，進行二次擇業。
4.社會文化影響。經濟社會的發展不僅帶來的經濟的繁榮，而且也改變了人 們的生活方式、思想觀念、價值取向，對于穩定的認同正在被追求改變、追求人 生價值等新思維所替代，國有企業提供的工作機會在整個社會擇業過程中的誘惑 力不斷下降，興趣、挑戰和自我實現更多的成為新時代員工擇業時考慮的重點， 人們對于頻繁的擇業和新生活的追求也更加顯得包容和認同，可以說對于工作選 擇的文化變化正在更大的影響著我們。
3.3.2自身環境影響
1.個人性格和特質。人的社會性決定了人在參與社會經濟活動中具有自我 的、獨立的判斷價值標準，這種價值取向一定程度上決定了人對一個事物的最終 選擇。相比較而言，集體主義傾向和自由主義傾向，喜歡挑戰和追求穩定，善于 溝通和木訥謹慎等不同性格的主體在相同的組織中表現出的忠誠度差異是比較 明顯的。
2.家庭和社會關系。員工的家庭和社會關系差異在很大程度上也對員工的忠 誠度產生影響，家庭環境優越、處于較高社會階層以及具有較好社會關系的員工 容易獲得新工作的機會，也容易產生跳槽的動機，相反，對工資收入比較依賴、 社會關系簡單的員工忠誠度較高，不容易產生換工作的思想和行動。
3.教育背景。員工個人的教育背景決定了其具有的知識文化水平，同時也擁 有一個以教育背景為主的關系網，學歷水平較高、學校層次較高或處于發達城市 以及同學群體的就業狀況等都會給員工產生更多離職機會，相反而言，教育背景 比較簡單的員工穩定性會更好一些。
4.年齡和婚姻。不同的年齡和婚姻狀況也會對員工忠誠度產生影響，年齡較 大的員工一般忠誠度高于年輕的員工，已經結婚的員工比未婚或離異的員工更穩 定。
5.職業生涯規劃。員工自身的職業生涯規劃在一定程度上決定了個體選擇， 當企業的發展或企業所能提供的職業通道與其人生發展規劃不符時，員工或者修 正自己的人生規劃，或者會選擇更符合個人發展需要的新的組織。
3.3.3企業環境影響
1.企業規模和行業地位。企業的規模決定了企業在社會上的影響力，規模較 大、人數較多和在行業中處于龍頭地位的企業更能吸引員工，反之，規模小、人 數少或行業中的跟隨企業則在吸引員工上較弱。同時，企業發展所處的階段也會 對員工忠誠度產生影響，不同時期企業的人力資源政策和可為員工提供的資源是 不同的，員工獲得的回報和未來預期也不盡相同。
2.企業制度和管理模式。企業的管理制度、管理層級、決策反饋機制、內部 控制流程等企業組織內部的運行狀況會對員工的工作產生重要的影響，員工需要 企業的制度和管理模式保證工作的順利開展，保障個人的權益，如果由于企業制 度或管理流程不暢，員工的工作無法順利進行時，會產生各種對企業抱怨、批評 等負面情緒，不僅降低員工的忠誠度，嚴重時甚至會讓員工喪失與企業共同前進 的信心。
3.授權和承諾機制。員工在企業從事工作時，需要在不同場合、不同事物中 扮演決策、參與和執行等各種角色，在日常工作中接觸的深度、發表意見看法的 機會、實現自己意志的可能性等都會對其忠誠度產生影響，直線職能制的集中管 控模式會帶來執行的高效率，但對知識型員工來講，其主觀能動性、創造性都受 到一定程度的束縛，沒有了發揮自己聰明才智的機會，而相反，在充分授權和高 承諾的組織中，知識型員工會感受到企業對自己的尊重，擁有發揮自己能力的機 會和平臺。
4.甄選和招聘方式。企業在選擇人才的方式、方法上可能對員工未來的忠誠 度產生影響，在甄選和招聘時充分的信息溝通，以企業價值文化為導向的招聘會 促使員工較好的適應新崗位的要求，盡快的進入角色，反之，如果信息溝通不對 稱會造成員工產生負面情緒，對自己的選擇產生懷疑，若是只選擇優秀的面試者 而不是選擇與企業文化匹配的，有可能造成員工雖然優秀但不能適應企業的需 要，這些都有可能造成員工忠誠度下降，甚至是離職。
5.發展通道和內部人力資源市場發展成熟度。員工在企業中工作不斷提升自 己的工作能力，企業也通過各種方式培訓鍛煉提升員工，促使員工提高工作質量 效率，創造更大的價值，員工也期望通過個人能力業績獲得更高的平臺。企業內 部設置的員工職業發展通道會對員工自身的職業發展預期和生涯設計產生影響， 同時內部人力資源市場發達與否決定了員工轉換工作崗位的可能性，當職業發展 通道比較科學合理、內部人力資源市場發展比較成熟時，員工可以預計自己的職 業生涯發展，不會輕易遇到“天花板J如果員工職業發展通道不暢，轉換工作不 容易時，就有可能產生跳槽的意愿。
6.企業文化和價值取向。企業文化是全體員工在長期的實踐中形成的一種特 殊的組織文化，一定程度上體現了員工集體榮譽、團隊歸屬、認可尊重以及自我 價值實現等方面需求，在很大程度上影響著員工忠誠度。當企業文化與員工的內 心相互融合，員工價值觀與企業文化及企業倡導的企業思想、企業精神、企業價 值觀、經營理念和道德風尚等相一致時，會自覺與企業利益保持一致，關心企業 的發展，積極的投入到工作中。
7.培訓和學習機會。員工個人的發展僅依靠在本職崗位上的工作是很難完成 的，需要企業提供不同的平臺、提供培訓和學習的機會，從而實現理念的更新、 知識的融合、技能的提升，而這種員工對個人成長的訴求也正是企業人力資源開 發的源泉。良好的教育培訓機制，多崗位的培養鍛煉都是員工職業生涯發展的助 推劑，同時也是企業解決人力資源供需矛盾、提高單位勞動生產率的重要途徑。 如果不能科學確認員工的學習訴求，提供相適應的學習發展機會，不僅會造成人 力資源的浪費，而且會造成員工工作瓶頸，效率降低。
8.薪酬福利政策。對于知識型員工來說，薪酬福利不僅是付出勞動的等價交 換，而且是對個人創造價值的認可，因此在制定薪酬分配政策上不僅要考慮員工 的心理預期，而且要注重內部公平和外部公平，內部公平是本單位相同或類似崗 位之間的薪酬比較，而外部公平則是在組織外部的比較。良好的福利政策會起到 花小錢辦大事的效果，多元人性化的福利政策會極大的提升員工對企業的歸屬 感。
9.考核和評價機制。企業的考核和評價機制是企業員工獲得認同和肯定的重 要途徑，也是激發員工工作積極性和創造力的重要手段。尤其知識型員工的工作 特點決定了其成績的難以測量，如何通過科學合理的測評手段客觀對其工作進行 評價是非常重要的，而且知識型員工由于其工作的特點，也更希望其工作成績能 夠通過合理的評價機制得到組織的確認和肯定。
10.人際關系。人力資源雖然和土地、資本都是企業生產要素的組成部分， 但不可否認人力資源有很強的主管能動性，不是被動分配的。知識型員工進行創 造性勞動主要是依靠團隊的力量，分工和合作是工作的重要形式，因此必不可少 的要與其他同事進行溝通交流，良好的人際關系和寬松和諧的氛圍有助于員工將 主要精力投入到工作中，而不是處理復雜的人與人之間的關系。人際關系緊張或 者不善于和人交流溝通會產生負面情緒，降低知識型員工的忠誠度。
11•管理者水平。員工對企業的忠誠不僅表現在對企業精神、文化的認同感 和歸屬感，還往往表現出對企業管理者的認同和追隨。企業管理者往往作為企業 人格化的代表成為員工忠誠的具體對象，因此企業管理者的能力水平、個人魅力、 思維習慣和溝通方式等都會對下級產生重要的影響，尤其是知識型員工往往在需 求層次上處于較高的階段，不僅關注薪酬待遇，而且關注個人的尊重和感受，往 往希望管理者予以肯定和支持。
3.4人力資源管理模式角度改善知識型員工忠誠度策略
知識型員工忠誠的影響因素有很多，其中，在企業環境影響方面，很多因素 都屬于人力資源政策和實踐，而人力資源政策和實踐正是構成人力資源管理模式 的核心內容。從企業環境影響因素和人力資源政策和實踐的情況來看，承諾型人 力資源部管理模式的應用更適合知識型員工忠誠度的管理。
目前，傳統的國有企業更多是以成本為導向的控制型人力資源管理模式，其 中，但表現出具有一定的權變特點，也具有一定的承諾型特點，尤其是在員工保 障上表現較好，甚至比很多承諾型人力資源管理模式的企業更有優勢。（具體可 見表3-1）
表3-1控制型和承諾型人力資源管理模式具體比較
管理模式 控制型 承諾型
招聘 技能、經驗 能力、潛力
培訓 L±4 ［亠 _［、■
岡位需求 知識和態度
［ 評價
力 結果導向 行為和結果導向
資 內外部公平，個人和團
薪酬 外部公平，個人績效
源 隊績效
實
晉升 個人績效 個人和團隊績效
踐
工作保障 低保障 高保障
工作參與 低參與 咼參與
同時，比起控制型，承諾型人力資源管理模式更加重視人力資源規劃，將人 力資源作為企業重要且獲得競爭優勢必不可少的核心資源，關注人力資源規劃與 企業發展戰略的匹配，關注組織價值和個人價值的一致性。
可以看出，比較知識型員工的個人和工作特征，知識型員工的影響因素，承 諾型人力資源管理更加符合知識型員工忠誠度改善的需要。根據傳統國有企業知 識型員工忠誠度改善需要，建議采用承諾型人力資源管理模式，并在人力資源規 劃、招聘配置、培訓開發、晉升發展、評價激勵、授權參與等方面進行改善。
3.4.1人力資源規劃
制定人力資源規劃要將企業的戰略和人力資源管理統籌起來，從戰略的高度 和角度來審視人力資源管理工作，從而確定人力資源政策和實踐活動。從特點來 看，注重人本管理，重視人力資源開發，強調整體性和系統性，始終將人力資源 作為企業取得競爭優勢的重要組成部分。將人力資源招聘與配置、人力資源開發、 人力資源評價與激勵，構建系統的“選育用留”人力資源體系以確保始終為企業的 戰略需要提供足夠且優質的人力資源。這種人本視角和主動開發性的人力資源政 策和實踐正是持續改善知識型員工忠誠度的重要保證。
3.4.2知識型員工招聘與配置
人力資源招聘與配置從企業的戰略目標出發來開展人力資源招聘和配置具 有更強的前瞻性和成長性。將人才招聘和企業戰略目標實現結合起來，促進應聘 者更好的了解企業的發展戰略、企業文化、企業在實現戰略目標中對任職崗位人 員的要求，能夠增進用人雙方對未來工作崗位和企業發展的認同，達成共識。
基于公司目標需求來配置人力資源，強調特質和潛力，根據定員、崗位任職 標準或勝任力標準等來對人力資源開展動態配置，對知識型員工進行崗位調整和 職位優化，充分考慮企業和員工不同的需求，從而實現高效的人力資源內部流動, 同時建立有效的員工退出機制以減少不符合企業發展要求的員工。
3.4.3知識型員工培訓與開發
通過外部人才的引進一般只是人力資源的補充，短時間內引進的員工很難迅 速成為公司的核心骨干，因此對公司已有的人力資源進行系統培訓開發，必然是 解決人力資源需求的重要途徑。通過為知識型員工提供學習培訓、任職交流、項 目課題等機會，促進員工能力素質的提升，改進員工的工作績效，不斷提升企業 的發展質量。積極的人力資源開發不僅能夠滿足企業發展對新知識新技能的要 求，同時為知識型員工提供學習成長機會，促進工作績效和個人能力的共同提升, 可以很好的滿足知識型員工關于個人成長的訴求。
3.4.4知識型員工晉升與發展
知識型員工比普通員工更加關注個人成長，企業在知識型員工的管理中要為 知識型員工設置科學的發展通道，提供晉升成長的機會。在設計知識型員工的發 展通道時要注意按照知識型員工的成長路徑和規律設置多通道、多層級的發展通 道，并設計好不同通道之間的轉換機制，在實現縱向激勵的同時，也可實現橫向 激勵，同時要通過各種途徑為知識型員工提供成長成才機會。
在知識型員工晉升的條件設置上，不僅要關注知識型員工個人績效，同時還 要注意關注知識型員工的團隊績效。
3.4.5知識型員工評價與激勵
員工為企業創造價值，企業要對這種價值進行確認，同時做出相應的評價。 科學有效的員工考核和評價機制會促使組織發現員工在工作中的成績和閃光點， 并予以肯定，找出員工需要提升的地方，促進持續改進。在考核和評價機制中， 非常重要的環節就是評價溝通環節，有效的結果溝通和改進建議會極大的提升考 核工作的效用。如果僅僅把考核作為員工獎罰的工具,作為員工薪酬的調節機制, 那么會使員工談“核"色變，不能起到考核真正的作用，如果沒有有效的考核機制, 那么員工的工作成績不能得到確認，存在問題的地方也得不到及時改進，員工的 熱情將會喪失，甚至產生消極怠工。
薪酬是知識型員工激勵最重要也是最基礎的手段，要根據知識型員工需求層 次，按照發展性的原則制定科學合理的薪酬制度，促進薪酬既能實現原有的物質 激勵作用，同時也成為確認知識型員工成績、激發努力工作的手段。
通過業績考核評價、具有競爭的薪酬制度、多元的福利政策、豐富多樣化的 工作內容能夠不斷激發員工工作的積極性、主動性。
3.4.6知識型員工授權與參與
承諾型人力資源管理模式更加重視知識型員工的參與度，發揮其在決策、執 行過程中的主觀能動性。知識型員工所在崗位、從事工作往往具有獨立性、創造 性，同時也是團隊中的重要組成成員。通過增加工作參與度、自由度和決策機會, 如建立多元工作團隊、高度的授權承諾、員工合理化建議等提升知識型員工在工 作參與的深度和廣度，不僅可以提升企業目標在實現過程中的決策和執行效率， 同時還能讓知識型員工參與訴求得到滿足，能力得到發揮。
第4章CRSBG從人力資源管理模式角度改善知識型
員工忠誠度對策研究
本章在分析CRSBG人力資源政策、知識型員工現狀、存在的問題等基礎上, 利用第二章、第三章理論基礎，從人力資源管理模式視角提出符合CRSBG發展 現狀的改善知識型員工忠誠度的對策，包括總體的戰略性人力資源規劃的制定、 招聘與勞動關系管理、發展通道和個人職業生涯、培訓開發與個人成長、考核評 價和個人行為導向、薪酬激勵和個人獲得感、授權承諾和企業管理體制機制變革。
4.1 CRSBG人力資源管理現狀
CRSBG始建于1894年，至今已有124年歷史，是集道岔、橋梁鋼結構、機 械等產品設計研發、制造施工與服務一體化的現代大型國有企業集團，產品銷往 海內外30多個國家和地區，被譽為中國鐵路道岔和橋梁鋼結構研發制造的搖籃, 產品涵蓋高中低速、各種軌型、類型的道岔產品，研發了時速350km/h高速道岔, 高猛鋼重載道岔，為中國鐵路歷次提速改造做出了重大貢獻。累計制造了 3000 余座各種類型鋼橋梁，包括武漢長江大橋、南京長江大橋、香港昂船洲大橋、港 珠澳大橋等。企業主營業務長期處于行業領先地位，具有較強的競爭力。
2012年以來，CRSBG企業營業額一直在50億元左右徘徊，利潤年平均約 為3.4億元，企業在全國各地擁有二十余個分支機構。
到2017年底，CRSBG共有各類員工5950余人，其中管理和技術人員1255 人，占21.1%,生產操作或后勤服務人員4695人。
表4-1 CRSBG人員學歷、年齡人數及比例
學歷 人數 比例 年齡 人數 比例
碩士研究生 95 1.60% 30歲以下 1724 28.97%
大學本科 702 11.80% 30-40 歲 1520 25.55%
大學專科 1123 18.87% 40-50 歲 1245 20.92%
其它 3704 62.25% 50歲及以上 1461 24.55%
合計 5950 100.00% 合計 5950 100.00%
4.1.1知識型員工基本情況
CRSBG沒有明顯的知識型員工的區分標準，在管理上主要將員工分成三類, 即領導者、普通管理和技術人員、生產操作和后勤服務人員。從知識型員工的定 義和發揮作用角度來看，CRSBG知識型員工應該為從事企業管理和技術工作的 員工，即包括企業人力資源管理、財務管理等行政管理人員，負責國內和國際市 場開發的市場營銷人員，負責產品設計和工藝開發的技術人員以及負責制造和施 工組織的生產管理人員。本研究將管理和技術人員全部作為知識型員工進行分 析。
在知識型員工中，從學歷結構來看，碩士研究生學歷95人，大學本科學歷 673人，大學專科學歷418人，中專及以下69人；從職稱結構來看，正高級職 稱15人，副高級職稱317人，中級職稱525人，初級及以下398人；從年齡結 構來看，30歲以下324人，30-40歲317人，40-50歲215人，50歲及以上399 人。（見表4-2）
可以看出，作為傳統的大型國有制造企業，CRSBG管理和技術人員的學歷 水平相對較高，具有中高級職稱的人員占68.3%,但知識型員工年齡普遍偏大， 有很大比例的人員會在近幾年退休。
表4-2 CRSBG知識型員工學歷、職稱和年齡結構表
學歷 人數 比例 職稱 人數 比例 年齡 人數 比例
碩士研 究生 95 7.57% 正高級 15 1.20% 30歲以 下 324 25.82%
大學本 科 673 53.63% 副高級 317 25.26% 30-40 歲 317 25.26%
大學專 科 418 33.31% 中級 525 41.83% 40-50 歲 215 17.13%
其它 69 5.50% 初級及
以下 398 31.71% 50歲及
以上 399 31.79%
合計 1255 100% 合計 1255 100% 合計 1255 100%
從崗位分布情況來看,CRSBG有管理層11人，副總師級和中層正職人員（部 門、所屬單位正職）70人，中層副職人員（部門、所屬單位副職）118人，同時 有部門主管級人員67人，其余為普通管理和技術人員。鑒于部門主管級人員數 量較少，且并沒有按照一個獨立層級進行管理，因此不把部門主管作為單獨層級
進行分析，歸入普通管理和技術人員。（見表4-3））
表4-3 CRSBG知識型員工各層級數量分布情況表
崗位層級 人數 比例
管理層 11 0.88%
副總師級和中層正職 70 5.58%
中層副職 118 9.40%
普通管理和技術人員 1056 84.14%
合計 1255 100%
近年來，CRSBG員工總數比較穩定，知識型員工的數量緩慢增加，主要來 源是校園招聘，不過從統計數據來看，知識型員工的離職率遠高于其它員工，且 離職的主要是30歲以下的人員，知識型員工每年離職的人數甚至占入職人員的 30%左右。這樣的流動率對于公司來說已經產生了較大的負面影響，招聘成本不 斷增加，很多崗位出現了斷層。
表4-4 CRSBG2014-2017員工流動情況統計表
年度 員工 總數 知識型 員工 員工招聘 員工離職
總數 知識型員工 總數 知識型員工
社會
招聘 校園 招聘 0-3年 3-7年 7年 以上
2014 6102 1205 203 7 91 45 5 18 4
2015 6045 1227 198 9 87 47 4 21 5
2016 6002 1235 185 4 88 50 4 22 4
2017 5950 1255 201 6 95 49 6 20 3
4.1.2知識型員工人力資源政策現狀
CRSBG在知識型員工的管理上主要采取直線職能制模式，員工的工作主要 來自于直接領導的授權和安排，即使是高級技術人員也主要服從于行政領導的任 務安排。
知識型員工的來源主要是大中專畢業生招聘，每年由人力資源部門集中開展 校園招聘，主要招收機械制造、土木工程和材料類專業，很少開展成熟人才的社 會招聘，2014-2017年共引進知識型員工387人，其中社會招聘26人。同時，根 據工作需要從生產操作和后勤服務人員中補充部分優秀人員到知識型員工中，不 過比例很小，據統計，2014-2017年共計補充32人。
在培訓開發上，公司制定了《CRSBG培訓管理辦法》,建立了公司及所屬 單位兩級培訓管理體系，每年按照培訓開發需要制定公司級培訓計劃和所屬單位 層級培訓計劃，并按照規定確定培訓預算，培訓內容主要集中于管理理念、資格 資質等，對于個性化的人力資源開發、繼續教育、特殊崗位培訓較少。2013-2016 年總體培訓2452人次，其中三天以上脫產培訓152人次。
在員工考核評價上，建立了知識型員工的考核評價體系，2013年制定了管 理和技術人員的考核辦法，2015年進行了完善修訂，規定了考核的形式、程序 和結果應用，一般在次年初進行年度集中考核評價。
在員工激勵政策上，主要為薪酬激勵，注重公平，兼顧效率，一般采取普惠 制模式，未設立績效工資，主要為效益工資，具有傳統的平均主義傾向，其它的 激勵政策較少。據統計，2014-2017年全體員工的工資增長為12.5%,達到7.8 萬元,其中知識型員工增長14%,達到9.7萬元。
4.1.3知識型員工現狀
CRSBG總部和主要生產加工基地主要處于中等城市，企業仍強調生產導向 型，企業文化相對內斂單一，知識型員工普遍以理工科專業為主，具有很強烈的 傳統國有企業特點。知識型員工大多處于企業管理和技術的關鍵崗位，但普遍存 在情況是，知識型員工對企業的發展方向既關心又憂慮，對新知識新技能的學習 有意愿但成效不顯，可以說部分知識型員工的忠誠或是較低，或是沒有轉化為主 動為企業工作的實際行動。
1.在能力和學習方面，知識型員工大多具有較強的工科專業背景，一般以機 械制造、土木工程等專業為主，現崗位也主要是道岔和鋼橋梁制造技術、產品營 銷及行政管理等，因行業特性，在能力提升方面主要依靠具有一定經驗的老員工 的傳幫帶，比較被動，知識的碎片化問題比較突出，完整、系統的學習較少，知 識型員工的能力提高比較緩慢，且表現出來的積極性也不是很高。
2.在團隊和合作方面，知識型員工表現出比較強烈的集體意識，也比較注重 內部人際關系，但在團隊和合作意識方面來看表現比較消極，無論對于團隊內部 合作還是團隊間的協作都普遍存在著消極思維，跨部門合作小組往往無法發揮應 有的作用，員工之間的合作往往依靠人際關系來發揮作用。
3.在績效評價方面，CRSBG知識型員工的績效評價體制主要采取的是上級 垂直考核，知識型員工對于考核的認識主要以負向激勵為主，對考核評價工作的 態度比較消極，“考核''一詞也基本等同于懲罰或批評，還遠沒有形成優秀員工希 望通過考核確認成績，較差員工希望通過考核找到不足實現改進的良好氛圍。
4.在文化認同方面，CRSBG具有很悠久的歷史，且很多員工都有配偶、父 母、子女或兄弟姐妹在企業內工作，員工普遍工齡較長，企業文化具有厚重的積 淀，知識型員工雖然很多不是本地的，但長期耳濡目染，對企業的感情也都比較 深，有一定的歸屬感，但也發現部分知識型員工對這種文化也存在質疑，融合效 果不好。
4.2人力資源管理存在問題分析
中國近現代許多百年老企業在外部環境巨變中，由于不能適應市場環境而逐 漸消亡。百年歷史積淀形成百年文化，CRSBG屹立百年得益于其務實、甘于奉 獻的企業文化。但隨著市場經濟改革的不斷深入，國內外行業競爭日益激烈， CRSBG現行的存在激勵不足、員工發展通道不暢、培訓開發有限等問題的傳統 普惠制人力資源管理模式，導致了出現知識型員工工作惰性增強、積極主動性不 高、創新水平低，甚至是優秀員工大批流失等一系列問題。這些問題嚴重阻礙著 企業“由制造向智造等專變、實現“走出去"成為國際一流企業集團的目標，一定程 度上造成企業發展動力不足，難以維持健康良性的快速發展。
CRSBG逐漸建立起了比較完備的現代企業制度，實現了公司制改革，但企 業多年根深蒂固的計劃經濟理念仍深入人心，企業管理層對人力資源這種特殊的 資源仍沒有足夠科學正確的認識，人事管理的觀念仍沒有改變，一定程度上人力 資源的開發和應用也沒有上升到發展戰略的高度，人力資源管理工作也更多是處 理常規的招聘、配置、考勤、工資管理等事務性工作，沒有較好的發揮其應有的 作用。
為了科學、準確診斷CRSBG人力資源管理中存在的問題，研究者對部分知 識型員工進行了訪談，尤其是對人力資源部各個模塊負責人進行了訪談，根據訪 談情況，有針對性的開展了問卷調查，被調查者主要為中層管理人員、行政管理 人員、技術人員、市場營銷人員和生產管理人員，調査對象范圍覆蓋各類型和各 層次知識型員工。在問卷設計上，主要考慮由被調查者對人力資源管理存在問題 進行識別和反饋。共發出138份問卷，收回問卷125份,全部有效，比例為90.6%o
表4-5收回有效問卷被調查者基本情況
區分指標 構成
學歷 碩士研究生
10.4% 大學本科
52.8% 大學專科 中專及以下
29.6% 7.2%
崗位類型 行政管理 市場營銷 技術 生產管理
28.8% 22.4% 36% 12.8%
崗位層級 中層正職 中層副職 普通管理和技術人員
19.2% 27.2% 53.6%
工作年限 3年以下 3-7年 7年及以上
21.6% 30.4% 48%
根據個別訪談、調查問卷和研究者長期工作中了解掌握的情況，CRSBG在 人力資源管理中主要存在人力資源規劃缺失、人力資源政策信用失靈、績效考核 評價模式簡單和有限應用、職業發展通道不暢、有限的培訓開發、招聘甄選方法 簡單和員工離職率較高、員工激勵不足等問題。
4.2.1人力資源規劃的缺失
從表4-6可以看出，僅有22人了解公司的人力資源規劃，其它103人即82.4% 的人員對公司人力資源規劃情況不清晰或者不知道。
表4-6知識型員工對人力資源規劃了解情況統計結果
選項 人數 比例
A、了解 22 17.6%
B、知道一些，但不清晰 32 25.6%
C、相信有，但我不知道 68 54.4%
D、不了解 3 2.4%
CRSBG按照企業發展情況分別制定了三年發展戰略和五年發展戰略，人力 資源作為發展戰略的重點部分體現其中，主要是未來人力資源數量需求的預測， 缺乏具體且可行的配套措施，也沒有就人力資源規劃情況進行宣傳。事實上， CRSBG沒有開展有效的人力資源評測，對人力資源管理現狀未及時進行評估， 沒有制定與企業發展戰略相匹配的人力資源規劃，從而造成人力資源工作被日常 事務性工作占據，缺乏系統性和發展性。同時，因為缺乏人力資源的評估分析， 造成企業對知識型員工的作用認識明顯存在不足，也沒有專項的培養開發策略。
例如，在人力資源政策方面，CRSBG建立了一系列的人員引進、調配、培 訓、薪酬等方面制度，但大部分普遍適用于全體員工，對個別群體的針對性政策 比較少，應該說很多政策更多強調制度的普遍約束力，但在特殊群體的差異性政 策上花費功夫較少，作為核心人力資源的知識型員工雖然得到了更多的關注，但 針對性的政策仍比較少，沒有形成系統完備的政策體系。
2016年，CRSBG制定了企業“十三五"發展戰略規劃，其中在人力資源部分 主要是2016-2020年的人力資源數據預測，包括每年人員數量、平均工資和專家 數量的變化情況。但沒有明確描述實現這些目標需要開展的有關人力資源政策和 實踐方案，沒有具體的人員招聘、培訓開發、薪酬制度等方面的對應措施。從 2016、2017年的實施情況來看，在人力資源管理方面也沒有實現階段性的目標, 沒有很好的保證公司發展戰略的需要。
4.2.2人力資源政策的信用失靈
根據表4-7統計結果，可以看出CRSBG在人力資源實踐方面存在著一定的 問題，知識型員工中有72.8%認為人力資源政策沒有得到有效執行，在人力資源 實踐中，人力資源政策存在信用失靈情況。
表4-7有關人力資源政策嚴格執行情況統計結果
選項 人數 比例
A、全部得到嚴格執行 8 6.4%
B、大多數得到嚴格執行 22 17.6%
C、很多政策沒有得到有效 91 72.8%
執行
D、不了解 4 3.2%
CRSBG針對知識型員工制定了部分專項政策，例如專家和后備干部管理制 度，但往往是束之高閣，長期不開展評聘工作，或者是重使用、輕培養、少評價, 致使政策的長期性、延續性無法實現，而且在激勵政策上往往是制定、修訂反復 進行，但在實踐上一再推遲，甚至是某些政策尚未開展就已經夭折了。
在具體的調配、交流輪崗中，很多計劃性的調配往往因為人力資源配置緊缺 或協調不到位造成計劃中斷，致使部分知識型員工對人力資源政策的可信度產生 質疑，因此在配合上顯得比較消極。可以說，人力資源政策的信用失靈一定程度 上不僅致使許多知識型員工在個人發展規劃和企業的配置上不同步，同時很多人 才開發計劃效果也不盡如人意。
2015年，為了促進部分骨干管理干部培養，CRSBG選擇了機關10名管理 人員到基層進行輪崗交流，交流時間為一年半，交流結束后承諾優先提拔使用。 按照交流方案，10名管理人員到基層崗位工作后，應該開展同步跟蹤考核評價, 但沒有得到落實，個別人員半年后因工作需要提前回到原崗位繼續工作，一年半 后其他人員陸續回到原崗位，而陳某2人在基層交流兩年半后才調到其它崗位， 最后僅有1人得到提拔，大部分員工后續晉升使用承諾遲遲沒能兌現，造成人力 資源工作十分被動。
CRSBG在全國各地設立了 5個生產基地，同時還存在二十多個項目部，為 促進員工交流，制定了《外埠人員派出管理辦法》，規定外派人員一般不超過兩 年，同時給予每天100元的補助。2014年5月，選派了 33名人員赴江蘇南通、 廣東中山等地工作，但兩年后，由于后續人員選派出現困難，造成很多外派員工 回本部工作的訴求遲遲不能落實，進一步造成從本部調配人員到外埠基地或項目 部工作更加困難重重，付出了大量工作努力，但沒有得到理解和認同。
4.2.3績效考核評價模式簡單和有限應用
表4-8有關績效考核存在問題情況統計結果
選項 人數 比例
A、績效目標不明確 90 72.0%
B、績效的結果沒有得到反饋， 89.6%
不知道應用在哪里 112
C、績效的結果不公平 42 33.6%
D、不了解 3 2.4%
根據統計結果，72%的被調查者認為存在績效目標不明確，89.6%的被調查 者認為績效的結果沒有得到反饋，不知道應用在哪里，可見，CRSBG知識型員 工的績效考核評價確實不同程度存在目標體系、績效溝通、結果應用等方面的問 題。
在知識型員工的績效考核評價上，CRSBG制定了《管理和技術人員績效考 核評價辦法》，初步建立了以目標績效為導向的考核體系，考核方式主要為上級、 同事評價，規定了績效溝通、結果應用和員工申訴程序。
在訪談中也了解到，在實際操作中，很多部門的被考核者沒有制定相應的工 作目標，僅是在年末或次年初進行一次民主評價，形成考核結果，提交人力資源 部門備案。
資產管理部在2017年全年中僅在12月底召開了績效考核評價民主測評會， 部門全體員工按照不同權重互相打分，然后計算出結果報人力資源部。全年每名 員工沒有設定月、季、年目標，沒有開展過績效溝通，也沒有在每月、季開展考 核評價，部門員工對于考核的標準和結果都不了解。可以說，CRSBG績效考核 目標缺失，大大降低了績效考核的效果。績效評價是績效管理的重要程序， CRSBG在績效評價中主要是由被考核者的上級和同事填寫一張簡單的評價表， 然后按照考核主體不同按權重計算考核結果，難以實現對知識型員工的全面評 價。
從訪談情況來看，CRSBG考核者和被考核者基本不開展面談，尤其是對考 核結果較差的員工也很少針對性的指出改進方向。在考核結果應用上，CRSBG 的薪酬設置中并沒有績效工資，除了以提成為主的市場營銷人員外普遍為效益工 資，同時考核和員工晉升、調配、培訓和休假機會等方面也未建立明顯的聯系， 評價結果的應用比較有限。
可以說，CRSBG雖然建立了形式上的績效考核評價體系，但績效管理的效 果并不明顯。被考核者對績效評價工作也不是很理解，考核者在開展考核工作中 也感覺困難重重，沒有形成良好的考核氛圍。
1、 績效考核與管理沒有取得明顯效果；
2、 擔憂員工不理解而抵觸以致發生沖突。
抵 觸 績 效 考 核 與 管 理
3、害怕遭到批評與懲罰。
圖4-1績效管理不良循環圖
4.2.4職業發展通道不暢
表4-9有關員工發展通道存在問題情況統計結果
選項 人數 比例
A、層級太少 108 86.4%
B、缺乏崗位輪換機制 84 67.2%
C、晉升標準不明確 42 33.6%
D、說不清 3 2.4%
根據統計結果，86.4%的被調查者認為職業發展通道層級設置太少，67.2% 的被調查者認為缺乏崗位輪換機制，33.6%的被調查者認為晉升標準不明確，可 以看出，CRSBG應存在層級設置過少和不同通道轉換難等問題。
在員工晉升渠道上，CRSBG主要設置了技術和行政兩類通道，在技術通道 里主要以職稱為主，一般員工在入職10年左右大概就到副高級專業職稱，很快 就到了瓶頸，而行政職務中基本為員工、中層干部、高層管理人員，除了中層干 部分兩級外，員工只有一級，個別部門會設置主管，因此知識型員工晉升的渠道 或者很快達到瓶頸，或者無法實現晉升，很多員工尤其是長期從事專業技術的員 工很難得到個人升職機會，很快就達到了個人職業生涯的“天花板"。
圖4-2 CRSBG職業發展通道示意圖
同時，在行政、技術、生產、營銷等不同類別員工中轉換通道不明確，沒有 員工橫向發展通道的設計，一定程度上造成許多員工在一個崗位上工作多年，單 調重復的工作致使許多知識型員工缺乏激情，沒有主動積極工作的意愿。
以鋼結構制造工藝研究院為例，該院共有112人，其中院長1名、副院長2 名，室主任8名，其他均為普通技術人員，其中普通技術人員中有32人已有高 級工程師職稱，38人工作10年以上，但限于崗位設置，他們和新入職時間較短 的員工在相同的崗位上，做基本上一樣的工作，收入也基本相同，崗位和薪酬都 很難突破，而且企業也沒有提供更多的轉崗機會，工作的積極性、主動性和創造 性都不同程度受到了影響。（見表4-10）
表4-10 CRSBG鋼結構制造工藝研究院人員情況統計表
類別 人數 正高職稱 副高職稱 5-10年工齡 10年以上工齡
院長 1 1 0 0 1
副院長 2 0 2 0 2
室主任 8 1 7 0 8
普通技術
人員 101 0 32 42 38
合計 112 2 41 42 49
4.2.5有限的培訓開發
表4-11有關培訓工作存在問題情況統計結果
選項 人數 比例
A、培訓工作開展的較少，培訓 114 91.2%
的經費投入不足
B、缺乏針對性，不能滿足素質 87 69.6%
提升需要
C、沒有培訓計劃 44 35.2%
D、不了解 2 1.6%
根據統計結果，91.2%的被調查者認為培訓工作開展的較少，培訓的經費投 入不足，69.6%的被調查認為培訓工作缺乏針對性，不能滿足素質提升需要，可 見CRSBG培訓工作存在較大問題。
在人力資源培訓開發方面，CRSBG具有很傳統的傳幫帶機制，對于新入職 員工迅速掌握工作知識和技能，進入工作角色起到了很好的作用。但在知識型員 工知識更新和技能擴展提升方面卻長期以來乏善可陳。根據有關規定，企業可以 提取工資總額1.5-2.5%左右的教育培訓經費，但CRSBG長期以來存在大量的留 存，培訓經費使用較少，且主要用于完成上級安排的培訓或員工取得上崗操作資 質費用等，真正用到知識型員工更新觀念、技能擴展提升上比較少。同時，CRSBG 也沒有建立科學合理的員工輪換等在職能力開發機制，知識型員工的培訓開發很 難滿足組織績效和個人能力提升的訴求。
道岔技術部負責各種類型道岔的設計和工藝開發工作，因國家鐵路建設大發 展，技術更新很快。但從2014-2017年，全部門52名員工除了部門內部的培訓 外，僅有7人有外出培訓經歷，且培訓時間均不超過3天，參加的也都是上級安 排的培訓，公司沒有針對道岔技術人員的培訓方案，該部門也未提出培訓的需求 意見。道岔技術部的技術人員工作水平也沒有得到明顯提升，近幾年來在道岔新 產品開發和技術革新上也沒有什么成果。
從2013-2016年培訓經費的使用情況可以看出，培訓經費的投入不足年度員 工工資總額的1%,遠低于國有企業平均水平，同時，知識型員工的培訓經費比 例不足一半，且用于專項技術培訓和知識更新的比例更低。
表4-12 CRSBG2013-2016企業培訓經費使用情況統計表
年度 員工工資總額 培訓經費投入 知識型員工 培訓經費 知識型員工繼續教
育或知識更新
2013 30845萬元 245萬元 102萬元 35萬元
2014 31612萬元 264萬元 87萬元 37萬元
2015 32048萬元 275萬元 95萬元 38萬元
2016 34152萬元 298萬元 125萬元 44萬元
4.2.6招聘甄選方法簡單和員工離職率較高
從訪談情況來看，CRSBG在知識型員工引進上主要采取大中專畢業生校園 招聘渠道，招聘的方法主要為現場洽談，關注的焦點為畢業生的在校成績、社團 經驗、實習經歷等，但在評測員工和企業文化匹配上不夠，一定程度上造成部分 員工入職后缺乏文化認同感。根據問卷調查結果，89.6%的被調查者是通過校園 招聘渠道加入公司，可見CRSBG知識型員工的來源比較單一。
在員工日常管理中，對員工離職的預防不夠，雖然建立了員工離職訪談制度, 但沒有起到較好的改進機制，近些年來雖然總體離職率較低，但知識型員工離職 率確居高不下。根據近幾年來的數據統計，引進的高層次院校畢業生5年內有 30%選擇離職，甚至部分急需且緊缺的崗位離職比例高達50%以上。
鑄鋼車間是利用鑄造工藝制造高猛鋼轍叉毛坯的主要制造車間，2010年以 來，為培養補充鑄造工藝技術人員，CRSBG先后從哈爾濱工業大學、大連交通 大學等院校招收材料成型及控制工程等專業碩士和本科畢業生20人，因各種原 因目前僅有3人在技術崗位上，且都是2014年以后加入企業的員工，其中12 人選擇了跳槽，5人申請轉到了其它崗位，造成鑄造工藝技術人員青黃不接，技 術儲備和積累不足，許多高猛鋼鑄造技術難題長期不能得到解決，尤其是銷售到 香港和韓國的轍叉產品廢品率更是高達30%, —直未能有效改善，給企業造成很 大損失。
從表4-4可以看出2014-2017年知識型員工離職情況，知識型員工的離職主 要集中在工作3-7年左右，具備一定的工作經驗和能力，容易被招聘單位選中， 工作7年以上的員工離職率有明顯的下降，可能與穩定的家庭有關。
通過對2013-2017年的部分知識型員工（73人）離職溝通記錄進行匯總，發現 CRSBG知識型員工選擇跳槽主要原因包括企業文化不適應（32%）,上升空間 有限（25%）,工作崗位難以勝任（12%）,家庭原因（10%）,其它（21%） o 其中，離職人員跳槽到競爭對手或上下游企業的大約48%。從統計結果可以看出， 企業文化沖突是造成知識型員工離職的首要因素，同時，員工職業發展通道不暢 也是造成員工離職的重要因素。
4.2.7員工激勵效果不明顯
表4-13有關薪酬分配存在問題情況統計結果
選項 人數 比例
A、薪酬分配和考核評價沒有明 顯關聯 105 84.0%
B、薪酬分配平均化，和工作業 績不成正比 83 66.4%
C、薪酬收入低 52 41.6%
D、不了解 3 2.4%
從表4-13看出，CRSBG知識型員工中有84.0%的人認為薪酬分配和考核評 價沒有明顯關聯，66.4%的人認為薪酬分配存在平均化問題，和工作業績不成正 比。可見，薪酬和績效考核關聯度不高，也沒有實現較好的激勵效果。
目前，CRSBG知識型員工主要采取的是基本工資+效益工資模式，基本工資 包括崗位、技能和工齡三項，主要和員工的崗位層級、學歷、職稱、工作年限等 有關，效益工資主要與公司每個月的產值和利潤等指標掛鉤，同時每個人的崗位 有一個對應系數，和崗位層級有關。一般情況下，相同或相近崗位的知識型員工 每個月的收入差別不大，一般不和考核評價關聯。
以技能工資為例，CRSBG知識型員工技能工資一般分六級，每級3擋，但 只規定了晉級的條件，但是沒有規定晉檔的條件，技能工資也沒有發揮出來促進 員工工資橫向增長的作用。（見表4-14）
表4-14 CRSBG技能工資標準表
人員類別 等級 1 工資檔別
2 3
教授級高級技術職務 一級 2240 2040 1840
高級技術職務、中層正職 二級 1540 1440 1340
中級技術職務、中層副職 三級 1340 1240 1140
工作年限滿20年及以上 四級 1140 1060 980
工作年限滿10年不滿20年 五級 980 900 820
工作年限10年以下 六級 820 740 660
人力資源部共有18名員工, 部長1名、 副部長2名，其他均為普通管理人
員，除了因職稱和工作年限原因使技能工資、工齡工資有差別外，崗位工資基本 相同，效益工資除了3個副主管外也基本相同，可見大部分員工每個月的工資總 收入也基本相同。薪酬分配的過度平均化造成應有的激勵作用并不明顯。
除了工資激勵外，CRSBG也建立了不同系列的評優評先機制，但主要為“勞 動模范曲先進標兵''等，對知識型員工的激勵也沒有形成長效機制。
4.3從人力資源管理模式角度改善員工忠誠度對策
根據對CRSBG知識型員工管理現狀和存在問題的分析，可以看出，CRSBG 知識型員工的管理采取的是控制型人力資源管理模式，而人力資源規劃缺失、人 力資源政策信用失靈、績效考核評價模式簡單和有限應用、職業發展通道不暢、 有限的培訓開發、招聘甄選方法簡單和員工離職率較高、員工激勵不足等方面的 問題造成了知識型員工忠誠度不高，急需進行改善。
綜合CRSBG知識型員工管理現狀和存在的問題，基于改善知識型員工忠誠 度改善需要，構建CRSBG人力資源管理改善對策。
表4-15 CRSBG知識型員工人力資源管理改善策略
項目 具體人力資源政策與實踐
規劃 制定并實施匹配與發展戰略的人力資源規劃，關注個人和組 織價值一致
招聘 關注招聘對象的特質、發展潛力和企業文化匹配性
發展 關注團隊績效，完善發展通道
培訓 關注知識更新和繼續教育，增加培訓投入
考核 績效導向，關注行為和結果，全面評價
激勵 改進薪酬分配機制，關注個人和團隊績效
參與 強化承諾和分層授權
4.3.1制定并實施戰略性人力資源規劃
人力資源是企業資源中的重要要素，必須要匹配于企業的發展戰略。知識型 員工作為企業中處理運用各種資源的核心主體，其培養使用更應該著眼于企業發 展戰略的需要。CRSBG公司作為處于深化改革、轉型升級中的傳統國有制造企 業，應該根據企業改革發展的戰略需要選擇實行戰略性人力資源管理，重點就知 識型員工的規劃、配置、晉升機制、培養開發、評價激勵策略等各個方面與企業 未來發展的方向、速度、規模進行對接，形成具有戰略引領性的人力資源發展規 劃。
CRSBG在開展戰略性人力資源管理中，首先要對企業的發展戰略進行評估 完善，科學分析在實現企業戰略目標過程中需要的資源配置，尤其是對人力資源 的需求。
同時，在制定戰略性人力資源規劃過程中，要堅持預測性和發展性原則，充 分對企業外部環境和內部環境進行評估分析，確保人力資源規劃符合企業所處的 實際環境。這里的內部環境要綜合分析企業的組織結構、員工隊伍結構、文化狀 況、上級管理目標要求等，外部環境要充分考慮政治、法律、行業市場甚至是區 域經濟發展情況。
制定戰略性人力資源規劃，核心是要根據企業的發展戰略分析預測實現這個 目標要在不同階段配置的人力資源數量、質量和結構，同時根據不同時期的不同 人力資源需求制定切實可行的有關人力資源招聘與配置、培訓與開發、評價與激 勵、薪酬福利政策。
完成戰略性人力資源規劃后就是抓好落實，形成具體的人力資源政策和實踐 活動。同時，要實時監控人力資源規劃的落實情況，進行評估，根據評估情況、 戰略目標和內外部環境的變化動態調整人力資源規劃。
圖4-3戰略性人力資源規劃制定和實施流程圖
根據CRSBG建設集團化、現代化、國際化一流企業的目標，以及未來三年 企業營業收入要達到100億，利潤突破5億元的發展規劃，企業未來在人力資源 上要保持持續擴張的趨勢，其中知識型員工是重中之重。首先是根據CRSBG發 展戰略需要確定需求的知識型員工數量和質量（表4-16）,加大戰略性人力資源 招聘、開發、考核、激勵力度，暢通發展通道，增強授權與參與度，從而提高知 識型員工的忠誠度，并轉化為工作的主動性、積極性，增強個人績效和組織績效, 為企業戰略目標的實現提供足夠的人力資源。
表4-16 CRSBG 2017-2020知識型員工發展規劃數據統計表
年度 總數 人才引
進數 高級職稱
人數 技術專家 核心管理 人才 執業資格
人員
2017 1255 101 301 35 145 65
2018 1300 123 325 40 152 80
2019 1380 145 352 46 168 99
2020 1450 172 370 55 190 120
4.3.2知識型員工的招聘和勞動關系管理
研究表明，很多員工流失都和錄用前工作失誤有關，這種失誤往往不是員工 的能力不能勝任，更多是組織文化不適應。知識型員工的招聘是進行知識型員工 管理的首要階段。如何挑選符合組織戰略發展需要，又能契合企業文化的知識型 員工就顯得非常重要。
首先，CRSBG要按照戰略導向，基于人力資源規劃制定招聘工作方案，確 定需求崗位的任職條件，需求的數量，能力素質要求，招聘渠道。第二步是開展 人力資源招聘，發布信息，收集簡歷，進行甄選，這里要注意引入用人部門參與 筆試、面試，以便保證招聘員工更符合崗位要求。第三是開展招聘效果評估，定 期對招聘員工進行考核，征求用人部門意見，以便不斷改進招聘工作。
針對CRSBG在招聘方面存在的問題，一是要用戰略性的思維開展知識型員 工招聘，從招聘方案、招聘實施和招聘評估都要符合企業發展戰略對人才的要求, 在人員甄選過程中不僅要保證引進對象符合擬任崗位的要求，而且有要用發展性 的思維來分析引進的對象是否符合企業未來的發展需要；二是在人才甄選過程 中，除了能力素質測試外，要著重分析招聘對象與企業文化的契合情況，促使員 工入職后迅速融入企業；三是要拓寬招聘渠道，對于企業急需緊缺的崗位要擴大 采取社會招聘和中介推薦等形式的比例，確保招到符合企業發展需要的人才，同 時引進外來人員改善企業文化。
為深入了解知識型員工的思想情況，要建立知識型員工日常訪談機制，由人 力資源部門和所在部門負責人定期對知識型員工進行訪談，了解知識型員工的思 想動態，解決存在的困難，促進雙方的理解認同。對于產生離職意愿的知識型員 工，要進行深入溝通，了解離職動機和原因，需要挽留的進行溝通挽留，確實無 法挽留的做好離職手續辦理。對于已經離職的知識型員工，定期開展電話訪談， 傾聽離職員工的意見建議，不斷改進人力資源管理工作。
圖4-4知識型員工招聘和勞動關系管理示意圖
4.3.3知識型員工的發展通道和個人職業生涯發展
基于自身特點和在企業中所處工作崗位，知識型員工對于個人的發展、價值 的體現具有很強的意愿，因此企業要對知識型員工個人職業生涯規劃進行調查， 制定完善企業內部職業發展通道。
CRSBG在知識型員工職業發展通道設計上主要存在通道過窄和不同通道之 間很難轉換的問題。根據這個情況，要區別不同群體對未來的規劃，建立完善管 理、技術等兩類通道。
一是遵循人才成長規律，堅持分層、分類管理原則，按照有序晉升、持續激 勵要求設置知識型員工職業發展通道。按照雙通道規劃設置管理和技術兩個通 道，管理通道設置職員、業務主辦、業務主管、高級主管、中層副職和二級管理
專家、中層正職和一級管理專家、副總師級管理人員和首席管理專家等7個層級, 技術通道設置技術助理、項目工程師、主管工程師、主任工程師、二級技術專家、 一級技術專家、首席工程師等7個層級。如圖4-5所示。
二是按照“資歷與能力兼顧、考核與業績并重啪勺原則，在明確崗位職責和能 力要求的基礎上，建立以資歷、學歷、技術職務、年度考核為基礎，工作能力和 業績貢獻為導向的知識型員工晉升路線圖。
三是暢通開放不同路徑轉換途徑，根據人才培養和崗位任職需要，充分尊重 員工個人意愿基礎上，開展不同崗位、不同序列之間的輪崗交流，促使知識型員 工不僅能夠在縱向通道實現發展，而且將橫向人力資源發展也作為職業生涯發展 通道。
部 門 正 職
部 門 副 職
主 管 層
4.3.4知識型員工的培訓開發和個人成長
知識型員工的來源主要有外部引進和內部開發兩種，而作為內部開發的知識 型員工對企業更加了解，更適應企業的文化。在學習資源多元化的今天，不僅企 業在努力構建知識型企業、知識型團隊，而作為員工個人來講也在不斷學習和成 長。
CRSBG所在行業、產品特點和企業所處位置決定了企業人才主要是通過內 部培養開發取得，尤其是企業知識型員工，例如很多崗位的管理骨干、技術專家 以及生產一線的管理者等必須通過內部培養來實現。因此建立健全知識型員工培 養開發體系就顯得很有必要，其培訓開發應該以員工本職崗位能力提升需要為基 礎、以未來企業發展需要為導向，同時在做好企業主導的培訓開發外，鼓勵和營 造員工個人學習成長的良好氛圍。
知識型員工的培訓開發不僅是企業提高工作績效、滿足人力資源供給的必然 途徑，同時也是知識型員工個人能力提升、實現個人價值的現實訴求，因此在實 施具體的培訓開發過程中，不僅要考慮企業對人才的需求，同時要兼顧知識型員 工對于個人發展方向、能力提升的需求。
一是培訓開發要與企業發展戰略相匹配，有效的培訓開發應該以實現企業發 展戰略為出發點，才能培養塑造出企業發展需要的人才，在制定培訓規劃時既要 看到具體項目、當前需要，又要考慮全局需要和未來發展，用發展和變化的思維 來指導培訓開發工作。
二是培訓開發要加大投入，針對CRSBG存在的情況，首先管理層要投入精 力予以關注和支持；其次要保證足夠的經費投入，每年度首先按工資總額的2.5% 計提，并逐年遞增，5年內達到工資總額的4%左右；同時，要加大教育培訓激 勵力度，鼓勵知識型員工主動申請參加各類培訓，尤其是對企業發展急需的能力 素質提升培訓或關鍵資質證書取得培訓給予一定數額的獎勵；還要保證培訓力量 的投入，無論是各級培訓管理者的力量還是專兼職培訓師資隊伍力量都要加強。
三是增強培訓開發的實用性和針對性。培訓開發的最重要目的是不斷提升員 工的技能，改善知識結構，從而實現個人和組織績效的不斷提升，這要求培訓開 發要從CRSBG的實際出發，針對不同崗位、層次、類型的員工，在培訓課程的 選擇、培訓方式的設計和培訓方法的運用上都應具有針對性和實用性，以促進培 訓開發真正達到企業所需的效果。例如，針對鋼結構技術人員要注重做好建筑行 業BIM軟件、裝配式鋼結構知識的培訓，而道岔技術人員則更多做好ERP系統 理念和實際操作方面的培訓。
CRSBG要進一步完善培訓開發管理體系，如表4-17所示構建需求分析、方
案制定、組織實施和評估反饋一體化的培訓流程，形成PDCA循環，持續改進 提升培訓開發效果。
表4-17 CRSBG知識型員工培訓開發程序
4.3.5知識型員工的評價和個人行為導向
CRSBG應改進傳統的考核理念，注重全方位評價知識型員工的業績。要從 注重選拔考核向工作業績評價轉變，通過建立科學的考核標準為知識型員工確定 工作目標，通過實施評價對知識型員工的工作進行業績確認，通過績效溝通促進 知識型員工對考核工作的理解和認可，通過結果應用和反饋不斷提升考核評價工 作。
CRSBG在建立知識型員工的考核評價體系時，要注意堅持績效導向，即在 開展績效管理工作中，同時關注績效行為和績效結果，要將績效管理的工作重心 放在績效體系的構建上，與各利益相關者共同確立符合實際的績效目標并進行分 解，將績效管理和關注支持知識型員工的工作關聯起來，強化績效實施的過程管 控，在績效評價階段注重了解知識型員工工作中的成績和不足，強化績效溝通， 確認成績，指出幫助改進不足。要摒棄績效結果導向，改變注重結果，忽視績效 目標、實施過程、績效溝通、績效改善的傳統思維。通過績效考核評價引導知識 型員工實現技能提升和業績提升，讓知識型員工的行為和企業的戰略目標高度契 合。
根據CRSBG知識型員工特點和工作內容，構建以職責績效為基礎、任務績 效為核心、周邊績效為保障的考核體系。職責績效主要是對本職崗位工作完成與 否、完成進度、完成效果進行評價；任務績效考核主要是對重點項目、關鍵任務 的完成進度、工作效果進行評價；周邊績效考核主要是對工作積極主動性、團隊 合作精神、遵守規則程序、奉獻精神等方面進行評價。根據知識型員工職責內容 結構、工作層級、與其他人員的協調配合程度的不同，對“職責績效從任務績 效曲周邊績效'啲比例進行動態設定，行政管理人員比例分別設定為40%、30%、 30%；市場營銷人員比例分別設定為20%、40%、40%；技術開發人員比例分別 設定為 20%、60%、20% o
要開展深度的績效溝通，讓知識型員工認同理解考核評價工作，讓考核評價 工作成為確認成績的重要平臺，同時，通過評價檢視知識型員工存在的不足，助 其持續進行改進。
績效評價最大的生命力還是在于應用，要將績效評價與員工薪酬、晉升、培 訓機會進行關聯，兌現承諾，實現激勵效果。同時，對績效評價工作進行評估反 饋，不斷提升績效評價工作。
圖4-6 CRSBG知識型員工績效考核評價流程圖
4.3.6知識型員工的激勵和個人獲得感
CRSBG傳統的基本工資+效益工資模式和注重公平、兼顧效率的分配理念 已經嚴重不適合知識型員工的特點和激勵需要，應該科學客觀分析各類知識型員 工的需要制定符合其崗位特點和激勵需要的薪酬管理體系。CRSBG應該改進薪 酬分配理念，從注重企業效益反哺向員工績效激勵導向轉變，破除原考核評價和 薪酬分配不聯動的情況，完善考核評價和薪酬分配的互動機制，充分利用績效評 價的正向激勵導向作用，合理利用負向激勵懲罰作用，確認鼓勵員工成績和能力, 找出存在的不足，持續改進工作績效。
在薪酬分配上，薪酬福利要實現三個公平，一是員工個人付出和薪酬相比是 公平的；二是員工與內部同事所得是公平的；三是員工與外部人員回報是公平的。 總之，薪酬不僅具有知識型員工獲得物質基礎的作用，而且蘊含著社會地位、個 人價值等各方面的評價，因此薪酬往往是企業管理者最常用、最好用的激勵措施。 要科學分析知識型員工對薪酬的期望，充分考慮外部、內部、個人三個公平需要, 建立科學有效的薪酬體系，提高知識型員工的忠誠度。
CRSBG薪酬制度的改進要遵循戰略導向性、外部競爭性、內部公平性原則。 一是要符合企業的引領策略，符合建設集團化、現代化、國際化一流企業的戰略 需要；二是要在行業內、區域內具有加較強的競爭力，達到吸引留住高端人才的 需要；三是要注重內部公平性原則，科學確定崗位職責，合理制定薪酬等級。
同時，將基本工資+效益工資制改革為崗位績效工資制，崗位工資作為基礎 部分，與職業發展通道設計的層級對應，績效工資為浮動工資部分，與知識型員 工的個人績效考核結果、公司整體經營業績等因素掛鉤，體現績效工資的激勵功 能。
崗位工資如表4-18所示，充分考慮上述原則，確定基數和系數，對應管理 和技術通道7個層級，同時每級設置7檔，知識型員工即可通過發展通道職級晉 升實現增長收入，同時也可在層級內部每年度實現工資增長。
績效工資二績效工資基數x個人績效考核系數，績效工資基數考慮不同崗位、 不同序列確定，個人績效考核系數根據績效考核辦法相關規定及考核結果確定。 其中，考核結果為優秀的，考核系數為1.3；良好的，考核系數為1.1；稱職的， 考核系數為1;考核結果不稱職的，考核系數為0.8。
同時，要豐富員工激勵的形式，除薪酬及福利激勵外，建立情感激勵、榮譽 激勵機制，通過感情的交流，通過把工作成績和晉級提升、評選先進關聯起來, 增強知識型員工的歸屬感和認同感，激發他們保持發揚成績，甚至在一定范圍內 形成比學趕超的良好氛圍。
表4-18 CRSBG知識型員工崗位工資設置
一檔 二檔 三檔 四檔 五檔 六檔 七檔
系數 3.6 3.68 3.75 3.9 4.02 4.15 4.3
七級 丄
標準 12600 12880 13125 13650 14070 14525 15050
系數 2.94 3.1 3.28 3.48 3.68 3.7 3.9
六級 丄亠
標準 10290 10850 11480 12180 12880 12950 13650
系數 2.3 2.4 2.52 2.65 2.78 2.94 3.1
五級 X 4
標準 8050 8400 8820 9275 9730 10290 10850
z 系數 1.9 1.97 2.04 2.11 2.2 2.3 2.4
四級 ,亠
標準 6650 6895 7140 7385 7700 8050 8400
一 系數 1.6 1.66 1.72 1.78 1.85 1.92 2
二級
標準 5600 5810 6020 6230 6475 6720 7000
系數 1.3 1.36 1.42 1.48 1.55 1.62 1.7
二級 X e
標準 4550 4760 4970 5180 5425 5670 5950
系數 1 1.06 1.12 1.18 1.25 1.32 1.4
一級
標準 3500 3710 3920 4130 4375 4620 4900
4.3.7知識型員工的授權承諾與企業管理體制機制的變革
知識型員工的工作具有很強的自主性，富有創新精神，因此過多的約束和管 理禁錮了知識型員工的創造性，應該建立科學合理的授權承諾模式，促進知識型 員工發揮主觀能動性，激發工作活力。
CRSBG要進一步改進傳統的集權模式，按照企業的戰略目標和組織機構， 建立分層分級的管理權限和目標責任體系，形成崗位授權承諾清單，將權力和責 任統一起來，強化監督管控，實現解放領導者、激發知識型員工的目標，另一方 面確保風險可控。
同時，可以探索構建以項目設計和開發為團隊的工作小組，促進員工的橫向 交流，強化企業的管理變革，將行政和技術區別授權，促進知識型員工尤其是專 家型員工在本領域有更大的話語權。
結論
本文通過對員工忠誠度、知識型員工、人力資源管理模式等研究分析，歸納 總結影響知識型員工忠誠度的宏觀環境、自身環境和企業環境等方面的因素，提 出承諾型人力資源管理模式對改善其忠誠度具有較好的作用，構建了以戰略性人 力資源規劃的制定、人力資源招聘與勞動關系管理、人力資源培訓與開發、人力 資源評價與激勵和人力資源授權與參與為模式的改善知識型員工忠誠度的人力 資源對策。同時，以CRSBG知識型員工忠誠度改善策略研究為例,分析了 CRSBG 知識型員工的現狀、存在的主要問題，并從人力資源管理模式角度提出了改善的 對策和建議。
知識型員工作為最核心的人力資源，是企業實現其戰略目標的重要力量。改 善知識型員工忠誠度，提高其工作績效是生產經營管理中永恒的主題。在實踐中, 實施承諾型人力資源管理模式改善知識型員工忠誠度還要注意強化與企業戰略 相契合適應，管理層觀念的變革，人力資源工作者的指導和非人力資源工作者的 理解支持，企業文化的融合等。
本文側重于對知識型員工忠誠度影響因素的分析，給出了承諾型人力資源管 理模式作為改善其忠誠度的策略，并以傳統國有企業CRSBG為例進行了研究。 但對承諾型人力資源管理模式對知識型員工忠誠度的影響作用程度未進行深入 研究。
隨著勞動力供給結構的深度變化和中國經濟進入高質量發展階段，知識型員 工將成為企業管理層實施企業管理過程中更加關注的資源，探索改善其忠誠度必 將成為未來企業領導層一項核心工作。知識型員工的管理也將進一步關注如何改 善其忠誠度，從而提高工作績效，因此，在這一領域的研究也必將越來越多。
致謝
在完成本論文的時候，我必須首先且最重要的感謝我的導師，在論文選題、 研究方向、研究過程等諸多方面給予了我耐心且富有智慧地指導，鼓舞激勵我用 巨大的勇氣撰寫完成了本篇論文。老師治學嚴謹，學識廣博，寬以待人，這些高 尚的品格深深感染著我，也必將深刻影響我的一生。
同時，我要衷心感謝西南交通大學經濟管理學院的各位老師，在MBA學習 過程中，我不僅學到了知識，而且磨礪了品格，學會了許多做人做事的道理。
最后，我要真誠地感謝我的家人、同學和朋友對我的理解、支持與幫助。感 謝我的夫人和孩子，在我求學過程中，小孩從呱呱墜地到牙牙學語，從嗷嗷待哺 到跌跌撞撞走進幼兒園開始求學之路，也激勵我努力完成學業，做到為人父母的 榜樣，這里也要特別的感謝他們。
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