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G公司人力資源管理信息系統規劃與建設研究
發布時間：2022-12-14 10:52
目 錄
摘 要 I
Abstract II
1緒論 1
1.1研究背景及意義 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意義 1
1.2研究文獻綜述 2
1.3研究思路與方法 3
1.4論文框架結構 4
2相關理論概述 5
2.1人力資源管理理論概述 5
2.1.1X理論、Y理論及Z理論 5
2.1.2激勵一保健（雙因素）理論 5
2.1.3戰略性人力資源管理理論 6
2.1.4管理信息系統理論 7
2.2管理信息系統規劃與建設方法概述 7
2.2.1系統規劃的目標、任務和步驟 7
2.2.2系統規劃的方法和模型 8
2.2.3信息系統的建設方法 9
3G公司人力資源管理流程及HRIS應用分析 11
3.1G公司背景 11
3.2G公司的相關戰略介紹 11
3.2.1G公司所屬集團的經營環境 11
3.2.2G公司的經營戰略 13
3.2.3G公司的人力資源管理戰略 13
3.2.4G公司的人力資源管理信息系統戰略 13
3.3G公司當前人力資源管理關鍵流程分析 14
3.3.1當前人力資源規劃流程分析 14
3.3.2當前招聘管理流程分析 15
3.3.3當前薪酬管理流程分析 18
3.3.4當前培訓管理流程分析 19
3.3.5當前績效管理流程分析 20
3.4G公司人力資源管理關鍵流程優化分析 21
3.4.1建立戰略性的人力資源管理職能組織架構 22
3.4.2優化人力資源規劃流程 .23
3.4.3優化人力資源招聘流程 23
3.4.4優化薪酬管理流程 25
3.4.5優化學習管理流程 27
3.4.6優化績效管理流程 28
3.4.7優化繼任計劃管理流程 30
3.4.8優化人力資源外包服務管理流程 30
3.5G公司當前人力資源管理信息系統（HRIS）的應用分析 31
3.5.1G公司HRIS系統現有架構分析 31
3.5.2G公司HRIS系統現有功能分析 31
3.6G公司當前人力資源管理流程及系統應用存在的問題總結 31
3.6.1人力資源流程之間橫向匹配度較差 31
3.6.2人力資源管理信息系統建設不以整體戰略為導向 32
3.6.3人力資源管理信息系統的應用對關鍵流程支持不夠好 32
4G公司人力資源管理信息系統（HRIS）的規劃研究 33
4.1G公司HRIS的規劃戰略 33
4.2G公司HRIS的規劃目標 33
4.2.1整合公司人力資源管理流程 33
4.2.2提高公司人力資源管理效率、降低成本 34
4.2.3為業務部門提供人力資源智能信息系統服務 35
4.2.4人力資源管理系統的持續改進 35
4.2.5實現HRIS規劃目標的具體措施 35
4.3信息系統的技術性規劃方案 36
4.3.1基于 SaaS 的云技術平臺 36
4.3.2核心系統的定義及實現功能 37
4.3.3核心系統的供應商選擇 39
4.3.4核心系統的接口標準定義 40
4.3.5信息系統的安全及權限策略 41
4.4G公司HRIS規劃的約束條件 41
4.5G公司HRIS的總體框架 42
5G公司人力資源管理信息系統（HRIS）的建設研究 44
5.1G公司人力資源管理信息系統建設的方案 44
5.2G公司人力資源管理信息系統建設的組織團隊 46
5.3G公司人力資源管理信息系統建設的項目計劃 47
5.3.1項目實施計劃 47
5.3.2項目培訓計劃 48
5.4G公司人力資源管理信息系統建設的項目控制 48
5.4.1項目預算管理 48
5.4.2項目進度管理 49
5.4.3項目質量管理 49
5.4.4項目風險管理 50
5.5G公司人力資源管理信息系統建設的持續評價及優化 50
結 論 52
參考文獻 53
附錄A 附錄內容名稱 55
致 謝 56
大連理工大學學位論文版權使用授權書 57
1緒論
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
最近10年，通過利用人力資源管理管理信息系統（HRIS）來支持組織管理、分析 人力資源數據的企業得到了顯著增長⑴。越來越多的企業意識到人力資源管理在組織中 需要扮演一個戰略性角色図。研究表明：人力資源管理信息系統（HRIS）在對人力資源 管理扮演戰略性管理角色中提供有效的支持作用叫而且HRIS提供數據的準確性和及時 性叫對人力管理是否能夠從傳統的職能管理角色擴展到戰略性管理角色將產生直接的 重大影響同。HRIS逐步成為戰略性人力資源管理活動中重要的一部分⑷。
從G公司管理方面來看，企業試圖僅僅通過外部資源優勢快速提升競爭優勢在經濟 低迷的大環境里變得越來越困難，反而通過公司內部的人力資源優勢提升公司人力資源 價值，幫助公司打造領先的競爭優勢成為公司的優先選擇。這就對公司人力資源管理水 平提出了更高要求，要求人力資源管理對公司的決策做出更靈敏、準確和前瞻性的反應， 而這一切都離不開人力資源科學的數據管理及數據決策。
通過人力資源管理提升企業競爭優勢的核心路徑依賴于企業科學的組織變革管理、 流程整合及優化管理、人才開發管理等方面工作協調一致，這些人力資源管理決策都極 大地依靠人力資源數據決策。G公司當前的人力資源管理信息系統還停留在針對人力資 源職能管理提供基本的人事信息記錄和統計功能，還不能實現支持關鍵人力資源管理流 程方面的工作流功能，也不能提供全面的人力資源管理數據統計、分析功能。所以，還 沒達到支持人力資源的數據管理，并為戰略性人力資源管理工作提供數據決策的作用。
在這樣的背景下，G公司很有必要規劃并建設新一代人力資源管理信息系統來支持 企業的人力資源管理。
1.1.2研究意義
本論文以G公司人力資源管理戰略目標為宗旨，從分析當前的人力資源管理流程入 手，從而進一步分析G公司當前人力資源管理信息系統的功能架構及應用現狀，提出如 何優化人力資源管理流程，以及在優化后的人力資源管理流程框架下，如何規劃和建設 一套人力資源管理信息管理系統支持G公司提供全面人力資源流程、以及人力資源數據 管理決策。以期達到以下三個目標：
(1)基于G公司的人力資源管理戰略，對人力資源管理流程現狀進行分析，明確 G公司人力資源管理的關鍵流程與其人力管理戰略之間的差距。
(2)分析G公司當前的人力資源管理信息系統架構及應用現狀，找出人力資源管 理信息系統規劃、建設及應用方面的不足。
(3)優化G公司的人力資源管理流程，并為G公司規劃及建設戰略性的人力資源 管理信息系統提出研究方案。
有研究表明：通過HRIS為組織提供更準確、更及時的人力資源數據決策巴HRIS 可以幫助人力資源管理職能開發更有針對性的人力資源管理戰略叫以及幫助企業提高 組織績效回。總之，希望通過梳理并優化G公司的人力資源管理流程，并建立一套與之 高效協作的人力資源管理信息系統(HRIS)來達到提升G公司人力資源管理競爭力的目 的。
1.2研究文獻綜述
1954年，著名管理學家彼得•德魯克(Peter EDruker)教授在《管理的實踐》一 書中首次提出了 “人力資源”的概念，認為“人”是公司中其它資產所不具有的“特殊 能力”的資源，但由于當時公司所處的環境，人們更關系公司外部資源的競爭要素，比 如自然資源、資本和技術等何。所以，人力資源的概念并沒有得到企業界太多關注。
20世紀80年代，隨著戰略管理的興起，戰略人力資源管理開始出現，Devanna在
《人力資源管理：一個戰略觀》中首次提出了戰略人力資源管理這個概念，標志著戰略 人力資源管理領域研究的誕生。關于戰略人力資源管理，理論界也存在很多不同的觀點。 Wright和McMahan (1992)認為戰略人力資源是“為使公司達成目標所進行的一系列有 計劃的人力資源部署和管理行為”何，他們突出了人力資源的重要性、系統性、戰略性 和目標性。Noe (2001)指岀，戰略人力資源管理是影響員工行為、態度與績效的政策、 活動、措施的總和，它形成了一個相互關聯的要素系統。這一時期的理論研究幾乎都一 致認為：有效的人力資源管理，可以培育組織競爭力，并且帶來難以被競爭對手模仿的 競爭優勢。
管理信息系統(Management Information System, MIS) 一門"研究組織如何有效 的利用'信息技術'管理信息(Management Information)來支持其'營運能力'達到提 升'經營效率與策略目標'的學問”。它是“用來分析其它信息系統在組織的業務活動 中的應用”問。1985年，管理信息系統的創始人，管理學教授Gordon B. Davis給管理 信息系統的定義，即“管理信息系統是一個利用計算機軟硬件資源，手工作業，分析、
計劃、控制和決策模型以及數據庫人機系統。它能提供信息支持公司或組織的運行管理 和決策功能。”這個定義反映了管理信息系統在當時達到的水平麗。人力資源管理信息 系統(HRIS)是管理信息系統(MIS)的一個管理分支。進入21世界，隨著互聯網技術 的應用及發展，人力資源管理信息系統也從提供單一的工資計算、人事信息數據庫等功 能發展到為人力資源管理提供全面的信息系統解決方案的階段。
管理信息系統本身強調基于公司一定的決策模型和數據庫人機系統來支持公司的 運營管理和決策功能，在當前的研究中，并沒有解決人力資源管理信息系統如何有效的 承載公司人力資源管理的戰略實現，并且綜合運用最新的信息技術發展成果和工具，來 建設公司以員工和客戶為中心的人力資源信息管理平臺的問題。
1.3研究思路與方法
本論文的研究方法和研究步驟具體如下：
(1)首先，簡要分析G公司的組織戰略，通過現有的公司戰略描述引出公司的人 力資源管理戰略分析；并對現有的人力資源管理流程進行分析，并對人力資源管理流程 提出優化方案。
(2)其次，對G公司當前的人力資源管理系統進行框架及應用進行分析，結合人
力資源管理流程的業務需求，分析HRIS信息系統對業務流程支持的差距所在；并結合 人力資源管理及信息系統規劃和建設相關理論，對G公司人力資源管理信息系統規劃進 行研究。 燈
(3)最后，對信息系統的建設方案進行研究。在明確G公司的HRIS規劃內容后， 研究如何實現的問題。
本論文是基于公司戰略人力資源管理的視角來研究“人力資源管理信息系統的規劃 和建設”問題，不同于傳統視角從單純的信息技術(IT)角度來研究管理信息系統的規 劃，因此，本論文在規劃中沒有對具體的數據庫設計和數據字典定義進行特別說明。
主要研究技術路線圖如圖1.1所示
1.4論文框架結構
第一章：介紹本篇論文選題的背景、意義，研究思路和方法、論文框架。
第二章：人力資源管理理論及管理信息系統規劃概述。闡述了人力資源管理、管理 信息系統規劃等在后續章節中將要使用和涉及到的相關概念和理論，并對信息系統規劃 理論和方法進行初步分析。
第三章：G公司人力資源管理流程現狀分析。了解G公司組織戰略和人力資源管理 戰略，分析當前的人力資源管理流程，并對相關流程提出優化方案；并對人力資源管理 及信息系統使用現狀進行分析，分析G公司人力資源管理的內部、外部流程，為第四章 人力資源管理信息系統規劃提供方向；同時，分析G公司當前HRIS框架及應用現狀， 明確當前HRIS與支持HR流程需求之間的差距，為下一章進行HRIS規劃提供依據。
第四章：G公司人力資源管理信息系統規劃。明確G公司需要什么樣的人力資源管 理信息系統。
第五章：G公司人力資源管理信息系統建設。研究如何實現的問題。
2相關理論概述
2.1人力資源管理理論概述
2.1.1 X理論、Y理論及Z理論
道格拉斯•麥格雷戈(Douglas Mcgregor)把對人的基本假設作了區分，即X理論和 Y理論。X理論認為:人們總是盡可能地逃避工作，不愿意承擔責任，因此要想有效地 進行管理，實現組織的目標，就必須實行強制手段，進行嚴格的領導和控制。X理論假 設對于人力資源管理實踐要求為了實現有效的管理，實現企業的目標，應當采取嚴格的 人力資源管理措施，進行嚴格的監督和控制。
Y理論則是建立在個人和組織的目標能夠達成一致的基礎之上。Y理論認為，工作 是人的本能，人們會對承諾的目標做出積極反應，并且能夠從工作中獲得情感上的滿足; 員工在恰當的工作條件下愿意承擔責任。Y理論則要求管理實踐要滿足人•們的成就感、 自尊感和自我實現感等需求。
“Z型組織”的理論認為提高生產率的關鍵因素是員工在企業中的歸屬感和認同 感”，因此，企業應實行民主管理，即職工參與管理。比如：長期的雇傭；相互信任的 人際關系，員工相互平等；人性化的工作條件和環境，消除單調的工作，實行多專多能； 注重對人的潛能細致而積極地開發和利用；樹立整體觀念，獨立工作，自我管理。Z理 論為以人為本的思想提供了具體的管理模式，以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工 的參與。
2.1.2激勵V健(雙因素)理論
激勵一健理論是美國心理學家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。該理論認 為導致工作滿意的因素和導致工作不滿的因素是有區別的，員工對待工作的態度很大程 度上決定著任務的成敗。導致工作不滿的因素成為保健因素，而那些帶來工作滿意感的 因素成為激勵因素。當導致工作不滿的保健因素得到改善時，員工的不滿感降低，但也 是僅此而已。要想真正激勵員工努力工作，必須重視激勵因素，只有這些因素才會真正 增加員工的滿意度。赫茨博格的激勵保健理論對于人力資源管理具有現實意義，因為員 工的激勵問題是人力資源管理實踐的核心問題。因此，改善保健因素，而重視激勵因素 必然有助于充分發揮人力資源管理調動組織成員積極性和創造性的功能。
2.1.3戰略性人力資源管理理論
從一般意義上來講，戰略人力資源管理就是系統地將人與組織整合起來的、目標導 向的、匹配性和戰略性相結合的人力資源管理，它是指組織為了實現目標所進行和所采 取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為皿。
在人力資源管理中，公司認識到人力資源將是持久競爭優勢的重要來源，有效地管 理人力資源，而不是物質資源，將是公司績效的最終決定因素。近年來，戰略人力資源 管理的興起，其中的背景是公司戰略管理的一個顯著的變化從關注公司績效的環境決定 因素轉變為強調公司的戰略、內部資源與公司績效之間的關系。如公司能力理論認為， 與外部條件相比，公司的內部因素對于公司贏得市場競爭優勢更具有決定性的作用。從 公司資源基礎的理論出發，許多學者深信，傳統的公司競爭優勢來源（如技術、財務等 資源的獲取）已經不能再以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式持續地為公司創造價 值。由于公司人力資源的價值創造過程具有很強的路徑依賴和因果關系模糊的特征，其 內部細微之處競爭對手難以模仿。所以，公司的人力資源將是獲取持久競爭優勢的重要 來源，有效地管理人力資源，贏得公司競爭優勢，將是實現公司經營績效的最終決定因 素叫
戰略人力資源管理把人力資源管理視為一項戰略職能，以"整合"與"適應"為特征， 探索人力資源管理與公司組織層次行為結果的關系。其著重關注：
（1） 人力資源管理應完全整合進公司的戰略；
（2） 人力資源管理政策在不同的政策領域與管理層次間應具有一致性；
（3） 人力資源管理實踐應作為日常工作的一部分被直線經理與員工所接受、調整 和運用。因此，正如羅納德•舒勒所指出，戰略人力資源管理由哲學、政策、計劃、實 踐和過程等構件組成。然而，盡管大量的戰略人力資源管理研究都冠以"戰略"的名稱， 但大家對"戰略"卻有著不同的認識。更多的戰略人力資源管理關心各種人力資源管理實 踐與公司績效間的關系，并認為由于這一關系對公司的生存與發展是至關重要的，因而 這一關系是戰略性的跑。
20世紀90年代，在現代人力資源管理研究領域中，不同學者進一步從人的假設觀 點出發，對人力資源管理系統對組織績效的作用機制進行了深入研究，比如，比較典型 的三種人力資源管理戰略觀⑷：
（1）基于資源基礎理論的“戰略性資產”觀。該理論依據公司的資源和能力是異 質的觀點，強調組織持續競爭優勢的獲取主要依賴于組織內部的關鍵資源。這些資源必 須具備4個方面的特征：價值性、稀缺性、難以模仿和不可替代。代表人物有Wright
(1992),戰略人力資源基礎理論將人力資源管理和戰略管理結合起來，從新的視角證 明了戰略人力資源管理的價值。
(2)基于“戰略整合”的戰略人力資源管理匹配觀。強調人力資源各項專業職能 管理實踐、政策與公司戰略的匹配程度。這種匹配包括“縱向匹配"(如與戰略的適應 性)和“橫向匹配”(如管理職能之間匹配)。該理論要求人力資源管理必須與組織戰 略一致，而且人力資源管理各項職能之間實現有效匹配。
(3)基于人力資源戰略靈活性的戰略人力資源管理權變觀。該理論強調人力資源 管理戰略作用的發揮不僅在于戰略一致性，更重要的是其戰略靈活性的實現。這種觀點 被現代公司普遍接受，也得到了大多數學者的支持。
2.1.4管理信息系統理論
從系統的角度，管理信息系統是以管理科學為基礎，信息技術及計算機技術，管理 工作優化，遵從軟件工程的原則，開發運行穩定、質量可靠、互動性好的MIS軟件系統， 配置合適的硬件環境，從而指導構建新的管理信息系統的一整套體系和方法論悶。
人力資源管理信息系統從理論上或者目前軟件的分類管理上來講其范圍還是很大 的，這其中可能就會包括薪資管理、人事管理、人事合同管理、培訓管理、招聘管理、 考勤休假管理、保險福利管理、績效管理及員工或經理自助管理等很多方面，大多是按 其具體功能分模塊來實現人力資源管理的需要。
2.2管理信息系統規劃與建設方法概述
2.2.1系統規劃的目標、任務和步驟
信息系統規劃是指通過對組織經營現狀、經營戰略、面臨的挑戰和機遇、管理流程、 資源及技術等因素的分析和預測，對組織信息系統的未來需求及建設做的長遠謀劃和展 望，也是公司戰略規劃的重要組成部分之一⑻一呦。
(1)系統規劃的目標
系統規劃是管理信息系統生命周期的第一個階段，該階段的主要目標是根據組織的 目標與經營戰略制定出信息系統的長期發展與建設方案。它決定了整個信息系統在整個 生命周期內的發展方向、規模和建設進程。信息系統建設具有投資大、建設周期長、復 雜程序高的特點，科學的規劃有助于降低系統實施失敗的風險，并提高系統的整合適用 性，并節約開發和維護成本。
系統規劃的核心問題就是保證信息系統的發展戰略與公司的發展戰略保持高度一 致。主要任務包括制定公司的信息發展戰略、規劃信息系統的體系結構、制訂系統建設 的公司內外部資源分配計劃等。
(2)系統規劃的步驟
信息系統規劃的過程就是通過對公司戰略目標及經營現狀的分析得出系統建設未 來總體方案的過程，其主要步驟包括：
①規劃準備
②收集信息
③公司戰略分析
④約束條件定義
⑤明確規劃目標
⑥確定信息系統總體框架、信息系統總體方案及建設的技術路線
⑦選擇系統建設方案，組織系統實施
2. 2.2系統規劃的方法和模型
公司處于快速變化的經營環境中，信息系統規劃戰略必須與公司戰略目標高度一 致，充分考慮信息技術與公司組織架構、業務需求的關系，以及公司人力資源戰略、營 銷戰略等其它職能戰略之間的融合，才可以持續支持公司打造競爭優勢[21>[25\
信息系統規劃的主要方法有：
(1)關鍵成功因素法(CSF： Critical Success Factors)
1970年哈佛大學Villiam Zani教授使用關鍵成功變量來確定管理信息系統成敗的 因素。1980年，麻省理工John Rockart教授把CSF提升為MIS的戰略，核心是對聯系 于信息系統目標的核心數據的識別及其關系的評價，其主要步驟包括：明確公司目標、 識別關鍵成功因素、識別性能指標，以及識別測量性能的數據等，識別關鍵成功因素所 使用的工具是樹枝因果圖。
(2)戰略目標轉化法(SST： Strategy-Set Transformation)
1978年由航lliam King提出，它把管理信息系統的戰略規劃看成是把組織的戰略 目標轉化為管理信息系統戰略目標的過程。首先是識別公司戰略，其次是將公司戰略集 轉化為信息系統戰略的約束條件，最后設定信息系統規劃方案。
(3)公司系統規劃法(BSP： Business Systems Planning)
70年代初IBM將BSP作為內部信息系統開發的方法，它主要是基于使用信息支持公 司戰略經營的理念，自上而下識別系統目標、公司業務流程、數據，然后再自下而上設 計系統，以支持公司目標。BSP方法是把公司戰略目標轉化為信息系統戰略的全過程， 它所支持的目標是公司各個業務層面的目標，實現這種支持需要很多信息系統組成完整 的信息系統。信息系統規劃的主要模型有：
(1)諾蘭階段模型
美國管理信息系統專家諾蘭(Richard?L?Nolan)基于西方發達國家200多家公司 建立信息系統的實踐及經驗總結的基礎上，于1979年提出了計算機信息系統發展的六 階段模型，即諾蘭模型：初裝階段、蔓延階段、控制階段、集成階段、數據管理階段和 成熟階段。他認為，任何公司在建立以計算機為基礎的信息系統時都必須漸近式的發展, 不能實現跳躍式發展。前三個階段具有計算機時代的特征，后面三個階段具有信息時代 的特征。
諾蘭階段模型可以幫助公司診斷當前處于哪個成長階段，明確成長方向，也可以應 對各種變動安排，從而以一種最可行的發展方式進入下一個生長階段。總之，運用諾蘭 階段模型輔助規劃的制定是十分有益的。
(2)戰略一致性模型
.戰略一致性模型(Strategy Alignment Model),也稱作戰略對應模型、戰略策應 模型，是由哈佛商學院John Henderson提岀的一套進行信息技術戰略規劃的思考架構， 幫助公司檢查公司經營戰略與信息技術戰略之間的一致性，并幫助公司通過動態的操作 流程來保證運營戰略與IT戰略之間持久的策應關系。
(3)三階段模型
由Bowman, Davis等人提出的信息系統規劃三階段模型，對信息系統規劃過程和方 法論進行了分類研究，是具有普遍意義的模型。三階段模型將信息系統規劃活動按照活 動的順序分為戰略計劃、組織的信息需求分析和資源分配三個部分。
在戰略計劃階段，主要包括評估組織戰略和目標、確定信息系統任務、評估開發環 境和設定信息系統目標和戰略等。在組織信息需求分析階段，主要包括評估組織信息需 求、制定主要開發計劃等。在資源分配階段主要包括部署資源需求計劃。
2.2. 3信息系統的建設方法
一般意義上講，信息系統的建設方法主要包括以下四種建設方法：
(1)公司內部開發。從系統規劃、系統需求分析、系統開發、測試及實施上線、 系統運行及維護、員工培訓、項目管理等各個方面都是由公司內部團隊及成員完成。同 時，也包括信息系統硬件的采購等。
內部開發的優點是能夠比較了解企業內部需求，從而開發的產品能夠比較好的匹配 業務需求。但也受開發人員的技術能力、專業人員的離職、以及系統的運行維護經驗等 影響，從而影響整個系統的運行和后期的升級維護等。
（2） 外部開發。外包或者雇傭資質良好的第三方專業系統開發商，與企業內部專 業成員一起完成系統的規劃和建設。優點是能夠比較好的規避內部開發帶來未來系統升 級改造的不確定性風險，但缺點是系統開發及維護的成本很高，同時實現的功能可能不 能很好的匹配企業業務需求，特別是變化中的業務需求。
（3） 系統平臺租用。通過租用外部系統平臺供應商提供的軟硬件平臺，按用戶數 繳納費用，從而獲得系統的使用權。優點是初期投資較小，資本性投資比較小，不需要 企業軟硬件維護的支出，同時，可以獲得外部市場最新的技術實踐。缺點是與企業內部 管理流程的協作性，與現有信息系統的整合性可能比較差。
（4） 上述幾種方法的綜合。根據戰略需要，主要的核心系統采用云端平臺，即SaaS 平臺模式，企業內部開發定制功能，可能也會獲得外部第三方的專業服務和支持。
3 G公司人力資源管理流程及HRIS應用分析
3.1G公司背景
G公司是一家傳統型輪胎制造及銷售公司，G公司總部位于上海，上海總部現有員 T 1000多人，在全國20幾個大中城市設有區域銷售分公司。在大連有生產基地，大連 工廠現在員工3000多人，主要為中國市場及其它亞太區域市場生產高質量的轎車及卡 車輪胎。
大連工廠被寄期望于將來建設成為集團工廠中最綠色、最規范、最先進的工廠，集 團也為大連工廠的相關資源配置進行了相應的傾斜，比如，在全球范圍內為大連工廠選 拔生產、技術和工程管理團隊，將集團的第一個“工廠優化”項目在大連工廠試點等。
中國銷售市場也被集團認為是亞太區域市場中最重要、并且最具備增長潛力的市 場。因此，大連工廠的生產質量和效率，以及中國銷售市場的成長在集團的經營戰略中 占有重要位置；相應的，在集團的人力資源管理戰略藍圖中，中國公司的入力資源管理 是其重要的關注點之一。
3.2G公司的相關戰略介紹
3.2.1 G公司所屬集團的經營環境
由于G公司外部經營環境來看，2008年全球經濟危機之后，經濟進入一個低迷期， 2011年之后，全球輪胎最主要原材料橡膠價格暴漲，歐債危機及全球經濟持續低迷，中 國的汽車行業雖然保持上升勢頭，但在大的經濟環境影響下，輪胎消費市場增長趨勢開 始減緩，同時，各地新工廠陸續開始投產，造成中國及亞太地區總體輪胎市場供大于求。 G公司的盈利能力也受到了巨大壓力和挑戰。
從全球Top 10輪胎公司2008年及2009年營業收入上看,均受到2008年下半年爆 發的全球經濟危機的沖擊，營業收入均有大幅度下降，如圖3.1。比較G公司最主要的 二大競爭對手2008-2009 -年營收及利潤率數據，米其林輪胎營業收入下降9. 5%,利潤 率反而上升3. 57%；普利司通輪胎營業收入下降1.29%,利潤率下降2.93%；再來看G 公司，2009年較之2008年營業收入不僅下降了 16. 35%,運營利潤率也大幅下降了 46.34%,如表3.1。因此，G公司的外部經營環境面臨具大的挑戰。G公司及主要競爭對 手2008年和2009年營業收入比較如圖3.1,利潤比較如圖3. 2„
表3.1 G公司最主要的二大競爭對手2008、2009營收及利潤率比較（單位：百萬美元） （數據來源：各公司2008年度及2009年度Form 10-K財務報表）
Tab. 3.1 G Company main 2 competitors Revenue/Profit comparision （Unit: million）
廠商 09年營收 09年利潤 率 08年營收 08年利潤 率 營收
208 vs 09 利潤率
08 vs 09
普利司通 23132 2. 90% 23435 4. 10% -1. 29% -29. 27%
米其林 20653 5. 80% 22820 5. 60% -9. 50% 3.57%
G公司 16301 2. 20% 19488 4. 10% -16. 35% —46. 34%
(數據來源：各公司Form 10-K財務報表及中國行業咨詢網等)
Fig. 3.1 2008-2009 Global Top 10 Tyre Company Revenue (Unitzmillion)
3.2.2G公司的經營戰略
經濟危機后，G公司營收和利潤率二個指標都落后于主要競爭對手，外部經營環境 決定了G公司在中國市場進行戰略選擇的外部環境。G公司大連工廠的設備采購、生產 原機材料采購是在集團層面的全球采購，而不是G公司大連工廠管理下的本地采購。
所以，G公司的經營戰略在生產上表現為持續優化生產制造流程、節約成本，持續 以客戶價值增值導向的新產品研發，持續提高產品質量，實現卓越運營(Operational Excellence)的戰略°集團(美國)總部要求G公司在中國的銷售市場上保持銷售增長, 中國單一市場實現亞太區域市場50%以上的營業收入，并在細分市場深入耕耘并占據領 導地位。
3.2.3G公司的人力資源管理戰略
基于G公司的總體戰略，從內部人力資源環境來看，G公司制定了人力資源管理變 革的戰略：打造“最佳團隊、最佳人才”，來支持業務的可持續發展并保持競爭優勢。
從人力資源的管理認知上，將公司“人”視為“人力資源”。這就意味著公司要加 大對人這個“資本”的投入，以及管理方法的創新和人力資源管理流程整合和優化，從 而讓人這個最重要的“資本”增值并創造公司核心能力和持續競爭價值，來支持公司在 嚴峻經營環境中經營目標的實現。
從人力資源管理戰略支持公司總戰略層面上看，G公司的人力資源管理戰略為了支 撐公司“贏在中國”的亞太戰略，以及實現保持人力資源戰略與業務發展戰略高度匹配 并不失靈活性的目標，G公司人力資源管理戰略明確為：打造“最佳團隊、最佳人才”。
3.2.4 G公司的人力資源管理信息系統戰略
公司信息系統規劃理論的諾蘭階段模型,G公司認為過去10年間經歷了信息系統的 集成階段，接下來的應該進入數據管理階段。通過數據管理來驅動人力資源組織變革、 業務流程整合，以及其它人力資源管理實踐。基于打造“最佳團隊、最佳人才”的人力 資源管理戰略，G公司將人力資源管理信息系統戰略描述為：規劃和建設下一代人力資 源信息系統(HRIS),幫助組織建立業務共享的組織架構系統、人事信息系統、主要的 人事工作流交易系統(Workflow Transaction System),以及薪資支付系統接口。
主要包括以下幾個方面：
通過人力資源管理信息系統平臺來保證公司的人力資源管理數據質量，提高人力資 源數據的真實性、實時性、關聯性等，為經營提供人力資本決策數據；
人力資源管理信息系統支持人力資源管理流程在公司各個業務單元之間的橫向整 合，提高流程管理的統一性、完整性和保持高效率；
人力資源管理信息系統支持人力資源管理運營和決策與公司的經營戰略保持方向 統一和執行力匹配。
3.3G公司當前人力資源管理關鍵流程分析
3. 3.1當前人力資源規劃流程分析
人力資源規劃是人力資源管理流程最基本也是最初始的職能管理活動，G公司人力 資源管理職能部門與業務部門每年年初會對全年的人力資源勞動力需求數量、需求時 間、崗位計劃及成本等進行一個綜合的計劃。
G公司人力資源規劃分為生產制造部門、銷售部門和支持部門（包括財務、人力資 源、信息技術、供應鏈、采購等部門）三大部門。人力資源部門每年年末會組織三大系 統的相關部門基于來年的業務需求提出人力資源需求計劃，主要包括以下要素：
（1） 每個職能部門人力資源需求總人數
（2） 需求崗位、職級、計劃薪酬
（3） 每個崗位具體的入職需求時間
每年的人力資源計劃被公司管理層最終批準后成為來年各個部門執行人力資源計 劃的依據，人力資源需求計劃一經批準后將不允許再修改。如果在實際的業務運行過程 中，由于經營環境、經營策略變化而造成實際人力資源需求發生變化，再由G公司人力 資源部門提交新的人力資源需求申請。
通過G公司當前人力資源規劃流程分析，主要的問題表現在：
首行，在當前的人力資源規劃流程中，年末的人力資源需求計劃沒有人力資源信息 系統支持，還停留在辦公軟件電子表格的操作方式上面。如果在實際運營過程中發生了 實際需求人力資源數量、人力資源成本與初期計劃不一致的情況，不能得到有效的監管。 當某些部門總的人力資源需求數量沒有增減的情況下，管理部門很難知道初級職位與高 級職位是否與年初的人力資源需求計劃保持一致，由于沒有人力資源信息系統來支持專 門的人力資源規劃活動，也無法獲得準確的人力成本變化數據，而業務部門將人力成本 數據包括到整個部門的業務運營成本中加以反應，管理層也很難單獨分析人力資源規劃 的執行結果。
其次，招聘部門開展人才招聘活動的根據是審批通過的招聘需求申請（包括人數， 職稱及福利等），而領導層在對各個部門提出的月度招聘需求申請時，主要根據各個部 門的招聘申請表上面描述的理由來進行審批動作。在此過程中，公司制定的年度人力資 源規劃數據沒有真正發揮作用，從而各個部門也就不會真正重視公司的年度人力資源規
劃，因為影響招聘審批的還是月度的招聘申請流程，各個用人部門就會相方設法的在月 度人力資源規劃申請中描述各種理由希望獲得招聘申請的批準。
最后，除月度的招聘申請流程之外，公司還同時要求各個部門上報月度人力資源需 求計劃，而且該月度人力資源需求計劃同樣需要領導層的審批。這二個流程之間沒有相 應的輸入/輸岀關系，造成了人力資源流程之間的不協作。
G公司當前的人力資源規劃流程圖如圖3. 30
圖3. 3 G公司人力資源規劃流程
Fig. 3.3 G Company Manpower Plan Process
3.3.2當前招聘管理流程分析
G公司的招聘管理部門負責整個銷售團隊、工廠制造、支持團隊的招聘管理職能。 在當前G公司的流程中，人力資源規劃流程與招聘管理流程沒有產生直接關聯，而是當 某些空缺職位產生的時候，業務部門才提交人員招聘需求到招聘管理部門，開始職位發 布、候選人搜索。
由于人力資源規劃數據，特別是業務部門人力資源需求發生變化的數據沒有及時共 享給招聘管理部門，使得招聘活動一般來講也沒有一個戰略性規劃，比如在一個更長的 時間里提前在勞動力市場中廣告職位、搜索人才，并利用有效的社交媒體廣告等積累高 素質的候選人。
按照人力資源管理的戰略性原則，人才獲取是人力資源管理的開始環節，及時獲取 高素質外部人才是公司后續人才開發管理的關鍵。及時、準確獲取整個業務區域的崗位 需求計劃、人才素質要求清單，能幫助招聘管理部門提前分析外部人才目標市場及儲備 外部人才，并及時釆取相應的招募行動。在人才獲取的整個活動過程中，有效的掌握整 個組織協作狀態，管理公司內部與候選人之間的互動，高效地跨部門推動面試過程、錄 用過程。通過信息共享，協作業務部門及其它職能部門（如培訓、IT、財務部門等）高 效地組織新員工入職活動。
入職活動是新員工了解企業的最開始環節，入職管理活動提供企業展現形象給新成 員的一個良好機會。入職管理活動需要企業內部很多部門的良好溝通、協作，包括人力 資源部門、信息技術部門、財務部門以及直接匯報的業務部門等。
G企業當前的入職管理流程還僅限于招聘部門與業務部門的直接聯系，錄用結果之 后由招聘部門通知業務部門候選人的入職時間，具體的入職安排再由人力資源運營團隊 負責。而事實上，由于G企業相關業務部門不能及時獲取新入職人員信息，很難進行有 效的協作。
通過圖3. 3分析可知，G公司當前的人力資源規劃流程是按月度進行上報的，而且 招聘活動是依據審批通過的月度招聘需求來進行的。所以，一方面，這沒有幫助招聘部 門有充分的時間來提前獲取各個部門的招聘需求，并進行相應的內部、外部市場的招聘 準備活動；另一方面，由于招聘活動有嚴格的時間限制，從招聘需求提出到人才報到上 崗的時間越短，可能對招聘人才的質量產生更大的負面影響。
可見，從人力資源規劃流程到招聘管理流程，需要人力資源管理信息系統傳遞并管 理準確的人力資源規劃數據，為提前在外部勞動力市場上的招聘活動提供明確的方向性 支持。同時，為招聘活動的最后環節入職活動提供部門間的全面協作。G公司招聘流程 如圖3.4。
圖3. 4 G公司人力資源招聘流程
Fig. 3.4 G Company Recruitment Process
3.3.3當前薪酬管理流程分析
圖3. 5 G公司人力資源薪酬管理流程
Fig. 3.5 G Company C&B Process
新招聘員工的工資基準在各個部門的HR Business Partner基于相應職位的崗位工 資基礎上制定出來。非工廠類員工將參加年度績效評估流程，根據年度評估結果來調整 薪資，并發放年度績效獎金。對于工廠類員工，由所在團隊的團隊主管每個季度進行評 分，根據團隊主管的評分來決定工人的季度獎金。工人的薪資調整一般不根據績效，而
且根據工廠的年度預算來統一調整，也就是說工人的薪資調整與個人的績效關系沒有太 大的直接關系。
在G公司當前的薪酬管理及激勵設計實踐中，由于企業包括生產制造、銷售業務等 部門，總部分別位與大連與上海，不同業務部門的人力資源伙伴(HR Business Partner) 來操作各自部門的薪酬管理和激勵設計。由于沒有共同的內部薪酬分析數據分享，這就 造成每個部門的人力資源伙伴僅僅只能在自己部門內部來關注薪酬的內部公平問題，在 G公司層面的內部公平問題日益成為員工關注的一個突出問題。按照人力資源管理的期 望理論，對大多數雇員來講，都希望在相同的勞動付出條件下，可以獲得相對比較一致 的勞動報酬，特別是對于那些勞動技術相差不大的部門之間的薪酬公平。
G公司當前的薪酬及激勵流程如圖3. 5O
3.3.4當前培訓管理流程分析
在G公司內部，具體的培訓計劃由培訓部門與業務部門一起制定，由業務部門提交 培訓需求，包括培訓課程需求、培訓人員需求及培訓時間需求等。
總的來說，培訓部門的活動還是比較獨立的活動，因為沒有獲得員工個人的職業規 劃信息，以及當前從事工作的崗位及素質要求等信息，所以培訓部無法為員工制定出科 學的學習及開發計劃。而員工的學習及開發管理的歷史信息又為人才配置和績效管理提 供了重要參考。
特別是對核心崗位的培訓顯得不足，不能結合人才學習及開發的歷史信息，當前業 務對崗位需求的分析，以及人才個人績效評估結果的分析，來制定多層次的人才培養計 劃。
此外，G企業的學習及培養流程主要對培訓管理活動相關數據的記錄、流程控制， 沒有與其它人力資源管理流程聯系起來，也就說沒有跟蹤學員培訓之后的績效表現，或 者技能改善等，也就沒有將培訓轉化為企業經營活動現實的生產力。
G公司當前培訓管理流程如圖3. 6。
圖3. 6 G公司人力資源培訓管理流程
Fig. 3.6 G Company Learning Process
3. 3.5 當前績效管理流程分析
G公司采用年中、年末目標設定及評估的績效管理方式，全體員工在每年的二月份 之前設定當年的年度績效目標，每年的7月份之前，經理完成各自團隊的年中績效評估, 并且再次回顧或者修正員工當年下半年的個人績效目標。每年的一月份之前由經理團隊 完成各自團隊成員的年終績效評估及反饋工作，并且每一位員工都獲得一個明確的績效 打分。當前 G 公司采用 5 級法，包括：Top Performer (TP) , Exceptional Performer (EP) , Strong Performer (SP) , Less Effective Performer (LP) , Unsatisfactory Performer (UP)共5級。績效打分結果成為薪酬及激勵管理的重要依據，也為培訓學 習計劃的制定提供重要的參考。
上述流程的管理仍然依靠辦公軟件電子表格管理，從單純的績效管理流程來看，每 一個環節都具備戰略性人力資源管理理念的特征。在現實中，如果不能最有效的執行， 很優秀的績效管理流程設計都不太容易幫助員工獲得高績效的產出。比如，由于辦公軟 件電子表格管理存在遠程管理、協作差等問題，公司層面的經營目標不太容易層層分解 到各個業務部門，最終到每一個員工，而且在經理績效評估過程中，存在打分的隨意性 也很難在公司層面進行管理。因此，規劃全面、設計合理的人力資源管理信息系統能幫
助全面支持G公司將科學的績效管理流程轉化為基于數據的績效管理模式，從而與員工 的薪酬、晉升等直接掛鉤，幫助構建人力資源管理的全面流程體系。
G公司績效管理流程如圖3. 7。
圖3. 7 G公司人力資源績效管理流程
Fig. 3.7 G Company Perfonnance Management Process
3.4G公司人力資源管理關鍵流程優化分析
根據前面對G公司當前人力資源管理流程的分析，明確了相關人力資源管理流程的 不足。因此，G公司需要將人力資源關鍵流程進行優化，通過整合人力資源管理流程來 達到人力資源管理與公司戰略和經營目標的戰略性匹配，以及達到各個業務區域之間、 人力資源管理流程之間的橫向匹配的要求。
3. 4.1建立戰略性的人力資源管理職能組織架構
為了適應前述G企業人力資源戰略變革的需要，按照戰略人力資源組織管理的企業 實踐，G企業的人力資源管理職能部門架構需要相應的調整，從而為人力資源管理職能 及各個流程系統提供強大的組織支持能力。如圖3. 8。
圖3. 8 G企業人力資源職能組織架構圖(人力資源戰略變革后)
Fig. 3.8 G Company SHRM Organization Structure (After Change Management)
HR CoE負責人力資源戰略的規劃，以及人力資源管理實施方向性政策的制定。HR Partner則直接與一線業務部門合作提供日常人力資源管理服務全方面“地面”支持， 他們是政策的執行者，以及組織流程正確實施的支持者。HR Shared Service是負責傳 統人力資源日常事務的管理以及為員工提供最直接的日常人力資源事務性服務等。
人力資源專業職能人士的角色從傳統人事服務轉移到戰略性溝通、執行和伙伴的角 色上來。G企業的SHRBP角色定位如圖3.9。
與客戶建立合作伙伴關系
圖3. 9 G企業SHRBP的職責
Fig. 3.9 G Company SHRM Roles
圖3.10描述了 G企業信息資本各個信息系統構成，組成了 G企業人力資源管理信 息平臺完整的流程支持框架。建立戰略性的人力資源管理職能組織架構是為了解決“組 織資本”的保障問題，本章接下來分析的流程優化是為了解決“信息資本”的保障問題。
圖3.10 G企業“無形資本”協作框架圖
Fig. 3.10 G Company "Virtual Capital" Collaborations Frame
3.4.2優化人力資源規劃流程
在G公司現有的人力資源規劃流程基礎上，對人力資源規劃流程作如下優化：
(1)提高年度人力資源規劃的嚴肅性。公司的全年招聘計劃嚴格按照下一個年度 人力資源規劃霊求來制定并提前開展招聘活動。
(2)各個部門繼續提交月度人力資源招聘需求計劃，但與年度人力資源規劃嚴格 聯系起來，在年度人力資源規劃的基礎上根據業務發展做相應的修改，而不是二個相互 脫節的流程。
3.4.3優化人力資源招聘流程
將G企業的人力資源招聘管理流程是以職位為核心來加以設計，其內容主要包括職 務分析及崗位評價。基于職位+素質的復合式人力資源管理模式的關鍵點在于職位與素 質。這就要求：一是在對組織結構、業務與流程研究的基礎上，構建和設計企業的職類、 職種系列，在此基礎上進一步研究職位(或崗位)；二是基于企業使命、愿景及戰略的 深刻認識，確定支撐企業核心能力形成所需要的核心人才隊伍及相應的結構，以及每一 個核心人才所應擁有的核心知識、技能或專長，并建立相應的素質模型。G企業基于職 位+素質的人力資源管理模型，如圖3.11。
圖3.11 G企業基于職位+素質的人力資源管理模型
Fig. 3.11 G Company SHRM Frame based on Position + Competency
基于職位+素質的人力資源管理模型，G企業通過如下步驟使用這種模型。
首先，傳統的基于職位的人力資源管理，有二個關鍵的實踐步驟，其一是職務分析, 其二是崗位評價。
其次，基于素質(Competency)，簡單的說就是基于“人”，為滿足崗位行為能力 所要求從事此崗位的人所必須具備的行為特征。
所以，職位+素質管理模型從人力資源實踐的角度來看，如圖3.12。
圖3. 12 G公司基于職位+素質在戰略人力資源管理實踐應用框架
Fig. 3.12 G Company SHRM Frame based on Position + Competency
因此，G公司的人力資源規劃、招聘管理以戰略性人力資源管理理論框架為指導, 以此管理藍圖為基礎，來規劃和建設人力資源管理信息系統。
3.4.4優化薪酬管理流程
通過人力資源管理的X、Y、Z理論，以及激勵一保健（雙因素）或者:擧論赫茨博格 理論，薪酬的內部公平、外部公平是薪酬管理中最重要的二個維度。在G公司的人力資 源管理實踐中一般借助二種工具來實現：
其一，通過參與Mercer （美世）及Hewitt （翰威特）二大薪酬咨詢專業機構的年 度薪酬調查，來追蹤人力資源外部市場的薪酬水平，從而根據公司自身的薪酬戰略來決 定公司員工的年度薪酬增幅及增長策略。
其二，員工的薪酬調整是與公司績效及個人績效直接掛鉤的，再結合公司內部的崗 位評估系統科學地管理員工內部薪酬公平問題。
在激勵方面，有直接激勵、間接激勵。按照人力資源管理的激勵理論，需要設計有 效的激勵因子和保健因子，簡單地說，保健因子就是設計那些可以維持員工當前績效水 平的相關的激勵措施，而激勵因子則是那些可以幫助員工獲得更好的績效水平的有關激 勵措施。這就需要在激勵的設計方面全面掌握員工的目標設置、績效評估水平、當前的 薪酬狀況等數據。
在G公司的薪酬管理體系中，薪酬管理分為對新招聘錄用人員的薪酬定義及管理， 以及對公司現有員工的年度薪酬調整管理。對新招聘錄用人員有嚴格的薪酬體系來支 持，所以本論文主要以G公司的年度薪酬調整為研究對象，來明白G公司的信息系統如 何滿足基于績效管理來支持科學的薪酬管理的要求，并在信息系統建設中加以實現這些 需求。
G公司的年度薪酬調整過程需要以下六個核心數據項：
(1)崗位級別(Position Grade),簡稱PG。每一位員工都有一個明確的崗位， 每一個崗位又對應一個明確的崗位級別，G公司的崗位序列將崗位分為13級，崗位級別 代碼從初級到高級依次為01至13o
(2)崗位工資范圍(Rate Range),簡稱RR。每一個崗位對應一個明確的崗位級 別，每一個崗位級別都有一個明確的薪資范圍，稱之為MinR-MedR-MaxR,也就是分別對 應Minimum Range, Medium Range和Maxi mum Range o MinR表示崗位應當獲得的最低薪 資，MaxR表示崗位在G公司的薪酬體系中最高的薪酬支付限額，MedR表示薪酬處于75% 分位的薪酬支付額度。G公司每年會通過外部薪酬咨詢公司進行專業的薪酬調查，從而 調整上述三個參數，保證公司員工的薪酬在外部市場上處于一個競爭力的位置，這就是 通常所說的保證“外部市場的公平”。
(3)工資比較率(Comparison Rate),簡稱CR。CR是將員工當前實際工資與崗 位的工資范圍RR進行比較，獲得一個百分比，這是評價員工薪酬在內部薪酬體系相對 位置的一個參數。結合員工績效評價結果，CR的高低直接影響到薪酬調整的幅度，也就 是說，高績效，低CR的員工應獲得更高的薪酬調整比率；高績效，高CR的員工的薪酬 調整幅度將偏小；而低績效，高CR的員工將建議不進行年度薪酬調整；而低績效，低 CR的員工將建議不進行年度薪酬調整或者調整幅度很小。
(4)績效等級(Performance Rate),簡稱PR。PR是員工績效評價結果，對應 于這 5 個參數中的其中一個，TP (Top Performer)、EP (Exceptional Performer)、 SP (Strong Performer) 、 LP (Less Effective Performer) 、 UP (Unsatisfactory Performer)。
(5)團隊薪酬調整預算總額(Team Merit Increase Budget),簡稱 TMIBo TMIB 是根據當年G公司的整體財務績效，基于一定的計算方式獲得的每個團隊全員薪酬調整 總預算額度，相應團隊的薪酬增加絕對額度必須在此TMIB范圍內。
(6)個人薪酬調整預算額范圍(Individual Merit Increase Budget Range), 簡稱IMIBo IMIB指標是G公司薪酬管理團隊基于薪酬內部公平性的分析而設定的一個
參考指標體系，每個員工根據個人的績效結杲也就是PR,以及工資比較率也就是CR, 在此指標體系中，都可以對應到一個明確的年度薪酬調整幅度范圍。在這個IMIB范圍 里，每個員工年度薪酬調整幅度應當大于IMIB的最小值，但不應當大于IMIB的最大值。 與此同時，每個員工的IMIB值必須在團隊薪酬調整預算總額也就是TMIB滿足要求的前 提下調整。
通過上面的分析，薪酬管理的核心過程就是對上述6個核心數據項的產生和管理過 程，由于崗位級別(Position Grade)、崗位工資范圍(Rate Range)、工資比較率 (Comparison Rate)三個數據項通過"人力資源交易系統"產生和維護，績效等級 (Performance Rate)來源于“績效及人才管理系統”，而團隊薪酬調整預算總額(Team Merit Increase Budget)和個人薪酬調整預算額范圍(Individual Merit Increase Budget Range)在“全面報酬管理系統”中產生，因此，這三大系統支持薪酬管理過程 如圖3.13o
圖3.13信息系統中績效、薪酬與學習管理三大系統支持薪酬管理過程
Fig. 3.13 Performance, Compensation and Leaxiing how to support C&B process in HRIS
3. 4.5優化學習管理流程
教育、培訓等知識投資是人力資源管理的核心內容，G公司的學習管理過程就是幫 助公司員工增加人力資源價值的過程。學習管理過程與績效管理過程之間產生緊密的正 向聯動關系，基于勝任力素質及崗位級別開發不同的學習計劃，通過績效結果的信息輸 入，為員工提供相應的學習課程和跟蹤學習計劃，從而達到幫助員工提高工作績效的目 的。
由于G公司的學習管理分為學習內容管理和學習平臺管理，學習內容管理包括內部 學習內容的開發和制作，以及外部學習課程的采購和管理；學習平臺管理主要是為員工 制定相應的學習計劃、分配學習課程、跟蹤學習進度、調查學習效果及學習反饋等。
同時，G公司的學習內容來自于G公司內部和外部，在外部學習內容中，又來源于 眾多內容提供商，G公司的人力資源管理信息系統需要將所有的內、外部學習內容整合 到自己的學習管理系統（LMS）中，為員工提供一個易于訪問、易于管理、易于操作的 學習管理系統。從而，G公司的學習管理系統主要包括3大內容，其一是內外部的學習 內容，其二是員工基本資料，其三是LMS系統中保存的學習計劃和學習進度等信息。員 工基本資料通過G公司全球系統接口規范從人力資源交易系統中獲得信息。
因此，規劃G公司的學習管理系統（LMS）對學習管理過程支撐的關鍵是將內外部， 特別是外部學習內容整合到一個虛擬的“ONE系統”中來。
3.4. 6優化績效管理流程
在G公司的戰略性人力資源管理框架中，績效管理過程不是一個獨立的人力資源管 理活動，不是簡單的設定績效目標，通過一定的方法和技術評定績效分數的一個過程。 績效管理能真正發揮價值在于它與薪酬管理過程、學習管理過程三者之間產生緊密關 聯，也就是好的績效結果必然引起薪酬的相應調整，并且“激活”相應的培訓學習計劃； 反之，不好的績效結果也必然引起薪酬的相應變化，并且通過相應的學習項目或計劃幫 助提高相應的勝任素質或能力，最終達到提高績效的目的。
通過第三章人力資源管理關鍵流程的分析，G公司信息系統規劃中需要實現績效管 理過程與薪酬管理過程、學習管理過程三者之間相互支持的關系如圖3.14。
圖3.14：績效、薪酬與學習管理過程聯動關系
Fig. 3.14 Performance, Compensation and Learning management process relationship
在未來的G公司績效管理評價體系中，績效管理過程輸出三種信息：績效評價結果、 個人發展計劃(IDP)、領導力特征勝任力評價指標。G公司的績效評價結果分為5個等 級，從最好至最差分別為：TP (Top Performer)、EP (Exceptional Performer)、SP (Strong Performer) 、 LP (Less Effective Performer) 、 UP (Unsatisfactory Performer),以上5個績效評價結果直接影響到員工當年的薪酬調整計劃。個人發展 計劃IDP與當年的績效結果有關系，員工個人可以與直線經理討論并制定下一個年度的 個人發展計劃，從而獲得相應的學習或者培訓計劃。領導力特征勝任力評價指標是G公 司在全球范圍內對所有員工提出的領導力發展要求，個人針對當年5個指標具備的相應 勝任力素質進行評價，并且與直線經理溝通獲得從高到低5分到1分的評價。這5個領 導力特征勝任力評價指標不影響薪酬調整，但對與個人發展計劃IDP提供了領導力參考， 并且為學習計劃的制定提供參考。G公司5個領導力特征是：人才及團隊開發(Builds Talent and Teams)、問題解決專家(Problem Solver)、有效溝通專家(Effective Communicator)、自信的敢于擔當的決策者(Courageous)、交付結果(Delivers Results)。
從而，在績效管理核心過程中，績效評價結果成為薪酬管理核心過程的信息輸入， 個人發展計劃(IDP)和領導力特征勝任力評價指標信息輸入到學習管理過程中。績效、 薪酬與學習管理過程之間的“信息流”關系如圖3. 150
績效管理過程
<A——、
圖3.15績效、薪酬與學習管理過程之間的“信息流”關系
Fig. 3.15 Performance, Compensation and Learning Data-flow relationship
3.4.7優化繼任計劃管理流程
G公司培育“最佳團隊、最佳人才”的戰略實現最直觀的表現就是建立深度的高素 質人才梯隊，繼任計劃管理過程是人力資源管理過程中的核心過程，信息系統對此過程 支撐的效果直接決定了公司人力資源管理的成效。
因此，在規劃人力資源管理信息系統時，繼任計劃管理需要獲取員工的績效管理結 果，學習管理結果，以及員工在G公司所有的職業發展過程等綜合信息。系統之間的信 息交互通過G公司人力資源信息系統接口規范實現。
繼任計劃又與很多EDP (Excutive Development Plan)領導層培訓計劃聯系起來， 在繼任計劃系統模塊與學習系統模塊之間又產生雙向的信息交互，信息交互仍然通過G 公司人力資源信息系統接口規范實現。
3.4.8優化人力資源外包服務管理流程
通過前面G公司信息系統支持HCM內部關鍵流程的分析，可以得出結論，好的信息 系統可以在整個員工生命周期中，實現績效管理過程、薪酬管理過程、學習管理過程、 繼任計劃管理過程等整個人力資源管理過程中各個環節的無縫銜接，并通過信息系統支 撐各個關鍵環節獲得高效的人力資源管理價值，幫助公司獲得持久競爭優勢。基于這方 面的體現，G公司人力資源管理信息系統將對人力資源管理關鍵流程的支撐延伸到外部 流程的整合中去。由于戰略性人力資源管理的層次性，要求人力資源管理也應當具備相 應的靈活性，比如將一些事務性的人力資源管理活動進行戰略性的外包。
一般來說，人力資源外包一方面包括管理流程外包，另一方面包括管理系統外包。 在傳統的外包實踐中，一般都將管理流程和管理系統同時外包給第三方服務提供商，也 就是說公司不關心外包服務提供商使用什么樣的系統來支持公司的外包流程，公司只是 最終檢驗服務流程的滿意度和服務結果反應在數據上的準確性。
隨著信息技術的發展特別是人力資源技術的發展，G公司規劃人力資源管理信息系 統時，應當包括基于自己的信息系統來支撐相應的外包服務。換句話說，G公司的信息 系統在戰略規劃期間就應當定義外包服務的系統規范以及數據接口規范，從而規范業務 組織之間的外包服務流程，同時，降低了隨著業務的快速發展，未來更換外包服務商的 風險。
3.5G公司當前人力資源管理信息系統（HRIS）的應用分析
3.5.1 G公司HRIS系統現有架構分析
當前G公司的大部分人力資源管理信息系統都是由內部IT人員自行設計、開發和 維護，IT職能部門體系是按照大連工廠IT團隊、中國區IT團隊、亞太區IT團隊模式 設計的，大連工廠IT團隊負責當地信息系統的維護和用戶支持、中國區IT團隊負責相 關的系統項目，包括項目需求分析等，亞太區IT團隊位于新加坡，負責信息系統項目 的總體設計、需求匯總以及系統開發和測試等。還有一部分系統采用第三方解決方案， 比如人力資源薪資發放系統，由第三方外包服務供應商提供信息系統解決方案。
人力資源信息系統基于IBM的Lotus Notes數據庫，服務器位于大連。同時，G企 業還應用一部分美國總部提供的系統功能，包括全球統一的員工號碼管理以及相應的系 統權限管理需要接入美國的G企業電腦用戶管理系統。
G公司的人力資源系統模塊包括員工基礎數據庫，績效考核系統，玉廠員工排班系 統，休假管理系統。但沒有招聘管理模塊、薪酬管理模塊及學習管理模塊。
3.5.2 G公司HRIS系統現有功能分析
G公司當前的人事信息系統為人力資源管理提供基礎的人事信息記錄功能，包括記 錄在職人員的基本人事信息、養老、社保、工資、家庭、勞動合同等基礎信息。只是提 供信息的記錄功能，不具備工作流支持功能。
績效考核系統為員工提供年初、年中績效目標記錄功能，不具備員壬與經理的目標 溝通、目標設置流程管理功能。在績效評估階段也只能提供績效評分的記錄功能，沒有 團隊績效、公司績效的分析及為員工績效獎金發放提供數據決策的功能。
員工休假系統為員工提供在線休假申請、經理批準等流程支持，員工可以在線查看 休假記錄及休假計劃。工廠員工排班系統為工廠生產制造提供排班安排，由于沒有與休 假系統建設連接，經常造成在排班系統中安排已經申請休假計劃的員工上崗。
3.6G公司當前人力資源管理流程及系統應用存在的問題總結
3.&1人力資源流程之間橫向匹配度較差
由于G公司早期人力資源管理系統在設計和實施時只是考慮了各個業務部門、或者 職能部門的業務需求并且分散建設，在各個區域的業務發展過程中，又實施了很多新的 子系統，明顯的體現出系統部署局部化的特征。G公司人力資源管理系統的局部化特征 主要體現在二個方面:
其一，系統框架的局部化。在某些業務部門，建設主系統時采用的是第三方解決方 案，而其它業務部門的主系統卻采用內部IT開發方案，各個主系統在跨區域時相互之 間不能整合。由于人力資源系統除了主人事系統外，還有很多子系統，比如休假、考勤 等，各個子系統與相應的主人事系統有各自的接口標準，所以，幾乎所有的子系統都不 能整合兼容，造成事實上人力資源管理職能活動看起來都有相應的信息系統來支持，但 每一個職能活動都是孤立的進行，沒有內部流程和數據的關聯性。
其二，人力資源管理流程及數據定義的局部化。由于系統建設時只限于考慮本業務 部門內的業務需求，由于沒有全局化考慮，所以各個業務部門的人力資源管理流程相互 之間不協作，在數據的內容定義、格式定義、條件定義等也都不相互協作。這就為G公 司人力資源管理流程全面整合和優化帶來挑戰。
3.6.2人力資源管理信息系統建設不以整體戰略為導向
G公司是一家典型的傳統制造型企業，由于人力資源管理戰略的實施是由具體的人 力資源管理流程來執行的，這就不僅要求落實人力資源管理戰略時需要人力資源流程保 持與公司經營戰略的縱向匹配，而且也需要人力資源流程之間相互協作并橫向匹配。G 公司的人力資源管理戰略是建立“最佳團隊、最佳人才”，因此，要求相應的人力資源 管理系統具備對組織架構變革、人才管理流程支持的高度靈活性。在當前眾多的人力資 源管理系統矩陣里，不能滿足這些要求。
同時，人力資源管理信息系統的建設需要持續性地評價和優化，以更好的滿足業務 的需求。
3.6.3人力資源管理信息系統的應用對關鍵流程支持不夠好
由于人力資源團隊在設計和實施人力資源系統時沒有以集團公司人力資源管理總 戰略為導向，以及布署系統的局部化特征，從而使得整個人力資源管理系統矩陣對各大 區域、總部的人力資源管理關鍵流程支持不夠好，甚至在很多時候，跨區域的人力資源 管理活動根本無法得到系統平臺的支持。
4 G公司人力資源管理信息系統(HRIS)的規劃研究
4. 1 G公司HR IS的規劃戰略
根據信息系統規劃ISP理論，公司總的經營戰略決定公司的IS戰略，信息系統IS 戰略決定人力資源管理信息系統的發展戰略。所以，下面從二個維度來分析G公司的人 力資源管理信息系統的發展戰略。
首先，公司戰略是要實現“卓越運營”，以及“在細分市場中打造競爭優勢”。這 就要求公司的人力資源管理措施在人才供給、知識學習與技能開發、薪酬與激勵等方面 提供及時的、準確的、全面的，甚至預判性的反應。再從G公司的人力資源管理戰略分 析來看：打造“最佳團隊、最佳人才”的人力資源管理戰略，核心思想是最佳的人才管 理及建立卓越的跨團隊協作平臺及文化。
結合G公司人力資源管理關鍵流程的分析，打造人力資源管理活動的“全流程”支 撐系統，通過“全流程”來組織人力資源數據，重組人力資源相關流程并重新定義數據 流，為公司經理層、員工層提供全方位的在線自助服務平臺，這為整合人力資源流程、 建立智能人力資源數據平臺提供了機會與可能。
其次，從G公司人力資源管理信息系統的戰略伙伴或者載體選擇。當前HCM (人力 資源管理)軟件產品領域，在全球范圍內主要有二種軟件產品模式，其一是On-premise, 其二是SaaS (Software as a Service)。On-premise模式需要公司自己安裝并維護軟 件服務器，初期需要大量的資本化投資，軟件的更新及支持性服務都需參大筆額外的費 用，在實際的運行過程中，后期的維護和流程整合的成本也非常高。SaaS模式是基于 WEB (Cloud)的，根據用戶數量來支付相關費用，一次性投入的費用較少。
所以，G公司下一代人力資源管理信息系統選擇必然基于SaaS架構的發展戰略。
4.2 G公司HRIS的規劃目標
4.2.1整合公司人力資源管理流程
G公司人力資源管理信息系統規劃的首要目標是整合全球人力資源管理流程，打破 當前局部化的系統設計模式，并且梳理人力資源管理職能流程之間的邊界，使之能夠相 互協作。特別是對通用型人力資源管理流程進行深度分析，包括對人力資源管理本身的 影響以及對經營業務的影響二個維度的分析，從而確定最佳的整合、優化方案。
G公司的人力資源管理流程將從二大方面、四個核心模塊加以整合和優化。
二大方面是指橫向方面和縱向方面，橫向是指各個人力資源管理流程之間的橫向邊 界，任何流程都是和工作流相關的，涉及到信息的輸入和輸出，以及每個步驟的時間要 求，橫向邊界清晰的定義了每一個邊界流程對輸入信息及輸出信息的時間、質量、負責 人等的要求，以及問題處理機制、溝通機制等。橫向邊界流程的定義為各個業務區域提 供了人力資源管理流程框架，不僅符合了人力資源戰略管理對公司目標戰略支持的匹配 性要求，也為不同業務區域提供了人力資源流程的信息輸入、輸出接口，提供了流程框 架參考。縱向是指各個業務區域內的人力資源管理流程，由于人力資源管理受當地法律、 工會等環境的影響，必然使得不同業務區域(大連、上海等)的人力資源管理流程略有 不同，在符合當地合規性審查的條件下，縱向流程需要保持并遵守總部人力資源管理流 程框架的指導規則加以設計。
四個核心模塊包括招聘、學習、配置及保留，四個核心模塊都建立有通用的人力資 源管理流程框架。
招聘模塊(Recruitment)的流程需要整合G公司內部及外部人才市場二個方面的 過程管理。比如，從內部來講，人力資源規劃需求及崗位需求信息會自動發送到招聘職 能部門，并進而分享給外部市場的第三方人才合作機構；從外部來講，外部人才候選人 可以自動獲得參與G公司招聘錄用任何過程的狀態信息，通過信息系統來提升公司在人 才市場的品牌美譽度。
學習模塊(Learning)的流程能幫助公司管理內容和平臺二大功能，管理內容就是 可以實現學習內容的管理，有的學習內容來源于公司內部，有的學習內容來源于公司外 部第三方提供商。管理平臺就是通過信息系統高效的管理學員的學習計劃、進度以及學 習效果等。
配置模塊(Assignment)的流程是關于公司員工轉移、調動、國內外派遣、離職、 退休、休假等員工一切行為相關的流程。
保留模塊(Retain)的流程涉及員工全面報酬管理、績效管理、人才管理等。
4.2.2提高公司人力資源管理效率、降低成本
在整合、優化人力資源管理流程的基礎上，通過信息系統對流程的支持，來提高各 個業務區域的人力資源管理效率和降低成本。
在G公司的經營及人力資源管理方面，逐步推行“One-G-Way”(G公司內部對統一 的人力資源管理流程框架的一種稱謂)的流程驅動方式，也就是要求基于公司總部戰略 為導向的全公司標準化、規范化的流程框架為基礎的管理實踐。通過信息系統對人力資 源管理活動的支撐，達到提高整個公司的管理效率并降低成本，這將是G公司人力資源 管理信息系統規劃的重要目標。
4. 2.3為業務部門提供人力資源智能信息系統服務
除了通過4合人力資源管理流程，達到提高人力資源管理效率的目的等規劃目標之 外，為業務部門的經理、員工等雇員提供在線的信息系統服務，也就是經理自助服務
(MSS)及員工自助服務(ESS) o通過提供在線信息服務平臺，讓經理人、員工可以自 助的在線處理申請、批準、查問、相關數據修改等人力資源管理中的基礎事項，有助于 提高整個人力資源管理的效率，并且保持數據的及時性。
通過信息弟統有步驟的實施計劃，將來再逐步將提供MSS/ESS平臺服務的內容和范 圍擴大。 '
4. 2. 4人力資源管理系統的持續改進
考慮到信息技術快速發展，以及人力資源技術新的應用也不斷出現富更迭，因此， 在規劃和設計q公司人力資源管理信息系統時需要考慮將來系統變更的靈活性，以及對 相關流程可能產生的影響。特別是在選擇系統供應商時要考慮到各個區域的技術能力、 服務能力以及對當地業務的理解能力，以及咨詢技術團隊的穩定性等因素。
由于任何一套高效率的、支持公司業務良好的管理系統或者平臺都是經過在實踐中 不斷發展出來的，因此，在保證人力資源管理流程框架科學性的同時，還必須保證規劃 的信息系統能夠良好兼容未來出現新的人力資源技術和相關應用，從而礁夠始終應用最 新的人力資源技術來支持公司保持人力資源的競爭優勢。 '
4. 2.5實現HR IS規劃目標的具體措施
為保持公司的人力資源優勢，G公司需要整合人力資源管理流程，重新分析并定義 相應的數據流，特別是對那些通用型的人力資源管理政策、流程及活動。通過有效的使 用最新的信息技術，鼓勵經理團隊及員工個人在線自助完成相關的申請、審批、信息查 尋、溝通等工作。同時，最大限度的創造條件將人力資源管理職能團隊及人員從傳統的 職能型管理轉向到業務戰略伙伴的角色。為保證實現上述信息系統規劃目標的具體措施 包括：
(1)識別出戰略性、通用型人力資源管理流程，并為這些流程提供標準化的信息 系統建設規劃。由這些流程的適用性范圍廣，易于標準化、簡單化，從而有利于提高 公司人力資源管理流程的效率和對企業戰略的匹配性，因此，這是G公司實施人力資源 管理信息系統戰略規劃的主要目標。
(2)提供經理人自助、員工自助服務，也就是Manager Self Service (經理自助 服務)和Employee Self Service (雇員自助服務)。
(3)基于公司業務戰略以及人力資源管理流程驅動的平臺架構及系統設計，不預 設任何技術性約束前置條件。人力資源管理信息系統必須以人力資源管理的最佳流程管 理來驅動信息系統(系統集)的規劃和建設，在這個大前提下面來探索成本和技術的最 優組合問題，這有別于傳統管理信息系統規劃偏重于底層計算機技術、數據庫設計、數 據字典定義等實踐。
(4)著眼于未來10年人力資源管理流程需求，而不僅僅局限于過去或當前的管 理實踐經驗。
(5)提供直覺性用戶體驗優先的“用戶使用零培訓”，用戶基本不需要太多培訓 就可以全面掌握信息系統的使用、數據管理。
(6)實現“系統功能單一、數據維護單一”。單一是指平臺單一、系統支持和數 據維護的方法單一，真正實現全公司人力資源管理的“One-Way”管理模式。
(7)數據報表及數據分析直接面向經理人員及員工個人，并提供直觀的趨勢分析 報表。
(8)選擇一至二家世界級的人力資源基于云架構布置的SaaS軟件供應商，并將 內部軟件系統及數據整合到一個云平臺上面。
4.3信息系統的技術性規劃方案
通過上面對信息系統如何實現對公司人力資源管理內部關鍵流程的支撐，和對公司 人力資源管理的外部流程的整合分析，我們明確了 G公司人力資源管理信息系統戰略規 劃的目標、對關鍵成功因素和流程支持的要求、對人力資源管理流程整合和優化的要求、 對人力資源管理內部關鍵流程支撐的方式、以及了解了 G公司人力資源管理系統和流程 相互之間的數據流關系，并且明確了信息系統支撐關鍵成功因素和核心流程的總體框架 和技術路線圖。接下來，我們從信息系統建設的技術性規劃方案的角度入手來研究如何 實現上述信息系統的規劃，最終達到為信息系統的系統實施制定出可行的、完整的建設 實施方案。
4. 3.1基于SaaS的云技術平臺
在HCM (人力資源管理)軟件產品領域，在全球范圍內主要有二種軟件產品模式， 其一是 On-premise, 其二是 SaaS (Software as a Service)。On-premise 模式需要公 司自己安裝并維護軟件服務器，初期需要大量的資本化投資，軟件的更新及支持性服務 都需要大筆額外的費用。SaaS模式是基于WEB (Cloud)的，在云平臺中有大量的公司 客戶使用相同的軟件服務，但分別被不同的安全協議加以管理，根據用戶數量來支付相 關費用，軟件的更新和支持服務的費用已經打包計算在訂閱服務費中，公司不再需要額 外支付其它費用。
根據business-Software. com的數據，2013年全球10大HCM軟件平臺中，有6大 平臺基于SaaS模式，2個平臺基于On-Premise,其它2個平臺提供SaaS和On-Premise 二種模式。根據HRMSworld. com對2013年41個HCM平臺的比較研究，其中30個平臺 基于SaaS模式，3個平臺基于On-Premise,其它8個平臺提供SaaS和On-Premise二 種模式。
所以，基于信息技術及云技術的未來發展趨勢，G公司的人力資源管理信息系統建 設方案應當選擇基于SaaS的云技術平臺。
4. 3.2核心系統的定義及實現功能
G公司人力資源管理信息系統在建設中應當實現以下核心系統和相應的功能，如表 4.1 o
表4. 1 G公司人力資源管理信息系統的核心系統定義及功能要求
Tab. 4.1 The key system and functionality definition in G Company HRIS structure
系統名稱 系統定義 系統功能要求
候選人跟蹤系統 開放招聘崗位信息查尋，候 ?獲得開放中的招聘崗位信息
(ATS) 選人應聘狀態跟蹤 ?候選人在線申請職位
•在線安排面試時間
•實時顯示當前面試狀態
G公司人力資源交易 基礎人事信息系統，人事事 ?保存全面的人事基礎信息（包括家庭、
系統（HCM TS） 務交易處理系統 ? 工作流管理和焉前（錄用、轉崗、調薪、 退休、離職管理等）
?輸出崗位級別、工資等信息到全面報酬 系統
G公司學習管理系統 學習內容整合平臺，學習計 ?整合公司內部開發的學習課程
(LMS) 劃、進度管理 ?整合購買的外部學習內容
? 可以自我管理學習計劃
?可以自我管理或者監督學習進度
G公司績效及人才管 員工績效目標設定、評估管 •設定績效目標
理系統（PMS） 理 ?管理績效評估過程
?輸出績效評價結果信息到全面報酬系 統
? 從全面報酬系統（LMS）獲得崗位級別、
G公司全面報酬管理 員工報酬管理
系統（TRS） 工資等信息
? 從績效才管理系統（PMS）獲得績 效評價結果信息
?計算年度薪酬調整
G公司IT系統帳號及 G公司員工唯一帳號安全及 ?創建IT用戶帳號
權限管理系統 權限管理 ?管理人力資源信息的帳號安全。
(GAIMS) •建供信息系統權限自助申請平臺
G公司數據接口規范 定義各個子系統的數據接口 ?定義系統間的接口類型
服務系統（DISS） 規范、以及輸出、輸入字段 ? 定義數據接口字段及內容要求
規范定義 • 定義數據接口方面(Inbound vs. Outbound)
G公司Payroll系統 屬地化管理的本地員工薪資 ? 計算員工薪酬（周、半月、月薪）
(PayrollSys) 支付系統 ? 從時間及考勤系統（T&A Sys）獲得員 工出勤及加班時間等信息
G公司時間及考勤系 收集員工出勤及加班信息 ?員工出勤及加班時間等信息
統(T&A Sys) •輸出員工出勤信息到Payroll系統 （PayrollSys）
G公司區域人力資源 保存在業務區域里的人力資 ? 從人力資源交易系統（HCMTS）獲得人
主數據鏡像系統 源交易系統（HCM TS）的主 事信息的備份
(Regional HR 要數據鏡像 ?各個區域內的人事子系統或其它系統
Master DB) 通過此鏡像系統建立數據接口
4.3.3核心系統的供應商選擇
在上一節明確了 G公司的核心系統定義以及核心功能需求之后，與一個有系統實施 及服務實力的系統供應商合作，是任何一個人力資源管理信息系統建設項目成功的關 鍵。在HCM軟件產品領域，傳統的ERP供應商如SAP、Oracle都分別有功能強大的HCM 軟件產品，而且都提供基于SaaS或On-Premise二種模式的產品。但就SaaS模式的HCM 產品來說，目前應用最廣泛的人力資源軟件產品是Workday,它是前PeopleSoft （仁科） 公司前CEO等人于2005年聯合創辦的一家專業的人力資源軟件公司=Workday打造“軟 件作為服務（SaaS） ”，通過采用依托于云端的軟件部署模式，為公司客戶提供更有競爭 力的用戶體驗，讓公司用戶更少付錢卻能獲得更多的公司軟件升級。目前，Workday已 經在全球為超過400家公司提供專業的人資本管理軟件服務。
Workday的HCM套件主要模塊及功能有：
人力資源管理：幫助公司組織、招募并且報酬全球勞動力資源，包括組織管理、報 酬管理、缺席管理、員工自助服務、經理自助服務五個子模塊。
福利管理：幫助公司定義、管理并且調整福利計劃來滿足公司獨特需求，包括福利 計劃/事件/適格性管理，開放注冊、可保險性證據、健康儲蓄帳戶、云端連接端口五個 子模塊。
人才管理：幫助公司評估、獎勵并開發全球勞動力，包括新員工報到、目標管理、 績效管理、繼任計劃、職業及人才發展計劃五個子模塊。
招聘管理:幫助公司搜索、匹配、選擇內部及外部優秀人才，包括人才規劃/候選 人管道/候選人渠道分析、候選人管理、推薦管理、社會媒體整合、候選人篩選、錄用 管理六個子模塊。
工資支付管理：為公司提供一個全面的、靈活的、可控的的工資支付解決方案，包 括工資流程（U.S.和加拿大）、計算引擎、自助服務、自動稅務更新、審計報表、第三 方工資支付云端聯接等幾大子模塊。
時間管理：幫助公司管理勞動力成本，包括全球適用的時間輸入、手機和網絡時間 鐘、時間審批、全球適用的時間計劃、報表和分析幾大子模塊。
項目及工作管理：幫助公司無縫的管理策略、員工、工作及交付結果，包括項目及 非項目工作管理、人力資源池及勞動力測評、里程碑及任務管理、成本及預算跟蹤、項 目分析等子模塊。
大數據分析模塊：基于預置的分析模塊為公司提供人力資源大數據分析，能支持 Workday及非Workday （外部數據）數據源，分析結果以人力資源規劃、保持率、員工 多元化、基于績效的工資支付、薪酬、工資成本分析等人力資源管理模塊展現。
從系統規劃的角度而言,Workday在過去10年時間里，在全球范圍內基于四百家公 司廣泛實踐的基礎上，而發展出來的一套人力資源管理軟件套件，為公司的人力資源管 理信息系統的建設提供了最佳樣本和參考。因此，基于Workday通用模塊及流程，結合 G公司上述人力資源管理內部關鍵流程及信息系統對核心流程的支撐的分析，來整合G 公司的信息系統建設方案，這應該是成本最經濟，并且具備戰略視角的信息系統建設路 徑。基于這樣的思考，G公司在HCM信息系統規劃和建設中，應當選擇Workday作為核 心系統的供應商。
4.3.4核心系統的接口標準定義
G公司的信息系統有二個范疇的接口，一個是總部層面為全球各個人力資源管理子 系統提供相互連接，稱之為Global interface；另一個是在工廠制造基地（大連）、銷 售總部（上海）區域通過獲得G公司人力資源交易系統的基礎數據后（通過區域內的鏡 像系統實現），為各個生產基地或銷售區域內的其它人力資源管理子系統或需要使用人 力資源基礎數據的相關系統提供接口服務，稱之為Regional Interface.,核心系統的接 口標準定義如圖4.1。
結合G公司信息系統框架，Corporate Interface的接口標準主要實現以下功能：
（1） 接收“G公司人力資源交易系統”的人事基礎數據，為其它人力資源管理系 統提供人事數據；同時，從其它相關人力資源管理系統獲得需要的數據，輸出給“G公 司人力資源交易系統”。
（2） 匯總“G公司人力資源交易系統”的人事基礎數據，以及其它人力資源管理 系統的相關數據，輸出給各個屬地化管理的工資支付系統，以及時間管理系統。
（3） 執行第（2）步的同時，將匯總的人力資源數據輸出給各個區域（如上海區 域）的區域人力資源主數據鏡像系統（Regional HR Master DB） o
（4） 匯總各個區域內的工資系統、時間及考勤系統的數據，并提供給相應的其它 人力資源管理系統進行數據分析。
同時，Regional Interface的接口標準就是：
（1） 獲取Global Interface輸出的數據，為本區域內（如上海區域）的各個國 家其它人力資源管理系統（除工資支付系統，時間及考勤系統之外的其它系統）提供基 礎數據。
（2） 匯總區域內的相關人力資源系統數據，并回傳給Global Interface0
其它人力資 源管理系統
4.3.5信息系統的安全及權限策略
由于人力資源數據的敏感性，G公司的信息系統訪問權限基于“角色管理”來規劃 和設計，也就是任何一個用戶都基于數據訪問需求被分配若干個或只讀、或只寫、或讀 和寫的權限，每個角色的訪問審批設計為三級審批機制，第一級由每個業務部門的人力 資源經理批準，第二級由每個業務區域（如大連、上海）的人力資源經理批準，第三級 由總部（如上海銷售總部）負責人力資源系統的經理批準。
每一個角色被授予訪問的截止時間與每一個用戶的崗位服務期直接聯系在一起，也 就是當某個用戶的崗位發生變化，在G公司人力資源交易系統中會產生相應的交易記錄, 信息系統的訪問角色將自動終止。崗位變更后如果需要繼續授予相應的訪問權限需要重 新申請及完成相應的審批流程。
4.4 G公司HR IS規劃的約束條件
G公司是一家傳統的制造型公司，公司約60%的員工都是工作在公司一線的工人， 他們的工作場所決定了他們沒有配備筆記本、桌面電腦或者其它移動終端，這是G公司 信息系統規劃需要考慮的重要約束條件。
如果全面采用移動互聯網技術，必然增加系統設計和實施的成本。同時，由于信息 安全及與公司內部其它系統互聯互通的需要，G公司的人力資源管理信息系統需要設計 VPN的訪問驗證。如何為一線工人提供在家庭網格環境下提供更好的訪問體驗，這是必 須考慮的約束條件。
4.5 G公司HR IS的總體框架
在G公司的人力資源管理信息系統框架里，將人力資源信息系統（HRIS）劃分為三 個層面，即G公司集團總部系統（如上海總部），區域系統（如大連生產制造基地）及 各個業務部門的系統（如上海銷售部門的銷售培訓系統）。在G公司集團總部系統集合 中，各個集團總部系統通過標準的接口規劃建立單向或者雙向連接，“G公司人力資源 交易系統”負責各種人事信息的交易處理，包括SAP HCM子系統的New Hire （錄用）、 Transfer （轉移）、Change-in-Pay （報酬變化）、Separation （離職處理）等過程， 它是其它G公司人力資源管理系統（如學習系統、績效管理系統、人才管理系統、全面 報酬管理系統）的主數據源。同時，它又通過接口獲得招聘管理系統的員工基本信息， 比如，新錄用員工的基本信息首先產生在招聘管理系統中，相關信息會通過G公司接口 規范直接傳輸給人力資源交易系統。
此外，“G公司人力資源交易系統”也是大連生產基礎和上海銷售區域的HCM系統， 以及HCM相關系統的主數據源，它們之間的連接設計為一種單向接口連接。
G公司人力資源管理信息系統總體框架如圖4. 2。
圖4.2 G公司信息系統總體框架
Fig. 4.2 G Company HRIS main frame
5 G公司人力資源管理信息系統(HRIS)的建設研究
5.1G公司人力資源管理信息系統建設的方案
根據第二章程管理信息系統基本的四種建設方法，分別是內部開發、外部開發、系 統平臺租用及綜合方法。并結合第三章G公司當前人力資源管理流程現狀的分析，及突 出問題的總結，以及第四章對G公司下一代人力資源管理信息系統規劃的功能及需要支 撐的關鍵管理流程來看，G公司未來5-10重點整合、優化的流程包括績效管理、薪酬管 理、學習管理、繼任計劃管理以及戰略外包服務管理，并通過人力資源管理信息系統來 支撐上述關鍵流程。
因此，通過借助外部優秀供應商的上述人力資源管理流程及系統解決方案，不僅可 以直接借鑒優秀的市場解決方案，而且可以降低企業內部開發和維護能力不足的風險。 G公司對于上述5個核心流程的建設方案選擇于一家優秀的SaaS供應商Workday進行戰 略合作，在Workday系統的基礎上要求進行客戶化功能定制來滿足G公司上述5大流程 系統與其它人力資源管理流程的內部整合和優化目標。
同時，由于當前職能流程模塊還有部分功能仍然需要保留，某些重要功能與G公司 內部財務系統、IT系統、生產制造系統還保持數據交互，所以內部需要有一個相應規模 的系統流程優化及系統開發團隊，來保證HRIS規劃目標，以及保證規劃目標的相應措 施執行到位。
綜合來看，G公司建設下一代人力資源管理信息系統的建設方案選擇基于一種綜合 模式，也就是內部開發、外部開發及第三方人力資源管理信息系統供應商相結合的一種 方式。G公司HRIS系統建設路徑圖分析如圖5.1。
此外，在規劃對關鍵人力資源管理流程方面，由于某些功能在第三方人力資源管理 信息系統供應商的解決方案中有比較成熟而且適合G公司的應用方案，如圖5-2支撐績 效、薪酬與學習管理關鍵過程等A/B建設方案示意圖所示，A部分可以在G公司內部需 求基礎上直接加上外部優化方案，由第四章的分析，績效管理、薪酬管理和學習管理三 大核心流程系統的內部協作、橫向戰略性支持功能的強弱直接決定了 G公司整合人力資 源管理的效果，所以A部分核心系統功能有必要采用業界經過眾多企業實踐并驗證過的 外部優秀解決方案。而B部分更多的基于G公司內部的人力資源管理文化及執行環境， 所以在外部供應商解決方案的基礎上，需要進行客戶化定制開發。
: 外包服務管理流程
圖5.2支撐績效、薪酬與學習管理關鍵過程等A/B建設方案示意圖
Fig. 5.2 Performance, Compensation and Learning management system's building proposal
5.2G公司人力資源管理信息系統建設的組織團隊
通過G公司人力資源管理信息系統的規化目標及措施的分析，G公司選擇基于SaaS 的云部署技術平臺來建設人力資源管理下一代信息系統。在信息系統的建設中，實施團 隊是保障信息系統建設成功最關鍵的要素，G公司從以下二方面來建設實施團隊。
第一，外部團隊建設。G公司在選擇SaaS伙伴時，首先簽署的合作協議是外部實施 的人才團隊及梯隊建設，對功能顧問、技術顧問的任職資格、勝任力要求等做出了全面 規范及合同要求。這從合作協議層面保障了外部合作人才在接下來的項目實施過程中提 供持續性、高質量、高效率的合作和提供最有價值的咨詢服務。
第二，內部團隊建設。內部團隊建設是整個實施團隊建設中最關鍵的一個環節，包 括內部功能團隊、技術團隊、項目領導團隊、內部用戶團隊，和監管顧問委員會團隊。 各個團隊的成員構成及團隊建設如下：
（1） 監管顧問委員會團隊。這是整個信息系統項目的領導中心，保證信息系統在 項目的實際實施過程中的規劃戰略及規劃方向是正確的，并且負責在信息系統建設過程 中有任何新的功能需求、預算調整等問題的審核和批準。這個團隊成員由G公司人力資 源副總裁、信息技術副總裁、各個區域的人力資源副總裁、信息技術副總裁，以及各個 區域的人力資源管理信息系統負責人組成。
（2） 內部功能團隊。這個團隊負責信息系統規劃中的人力資源管理流程框架能夠 被正確執行，以及最優化設計人力資源管理流程等工作。在G公司實施大型人力資源項 目的經驗基礎上，將內部功能團隊放在一個最核心的位置上來加以建設。G公司認為， 任何成功的人力資源管理信息系統的建設，以及后繼具備很好的功能及技術擴展性能的 人力資源管理信息系統都是以人力資源管理戰略和管理流程驅動的，而不是以IT純技 術驅動的結果。這個團隊由G公司HRIS負責人以及各個區域HRIS負責人組成。
基于人力資源戰略及管理流程驅動的理念，HRIS負責人都是直接匯報給人力資源的 執行副總裁，而不是傳統的放在IT組織架構里面。業界的實踐經驗證明，G公司的這種 安排是一種非常有效的組織創新。
（3） 技術團隊。這是負責內部技術方面的工作與外部咨詢團隊的對接工作，以及 內部其它人力資源管理子系統的接口建設工作等。這個團隊由G公司總部HCM技術負責 人，各個區域的IT項目負責人，以及各個區域的IT技術經理組成。相關的培訓工作由 G公司總部統一規劃并組織線上和線下的培訓。
（4） 項目領導團隊。這個團隊是銜接監管顧問委員會團隊與內部功能團隊及技術 團隊之間日常領導事務的一個團隊，它負責整個項目的具體進度、預算執行、內部項目 會議、內部項目一般的流程或技術決策等工作，并且與外部咨詢公司或團隊的領導層保 持溝通。這個團隊由G公司總部的人力資源管理運營總監、各個區域的人力資源高級經 理以及各個區域的IT經理組成。
（5）內部用戶團隊。內部用戶團隊是由各個區域的人力資源職能部門及相關部門 的用戶組成的，這個團隊的功能就是幫助信息系統各個環節的測試，在項目實施過程中 關于本地流程的討論及確定，都需要這個團隊成員的深度合作。
5.3G公司人力資源管理信息系統建設的項目計劃
5.3.1項目實施計劃
G公司下一代人力資源管理信息系統建設周期預定為18個月，計劃分成六個階段來 執行。第一階段項目準備；第二階段項目啟動及需求分析；第三個階段HRIS規劃的各 個主要人力資源管理職能流程模塊的建設（系統分析、系統設計及系統實現）；第四個 階段是HRIS Portal設計及實現，以戰略性的人力資源管理業務模塊設計和實現（如 人力資本培訓投資績效產出分析、人力資源成本分析）；第五個階段系統啟用及試運行； 第六個階段系統評估、持續優化及系統管理。項目實施計劃及時間估計，見表5.1。
表5.1 G公司人力資源管理信息系統建設項目實施計劃
Tab. 5.1 HRIS Project Plan
任務名稱 階段 工作時間 工作內容 ■-
項目準備 第一階段 2015.1 組織內部動員、團隊準備、職責權限預定義
項目啟動及需求 第二階段 2015.2 ~ 確定項目組織結構、項目建設范圍
分析 2015. 4
職能流程模塊的 第三階段 2015. 5 ~ 內部軟硬件平臺搭建
建設 2015.11 外部系統供應商服務合同
系統分析，系統設計
系統接口規范及數據字典定義
HRIS Portal 設 第四階段 2015. 12 ~ HRIS Portal需求分析
計及實現及 2016. 3 報表定義及開發
戰略性的業務模 權限定義及開發
塊設計和實現 用戶培訓
人力規劃系統，人力異動系統
入力資本收益計算系統（與財務部門定義計算維度）
系統啟用及試運 第五階段 2016.4 ' 系統上線及關鍵期間用戶支持
行 2016. 5
系統評估、持續 第六階段 2016. 6 — 系統評估、系統管理
優化及系統管理 建立系統服務及績效評估體系
5. 3.2項目培訓計劃
信息系統終端用戶使用系統的熟練程度決定了設定的流程是否能夠被完整的執行， 以及直接影響到信息系統的數據質量，進而影響到公司整個人力資源的數據分析及人力 資源管理決策。所以，G公司信息系統的培訓及支持計劃的規劃如下：
(1)全部的知識、技能都制作成標準文檔，提供在線分享系統，每一位新的用戶 在獲得系統訪問權限之前都必須經過G公司認可的培訓，并獲得相關培訓認證。
(2)“線下培訓”及“線上培訓”給合起來，保證每一個用戶都至少獲得一次線 下培訓機會。
(3)提供本地語言支持
(4)提供7*24小時的技術支持
5.4G公司人力資源管理信息系統建設的項目控制
5.4.1項目預算管理
G公司人力資源管理項目的項目預算一般分為資本性預算及費用性預算。資本性預 算財務部門按年度計提折舊，費用性預算全部計入當年的運營費用，此項目的資本性預 算及費用預算計劃如下表5.2。
表5. 2 G公司人力資源管理信息系統建設項目預算表
Tab. 5.2 HRIS Project Budget Plan
預算類別 金額(人了幣) 使用范圍
資本性預算 400萬 外部供應商系統初始化費用
外部顧問公司咨詢費用
第三方系統與G公司內部系統的數據接口建設
相關軟硬件設備費用
項目期間項目成員的差旅費用
與項目關聯的G公司內部原有系統硬件升級改造費用
費用性預算 200萬 項目期間G公司內部項目成員的工資及福利費用 其它項目本地發生的管理費用
系統許可費用 150元/人/月 項目上線后第三方流程及系統使用許可費用
在項目實施過程中，建立項目預算管理委員會，及相應的預算管理流程來控制合理 的項目費用支出。并且通過公司采購部門的支持，與第三方軟件許可費用上獲得一個比 較優惠的使用費用(月/人)。
5.4.2項目進度管理
項目進度管理首先基于項目實施時間表進行總體協調，并且需要對每一個項目任務 進行比較詳細的任務定義，包括負責人，任務內容，時間安排及溝通計劃等。
建立項目溝通委員會，明確G公司內部溝通的成員，溝通時間，溝通方式。與外部 系統供應商團隊也需要明確與G公司內部項目團隊的溝通方式，頻率。計劃采用每月項 目進度回顧的方式，每個月全體項目成員有一次進度溝通大會，從項目預算、項目任務、 項目時間、項目風險等各個方面進行回顧，明確下一個月、下一個季度的項目任務及進 度時間表。
項目進度管理的核心是明確的項目任務定義，然后是項目進度溝通。特別是遇到項 目進度受阻的情況，需要基于解決問題方法的溝通，不能首先去相互推卸責任。
5.4.3項目質量管理
計劃G公司項目質量管理分為二大內容，其一是項目實施期間每一個關鍵環節的測 試工作需要到位，落實到具體每一個責任人，測試文檔內部清晰，測試整個環節都在公 司內部IT審計團隊的協助下完成，從而能夠保證最終項目的質量達到初期的信息系統 規劃目標。
其二是項目實施上線試運行期間的信息系統質量評估，系統實施成功上線是G公司 人力資源管理信息系統規劃的重要目標，除此以外，系統上線運行是否達到了信息系統 規劃的目標，以及幫助G公司人力資源管理整合關鍵管理流程的期望是否在系統中實現, 而且，人力資源管理信息系統除了支持流程優化之后，最終的結果是通過人力資源數據 管理來驅動企業的經營業務決策，這些人力資源數據的準確性是否可靠，是否達到了預 算效果。
在系統質量及效果的評估方式上，可以參考平衡計分卡的四個維度來進行，如下表 5. 30
表5. 3 G公司人力資源管理信息系統質量及效果評估體系
Tab. 5.3 HRIS Quality and Effectiveness Evaluation System
維度 客戶 內部流程 資源 學習與發展
目標 把公司基于股東反饋意見 制定的經營戰略反映于信 息系統的規劃和建設中； 及時、準確響應內部、外 部客戶需求；與關鍵客戶 協商HRIS的戰略方向。 保證數據準確度；HRIS系 統可靠性99%以上；保持 系統的持續性優化與現有 工作之間的平衡；HRIS系 統對規劃的整合人力資源 流程的有效性達到99%以 上。
略 戰略計劃與HRIS 成本相結合；項目 實施結果反饋制 度，評估是否達到 項目規劃預期。 有效的HRIS組 織戰略；人員穩 定性達到90%； 培訓HRIS員工 及提供職業發 展通道。
指標 略 略 略
5.4.4項目風險管理
G公司人力資源管理信息系統建設項目，項目風險管理工作包括二大部分。
其一是項目風險實別。人力資源管理信息系統項目實施周期長，涉及到的內部、外 部的職能部門及技術部門眾多，對G公司的人力資源管理及整個業務經營都會產主深遠 的影響，因此，人力資源管理信息系統的項目建設風險點比較多。項目管理委員會應該 定期召集本項目組管理團隊、成員、相關專家團隊，采用頭腦風暴及專家會議的形式， 提前實別項目的可能風險，在項目實施過程中有針對性的加以防范。比如，技術風險， 由于涉及到第三方系統供應商，技術選型失敗的風險不僅延后項目進度，甚至會中斷人 力資源管理信息系統的建設項目；項目目標和范圍定位失敗的風險，由于管理團隊思路 不清晰，項目目標及項目建設范圍可能不準確，造成實施范圍定義反復修改，不僅直接 影響到項目建設進試，而且可能偏離G公司人力資源管理信息系統的整合規劃；當然， 還包括組織結構風險，由于項目組織的設計不合離，甚至是核心成員的離開等等都可能 讓項目進度受到影響。
其二是項目風險控制。實別出可能風險點之后，具體有什么措施來防范風險。結合 項目實施過程中遇到的各種風險和問題，由項目管理委員會指定專人負責，由其建立良 好的風險和問題管理日志，并及時提交給管理委員工溝通和解決。險此以外，還需要建 立風險匯報層級機制，有些風險項目組內部就可以解決，有些風險需要G公司管理層協 助解決，所有的風險匯報、溝通都基于項目風險處理流程。
5. 5 G公司人力資源管理信息系統建設的持續評價及優化
人力資源管理信息系統從平臺規劃，到平臺建設，再到平臺使用，并沒有完成平臺 建設的一個完整生命周期的活動，它還包括信息系統的持續性改進。人力資源管理信息 系統由從人力資源管理戰略出發來加以規劃和建設的，同時，信息系統優化并持續性實 踐的流程在更多區域、更大范圍的使用之后，又能夠反過來促進人力資源管理的戰略變 革，并且能夠切實有效的找到相應的執行措施，這就是信息系統的本質性功能定位。基 于這樣的理念，信息系統上線之后，如何進行持續性改講，也是信息系統建設中一個重 要的步驟。
G公司在人力資源管理信息系統的建設過程中，從以下三個方面來優化持續改進過 程：
(1)產品支持平臺。用戶的任何一個問題都可以提交至產品支持系統中，由人力 資源管理信息系統支持團隊(HRIS CoE)負責解決。
(2)每周一次的核心用戶溝通電話會議。通過最終用戶對流程、系統的反饋來收 集信息系統的功能改進和流程改進需求。
(3)HRIT監管委員會每二周一次的需求審核電話會議。通過對收集的新的功能需 求、流程改進申請等進行一一討論、審核或批準，對于經HRIT監管委員會批準后的新 的流程或功能改進，由相應的技術團隊跟進并最終更新至信息系統中。
結 論
公司經營外部經營環境的快速變化，要求人力資源管理的快速反應。人力資源技術 隨著信息技術，特別是云技術、移動互聯網和大數據應用的快速發展，逐步開始主導人 力資源管理的流程變革，建立集中式的人力資源管理信息系統也成為實現這一目標的重 要手段。借助人力資源管理信息系統實現對人力資源管理關鍵流程的支撐，從中得出以 下結論：
(1)人力資源管理信息系統的規劃必須以人力資源管理關鍵流程的整合優化為主 導，信息系統是支持人力資源管理內部流程，特別是關鍵流程相互協作最有效的方法， 而只有人力資源管理內部關鍵流程相互匹配，才可以產生人力資源管理的戰略性價值， 也可以起到人力資源戰略對公司戰略縱向的匹配和快速反應效果。不能基于傳統的管理 信息系統分析方法從單一的系統(或系統提供商)分析、數據庫和數據字段設計入手來 規劃人力資源管理信息系統。
(2)人力資源管理信息系統的規劃需要以全公司人力資源管理的視角為指導原 則。公司的人力資源只有跨區域、跨部門高度流程整合和優化、準確數據的管理才能形 成公司人力資源競爭優勢。
(3)人力資源管理信息系統的趨勢是向云端部署模式發展，選擇一家世界級的人 力資源軟件供應商是信息系統規劃并實施成功的關鍵，G公司選擇了 Workdayo目前 Workday逐步成為SAP、Oracle在HCM產品上最大的競爭對手。未來的人力資源軟件基 于SaaS的云端部署模式是一種必然的技術發展趨勢,G公司的人力資源管理信息系統選 擇SaaS模式，而不是On-Premise模式。
(4)對公司人力資源管理關鍵過程的支撐不僅是信息系統的核心功能，而且有助 于提升公司整體人力資源管理水平。支撐公司人力資源管理關鍵過程的角色可以是外部 SaaS供應商，也可以是公司內部其它人力資源管理系統，他們可以通過公司自定義的“信 息系統接口”整合到一個信息系統中。這是符合戰略人力資源管理“靈活性”要求的最 佳實踐，“靈活性”是指對公司戰略調整響應的靈活性，也是指人力資源管理內部流程 變化支撐的靈活性。
(5)人力資源管理信息系統的建設需要分階段、有步驟的實施。其中實施人才隊 伍的建設是最關鍵的一個環節。
由于本人的經驗和研究水平有限，文中難免存在不足或疏漏之處，敬請各位專家和 師長批評指正
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