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面向教育4.0時代小學校長變革型領導風格調查研究 ——基于H市的調查
發布時間：2022-10-13 10:21
目錄
中文摘要 I
Abstract II
緒論 1
一、研究的緣起 1
二、研究目的與意義 1
（一）研究目的 1
（二）研究意義 2
三、研究思路與方法 2
（一）研究思路 2
（二）研究方法 3
四、文獻綜述 5
（一）關于教育 4.0時代的國內外研究綜述 5
（二）關于變革型領導風格與測量的國內外研究綜述 6
（三）關于校長變革型領導風格與測量的國內外研究綜述 9
（四）對已有研究的綜合評析 11
五、概念界定 12
（一）變革型領導風格 12
（二）校長變革型領導風格 13
第一章 面向教育 4.0時代小學校長變革型領導的現狀調查與數據分析 14
第一節 小學校長變革型領導風格調查問卷的設計與實施 14
一、調查研究問卷的設計 14
二、調查研究的實施 16
第二節 小學校長變革型領導風格訪談的設計與實施 18
III
一、訪談對象的情況介紹 18
二、訪談提綱設計 18
三、訪談的實施 18
第三節 小學校長變革型領導風格調查數據分析 19
一、調查問卷數據分析 19
二、訪談情況內容分析 27
本章小結 30
第二章 面向教育4.0時代小學校長變革型領導存在問題及成因分析 31
第一節 小學校長變革型領導存在的問題 31
一、小學校長變革型領導的培訓制度落實不到位 31
二、小學校長變革領導的信息化能力不足 32
三、小學校長變革領導的愿景激勵不到位 34
四、小學校長缺乏變革所需的創新能力 36
第二節 小學校長變革型領導存在問題的成因分析 37
一、小學校長變革型領導的培養機制不健全 37
二、小學校長缺乏變革型領導所需的信息素養 39
三、小學校長變革型領導的激勵意識薄弱 40
四、小學校長變革型領導的創新意識薄弱 41
本章小結 42
第三章 面向教育4.0時代小學校長變革型領導培養的對策 43
第一節 完善小學校長變革型領導培養的制度建設 43
一、設立校長變革型領導培養的職能中心 43
二、細化校長變革型領導培養的規章制度 43
第二節 加強對小學校長信息技術應用能力的培養 46
IV
一、加大對小學校長變革中信息素養的經費投入 47
二、規劃培養校長變革中信息化能力的課程體系 48
三、鼓勵校長將信息技術的學習與學校管理相結合 49
四、充分利用社會資源支持校長信息化素養的提升 50
第三節 提升小學校長對學校變革中愿景激勵的效能 51
一、強化小學校長變革的愿景激勵意識 51
二、營造變革中愿景激勵的學校文化環境 52
第四節 提高小學校長的創新能力 55
一、從宏觀上加強對校長創新能力的培養 55
二、從微觀上校長自身應積極提高創新意識和創新方法 57
本章小結 58
結語 59
參考文獻 60
附錄 66
附錄一 小學校長變革型領導風格情況調查問卷 66
附錄二 校長訪談提綱 69
致謝 70
攻讀學位期間發表的學術論文 71
獨創性聲明 72
緒論
一、研究的緣起
隨著我國改革開放的不斷深入，教育管理的改革中提出“校長負責制”，校長 作為學校的負責人，全權負責學校事宜，學校擁有了更多的自主發展權，校長擔 負起了經營學校的任務。2021 年通過的《中華人民共和國國民經濟和社會發展第 十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》中①，明確提出要建設高質量教育體系， 全面貫徹黨的教育方針，把教育擺在優先發展的戰略地位，堅持改革創新的原則。 要深化教育綜合改革，加強教育的交流合作，激發教育活力，這離不開在一線工 作的校長。
基礎教育課程改革以來，對校長提出了創新辦學的要求，不僅要求校長要具有 先進的教育思想和教育觀念，還要創新學校管理、變革管理模式和體系重構。校 長作為學校的領導者，其領導風格是否符合國家教育變革的要求，能否擔起變革 的重任，是值得深思的問題。尤其是面對科學技術的飛速發展，互聯網技術在教 育中的作用越來越重要，教育4.0時代是一個信息智能時代，也是教育數字化的時 代。面向教育 4.0 時代，小學校長如何在教育改革中創新管理，帶領學校辦好適應 時代需求的更高質量的教育，是擺在眼前最重要的一個課題。
二、研究目的與意義
（一）研究目的
小學校長作為學校領導的核心，其變革能力直接影響著學校教育的發展質量， 小學校長變革型領導風格的研究，目的是對 H 市小學校長進行實地調研，以期做 到：第一，調查 H 市小學校長變革型領導風格的現狀，總結目前 H 市小學校長在
① 國務院.中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和 2035 年遠景目標綱要 [EB/OL].http://www.gov.cn/xinwen/2021-03/13/content_5592681.htm.2021-03-11/202 1-11-05
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變革型領導方面存在的問題。第二，根據發現的問題及影響因素，結合教育 4.0 時代的特點，提出解決問題的對策。
（二）研究意義
1.理論意義
變革型領導理論在企業管理中已經得到廣泛的實踐，在查閱文獻的過程中，發 現變革型領導理論運用到學校的研究不多，對校長變革型領導風格的調查研究較 少。研究小學校長變革型領導風格，能夠深化校長領導改革的研究，同時豐富校 長變革型領導風格的理論研究。面對教育 4.0 時代，探討校長的變革型領導風格， 有利于創新學校領導改革，為學校校長領導風格的發展提供科學的理論支撐，豐 富學校領導理論的內涵，適應信息時代發展高質量教育的需求。校長在學校管理 中起到了重要的作用，通過研究校長變革型領導理論使更多的學校了解變革型領 導理論，能夠對其應用有一個比較全面系統的認識，為在學校管理中應用提供一 定的參考依據。
2.實踐意義
我國十四五規劃要求深化教育綜合改革，加強教育的交流合作，激發教育活力。 小學校長變革型領導風格的研究，有利于完成教育綜合改革，促進校長以新的思 維和領導風格開展工作。校長變革型領導鼓勵校長接納新思想和開創新實踐，有 利于學校適應社會不斷變化的環境，有助于校長和教師形成對教育改革的高水平 承諾。研究變革型校長，對教師的管理更加人性化和注重個性關懷，從愿景出發， 讓教師樹立起學校發展的愿景，將工作建立在自我實現的價值體系之上，有助于 促進教師能力提升以應對教育改革的要求。面對教育 4.0 時代教育信息化的需求， 變革型領導風格的研究還有利于幫助校長革新思想，更新面對網絡技術時代學校 管理所需的知識技能，更好的適應信息化時代教育發展的需要。
三、研究思路與方法
（一）研究思路
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根據我國基礎教育改革的政策導向在文獻梳理的基礎上提出研究問題，確定選
題，研究面向教育 4.0 時代小學校長變革型領導風格。具體研究思路如下圖：
（二）研究方法
1.文獻研究法
以中國知網（CNKI）資源總庫、Web of Science為主要信息源，經過文獻搜集和
分析，圍繞教育 4.0、變革型領導、校長變革型領導等關鍵詞進行文獻檢索，對已
由圖 1-2 和圖 1-3 可知，研究教育 4.0 發表的學術論文在中國知網和 Web of
Science上的論文數量逐年增加，中國知網發文量在2014年后研究人數出現大幅增
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由圖 1-4和圖1-5可知，變革型領導的研究在近些年越來越受到關注，研究變 革型領導的文章在中國知網和 Web of Science 上也有所增加。
由圖 1-6 和圖 1-7 可知，研究校長變革型領導發表的學術論文在中國知網和
Web of Science上的論文數量變化趨勢有所變化，中國知網發文量在2018年后增 加。
2.調查研究法
經過文獻梳理后，結合變革型領導風格的測量方法，考慮到調查研究對象的文 化背景等，聽從專家的意見，設計了《小學校長變革型領導風格調查問卷》。并 對調查問卷進行信度效度檢測，保證調查問卷符合調查對象的學校管理具體情境， 采用信度和效度良好的問卷進行測量。為進一步了解研究對象的變革型領導風格， 選取了 H 市 6 名校長，通過對校長進行訪談的方法，探究教育 4.0 時代背景下影 響校長變革型領導風格的因素，分析形成變革型校長領導風格中的問題。
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四、文獻綜述
（一）關于教育4.0時代的國內外研究綜述
1.國內教育4.0研究現狀及發展趨勢 隨著互聯網技術和智能終端設備的飛速發展，教育也隨之發生著巨大的變革。
教育 4.0 就是指的信息智能文明時代，這個時代的教育目標是滿足學習者心智發 展，通過互聯網和智能終端來作為信息的載體和傳遞。根據教育目標和組織形式 等把教育的發展分為四個階段：教育1.0時代（采摘與漁獵文明時代）、教育2.0時 代（農牧和養殖文明時代）、教育3.0時代（機器工業文明時代）和教育4.0時代（信息 智能文明時代）（劉濯源，2015）①。教育4.0時代的到來將使互聯網教育發生革新, 教育將呈現多種新的特征，教育管理數據的采集和決策在大數據的背景下，變成 一種以數據支持的行為科學（楊維嘉，2016）②。對聯合國教科文組織發布的《教 育2030行動框架》③和《反思教育：向“全球共同核心利益”的理念轉變》④兩份 報告的分析研究中提出，智能化時代的教育4.0來促進工業4.0。教育4.0 可以滿 足工業發展對人才的需求，幫助培養出智能時代所需人才（顧娟等，2019）⑤。
教育隨著經濟4.0時代的發展而發生變化，教育4.0的提出契合時代發展的走向（王 永固等，2020）⑥。智能時代的教育，對中小學學校信息化創新發展來說，校長 是其靈魂與關鍵，應培養其信息化和創新發展的能力（王永軍，2020）⑦。
①劉濯源.教育4.0時代，教育技術的新變革J].中國信息技術教育,2015,（Z2）:143-144.
②楊維嘉.展望教育4.0時代全球及中國教育的發展方向[J].山東高等教育,2016,4（⑵:42-48.
③UNESCO. Education 2030 Framework for action [EB/OL]. http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/ED/ED_new/pdf/FFA-ENG-27Oct15.pdf.2015-11-04/
2021-11-05.
④UNESCO. Rethinking Education:Towards a Global Common Good [EB/OL]. https://unevoc.unesco.org/e-forum/RethinkingEducation.pdf.2015-07-06/2021-11-05.
⑤顧娟,彭正梅•用教育4.0推進工業4.0:德國教育2030戰略考察J].外國教育研究,2019,（4）:118-128.
⑥王永固,許家奇,丁繼紅.教育4.0全球框架:未來學校教育與模式轉變——世界經濟論壇《未來學校:為第四次 工業革命定義新的教育模式》之報告解讀[J].遠程教育雜志,2020（3）:3-14.
⑦王永軍.面向教育4.0的創新發展:中小學校長信息化領導力框架之構建[J].遠程教育雜志,2020,38（06）:41-49.
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2.國外教育4.0研究現狀及發展趨勢
Leapfrog 把教育時代進行了劃分：教育 1.0 時代（農業社會時代），教育 2.0 時代（工業社會時代），教育 3.0 時代（全球化時代），教育 4.0（創新社會時代） （Leapfrog，2008）①。教育4.0時代的人們要學習知識的同時，注重技能學習，學 會創新（Sinlarat, 2016）②。2020年1月世界經濟論壇發布了《未來學校:為第四 次工業革命定義新的教育模式》③的報告，明確了教育4.0全球框架，定義了未來 “高質量學習”的八個關鍵特征。在教育目標層面、在學習層面和教學方面有了 明確的提倡。
（二）關于變革型領導風格與測量的國內外研究綜述
1.國內外變革型領導風格研究現狀及發展趨勢
我國學者李超平、時勘在研究中發現變革型領導具有領導魅力、感召力、智能 激發和個性化關懷四個維度（李超平時勘，2003）④，通過進一步分析得出了由 中國文化影響而獨有的德行垂范。孟慧在研究中得出變革型領導具有二階單因素 結構，為領導魅力、感召力、智力激發和個性化關懷, 與國外的研究結論相同（孟 慧，2004）⑤。在變革型領導的有效性的研究方面，情境因素對其有一定影響（徐 長江，2005）⑥。同時，變革型領導風格表現出智力刺激等特點，是當代領導理論 研究的新范式（姚艷虹陳丹，2005）⑦。于慧萍和張麗華提出多重情境下變革型
①Harkins A M. Leapfrog Principles and Practices：Core Components of Education 3.0 and 4.0[J]. Futures Research Quarterly, 2008, 24(1):19-31.
②Puncreobutr V. Education 4.0: New Challenge of Learning[J]. St. Theresa Journal of Humanities and
Social Sciences,2016,2(2).
③World Economic Forum.Schools of the Future: Defining New Models of Education for the Fourth
Industrial Revolution [EB/OL]. https://www.weforum.org/reports/schools-of-the-future-defining-new- models-of-education-for-the-fourth-industrial-revolution. 2020-0-14/2021-11-05.
④李超平，時勘.變革型領導與領導有效性之間關系的研究[J].心理科學,2003,(01):115-117.
⑤孟慧.變革型領導風格的實證研究[J].應用心理學,2004,(2):18-22.
⑥徐長江，時勘.變革型領導與交易型領導的權變分析[J].心理科學進展,2005,(05):672-678.
⑦姚艷虹，陳丹，李果.基于認知圖式的交易型與變革型領導行為差異分析[J].科技進步與對策,2005(09):172-174.
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領導對創新的影響(于慧萍張麗華，2011)①。而對變革型領導提出研究模型， 探索未來研究方向也十分重要(王慶娟，2008)②。王芳選取了十種領導理論，在 研究比較中提出變革型領導理論的研究對現代領導的啟示(王芳，2009)③。楊建 君等驗證了變革型領導行為對創新的有效性，提出變革型領導可以提升員工創新 能力(楊建軍 等，2009)④⑤。
變革型領導可以把領導者與員工關聯，通過合作完成變革，從而不斷提升整個 組織的績效，形成變革文化(溫紅博，2012)⑥。李小青、林志揚比較研究了變革 型領導與交易型領導對領導有效性的影響，這兩種領導理論是優劣互現，并能相 互補充(李曉青林志揚，2013)⑦。尹曉婧提出結合情境因素分析、建立綜合性 視角等變革型領導研究的發展方向(尹曉婧，2019)⑧。信息時代，應該把變革型 領導理論當成工具，鼓勵員工創新的行為，并使之愿意自覺的追隨領導者(殷獻 茹 張長立，2020)⑨。
在國外“變革型領導”最早是 Downtown 在 1973 年提出，他把變革型領導、 魅力型領導和激勵型領導作為一個整體進行分析(Downtown, 1973)⑩。后來經 由 Burns 將其概念化，提出兩種基本的領導類型：交易型領導和變革型領導，他對 變革型領導與交易型領導進行了區分，指出變革型領導會尋找下屬潛在的動機和 需求(Burns, 1978)匕Bass將其引入組織研究中，正式提出了變革型領導理論,
①于慧萍，張麗華.中國組織情境下的變革型領導研究[J].中國人力資源開發,2011,(10):211-214.
②王慶娟.變革型領導與交易型領導模型的效度評估[J].科學學與科學技術管理,2008,(01):178-182+187.
③王芳.變革型領導理論研究及啟示[J].領導科學,2009,(29):29-31.
④楊建君，劉刃，馬婷.變革型領導風格影響技術創新績效的實證研究[J].科研管理,2009,30(2):94-101.
⑤丁琳,席酉民，張華.變革型領導與員工創新:領導一一下屬關系的中介作用[J].科研管理,2010,31(1):177-184.
⑥溫紅博.校長領導風格:類型、結構與評價[J].中小學管理,2012, (06):12-14.
⑦李曉青，林志揚.變革型與交易型領導有效性的實證比較[J].廈門理工學院學報,2013,21(01):69-73+79.
⑧尹曉婧.變革型領導理論的發展方向[J].中國領導科學,2019,(02):52-56.
⑨殷獻茹，張長立.基于變革型領導理論的信息時代領導模式創新[J].領導科學,2020,(06):54-56.
⑩Downton J V. Rebel Leadship:Commitment and Charisma in the Revolutionary Process[M]. Free Press, 1973.
11 Burns, J.M. Leadership[M]. New York: Harper & Row Publishers,1978:20.
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他提出變革型領導者能夠幫助下屬完成自我實現的需要，從而下屬會產生一種超 越個人利益的承諾，有利于組織管理（Bass，1985）①。Bass和Avolio將變革型領 導的結構歸納為三個關鍵性因素，分別為魅力—感召領導、智能激發和個性化關 懷，之后進行進一步分析，形成了四維結構：領導魅力、愿景激勵、智力激發、 個性化關懷（Bass Avolio， 1990）②。Podsakoff得出變革型領導對下屬滿意度有顯 著影響（Podsakoff，1996）③。Judge和Piccolo通過對變革型領導方式分析研究， 得出其對下屬的工作動機和滿意度存在正相關（Judge Piccolo， 2004）④。Fred和 Lawler 在關于效能感的研究中，發現變革型領導對組織成員共同愿景的制定有積 極意義（Fred Lawler， 2004）⑤。
2.變革型領導風格的測量
Bass根據對變革型領導的研究，編制了多因素領導力問卷（簡稱MLQ），該 量表是運用最廣泛的領導風格測量工具（Bass，1995）⑥。Robert J Spinelli（2006） 研究表明變革型領導的結果產出及正向影響比交易型領導和放任型領導高⑦。
李超平和時勘在國外已有的研究基礎上，根據中國文化背景，研究出了適合我 國文化背景的變革型領導力的四維結構：德行垂范、愿景激勵、領導魅力、個性
①Bass, B. M. Leadership Performance Beyond Expectations[J]. Academy of Management Review,1985,12(4): 5244-5247.
②Bass, B. M., Avolio.B.J.. Developing Transformational Leadership:1992 and Beyond[J]. Journal of European Industrial Training,1990, 14(5):21-27.
③Podsakoff, P. M., Mac. Kenize. S. B, Bommer. W. H.. Transformational Leader Behaviors and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors[J]. Journal of Managment,1996, 22(2):259-298.
④T. Judge, R. Piccolo. Transformational and Transactional Leadership: A Meta-analytic Test of their Relative validity [J]. Journal of Applied Psychology, 2004,89(4):755-768.
⑤F．Walumbwa，P．Wang，J．Lawler．The Role of Collective Efficacy in the Relations between Transformational Leadership and Work Outcomes[J] Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2004, 77(4):515－530.
⑥Bass B M. Theory of transformational leadership redux [J]. The Leadership Quarterly, 1995, 6(4):463-478.
⑦Spinelli R J. The Applicability of Bass Model of Transformational, Transactional and Laissez Faire Leadership in the Hospital Administrative Environment[J]. Hospital Topics,2006,(02).
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化關懷，并開發了相應的問卷（簡稱TLQ）（李超平 時勘，2005）①。與MLQ 相比，“德行垂范”是TLQ的獨特維度，TLQ的“個性化關懷”的內涵比MLQ 的“個性化關懷”的內涵更廣，MLQ的個性化關懷更注重關心員工的工作，而TLQ 的個性化關懷關心員工的工作和生活。孫建國和田寶把 MLQ 進行了修訂（孫建 國 田寶，2006））②。孟慧、宋繼文等人研究開發了 CTLQ（Chinese Transformational Leadership Questionnaire） （孟慧 等, 2013）③。
（三）關于校長變革型領導風格與測量的國內外研究綜述
1.國內外校長變革型領導的研究現狀及發展趨勢
變革型領導理論被學者們運用到了學校校長的研究，變革型領導理論能夠給校 長工作更好的開展，并根據變革型理論對校長工作給出了一定的建議（張濤 李洪， 2005）④。變革型的校長是指以變革求發展、執著地帶領廣大教師共同追求學校變 革愿景的校長（唐宗清，2006）⑤。朱文輝和靳玉樂認為變革型領導理論能幫助學 校建立和諧的人文環境，有效提升學校管理效能（朱文輝靳玉樂，2014）⑥。李 鵬和朱德全認為學校變革型領導行為效能整體效能水平相對穩定（李鵬 朱德全， 2015）⑦。趙茜和席蓉通過明確教育深化改革階段校長領導力的轉型方向，對1040 位教師數據的回歸分析和結構方程模型分析發現，兩種領導力對于教師工作滿意 度有較大影響，交易型領導力更為基礎，變革型領導力對教師滿意度有中介作用 （趙茜席蓉，2018）⑧。學校變革型領導是提升教師組織承諾的關鍵（李玲王建
①李超平，時勘.變革型領導的結構與測量[J].心理學報,2005,（06）:803-811.
②孫建國，田寶.變革型領導及其對創新文化的影響[J].管理評論,2006,（05）:15-22.
③孟慧,宋繼文，徐琳，田京，錢靜.中國情境下變革型領導的內涵與測量的再探討[J].管理學報,2013,10（3） :375-383.
④張濤，李洪.變革型領導理論及其對校長工作的啟示[J].教學與管理,2005,（06）:3-4.
⑤唐宗清.變革型校長及其領導策略示[J].中小學管理,2006,（08）:25-27.
⑥朱文輝，靳玉樂.變革型領導理論視域下的中小學管理[J].現代教育管理,2014,（05）:15-19.
⑦李鵬,朱德全.學校變革型領導行為效能的多維測度研究[J].教育科學,2015,31（01）26-32.
⑧趙茜，席蓉.校長領導力的轉型一一變革型與交易型領導力對教師工作滿意度的影響[J].中國人民大學教育學 刊, 2018,（02）:69-77.
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平，2018)①。韓曉敏對中小學校長變革型領導研究認為其有一定變革能力(韓曉 敏，2020)②。在現代化學校的治理中，應選拔具有變革型領導力的校長，從而保 障組織文化的傳遞，以增加效能(賈寧，2020)③。
在西方"學校結構重組運動”(The Restructuring of Schools)的背景下，Leithwood 等人于上世紀90年代初將變革型領導引入學校組織情境中，提出“變革型學校領 導”。Jantzi和Leithwood認為變革型領導非常適合應對學校結構重組帶來的挑戰， 因為它有助于校長和教師形成對改革的高水平承諾(Jantzi Leithwood， 1996)④。 Foster認為研究變革型領導對學校組織而言，可以起到互相促進的作用(Foster, 2004)⑤。Owens認為變革型領導中的愿景建立非常重要，能夠給學校創造團結的 氛圍(Owens，2004)⑥。Muijs和Harris研究認為變革型領導是為建設一所成功的 學校最有效的途徑(Muijs Harris， 2006)⑦。
2.校長變革型領導風格的測量
對于學校變革型領導風格的測量一般有兩種方式：一是借用MLQ,將企業領 域的變革型領導力的理論維度應用到學校組織中；二是在學校情境中探討變革型 領導力的理論維度，并開發相應的針對學校情境的變革型領導力測量工具。第二 種方式以Leithwood及其同事的研究為代表，1996年Jantzi和Leithwood開發了學 校變革型領導力測量工具(Jantzi Leithwood， 1996)⑧。1999年Leithwood等人又
①李玲，王建平,李欣悅.學校變革型領導與教師組織承諾的關系研究[J].教育學報,2018,(14):66-78.
②韓曉敏.我國中小學校長變革型領導行為的調查與分析J].教育導刊,2020,(03):24-29.
③賈寧.校長變革型領導力提升的策略研究J].教學與管理,2020,(03):39-41.
④Jantzi D, Leithwood K. Toward an Explanation of Variation in Teachers' Perceptions of Transformational School Leadership[J]. Educational Administration Quarterly,1996,32(4):512-538.
⑤杰拉爾德?C •厄本恩，拉里?W •休斯，辛西婭?J •諾里斯，等.校長論:有效學校的創新型領導[M].黃葳等 譯.重慶:重慶大學出版社, 2004:13-14.
⑥Owens, R.G. Organizational Behavior in Education: Adaptive Leadership and School Reform (8th ed.) [M]. Boston: Pearson, 2004:271-272.
⑦Daniel Muijs, Alma Harris, Jacky Lumby, et al. Leadership and leadership development in highly effective further education providers. Is there a relationship?[J]. Journal of Further & Higher Education, 2006, 30(1):87-106.
⑧Jantzi D, Leithwood K. Toward an Explanation of Variation in Teachers' Perceptions of Transformational School
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進一步將學校變革型領導力歸納為三個維度(Leithwood, 1999)①。Leithwood認 為當前的教學領導只涉及教學的技術層面，缺少了與之相關的愿景建立和文化建 設等層面(Leithwood, 2005)②。教師的集體效能與變革型、交易型領導力有顯著 的正相關，與放任型領導有顯著的負相關(Dussault, 2008)③。Nurharani等人調 查馬來西亞 186 名中學教師發現，校長變革型領導與教師組織承諾存在積極且強 烈的線性關系(Nurharani, 2013)④。Xavie等進一步從組織層面解釋兩者的影響 過程，以比利時 50所法語學校的 660名教師為樣本發現校長變革型領導在校園文 化力量和教師集體信念的調節下影響其組織承諾(Xavie, 2012)⑤。Rana等人對 公立和私立學校 250 名教師調研發現，變革型領導中的理想化影響和智力激發是 教師工作投入的積極預測指標(Rana, 2016)⑥。劉鵬基于利斯伍德等人，提出的 四維度結構進行開放式問卷調查和內容分析，并借鑒其問卷的部分題項，編制問 卷(劉鵬，2013)⑦。
(四)對已有研究的綜合評析
1.對教育4.0已有研究的綜合評析
通過梳理國內外已有的研究發現，教育 4.0時代是隨著科學技術迅速發展而形
Leadership[J]. Educational Administration Quarterly, 1996, 32(4):512-538.
①Leithwood K, Jantzi D, Steinbach R. Changing Leadership for Changing Times[J]. International Journal of Educational Management, 1999,13(6):301-302.
②Leithwood, K. & Jantzi, D. A Review of Transformational School Leadership Research 1996-2005[J]. Leadership And Policy In Schools,2005,4(3):177-199.
③Dussault M., Payette D., Leroux M . Principals' transformational leadership and teachers' collective efficacy.[J]. Psychological Reports, 2008,102(2):401-410.
④Nurharani, S., Norshidah, N., & Afni, A. A. Rekindle Teacher's Organizational Commitment: The Effect of Transformational Leadership Behavior[J]. Procedia - Social and Behavioral Sciences,2013(90):566-574.
⑤Xavier, D., & Benoit, G. The multilevel impact of transformational leadership on teacher commitment: cognitive and motivational pathways[J]. British Educational Research Journal,2012,38(05):703-729.
⑥Rana, S.S., Malik, N.I., & Hussain, R.Y. Leadership styles as predictors of job involvement in teachers[J]. Pakistan Journal of Psychological Research, 2016,31(1):161-182.
⑦Liu, P. A transformational school leadership model in Chinese urban upper secondary schools[J]. International Studies in Educational Administration, 2013,41(3):73-94.
-11-
成的一個教育的新時代，在這個時代教育的方式和教學的組織形式正在發生巨大 的變化，這對我國的教育決策者和學校領導具有較大的啟示，要求學校領導要緊 跟時代的步伐，利用新技術對學校管理進行革新。研究小學變革型領導風格，幫 助校長更好的適應教育4.0時代，符合新時代教育發展的新需求。
2.對變革型領導已有研究的綜合評析
結合文獻分析可知，變革型領導理論經過近半個世紀的發展，得到了廣泛的關 注，變革型領導理論成為了新的研究熱點，變革型理論的基本特點可歸納如下：
第一，變革型領導結構具有四個維度，不同學者在劃分上有一定的區別，但又 都有一定聯系。基于馬斯洛需求層次理論，變革型領導注重激發下屬高水平需要， 從愿景激勵為下屬樹立遠大的理想，挖掘下屬自我價值。
第二，對于變革型領導風格的測量，國內外學者在這方面做了廣泛的研究，以 MLQ和TLQ最為有代表性，而我國受到儒家思想的長期影響，李超平編制的TLQ 是基于我國的文化背景編制的。
3.對校長變革型領導已有研究的綜合評析
經過文獻梳理，變革型領導理論引入到學校教育場域以來，取得了大量的研究 成果，具有較強的指導作用。在推動學校變革和發展方面有積極的作用，能夠促 進學校的發展，實現學校管理文化的重塑，從而促進教育質量的提升。當前我國 教育正在向高質量發展邁進，校長是學校發展的關鍵人物，小學作為教育的啟蒙 階段，小學校長的領導能力直接決定著我國基礎教育的未來。但是研究多以中小 學校長一起進行研究，專門研究小學校長變革型領導風格的文獻還較小，研究領 域存在一定空白。
五、概念界定
（一）變革型領導風格
總結國內外已有研究文獻，變革型領導是指領導者通過人格魅力和自身的領導 能力來激發下屬，變革型領導具有較高的道德水平和價值追求，能夠獲得追隨者
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的認同與支持，領導者通過人格魅力來影響和改變個體，激勵個體為實現組織目 標而不斷進取，追求高層次需求的滿足，從而使領導者與個體建立起互相信任的 領導文化①。這是一種激發和運用高層次需求和動機的領導行為，它強調追隨者情 感回應的重要性，注重營造一種團結互助的學習型和創新型組織。
（二）校長變革型領導風格
綜合國內外已有的研究文獻，結合國內學者的綜合觀點，校長變革型領導風格 的框架主要包括四個因素，分別是魅力影響、愿景激勵、智慧激發和個性化關懷 （溫紅博，2012）②，校長變革型領導是指在學校管理中強調創新和變革，利用其 人格魅力和高尚的道德品質，通過構建共同的學校愿景，激發教師工作動力，讓 教師意識到自己所承擔的責任和義務，促使教師把組織的利益和自我利益結合， 幫助教師達到高層次需求的滿足，并通過個性化關懷建立相互信任的學校組織文 化。變革型校長應具有獨特的人格魅力和對教師的智慧激發能力，把變革作為學 校謀求發展的必要途徑。在教育 4.0 時代，變革型校長應該聯系時代特征，注重信 息化領導和創新能力提升，積極追求創新。
①Bass, B. M. Leadership Performance Beyond Expectations[J]. Academy of Management Review,1985,12(4): 5244-5247.
②溫紅博.校長領導風格:類型、結構與評價[J].中小學管理,2012, (06):12-14.
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第一章 面向教育4.0時代小學校長變革型領導的現狀
調查與數據分析
第一節 小學校長變革型領導風格調查問卷的設計與實施
一、調查研究問卷的設計
從校長的角度出發，在大量閱讀已有文獻的基礎上，使用的變革型領導量表主 要參考了 Bass 和 Avolio 提出的變革型領導結構測量工具多因素領導力問卷 (Multifactor Leadership Questionnaire )、李超平和時勘的變革型領導問卷 (Transformational Leadership Questionnaire,)①、孟慧等人開發的 CTLQ (Chinese Transformational Leadership Questionnaire)②、Leithwood 及其同事開發的學校變革 型領導力測量工具③。正式量表變革型領導風格測量表包含魅力影響、愿景激勵、 智慧激發和個性化關懷四個維度共16道題。由于研究主要是面向教育4.0時代校 長變革型領導風格，所以還在問卷中加入了 4 道校長信息化素養測量題目，因此 該問卷總共由20道題目構成。采用從完全不符合1分到完全符合5分評定法。 (一)問卷效度和信度分析
運用 SPSS 26.0進行統計分析，結果如下：
1.問卷信度分析
問卷的Cronbach a系數為0.942，問卷信度良好。
①李超平時勘.變革型領導的結構與測量J].心理學報,2005,(06):803-811.
②孟慧宋繼文徐琳田京錢靜.中國情境下變革型領導的內涵與測量的再探討[J].管理學報,2013, 10(3):375-383.
③Jantzi D, Leithwood K. Toward an Explanation of Variation in Teachers' Perceptions of Transformational School Leadership[J]. Educational Administration Quarterly, 1996, 32(4):512-538.
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2.問卷效度分析
表1-1 KMO和Bartlett球形的檢驗
KMO 值 .919
近似卡方 2620.354
巴特利特球形度檢驗 df 190
p值 .000
如表1-1所示，對調查問卷通過Bartlett球形檢驗和KMO值檢驗，KMO值為 0.919，說明問卷效度良好。
（二） 探索性因子分析
表1-2 小學校長變革型領導問卷主成分分析
成分
題項
1 2 3 4 5
1.我努力讓教師和我在一起工作時感覺良好。 0.814
2.我有豐富的辦學經驗。 0.857
3.我擁有較高的職業道德素養。 0.865
4.我的教育理論知識非常扎實。 0.845
5.我經常創新學校管理方式。 0.719
6.我覺得教師非常支持我的教學改革。 0.858
7.我能讓教師準確理解學校的發展目標。 0.804
8.我會為教師提供富有價值性的工作。 0.793
9.我會根據教師不同特點進行特色培訓。
10.我經常激勵教師提升教育變革所需的專業素養。
11.我經常對教師提出教學改革的要求。
12.我時常引導教師用“新方法”去思考“老問題”。 0.742
13.我向教師提供清晰的職業發展路徑。 0.689
14.我會耐心解答教師在教學改革工作中遇到的疑惑。 0.814
15.我為教師實現自身價值創造了有利條件。 0.692
16.我關心教師在生活中遇到的問題。 0.774
17.我在學校建立了信息化的學習資源。 0.640
18.我經常參加校長信息化培訓。 0.733
19.我致力于打造智慧校園。 0.668
20.我在學校建立起了無線網絡。 0.729
提取方法：主成分分析法。
旋轉方法：凱撒正態化最大方差法。
a. 旋轉在 6 次迭代后已收斂。
如表1-2所示，通過因子分析，刪除影響因子較低的題目，重新編碼提取出5 個主成分。主成分一是12、13、14、15、16題，命名為個性化關懷。主成分二是 1、 2、 3、 4題，命名為魅力影響。主成分三是5、 6、 7、 8題，命名為愿景激勵。 主成分四是17、18、19、20題，命名為智慧學校。主成分五是9、10、11題，命 名為智慧激發。
二、調查研究的實施
本次調研采用向小學校長發放問卷的形式，對H市的小學校長進行問卷發放, 發放對象覆蓋了 H 市的市區、縣城和鄉鎮小學。由于受到新冠疫情影響，問卷的 發放方式主要通過網絡的方式。本次調查總共收回問卷220份，有效問卷179份， 問卷有效率 81.36%。
（一）調查對象的選取
在進行該項研究時，為了更好地研究小學校長變革型領導風格，了解小學校長 變革型領導風格現狀，在調查對象的選取上主要選擇了 H市的小學校長。為了保 證樣本的全面性，選擇的調查對象主要包含任職于市區小學、縣城小學和鄉鎮小 學三個不同區域的校長。
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二）調查對象的基本情況
表1-3小學校長基本情況統計表（N=179）
總計 項目 人數 百分比（%）
性別 179 男 136 76.0
女 43 24.0
年齡 179 30歲及以下 10 5.6
31-40 歲 25 14.0
41-50 歲 93 52.0
51歲及以上 51 28.5
學歷 179 大專及以下 31 17.3
本科 144 80.4
碩士研究生 4 2.2
博士研究生 0 0.0
任校長職務年限 179 不滿一年 24 13.4
1-5 年 94 52.5
6-10 年 36 20.1
11 年及以上 25 14.0
職稱 179 初級 15 8.4
中級 52 29.1
高級 108 60.3
正高級 4 2.2
由表 1-3所示，男性校長人數占 76%；女性占24%，在小學中男性校長占比大 于女性校長。年齡為 30歲以下的校長占比5.6%，占比最低，年齡為 41-50歲的校 長占比 52%，占比最大。具有本科學歷的校長占比 80.4%，所占比重最大。從事校 長職務年限在 1 -5年的占比最大為 52.5%。校長職稱高級108人，占比60.3%；正
-17- 高級 4 人，僅占比 2.2%，占比最少。
第二節 小學校長變革型領導風格訪談的設計與實施
一、訪談對象的情況介紹
領導風格影響了小學校長的領導工作實施效果，能夠為學校帶來積極的影響。 尤其是在教育變革的當下，校長的領導行為更應成為研究和關注的重點。為了更 好的了解校長領導風格的真實情況，訪談對象選取上主要從不同類學校展開。從 市區、縣城和鄉鎮三個不同的區域各選擇了這兩種類型的學校，市區強變革型的 小學 1 所，變革能力較弱的小學 1 所；縣城強變革型的小學 1 所，變革能力較弱 的小學1所；鄉鎮強變革型的小學1所，變革能力較弱的小學1所，共6所小學。 訪談對象的職務均為學校的校長。
二、訪談提綱設計
對于訪談提綱的設計主要基于調查問卷的數據來進行更為深入細致的調查。本 次訪談主要是針對校長在對問卷回答的基礎上，具體實施情況的探索。為了有效 的訪談，提高其訪談效度，訪談提綱主要在前人的研究基礎上和成果上展開。實 施自編訪談提綱與問卷相結合的原則，以便能夠準確的反應小學校長領導的真實 情況。訪談提綱分為兩個部分構成，第一部分是訪談的匿名性申明，告知為匿名 訪談，將會為被試的基本情況保密。第二部分是訪談的具體內容，總共有 5 道題 目，10個分問題。
三、訪談的實施
自2021年9月至11月，在調查問卷發放的過程中，與6位被試取得聯系，進 行訪談。為了使得訪談高效有用，訪談時間控制在50分鐘左右，訪談結束時感謝 其抽出寶貴的時間和對訪談的認真仔細作答。在對本次訪談進行了具體而充足的 準備后，于10月和11月對被試進行了訪談。
-18-
第三節 小學校長變革型領導風格調查數據分析
一、調查問卷數據分析
（一）小學校長變革型領導風格描述性統計
表1-4小學校長變革型領導風格的描述性統計（N=179）
平均值 標準偏差 最小值 最大值
魅力影響 4.274 0.746 1.00 5.00
愿景激勵 4.186 0.614 1.00 5.00
智慧激發 4.358 0.536 1.67 5.00
個性化關懷 4.352 0.570 1.60 5.00
智慧學校 4.328 0.555 1.75 5.00
總體 4.299 0.486 1.50 5.00
通過對小學校長變革型領導風格的描述性分析，從表 1 -4可以看出：小學校長 變革型領導風格在愿景激勵維度得分為 4.186，在所有維度中得分最低，說明在這 一方面領導能力較弱。
（二）小學校長變革型領導風格各維度得分情況統計
表1-5小學校長變革型領導風格各維度得分情況統計表（N=179）
維度 分類 頻數 百分比（%）
魅力影響 較低（＜4.5） 97 54.19
較高（$4.5） 82 45.81
愿景激勵 較低（＜4.5） 113 63.13
較高（$4.5） 66 36.87
智慧激發 較低（＜4.5） 102 56.98
較高（$4.5） 77 43.02
個性化關懷 較低（＜4.5） 107 59.78
較高（$4.5） 72 40.22
-19-
智慧學校 較低（＜4.5） 97 54.19
較高（$4.5） 82 45.81
較低（＜4.5） 113 63.13
總體 較高（$4.5） 66 36.87
如表 1-5小學校長變革型領導風格各維度得分情況統計表，把小學校長變革型 領導風格量表各維度得分大于等于 4.5 分劃分為具有較高的變革型領導風格，反之 較低。在統計分析中，各維度得分達到較高水平的人數占比不到一半，其中魅力 影響達到較高水平的人數占比為45.81%；愿景激勵方面達到較高水平的人數最少， 占比僅為 36.87%。
（三）校長變革型領導與非變革型領導的t檢驗
表1-6校長變革型領導與非變革型領導的t檢驗（N=179）
非變革型領導（113） 變革型領導（66）
維度 平均值 標準差 平均值 標準差 t Sig. (雙尾)
魅力影響 3.982 0.778 4.773 0.280 -7.948 0.000
愿景激勵 3.918 0.581 4.644 0.334 -9.285 0.000
智慧激發 4.091 0.463 4.813 0.287 -11.427 0.000
個性化關懷 4.078 0.523 4.821 0.253 -10.814 0.000
智慧學校 4.077 0.522 4.758 0.281 -9.785 0.000
總體 4.029 0.402 4.762 0.155 -14.195 0.000
如表1-6所示，在t檢驗中，非變革型領導與變革型領導在魅力影響維度的t 值為-7.948,在愿景激勵維度的t值為-9.285,在智慧激發維度的t值為-11.427,在 個性化關懷維度的 t 值為-10.814，在智慧學校維度的 t 值為-9.785，均呈顯著性。
-20-
四）校長不同性別的變革型領導風格比較
表1-7變革型領導在不同性別上差異的t檢驗（N=179）
男女
(136) (43)
維度 平均值 標準差 平均值 標準差 t Sig. (雙尾)
魅力影響 4.346 0.654 4.047 0.955 2.321 0.021
愿景激勵 4.199 0.638 4.145 0.535 0.494 0.622
智慧激發 4.331 0.545 4.442 0.502 -1.185 0.238
個性化關懷 4.346 0.592 4.372 0.501 -0.265 0.791
智慧學校 4.333 0.573 4.314 0.500 0.193 0.847
總體 4.311 0.492 4.261 0.472 0.598 0.551
如表 1-7 變革型領導在不同性別上差異的 t 檢驗，性別在魅力影響維度的 t 值 為 2.321， p 小于 0.05，呈顯著性，而在其他維度均不顯著。 （五）校長信息化素養與變革型領導風格分析
表1-8校長信息化培訓頻率統計（N=179）
頻數 百分比（%）
完全不符合 2 1.1
比較不符合 2 1.1
不確定 9 5.0
比較符合 106 59.2
完全符合 60 33.5
總計 179 100.0
如表 1-8 所示， 校長參加信息化培訓的調查中， 完全符合的人數為 60 人，僅
占比 33.5%，由此可以看出依然有校長未能重視其信息化培訓。
-21-
表1-9小學校長致力于打造智慧校園頻率統計（N=179）
頻數 百分比（%）
完全不符合 1 0.6
比較不符合 6 3.4
不確定 4 2.2
比較符合 97 54.2
完全符合 71 39.7
總計 179 100.0
如表1-9致力于打造智慧校園頻率統計，71人認為完全符合致力于打造智慧校
園，占比為 39.7%。總共有 6.1%的人選擇了不確定或不符合。這說明智慧校園的
打造還有一定上升空間。
表1-10小學校長在學校建立了無線網絡頻率統計（N=179）
頻數 百分比（%）
完全不符合 1 0.6
比較不符合 3 1.7
不確定 6 3.4
比較符合 65 36.3
完全符合 104 58.1
總計 179 100.0
如表1-10在學校建立了無線網絡頻率統計所示，有104人選擇了完全符合， 占比 58.1%。總共有 5.6%的人不確定或未建立起校園無線網絡。這與當下的現實 情況比較符合，尤其是在一些鄉鎮小學，學校沒有無線網絡的現象依然存在。
-22-
六）校長培訓時長的頻數統計
表1-11校長每年培訓時長頻率統計（N=179）
0 學時 1-30 學時 31-60 學時 61學時及以上
區縣級培訓 頻數 58 72 29 20
百分比（%） 32.4 40.2 16.2 11.2
地市級培訓 頻數 52 86 29 12
百分比（%） 29.1 48.0 16.2 6.7
省級培訓 頻數 92 67 9 11
百分比（%） 51.4 37.4 5.0 6.1
國家級培訓 頻數 148 18 5 8
百分比（%） 82.7 10.1 2.8 4.5
通過表 1-11校長每年培訓時長頻數統計，從培訓類別上看，每年參加區縣級、 地市級、省級、國家級培訓學時的百分比分別為：32.4%、29.1%、51.4%、82.7%， 可以看出校長未參加的國家級培訓的達到148 人，占比 82.7%，可見參加國家級培 訓較少，應該加強國家級培訓學習。從培訓時長上看，每年參加培訓達到61 學時 及以上的，區縣級培訓僅有 20人，占比11.2%；地市級培訓僅有12 人，占比 6.7%； 省級培訓僅有11 人，占比 6.1%；國家級培訓人數最少，僅 8 人，占比 4.5%，占 比都非常低，由此可見大部分校長每年學習時長不足。
（七）校長受到的總獎勵頻數分析
表1-12校長受到的總獎勵頻率分析（N=179）
頻數 百分比（%）
受到獎勵3次 21 11.7
受到獎勵4次 48 26.8
受到獎勵5次 48 26.8
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受到獎勵6次 41 22.9
受到獎勵7次 18 10.1
受到獎勵8次 3 1.7
總計 179 100.0
如表 1-12 校長受到的總獎勵頻率分析所示，校長受到的總獎勵在 8 次的僅 3 人，占比1.7%，占比最少，表明受到總獎勵達到8次及以上的人較少。受到的總 獎勵 5 次及以下的占比達到了 65.3%，超過一半以上的人數。
(八)學校規模與變革型領導的方差分析
表1-13學校規模與變革型領導的方差分析(N=179)
維度 小型學校
(53) 中型學校
(61) 大型學校
(65) F p
平均值
標準差 平均值
標準差 平均值
標準差
魅力影響 4.354 4.217 4.262 0.486 0.616
0.617 0.693 0.882
愿景激勵 4.354 4.033 4.192 4.018 0.020
0.411 0.646 0.687
智慧激發 4.415 4.153 4.503 7.663 0.001
0.443 0.573 0.517
個性化關懷 4.453 4.138 4.471 6.988 0.001
0.432 0.681 0.502
智慧學校 4.392 4.176 4.419 3.603 0.029
0.515 0.604 0.516
總體 4.395 4.143 4.368 5.062 0.007
0.338 0.568 0.476
如表 1-13 學校規模與變革型領導的方差分析所示，學校規模對變革型領導的 魅力影響p值為0.616,大于0.05,不存在顯著性。學校規模對變革型領導的愿景 激勵、智慧激發、個性化關懷和智慧學校的p值分別為0.020、0.001、0.001、0.029, 均小于 0.05,存在顯著差異。從總體來看,對變革型領導總體的 p 值為 0.007,小 于 0.05,存在顯著差異。
表1-14學校規模與變革型領導的多重比較（LSD）
（I）學校規模 J）學校規模 平均值差值（I-J） p
愿景激勵 小型 中型 0.321 0.005*
智慧激發 小型 中型 0.262 0.008*
中型 大型 -0.350 0.000*
個性化關懷 小型 中型 0.315 0.003*
中型 大型 -0.333 0.001*
智慧學校 小型 中型 0.215 0.038*
中型 大型 -0.243 0.014*
總體 小型 中型 0.253 0.005*
中型 大型 -0.225 0.009*
*. 平均值差值的顯著性水平為 0.05。
如表1-14學校規模與變革型領導的多重比較（LSD）所示，從不同規模類型 的學校與變革型領導各維度分析,在愿景激勵維度,從均值上看小型規模學校大 于中型規模學校, p 值為 0.005,存在顯著性。在智慧激發方面,從均值上看中型 規模學校小于大型規模學校, p 值為 0.003, p 值小于 0.05,存在顯著性；
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九）校長對學校進行改革情況分析
表1-15校長對學校進行改革情況頻率統計（N=179）
是 否
辦學目標 頻數 119 60
百分比（%） 66.5 33.5
管理方法 頻數 126 53
百分比（%） 70.4 29.6
教學理念 頻數 137 42
百分比（%） 76.5 23.5
學校制度 頻數 132 47
百分比（%） 73.7 26.3
如表 1-15 所示，在改革方面， 校長對辦學目標、管理方法、教學理念和學校
制度未行改革的占比分別為 33.5% 29.6%、23.5%、26.3%， 從中可以看出校長在
管理中較為缺乏改革。
（十）校長發表科研論文情況分析
表1-16小學校長發表科研論文頻率統計（N=179）
頻數 百分比（%）
0篇 30 16.8
1-5篇 127 70.9
6-10 21 11.7
11篇及以上 1 0.6
總計 179 100.0
如表1-16所示，校長未發表過論文的有30人，占比16.8%，發表過1-5篇的
127人，占比 70.9%，占比最大，而發表過 11 篇及以上的僅1 人，占比 0.6%，
占比最小。
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二、訪談情況內容分析
（一） 訪談情況分析
對 H 市小學校長進行一對一的訪談后，發現一部分小學校長開展工作時仍以 前人經驗作為沿襲，對變革工作的認識深度不夠。經過對訪談內容進行處理和總 結，發現小學校長對自己的領導風格沒有進行過詳細研究，在變革型領導理論的 學習方面較為欠缺。在參加培訓方面，小學校長對培訓的重視程度不夠。在智慧 學校建設方面，校園的信息化建設政策處于落實階段，但在實施過程中，依然還 存在使用率低等問題。
（二） 訪談情況摘錄
Q1：請問在學校領導工作中，您認為沿襲已有的管理制度或做出變革，哪項 更重要？您是否樂于對學校進行大的變革？
小學校長A：我在領導工作中，主要還是以國家政策為導向，國家政策要求怎 么做，我便怎么去落實。我認為變革不是我工作中的重心，對于學校的管理，我 基本上按照現在的制度進行管理，因為目前的管理制度是使用了多年的制度，使 得學校工作能夠有序的開展，如果改變，可能會造成教師們的不適應，產生一些 嚴重的混亂。
小學校長B：我認為變革非常重要，作為校長，就是這所學校的領頭羊，決定 了帶領學校走向何方，所以，我非常重視變革。我擔任校長以來，對學校的管理 工作進行了一些調整，把教學校長和德育校長的工作進行了制度化和專門化管理， 在職責劃分上更清晰。同時，對教師的培訓工作也做了系統化的安排，保證每位 教師每學期都能有繼續學習的機會。
小學校長C：變革是這個時代的主題，自從改革開放以來，國家在教育上的改 革也很多，我覺得變革還是比較重要的。由于我們學校受到地域的限制，大家思 想比較保守，改革還是有些困難，我嘗試過對學校的教師考核制度進行更細化的 考評，但是由于各種原因，最終無疾而終。
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Q2:您是否學習過領導理論的知識？您認為自己的領導風格是什么樣的？
小學校長A：我之前沒有了解過這方面的情況。我認為自己的領導風格是比較 民主型的，我經常會帶著教師們一起學習國家的文件和政策。也會與教師進行溝 通交流，整體來說，學校的氛圍還是非常和諧的。
小學校長B：我未曾進學習過領導理論的知識，但這應該是很有意義的事情。 如果通過測評可以更好地了解自己，對今后的管理工作也大有益處。我認為自己 的領導風格是比較輕松幽默型的，我比較愿意與教師、學生溝通，每周都會到各 個年級走班，了解學生的情況。
小學校長C：我沒有做過這方面的了解，也不太了解有哪些領導風格。我自己 在工作中是比較務實的，比較注重實干。我認為自己是哪種領導風格并不重要， 重要的是要管理好學校，使教師能各司其職，學生們在學校能夠開開心心的度過， 每天安安全全的上學和放學。
Q3:您認為在學校領導中哪些因素比較重要？比如魅力影響、愿景激勵、智 慧激發和個性化關懷等。您平時的管理和領導工作中重點突出的是哪一部分呢？
小學校長A：我認為這幾個都重要，最重要的應該是個性化關懷。我平時的工 作中比較重視個性化關懷，我認為對教師和學生的關心能夠促進他們更好的工作 和學習。比如我們學校的教師都很少請假，但是只要有充分的理由，我都會給他 們批假，因為平時比較關心他們，這樣就避免了很多無緣無故請假的現象。
小學校長B：這四個方面都非常重要。我在做管理工作時，首先會重視智慧激 發，對教師的啟發，然后，我會重視將它們進行落地。我認為自己工作中比較突 出的是智慧激發，我們學校的教師都非常積極地參加各項比賽，區級賽課也從來 不用我操心沒人去。因為我在這方面設置的明確的獎勵制度，激勵他們通過說課 和賽課來提升專業能力，對業務掌握也就更加嫻熟。
小學校長C：最重要的是魅力影響，校長應該務實，把自己樹立成大家學習的 榜樣，這樣整個學校才能形成正確的領導方向。教師和學生看到校長都親力親為
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了，對工作和學習自然就更加重視，也會為了學校的發展目標奮進。這比進行空 虛的愿景激勵更有意義和效果。
Q4：您在擔任校長以來參加過校長培訓大約一年多少學時？有專門的信息化 領導力培訓嗎？您知道國家規定的培訓時長嗎？
小學校長A：我每年都會參加一些校長培訓，具體學時大概在30個左右。好 像沒有信息化的培訓，不太清楚國家在這方面的規定學時數量。
小學校長B：嗯，我每學期都會有校長培訓的安排，大概20個左右吧，沒有 信息化的培訓。國家在這方面應該有規定，但是具體數字不太清楚。
小學校長C： 一般來說，我都會先完成學校的管理工作，有時間和余力的情況 下，我會參加培訓，每年具體多少學時記不清，大概15個左右吧，好像有信息化 的培訓，記不太清楚了。相應規定的學時數量也不太知道。
Q5：您所在的學校信息化建設情況如何？您對智慧校園的建設情況是否達到 了預期目標？
小學校長A：我們學校響應國家號召，進行了信息化建設，主要購買了學生計 算機課需要的電腦，設立了專門的學生機房作為上課教室。對智慧校園的建設目 前剛剛起步，由于經費需求量比較大，自己也不太懂電腦，專業人才較少，很難 落實。
小學校長B：嗯，我在學校鼓勵教師采用信息化的手段教學，有專門的計算機 教室供學生上課。平時上課的教室里也都配置的投影儀和電子白板，但是由于自 己也不是很懂計算機方面的專業知識，而且經費問題也是個很難解決的問題，還 沒有引進西沃等教學系統，所以智慧校園的建設還處于初級階段吧。
小學校長C：我認為學生的發展應該多元化，尤其是要利用信息技術手段。我 們學校也建立了校園無線網絡，但是使用的效果并不好，網絡覆蓋率雖然達到了 90%以上，但是網絡信號并不好，由于自己不太懂計算機知識，也缺乏專業的人員 對此進行維護。智慧校園的建設目前還是比較落后，因為需要大量的資金和專業
-29-
人員，我們學校實施還比較困難。
本章小結
小學校長變革型領導風格在校長管理工作中一種重要的理論，在本章通過問卷 調查法和訪談法，對 H 市的校長進行了調研。調研中對 220 名校長發放了問卷， 經過對問卷的篩查，有效問卷 179 份。通過人口學變量統計了解被試的年齡、性 別、任職年限等基本情況，并通過量表題對其進行了變革情況的掌握。同時，對 6 名校長進行了訪談，并將訪談結果整理摘錄。通過運用統計軟件SPSS26.0對調研 數據進行分析，了解了 H 市小學校長領導風格的基本情況，以及各個變量之間的 關系。
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第二章 面向教育4.0時代小學校長變革型領導存在問
題及成因分析
第一節 小學校長變革型領導存在的問題
一、小學校長變革型領導的培訓制度落實不到位
在對小學校長進行問卷調查時，從行政區域劃分上，將小學校長的培訓分為區 縣級培訓、地市級培訓、省級培訓和國家級培訓。對校長每年培訓時長的調查中 發現，校長每年參加的培訓類別上并沒有涵蓋各級各類培訓。數據顯示每年未參 加區縣級培訓的人有58人，占比32.4%；每年未參加地市級培訓的人數有52人， 占比 29.1%；每年未參加省級培訓的人數有 92 人，占比 51.4%；而每年未參加國 家級培訓的人數達到了148人，占比82.7%。按照國家相關規定，校長實行5年一 周期不少于 360 學時的培訓制度，但是在校長培訓學時在落實中出現了減質減量 的情況，這說明培訓在落地時存在培訓制度落實不到位的情況。例如在訪談中問 到校長一年參加多少學時的培訓時，校長C的回答如下：
小學校長C： 一般來說，我都會先完成學校的管理工作，有時間和余力的情況 下，我會參加培訓，每年具體多少學時記不清，大概15個左右吧。
從校長 C 的回答可以看出，校長對培訓的重視程度遠遠不夠，對于自己參加了 多少學時的培訓并沒有太確定的回答。校長 C 甚至覺得作為一名校長，培訓不是 最主要的工作，也不重要。他表示很多培訓都會請假，在有時間的情況下才會參 加。因為未參加培訓也不會有嚴重的后果，他要先完成學校的管理工作，作為一 名實干家，對學校的工作習慣了親力親為。
通過對校長培訓的訪談，還發現小學校長們對于培訓的相關文件解讀很少，對 校長每年應該參加的培訓學時并沒有一個明確的認知。H市作為一個經濟發展較 為滯后的地級城市，校長們把更多的精力放在學生學業上，對于自己應該參加培 訓時長沒有過多關注。在訪談中問及是否知道國家規定的學習培訓時長時，三位
-31- 校長的回答如出一轍：
Q：您知道國家規定的培訓時長嗎？
小學校長A:不太清楚國家在這方面的規定學時數量。
小學校長B:國家在這方面應該有規定，但是具體數字不太清楚。
小學校長C:相應規定的學時數量不太知道。
從回答中，可以發現校長在參加培訓方面的認知還比較少，其參與培訓的意識 較為淡薄。校長的在職培訓是提高其工作效率的重要手段，對其專業能力的提升 和領導風格的形成有著重要作用。尤其是變革型領導理論有利于提高學校的變革 和促進教育事業的發展。對校長培訓的落地工作如果沒有做好，會直接影響學校 的發展。
小學階段是義務教育的起始階段，需要校長有變革的思維來管理學校，這些思 維的形成需要通過不斷的培訓和深造。如果對小學校長培訓落實不到位，課程改 革和一系列的工作將會受到影響。首先，學校課堂改革是不是適合學生的，是否 跟上了時代的步伐，是否符合國家對基礎教育的要求，需要進行相關的學習，與 同類別的學校交流，互相吸取先進的管理經驗和辦學理念。其次，小學的課堂應 該重點關注什么，是否開發符合本校學生的校本課程，其變革是否符合時代的發 展潮流。這些問題和疑惑都需要通過交流學習來解決。如果只是埋頭苦干，不與 外界接觸，對教學與管理的理解會有局限性，無法辦讓人民滿意的學校，也無法 在辦學中取得長足的進步。因此，只有校長參加到國家安排的各項培訓和學習中， 認真學習各類文件精神，積極參與校長的專項化培訓討論，才能使辦學朝著既定 的目標和方向前進。
二、小學校長變革領導的信息化能力不足
面向教育 4.0 時代，教育信息化是教育緊跟時代步伐的重要體現，也是校長變 革型領導中應該重點把握的方向，對教育的長遠發展起著至關重要的作用。而校 長作為學校建設的首要責任主體，其信息化能力對學校的發展是否能跟上時代步
-32- 伐有著決定性作用。
在對小學校長的問卷調查中，發現校長在智慧學校建設方面，有 45.81%的校 長對學校的信息化建設水平處于較低水平。校長不重視對信息化素養的提升學習， 在對校長信息化培訓的調查中，發現其經常參加校長信息化培訓完全符合的人數 僅為 60 人，占比33.5%。認為自己在學校建立起了信息化的學習資源的樣本人數 僅為 71 人，占比僅僅為39.7%。問卷調查中認為自己致力于打造智慧校園的人數 為 71 人，占比 39.7%。在對學校校園網無線網絡的建設中，還有 5.6%的學校未建 立起校園網。這在訪談中也得到了進一步證實。訪談摘錄如下：
Q：您在擔任校長以來參加過校長培訓大約一年多少學時？有專門的信息化領 導力培訓嗎？您知道國家規定的培訓時長嗎？
小學校長A：我每年都會參加一些校長培訓，具體學時大概在30個左右。好 像沒有信息化的培訓，不太清楚國家在這方面的規定學時數量。
小學校長B:嗯，我每學期都會有校長培訓的安排，大概20個左右吧，沒有 信息化的培訓。國家在這方面應該有規定，但是具體數字不太清楚。
小學校長C： 一般來說，我都會先完成學校的管理工作，有時間和余力的情況 下，我會參加培訓，每年具體多少學時記不清，大概 15個左右吧，好像有信息化 的培訓，記不太清楚了。相應規定的學時數量也不太知道。
在訪談中，校長對信息化能力的培養并不重視，從培訓時長看，并未達到國家 要求的培訓時長。校園無線網絡建立起來的學校，其使用率也非常低。例如在訪 談中問到小學校長關于信息化建設的問題，校長都提到了自己不是很懂計算機， 在這一方面的應用還不是很普及。訪談摘錄如下：
Q：您所在的學校信息化建設情況如何？您對智慧校園的建設情況是否達到了 預期目標？
小學校長A：我們學校響應國家號召，進行了信息化建設，主要購買了學生計 算機課需要的電腦，設立了專門的學生機房作為上課教室。對智慧校園的建設目
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前剛剛起步，由于經費需求量比較大，自己也不太懂電腦，學校專業人才較少， 很難落實。而且對教師的培訓也需要時間和經濟成本，所以目前還未組織教師參 與這方面的培訓。
小學校長B：嗯，我在學校鼓勵教師采用信息化的手段教學，有專門的計算機 教室供學生上課。平時上課的教室里也都配置的投影儀和電子白板，但是由于自 己也不是很懂計算機方面的專業知識，而且經費問題也是個很難解決的問題，還 沒有引進西沃等教學系統，所以智慧校園的建設還處于初級階段吧。
小學校長C：我認為學生的發展應該多元化，尤其是要利用信息技術手段。我 們學校也建立了校園無線網絡，但是使用的效果并不好，網絡覆蓋率雖然達到了 90%以上，但是網絡信號并不好，由于自己不太懂計算機知識，也缺乏專業的人員 對此進行維護。智慧校園的建設目前還是比較落后，因為需要大量的資金和專業 人員，我們學校實施還比較困難。
校長沒有對自己的信息化學習規劃，一般都是國家政策為導向，而落實這些規 定時，由于受到自己能力限制和資源的制約，落地情況常常又會大打折扣。通過 訪談能感覺到校長們的無奈，因為信息化能力的提升需要對信息化設備和資源有 一定的了解，并掌握一些這方面的基礎知識。然而，校長由于受到成長環境的制 約，自身還不具備信息化領導所需的知識能力。知識儲備是進行領導的前提和必 要條件，如果出現了知識盲區，其變革型領導能力也就會減弱。除了技術因素制 約了校長的信息化能力，一些非技術的因素也體現了校長的信息化能力較弱。因 為校長的信息化能力應該還要體現在對學校信息化目標的制定，對信息化建設的 中長期規劃。只有具備了這些能力，才可以做到對其決策和實施。校長很少與社 會團體進行合作，尋求這方面社會資源的支撐。
三、小學校長變革領導的愿景激勵不到位
從校長變革型領導風格測量結果中，可以看出校長們在各個維度得分的情況不
同，在智慧激發維度平均分最高，但仍然有 56.98%的人處于較低水平。在愿景激
-34-
勵這一維度的平均分最低，有 63.13%的人處于較低水平，說明校長在愿景激勵方 面還有待提升。將愿景傳遞給教師，對教師進行愿景激勵，也是領導工作中非常 重要的一個方面。但是在實際管理中，校長并沒有深層次的去考慮學校的長遠發 展，一般都僅僅立足于當下，完成行政部門布置的任務，而忽視了長遠的發展。 對于校長變革領導愿景激勵不到位這一問題，在對校長的訪談中也能看出。
Q：您認為在學校領導中哪些因素比較重要？比如魅力影響、愿景激勵、智慧 激發和個性化關懷等。您平時的管理和領導工作中重點突出的是哪一部分呢？
小學校長A：我認為這幾個都重要，最重要的應該是個性化關懷。我平時的工 作中比較重視個性化關懷，我認為對教師和學生的關心能夠促進他們更好的工作 和學習。比如我們學校的教師都很少請假，但是只要有充分的理由，我都會給他 們批假，因為平時比較關心他們，這樣就避免了很多無緣無故請假的現象。
小學校長B：這四個方面都非常重要。我在做管理工作時，首先會重視智慧激 發，對教師的啟發，然后，我會重視將它們進行落地。我認為自己工作中比較突 出的是智慧激發，我們學校的教師都非常積極地參加各項比賽，區級賽課也從來 不用我操心沒人去。因為我在這方面設置的明確的獎勵制度，激勵他們通過說課 和賽課來提升專業能力，對業務掌握也就更加嫻熟。
小學校長C：最重要的是魅力影響，校長應該務實，把自己樹立成大家學習的 榜樣，這樣整個學校才能形成正確的領導方向。教師和學生看到校長都親力親為 了，對工作和學習自然就更加重視，也會為了學校的發展目標奮進。這比進行空 虛的愿景激勵更有意義和效果。
校長A認為個性化關懷最重要，校長B重視智慧激發，校長C更在乎魅力影 響，而都忽視了愿景激勵的作用。他們由于領導方式不同，采用的管理方式也存 在差異，卻都忽視學校辦學愿景和對教師相應的激勵。而愿景激勵能夠更好的調 動教師的工作積極性，使教師明晰學校的發展愿景，為實現其愿景而努力，如果 沒有明確的愿景激勵，那么校長的領導和變革將很難進行。
-35-
在對校長的訪談中當問到校長對領導理論是否有所了解時，三位訪談對象校長
A、校長B和校長C的回答都是沒有了解過。當問到校長認為自己的領導風格是 什么樣的時候，校長也未能給出直接正面的回答。
Q：您是否學習過領導理論的知識？您認為自己的領導風格是什么樣的？
小學校長A：我之前沒有了解過這方面的情況。我認為自己的領導風格是比較 民主型的，我經常會帶著教師們一起學習國家的文件和政策。也會與教師進行溝 通交流，整體來說，學校的氛圍還是非常和諧的。
小學校長B:我未曾進學習過領導理論的知識，但這應該是很有意義的事情。 如果通過測評可以更好地了解自己，對今后的管理工作也大有益處。我認為自己 的領導風格是比較輕松幽默型的，我比較愿意與教師、學生溝通，每周都會到各 個年級走班，了解學生的情況。
小學校長C:我沒有做過這方面的了解，也不太了解有哪些領導風格。我自己 在工作中是比較務實的，比較注重實干。我認為自己是哪種領導風格并不重要， 重要的是要管理好學校，使教師能各司其職，學生們在學校能夠開開心心的度過， 每天安安全全的上學和放學。
從訪談結果可以看出，校長對變革型領導的認識程度不夠深，對愿景激勵的忽 視和對其落實不到位。
四、小學校長缺乏變革所需的創新能力
問卷通過對小學校長在學校制度、辦學目標、教學理念和管理方法幾個方面改 革情況的調查中發現，對學校制度未進行過改革的有 47人，占比26.3%。在辦學 目標是否進行改革中，有 60 人未進行過改革，占比33.5%。在是否對教學理念進 行過改革的調查中，42 人未進行過改革，占比 23.5%。對管理方法是否進行過改 革的調查中，53 人未進行過改革，占比 29.6%。從以上調查結果中可以發現，小 學校長在變革方面創新情況并不理想。
首先，在辦學理念上，如果只是沿襲原來的管理，不進行新理念的學習，不對
-36- 學校進行辦學理念的改革和創新，將無法跟上時代前進的步伐，因為理念創新是 學校發展的先決性條件，要想推動學校向前發展，離不開多元和創新的辦學理念 和教學理念。校長如果不學習相關的理論知識，不去思考如何多維度、多層面對 教學進行改革，教學理念一直守舊排新。
其次，創新中的研究能力是容易被忽視的問題。校長的創新能力是辦學中教育 質量提升的重要保障，而創新與科研能力密不可分，當下我國已經把培養校長科 研能力作為校長培養的內容之一。問卷調查中發現，在對校長發表科研論文情況 的調查中，發表過 1-5 篇論文的人數為 127 人，占比 70.9%，發表過 6-10 篇科研 論文的人數為 21 人，占比11.7%，未發表過論文的有 30人，占比16.8%。分析得 出，大部分人只發表過 1-5篇論文，而還有一部分人未發表過任何科研論文。由此 可以看出，目前小學校長發表的科研論文數量還較少，校長缺乏發表論文的科研 素養。由于科研的意識比較欠缺，其發表科研論文的積極性不高，發表數量不多。 新的課程改革以來，學校教育對課堂知識的傳授方式和教學方式提出了新要求， 為了適應教育發展的需要，其發生的變化對校長的能力要求也不僅僅體現在管理 能力上，還體現在如何進行科學研究方面。如果校長缺乏科學研究的實力，就無 法帶領教師進行研究。而教師在工作中需要研究，并且應該把科研意識帶進課堂， 教會學生用研究的思維去學習，激發學生的主動性和積極性。校長如果不能以身 作則，學習科學研究的方法，就無法高效的開展研究工作和主持研究活動，更無 法幫助教師成為研究型的教師。因此，校長的研究能力如果能夠提高，不僅對自 身的專業素養的提升有利，還可以促進整個學校的全面發展，有利于教育教學的 變革工作的開展和落地。
第二節 小學校長變革型領導存在問題的成因分析
一、小學校長變革型領導的培養機制不健全
近年來，對小學教育改革受到了各方面的重視，越來越多的研究表明變革型領 導風格對企業有促進作用，也將其理論移植到了學校管理中。如何將變革型領導
-37- 理論合理的運用到校長的領導中，需要多方面配合，建立完善的培養機制。然而 目前沒有在培養中將變革型領導理論作為重點進行建設，是造成變革型領導理論 在校長身上運用缺失的重要原因。
第一，行政協調機制不完善。小學校長的培訓需要各級行政部門的協調完成， 而對校長培訓的制度中，對校長的培訓工作缺乏統籌機制。在現實情況中，如果 想讓變革型領導理論運用到校長的學校管理中，其培訓內容應該適當加入變革型 領導理論的知識，這就需要相關部門的重視，并聯合各部門建立變革型校長培訓 機制和考核機制。然而，在一些培訓需要各部門聯合完成的前提下，部門之間缺 乏高效的協調機制，勢必會導致變革型領導理論在校長培訓中的實施和運用。首 先，在培訓師的培養方面，如果不能與人力資源部門進行密切的配合，其人才需 求的問題就難以得到有效的解決，培訓便無法按照預期開展。其次，在培訓制定 方面，由于各部門考慮到自己的利益范疇，在安排校長培訓時各自持有自己的態 度和想法，工作效率降低。教育作為一個宏觀的系統的工程，在實施中涉及各部 門精誠合作，而部門之間往往是平級的關系，教育部門也無權指導其他平級部門 的工作。
第二，對于小學校長培訓方案的制定缺少調研和監督。對校長進行培訓的機構 在組織培訓前，缺少對校長需求的調研，通常以固定的培訓課程和流程對校長進 行培訓。然而其對小學校長在管理中遇到的新情況不了解，這導致了培訓內容與 校長實際需求脫節，校長的培訓意愿下降，以及培訓效果不明顯。尤其是一些培 訓機構在培訓設計上缺少層次性和階段性，對校長培訓過程參與情況監督不嚴格， 沒有完全解讀清楚教育部和省教育廳的相關文件，對學習的出勤情況考察流于形 式。設置的培訓目標、形式和內容都與之不符合。首先，對于培訓目標的設定， 有時為了迎合政策的需求，目標設定過大，大而空的培訓目標使得培訓流于形式。 其次，對于培訓的形式，通常以講課的傳統方式進行，這樣使得課程比較枯燥， 學習的趣味性大打折扣，學習效果不理想。再次，關于培訓的內容，如果缺乏層
-38- 次性和階段性，將會使其學習無法達到系統化的效果。
二、小學校長缺乏變革型領導所需的信息素養
目前，校長信息化能力較弱，缺少有針對性的人才培養，分析可知，導致校長 信息化培養缺失的原因是多方面的。
第一，校長信息化學習渠道單一。從任職校長的年齡結構上來看，我國目前的 校長年齡大多都偏大，不擅長使用網絡手段擴充學習渠道。在本次問卷調查中顯 示，年齡在 51 歲及以上的占比 28.5%。41-50 歲的校長占比 52%。由于較大年齡 校長的成長經歷中接觸計算機等信息化設備的時間較晚，缺乏信息素養自主學習 的渠道。而有的校長隨著年齡的增長，對新事物的接受能力逐漸變弱，或是本能 的排斥新生事物。信息化作為一項新的時代產物，對很多年齡較大的校長來說， 掌握較為困難，所以在信息化領導方面的素養還有待提升。與此同時，在訪談中 也發現校長參加的信息化培訓較少，校長缺少進一步的信息素養學習。雖然每年 都會組織校長這方面的相關培訓，但是由于校長工作原因或受到地域的影響，有 時錯過了專業化的培訓機會。加之培訓課程的頻次較低，一旦錯過便沒有機會參 與學習，而進行繼續教育和培訓的缺乏，使得校長可能沒有多元的渠道參與到專 門的培訓課程中。
第二，校長信息化學習的意識不足。在我國學校管理中受到傳統因素的影響， 科層管理制度對知識型的學校組織來說，已經難以適應當今學校發展的需求。如 果校長不轉變領導風格，提升信息化意識，只是重視權利的把握，也就無法建立 起專業的信息化環境和教學團隊。信息化環境的建設不僅僅包含硬件設施的建立， 比如計算機多功能教室、校園無線網絡、電子班牌等，還包含了軟件環境的開發 與建立，具體應該包括信息化管理的制度、校園信息化文化氛圍的營造、專業的 教師團隊的培養等。這其中教師的培養是重中之重，校長如果缺乏領導技巧，就 無法在校園形成信息化的環境。有些校長把更多的精力放到課程改革中，從而忽 視了信息化的建設。還有許多校長把精力放到了如何提升學校的整體業績上，比
-39- 如學生的成績、教師的專業能力、學校的德育管理等工作。而信息化建設由于效 果的顯現需要一個長期堅持的過程，很多校長認為其很難體現出在任職期間的業 績，于是忽視了信息化的重要性。例如在訪談中，校長 C 認為作為校長務實是最 重要的，他把大部分的精力放到了對教師和學生的管理，校園無線網絡建立后使 用率極低，雖然信號覆蓋了校園，但是網速慢、無法連接等問題頻繁出現。由于 學校計算機專業方面的教師較少，承擔了計算機教學任務后，沒有太多精力和時 間進行網絡的維護和建設，其校園網絡幾乎是徒有其名。而校長缺少這方面的治 理能力和學習動力，導致校園的無線網絡建設雖然已經實現全覆蓋，但卻無法真 正的為教師和學生服務。
第三，對校長信息化的學習評價和考核執行不到位。雖然國家對校長的培訓一 直都很重視，但是落地過程中，出現了實施不到位的問題。尤其是對校長的信息 化素養培訓結果的考核，雖然不少學者提出了要建立一整套考核評價的體系，但 是多數還停留在理論層面，缺少對其進行具體運用，以及有些應用未能嚴格的執 行。在對校長信息化學習的考核中，其考核形式還停留在一些理論層面，缺少對 校長實戰能力的訓練，重點表現在對校長的信息化規劃能力、組織能力、建設能 力等方面的考察。因此，許多校長在參加完培訓后依然難以勝任信息化建設。
三、小學校長變革型領導的激勵意識薄弱
小學校長在愿景激勵方面不到位，其變革型領導激勵能力不足，校長對領導理 論未曾學習過，導致激勵意識薄弱，是造成激勵不到位的原因。在校長的變革型 領導中，重視將愿景激勵與教師的需求相結合，幫助教師到達更高層次滿足的同 時，實現學校的發展愿景。而校長的激勵意識薄弱造成了愿景激勵落實不到位。 在校長受到獎勵情況中可以看出其受到獎勵次數較少，校長亦未能將自己受到的 獎勵作為一種激勵方式傳遞給教師。因為有的校長在認知上忽視了激勵的作用， 更不曾激勵教師進行變革，這導致工作只是按部就班。所以，校長自身對愿景激 勵沒有形成深度認知，缺乏激勵意識，是導致其愿景激勵不到位的原因之一。
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校長未在變革中形成愿景激勵的文化。沒有文化環境的支持，教師很難對抽象 的愿景有直觀的認識，也就無法理解校長的意圖，從而發展愿景很難落地。學校 的管理文化的形成需要校長牽頭，帶動教師積極的構建起變革型領導的文化內核。 而校長對變革型領導理論學習的缺失使得其未能將變革型領導理論的成果移植到 自己的管理工作中，無法建立起具有變革內核的管理文化。在學校規模與校長變 革型領導的方差分析中發現，學校規模與愿景激勵存在顯著差異，在愿景激勵中， 小型學校大于中型學校。在大型學校中，教師人數較多，如果只是注重當下效益， 而未曾對教師樹立愿景激勵，勢必造成在長遠發展中的目標不一致現象，教師在 思想上很難與校長達成一致。加之校長對管理領導理論方面的知識空白，造成了 在管理中注重實際效益，而忽視了長遠發展的重要性，尤其是長遠發展中的教師 所起到的作用。
四、小學校長變革型領導的創新意識薄弱
對小學校長創新能力的要求，在近幾年逐漸被重視，創新需要校長從認識上引 起重視，投入更多的時間和精力。然而，現階段部分校長的創新意識不足，投入 的時間和精力較少，大多以沿襲已有的管理為主。在對小學校長科研情況的調查 中，科研能力較為薄弱，導致其無法有效的進行課題研究。
從宏觀上看，對于校長創新能力的提升雖然已經得到相關部門的重視，但是落 地實施情況在地區上差異較大。在科研創新方面，首先，H市作為欠發達地區， 科研組織機構較少，人員構成也不充足，在組建出專業的研究團隊方面，找不到 合適的人員參與研究，無法組建起專業的科研隊伍。在公共資源方面，學校對于 學術文獻的收集比較困難，缺少數字圖書館和數據庫，校長難以搜集資料和進行 文獻綜述，也就造成了校長科研情況不理想。其次，在制度方面，各個學校缺乏 健全的科研規章制度以及獎勵條例，對于科研成果的獎勵制度不夠健全，就無法 激發其科研的主動性。校長對科研的管理相對于其他教學管理而言，太過松散， 大多流于形式，以應付檢查為主，并沒有落實到實際工作中。
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從微觀上看，首先，校長自身對創新不夠重視。由于受到職稱、學歷、年齡等 多種因素的影響，校長缺乏正確的認識，創新的意識較為薄弱，對管理工作主要 是沿襲之前已有的方法和制度。這一點尤其體現在科研方面，其科研只是一味地 安排和布置給下屬。有的學校校長成立了專門的科研部門，而許多學校還未設立 專門部門。學校校長直接將這項工作掛靠給了教務處，由專門的人員負責。校長 自己則是只負責關注科研的結果，這導致校長未能真正的參與到科研過程中。加 之有的校長缺乏科研的動力，校長在課題研究上，如果自身缺少動力，在科研課 題上就會以應付檢查為主，其科學性和規范性上就無法做到從標準出發，也無法 確保其結果的準確性。其次，由于一線工作的校長大多數在年齡上偏大，本次調 查發現調查對象年齡也大多在40 歲及以上，其受教育年代較早，對創新的動力缺 乏，以科研創新為例，方法的學習不夠全面。再次，校長在管理制度創新和科研 創新的方法上掌握的較少。在科研創新上許多校長只是在寫畢業論文時用過一些 研究方法，對調查研究、案列研究、行動研究和敘事研究并沒有全部掌握，尤其 是一些年齡較大的校長，對校長科學研究的概念不清晰，以為研究就是寫論文， 或者研究就是做課題。
本章小結
H 市區的小學校長在變革型領導上，存在著一定問題。第一，小學校長變革型 領導的培訓制度落實不到位，原因是小學校長變革型領導的培養機制不健全，主 要包含行政協調機制不完善、培訓方案的制定缺少調研。第二，小學校長變革領 導的信息化能力不足，原因是小學校長缺乏變革型領導所需的信息素養，包含校 長信息化學習渠道單一、校長信息化學習的意識不足、以及對校長信息化的學習 評價和考核執行不到位。第三，小學校長變革領導的愿景激勵不到位，原因是小 學校長的變革型領導激勵意識薄弱。第四，小學校長缺乏變革所需的創新能力， 原因主要在于小學校長創新意識薄弱。
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第三章 面向教育 4.0時代小學校長變革型領導培養的
對策
第一節 完善小學校長變革型領導培養的制度建設
校長是教育改革的執行者，變革型領導對教師組織具有重要的積極影響，可以 激勵教師更加積極的投入到工作中①，進而影響整個學校組織。因此，教育行政部 門完善校長變革型領導管理的制度建設，保障校長充分認識到變革型領導的客觀 特征。
一、設立校長變革型領導培養的職能中心
在對于校長的培養方面，我國早在 2000 年就由教育部批準，以北京師范大學 教育管理學院為依托，成立了小學校長培訓中心，作為校長培訓基地。這對我國 小學校長的培養起到了提高質量、建立國際性影響的作用，也非常有利于提高小 學校長的管理理念和管理方法等學校管理水平。為了更好的加強小學校長的隊伍 建設，增強小學校長的變革型能力，應細分小學校長培養的管理，在培訓中心設 立專門的變革型領導職能中心，加強其對小學教育改革和發展的領導。為了增強 對小學校長培訓的針對性，應該在變革型領導理論中吸取經驗，將變革型領導理 論運用到小學校長的領導和管理工作中。變革型理論的各維度中，從魅力影響到 愿景激勵，從智慧激發到個性化關懷，都是校長新時期領導能力建設必不可少的 有利支撐。
二、細化校長變革型領導培養的規章制度
為了適應在教育 4.0 時代的教育變革，校長變革型領導的培養不能僅僅只是浮 于表面，更應該落實到具體的規章制度中。科學的規章制度可以使校長在培訓中 大受裨益，并且提升其學習的熱情。除了已有規章制度以外，還可以進行以下幾 項補充。
① 李玲 王建平 李欣悅 . 學校變革型領導與教師組織承諾的關系研究 [J]. 教育學報 , 2018,(14):66-78.
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第一，建立校長的專業化學員檔案。專業化學員檔案可以記錄校長在培訓學習 以來的成長情況，對教育管理起到量化的積極作用。首先，學員檔案的要保障學 員資料的完整性，其豐富的內容，可以為校長培訓形成周期性的材料，并集中化 的管理，方便了校長學習的記錄。其次，校長建立學員檔案可以提高其培訓的質 量。在培訓中不僅需要校長認真學，還需要培訓師有針對性的專業教授，學員檔 案可以幫助培訓師快速的了解校長的情況，根據學員特征設計有趣的培訓模式， 激發校長參與培訓學習的興趣，從而更好的促進校長變革型領導的理論學習和場 景應用。再次，學員檔案就像校長在培訓中的學籍一樣，校長變革型培訓的學員 檔案應該包含學員報到注冊時間、學習登記卡、學習過程管理和學習考核情況。 報到注冊時間可以一目了然的知道校長何時開始的培訓。學習登記卡可以對每一 次學習情況和學時進行登記，以便了解學習的總時長、出勤和請假的情況。學習 過程管理可以對每次培訓學習的詳細情況進行記錄，如培訓內容、課堂形式、課 上表現等等，能清晰的了解在培訓中的表現。學習考核情況是學院檔案中重要的 一部分，可以作為對校長培訓結果的總結和連續追蹤，方便校長加深對自己的認 識，對于校長考核中表現優秀的地方進行發揚，對于培訓學習中尚不足之處也能 有所發現，以便改正和彌補。
第二，豐富校長變革型領導培養的課程制度。校長變革型領導培訓中，課程制 度會間接地影響培訓的內容和質量。因此，豐富小學校長的培訓課程制度，幫助 校長在培訓中獲得完整而又系統的知識，對校長在工作中從事變革有幫助。首先， 設置符合時代需求的課程目標。隨著科技的發展，將教育帶向了一個新的時期， 以人工智能和大數據為支撐的教育新形式和新手段正在形成，因此，小學校長變 革型領導理論的培訓應該融合教育 4.0 的時代需求。面對新時期的培訓，培訓的課 程目標必須為教育改革服務。尤其是在“雙減”的背景下，如何解讀教育改革的 新方向，做好學校延時服務，辦讓家長滿意的小學，是校長培訓課程目標應該重 點考慮的方向。而這些都需要校長要有變革的思維，在辦學中大膽試行新思路，
-44- 擁抱時代的變化，為教育政策的執行到位做到極致。其次，拓寬校長培訓的課程 資源。應該利用廣義上課程資源的概念，把各種對校長培訓學習有利的因素作為 課程資源，從而拓寬校長培訓的課程資源，為培訓取得良好效果打下基礎。課程 資源除了理論學習的一些教材、專業培訓師和場所以外，還應注重高科技設備方 面的準備工作。因為面向信息化的時代，校長變革需借助信息化的知識力量。增 加培訓課程的硬件建設，如計算機、多媒體、西沃等學校需要的設備，作為校長 了解和學習的示范，并由教育部門統籌可利用的資源，根據當地需求和供應情況， 用以為培訓學習服務。如果在硬件設備籌備方面有困難的地區，還應借助社會力 量，與企業洽談合作和捐助，多渠道籌辦。與此同時，注重校長培訓的知識框架 建立。面向教育 4.0 時代，有學者提出了校長的信息化領導力框架，培訓的內容除 了應該加入信息化，更應該注重整體框架的構建。校長在對學校人員管理上，應 該考慮到利益相者的情況，那么如何培養校長具備這種能力，應該根據變革型領 導的四維度來建立培訓的知識框架，營造教育工作者的創新發展思路。具體框架 中應該包含愿景激勵、組織氛圍、智慧激發、能力提升、個性化關懷等多個方面。 小學校長通過框架化的知識學習，建立起成體系的理論思維，并將其作為指導工 作行為的依據。在小學校長變革型領導培訓的課程安排中，對整體學時設計和分 配，理論和實踐環節的安排應該都要包含，實踐是檢驗理論和應用理論的有效途 徑，校長的學習應該以實踐為重要表現形式，例如模仿學校場景，開展一些現場 的解決問題的情景，校長在情景中學習，思考如何解決遇到的問題。這樣既可以 使培訓豐富又去，又突出了培訓的特點，賦予培訓特色，又不失靈活專業。
第三，完善校長變革型領導的監督考核體系。在查閱資料中發現，各個地區都 建立了自己的校長領導績效考核指標體系，但就目前已有的監督考核體系中，對 校長變革型領導的考核評價還較少，有的地區幾乎沒有這一項，因此，監督考核 體系尚有許多待完善的地方。首先，注重區分學校的集體成果與校長的個人成就。 在對校長變革型領導進行考評時，應該區分學校的集體成果和校長的個人成就。
-45- 因為一個校長分管的工作中所取得的的榮譽，有的是屬于個人勞動所得，有的是 屬于所有師生共同勞動所致，還有的是下屬及他人的勞動。在監督考核校長的工 作績效時，不能簡單的將整個組織的勞動成果與校長的勞動成果等同。只有根據 校長在工作成果中所起作用的大小來對校長進行評定，才能真正的考核出校長的 工作情況。為此，應該建立專門的領導效能表，用以區分校長的績效能力，防止 將集體的勞動成果簡單粗暴的視為校長個人政績。其次，避免對不同情況的學校 橫向比較。考核時還應該區分學校的不同情況，避免簡單橫向比較。由于每所學 校都有區別于其他學校的客觀條件，不同學校的建校歷史和發展過程及師資實力 也有著很大的區別。對于一些建校歷史悠久的學校，其辦學能力和教學水平肯定 要高很多，如果將這類學校與一些新辦的學校進行結果比較，那么校長的績效可 能千差萬別，而這種比較也是不合理的。還有一些城市學校和鄉鎮學校進行比較， 這往往是忽略了現實情況和區域條件差距，顯然不能公平的考核出校長的效能。 在對校長的監督考核中，應該做到公平公正，從校長的德行素養、工作能力、勤 奮程度、是否廉潔等多個因素出發，完善考核體系。尤其是評價的主體應該多元 化，而非僅僅局限于教育行政部門。在一所學校中，真正了解校長工作是否到位 的，應該是與之一起工作的教師，加入教師對校長的評價作為輔助手段，將豐富 考核評價的主體。因為校長的辦學理念、教育方針和工作態度會體現到其決策和 工作安排中，這些都是教師能夠最直觀感受到的環節，通過教師的自身感知得到 的評價結果，具有真實性。
第二節 加強對小學校長信息技術應用能力的培養
教育 4.0 時代的到來，使教育進入到了信息化的時代，大數據和人工智能等高 科技的興起為教育向數字化邁進提供了有力的支撐。本次調研通過數據分析得出， 校長信息化素養與變革型領導有著顯著的相關性。作為小學校長，應該加強信息 素養的培養，尤其是對信息技術應用能力的提升，對自身變革型領導風格的建立 有促進作用。
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一、加大對小學校長變革中信息素養的經費投入
針對在訪談中校長A、校長B、校長C都提到了經費困難的問題，雖然國家對 教育的專項經費逐年增加，但由于我國人口眾多，對教育的重視程度也非常高， 在經費上可以從以下幾個方面著手。
第一，國家財政應進一步加大對教育經費的投入。我國教育經費的來源主要依 靠政府的財政撥款，分為中央、省級和縣級人民政府的撥款。對于基礎教育的經 費投入，縣級人民政府應該高度重視，并加強資金的投入，尤其是對于縣級轄區 內的一些貧困鄉鎮，在財政撥款上一定要保證經費的充足。而有些縣由于經濟發 展滯后，經濟條件較弱，無法保證學校建設的經費按時并足額的發放。對此，地 方財政應該拿出相應的解決措施，應該及時向上級部門匯報財政上的困難，并積 極主動的尋求幫助。尤其是省級人民政府，應該給予一定的幫扶，在教育經費進 行有傾斜的支持。與此同時，中央財政已經在教育經費上對于西部偏遠地區進行 了較大的政策幫扶，但更應從決策上加大對教育的總體經費投入比例。
第二，增加社會資本對校園信息化建設經費的補充。對于教育的投入，除了依 靠政府給予的財政撥款以外，還應充分發揮社會的作用，利用好社會資源為教育 的發展貢獻力量。我國的義務教育階段完全免費，沒有了學費收入作為經費的補 充，如果完全依靠財政撥款，財政壓力會增大。學校應該積極尋求與社會合作辦 學，加強與企業的聯系，為教育經費增加新的渠道。同時，應該鼓勵更多的企業、 組織和個人對學校進行教育經費的捐贈，尤其是應該倡導各大慈善基金、校友會 等社會各界人士為教育的貢獻添磚加瓦。從而使得教育經費的來源渠道更加廣泛， 有效地緩解教育教育經費的緊張，幫助政府減輕資金的壓力。
第三，教育經費投入后，應該加強專項化管理。目前已經建立了教育經費的監 督管理，進一步將經費的管理細化到每個專項上，對學校信息化建設將有大有裨 益。將學校信息化建設的經費進一步細分，建立專項應用，能夠更好的達到專款 專用的效果。
-47- 二、規劃培養校長變革中信息化能力的課程體系
為了緊跟時代的步伐，適應數字化教育時代的要求，規劃專門的校長信息化培 養的國家課程體系，能夠為校長的學習提供系統化的課程。
第一，建立課程標準。課程標準的建立應該滿足校長信息化素養提升的迫切需 求。首先，應該設計符合校長發展需求的課程標準，不能急功近利，應該從校長 所需的信息技術的基礎知識開始，由淺及深的開展課程內容，使得每個校長都能 看懂學會。其次，在校長課程標準中設計每個學年的必須課和選修課，必修課是 校長信息素養提升所需的基礎知識，選修課可以分模塊將專業化的知識進行深入 的講解，以滿足在這一領域有深入學習訴求的校長。例如，可以開設人工智能、 數據管理、網絡技術和多媒體應用等相關的課程，以滿足不同校長的需求。
第二，開發多樣化的課程資源。課程資源是國家課程建立中最為重要的一部分， 豐富的課程資源能夠為信息化能力的培養提供高效的學習成果。因此，精準定位 課程的學習對象，根據學習對象的情況建立課程資源，將有利于課程更好的實施。 首先，培養專業的信息化培訓教師。師資力量直接決定了課程是否能夠專業化的 開發，我國有著許多優秀的大學，在信息技術方面掌握著豐富的課程資源和實操 訓練，應該發揮高校的力量，聘請有資質的高校教師參與到信息化培養的國家課 程中。其次，增加信息化國家課程的硬件投入。對于缺少專門的課程教材的問題， 可以由國家組織專業的團隊，研發適合當下發展需求的國家教材，充實課程資源 的外延與內涵。再次，發展個性化的學習模式。當下可充分利用互聯網技術，開 發線上學習課程，通過慕課的形式，讓小學校長的信息化學習不會受到時間和空 間的影響，這樣對于偏遠地區的小學校長來說，能夠享受到優質的學習資源，為 其信息化素養的提升有著重大意義。
第三，建立信息化課程學習的評價體系。信息化課程的建立加強了與時代的聯 系性，在科技迅猛發展的今天，信息化課程更加注重技術上的銜接，建立更加科 學有效的評價體系。除了已有的評價體系外，應加入增值評價，更多的關注點應
-48- 該放在校長學習前后的增加值，把信息化的學習結果與入學前的基礎進行比較分 析，看看進步了多少，這對校長學習也有鼓勵的作用，從而提高學習的熱情，增 加學習的信心。增值評價引入到小學校長信息化培養的考評中，不僅創新了評價 模式，還可以對校長的學習樹立起正確的價值取向，繼續教育的學習從單純考核 到關心其根本需求，從關心結果是否通過到關心自身提高了多少。同時，利用計 算機技術建立科學的增值評價系統，使得評價更加科學和全面，也是評價中一項 重大的創新。
三、鼓勵校長將信息技術的學習與學校管理相結合
校長信息技術的學習，不能僅僅停留在理論層面，除了應該在國家課程中重視 理論的學習以外，還應該加強校長信息技術應用的能力。由于信息技術的學習具 有較強的專業性，而校長對信息技術的學習不是為了成為信息技術領域的專家， 更多的是為了促進學校的管理，為其在教育變革中提供知識儲備和專業決策方面 的幫助。所以，提倡小學校長在做中學，通過學習來更好的促進管理工作的開展， 使校長能夠跟上時代的步伐，適應信息化時代學校發展的需求，成為名副其實的 變革型校長。
在問卷調查中，發現校長對校園信息化的建設缺少變革，更多的停留在理論層 面，對政策的響應也通常是上級行政部門怎么說，小學校長就怎么做。校長應該 充分發揮自己的主觀能動性，主動的思考信息化教育對教師和學生能帶來哪些方 面的優勢，自己應該如何通過學習來改革學校的信息化建設。務實是校長信息化 培養中應該重點強調的，因為，對信息技術的學習不僅僅是為了完成培訓任務， 更多的應該激發小學校長如果運用所學的知識來改變學校的現狀，提倡校長在做 中學，把學校信息化建設中遇到的困惑通過多種渠道解決，從而為學校的信息化 發展開辟道路。
與此同時，小學校長觀念也很重要，作為一名校長，應該認識到信息技術在學 校管理中的地位和作用，它是學校現代化的一個重要特征，是將學校管理科學化
-49- 的有效手段，更是拓寬教師工作和學生學習的必然渠道。只有校長的觀念轉變， 使自身適應步入信息化時代，有正確的信息技術觀，才能真正重視學校發展，運 用好信息技術平臺，提高信息化的管理水平。
四、充分利用社會資源支持校長信息化素養的提升
社會資源對校長信息化素養的提升有著重要意義，可以補足校長信息化學習過 程中對信息化理解困難、學習枯燥和無法把學習內容與管理相結合等問題。教育 事業的發展不能僅僅依靠校長的一己之力，應該把社會力量作為促進教育信息化 發展的重要途徑。具體如下：
第一，組織校長參觀信息化建設成果。信息化的學習不應該緊緊局限于學校或 行政部門組織的各類課程和培訓，而是應該走進信息化的發源地。因為校長在決 策層面的知識需要與最新的信息化產品相依托，在硬件上的發展，對于校園無線 網絡的建設、網絡教室以及多媒體設備的最新發展情況，校長應該有一定的學習 掌握，才能組織信息化人才和骨干教師的培養，為學校專業化的人才培養制定出 符合實際情況的規劃。校長對信息化的企業進行參觀學習能夠更好的從實操層面 掌握信息化發展的知識，比起只是枯燥的自己鉆研，能夠更加直觀的感受到信息 化帶來的影響，從而觸動校長的觀念發生轉變。以便充分利用網絡資源，使其更 好的與教育教學相結合，從行政管理到教學環節，將信息化融入校園建設。合理 布局學校的信息化建設，這有利于校長的信息化素養的加強，也可以突破一些偏 遠山村學校校長在信息化建設中的瓶頸，使得信息化教育的發展更加均衡，也讓 那些基礎薄弱的學校校長有機會參觀學習到更先進的技術，為校園建設謀求新的 發展思路。
第二，校長應與信息化企業達成聯盟。整合優質的企業資源，幫助校長進行信 息化素養的提升。例如廣東省就曾與中國電信合作，發展校園信息化。尤其是對 于經濟欠發達地區，可以請企業的專業人才走進校園提供信息化建設的技術指導， 幫助校長和教師快速成長。對于技術支持，不能夠只是臨時性的，應該與企業達
-50- 成長期合作，簽訂中長期的合作協議，促進企業定期為學校的信息化發展提供技 術援助。這樣校長就有了更多與專業人才溝通交流的機會，教育部門也可以把信 息化方面不擅長的管理領域交由第三方企業來進行開展。減少了教育行政部門的 壓力。例如，對企業而言，可以充分利用自身的資源優勢，推進與小學校長的合 作，給自身建立起服務社會的企業形象，并且促進業務的延伸。
第三節 提升小學校長對學校變革中愿景激勵的效能
一、強化小學校長變革的愿景激勵意識
第一，校長自身需增強對變革中愿景激勵的認知。校長的自我意識決定了在工 作中的行為，在社會快速發展的當下，對教育變革提出了新的要求，這就需要校 長具備變革型的領導能力，而愿景激勵意識的建立是校長所必需的。在對校長的 訪談中發現校長對愿景激勵的認識深度不夠，而加深對愿景激勵的認識需要校長 自身不斷的革新自我，學習新的事物。為此，首先，在思想上，校長要想增強自 身對愿景激勵的認知，應該多關注時代發展和前進中的新思想，學會迎接變化， 形成新的觀念。只有這樣，當校長在面對新舊教育體制和新舊觀念的沖突時，才 有辨別的能力。校長只有在新舊思想上進行碰撞后，才能革除舊思想，形成自己 愿景激勵的正確認知。其次，在行動上，當校長需要做出改革時，有的改革可能 會涉及到教師和學校的切身利益，校長應從教師高層次的需求進行愿景激勵，將 教師的個人價值實現與改革相聯系，從愿景上達成一致。對于難度較大的改革， 校長應該時刻提醒自己要堅持愿景的建立，把準方向，迎難而上。遇到問題時， 校長應該堅定改革的信念，在行動上幫助教師正確的認識改革的目的和意義，促 使教師理解和支持自己的變革。
第二，教育部門幫助校長加深對變革中愿景激勵的感知。學校的改革需要校長 有愿景意識，更需要教育部門的支持和鼓勵，教育部門應該幫助校長加深對變革 中愿景的認識。當教育部門把愿景的規劃作為校長職業中重要的因素加以重視， 才能使校長樹立愿景意識，形成變革的價值觀。一方面，教育部門應建立小學校
-51- 長變革型領導能力培養的目標愿景，從宏觀上讓校長認識到通過愿景激勵的方式， 設定管理工作中變革的目標。目標設定后，校長使教師認可這一目標，只有認可 變這一目標后才能從內心真正接受變革。幫助教師認識到通過改革可以達成教育 工作利己利民的長遠目標，感知到自己人生價值的實現。另一方面，教育部門還 應幫助校長感知變革的政策支持，做校長增強愿景意識的促進者。除了校長應具 備基本的德行素養外，還應激勵校長要形成先進的辦學意識。而要想擁有先進的 辦學意識，不僅需要具備勤奮工作的態度，還需要有與時俱進的敏銳度。為了增 加這一敏銳度，就必須促進教師與校長一起了解世界教育發展的動態和方向，形 成大局意識和對教育時事的正確把握，最終遷移到校長自己的變革型學校管理意 識提升上。教育部門幫助校長提升對變革的認知，讓校長成為一個能干實事、敢 干實事的典型變革型領導者。
二、營造變革中愿景激勵的學校文化環境
校長在學校實施變革型領導需要一定的環境支持，應該打造變革的學校文化環 境來幫助愿景的建立和變革的有效實施。由于變革型領導理論來自西方，如何將 其移植到學校變革中，適應不同的文化環境，是一個值得思考的問題。因為不同 的文化背景下。領導理論的內涵和外延都會有所變化。我國的傳統文化對人的德 行素養做了最根本上的定位，同樣，校長也應該擁有較高的思想道德水平，才能 以德服人。同時，需要教育部門和校長形成合力，在關鍵時刻給予重要的支持。
第一，以優秀的傳統文化為基石。學校變革中愿景的建立離不開傳統文化，應 該以優秀的傳統文化為基石，建立學校的發展目標，形成以目標為導向的精神文 化。精神文化的建設應該以校園的德育文化建設為載體。在學校層面，應該準確 把握文化建設的內涵和方向，從軟環境和硬環境兩個方面展開，軟環境應該是整 個學校價值觀的引領，從文化內涵上對教師和學生樹立起正確的文化理念。而硬 環境是軟環境的載體，主要包括對精神文化的呈現，例如，可以在學校的展示櫥 窗中設立專欄，詳細介紹教師的優秀事跡，傳播正能量。在學校設立校園廣播站，
-52- 組織校園小主持人和小記者，在教師的指導下完成學校廣播節目的編輯和制作， 通過廣播內容，傳播文化精神，可以是一段新聞、一篇故事，也可以是某位同學 或教師的先進事跡。
第二，建立具有變革內核的文化環境。愿景激勵是變革的基石，在學校的變革 中，變革環境的建立，形成具有變革內核的校園文化，對愿景激勵的提升有著重 要作用。文化常常指引著人們價值觀的方向，在學校開展改革教育的活動，革新 教師的文化認知，形成具有變革內核的文化價值觀，這樣既促進了愿景的認可度， 還有益于文化的廣泛傳播。具體可以體現在多個方面，例如，教師的教學中加入 愿景思維，傳播變革文化。教師是文化傳播的窗口，對開辟多元變革的校園文化 環境有著直接影響，如果教師在文化認知上具備了變革的內核，并能將其傳播給 學生，影響學生的思想，這對建立變革內核的校園環境能產生巨大的振動。為了 開辟愿景的文化環境，還應該重視學校圖書館和閱覽室的傳播效應，圖書室不應 該僅僅局限于傳統意義上的圖書館，可以在每個班級設置圖書柜或圖書架，放置 一些與時俱進的書刊，讓學生和教師有變革內核形成的媒介。
第三，在學校建立變革型組織。學校變革型組織的建立是對愿景最好的傳播， 可以促進校長對組織的愿景激勵，從而提升愿景激勵的能力，將變革中的愿景激 勵落實到位。在學校的變革中，不應該只是校長一人獨自在奮斗，應該是學校整 個團隊合作的過程。把教師隊伍打造成一個有凝聚力的組織，一個有變革能力的 組織，是校長實現愿景激勵和變革效能提升的必經之路。首先，激發教師的內在 動力。其一，在目標激勵方面，可以運用變革型領導理論的知識，對教師組織進 行變革目標的設定，將教師的發展目標與學校的發展目標統一，教師通過努力達 到自身目標的同時，也完成了學校目標的實現。其二，在情感激勵上，校長要想 達到愿景的實現，需對教師應該進行個性化的關懷，不僅僅局限于工作中的關懷， 如職業規劃、工作困境的幫助，還應該關心教師的生活，幫助教師解決生活中遇 到的困難，如生病住院時的探望、家庭子女入學困難的解決等，這可以使得教師
-53- 感受到人文關懷，在情感更傾向于支持校長的改革。其三，在主動參與的激勵上， 教師作為學校的一員，有義務參與到學校的建設和管理中。其四，在成功的激勵 方面，教師如果能夠從工作中感受到成就感，不僅可以激發其工作的積極性，還 可以促進教師自我價值的實現。例如，將教師的一些優秀經驗轉化為大家學習的 范式，不僅增加了被學習教師的榮譽感和自豪感，更是能幫助大家共同進步，從 而促進變革型組織的建設。其次，為教師提供實現愿景的平臺。愿景激勵要落實 到位，需要教師有實現其愿景的平臺。為教師的發展提供個性化的開放式平臺， 讓教師之間進行良性的競爭，將有利于變革型組織的建立。其學習的方式和渠道 應該進行拓寬，可以通過線上學習作為有效的補充手段，校長為其創造線上學習 的條件，鼓勵建設學分制，探索教師學分銀行的建立，學分銀行就是校長進行變 革型組織建設的一個新形式，從中能看出教師變革的學習情況，幫助教師評估自 己的學習，彌補學習的漏洞。
第四，培養校長變革型領導的責任心。校長變革領導的責任心，可以促使其完 成對學校組織的愿景激勵。而愿景激勵效能的提升，又可以促進校長變革型領導 風格的形成。這需要校長有強烈的變革責任心，只有增強其責任心，才能使變革 的效能得到提高。校長在學校是主要負責人，校長是否有責任感將對工作的結果 產生影響。首先，校長必須認識到為學校發展樹立愿景是其首要職責。責任感的 建立在提高效能方面顯得尤為重要，自己對學校做出的每一個決策是否符合學校 的發展要求和變革需求，需要時刻提醒自己，更需要校長投入時間和精力去思考 學校未來發展的方向，如何結合學校特征，辦出有特色的教育。校長在自我教育 中，不斷提升自己的責任感，通過以情感體驗為中介，對自己從獨立性和尊嚴感 上嚴格要求自己，贏得學校教師和學生發自心里的尊重，這種他人給予的尊重， 能使校長面對困難時，迎難而上，激發出校長的斗志和潛能，其改革效能也會隨 之增強。其次，學校經營離不開校長的愿景激勵和責任感驅使。培養校長的大局 觀和整體式思維，可以幫助校長從經營管理中建立愿景。校長在變革中應該考慮
-54- 周到，對于各個環節既要有整體把握，還要有細節的管理。把學校愿景樹立成圍 繞改革，把改革放到整個社會生態中，教育對社會生態能產生正向的影響，也能 產生負向的影響，如何把握好教育的影響，應通過改革來進行控制。再次，用道 德心驅使校長完成愿景激勵。堅不可摧的道德心能使校長在復雜的工作中辨別方 向，始終堅持作為校長的職責是其道德的核心。校長應該認識到自己負有的責任 和義務，尤其是應該將自己放入到集體中，感受自己對學校教師和學生負有的重 大責任。只有當校長認識到自己負有的責任和義務后，才能表現出其能力。與此 同時，校長應該具有教育的良心，良心是一個人內驅力的所在，更是職業道德的 一種體現。當校長面對自己想懶政的情況時，如果有愿景的驅使，讓自我教育在 此時發揮作用，激起自我的道德情操，用道德素養來提醒自己，喚起工作的責任 心。從這個意義上講，職業道德對校長改革責任感的建立有著重大意義，校長通 過管束自己，以堅強的意志來克服工作中的困難。通過自我控制，以道德心趨勢 責任心發揮其在管理工作中積極性，讓自己形成變革型的領導風格，并主動的對 學校進行變革。
第四節 提高小學校長的創新能力
一、從宏觀上加強對校長創新能力的培養
校長創新能力和效能的提升，需要從宏觀上加強對其創新能力的培養，相關部 門應從弘揚創新精神出發，在制度上進一步完善創新的獎勵機制，并幫助改善校 長創新的條件，具體如下。
第一，弘揚創新的精神。校長的創新成就離不開創新精神的支持，其創新能力 提升的前提需弘揚其對創新的精神。對于校長的培養，應該弘揚科學家精神，這 種精神是在實踐中積累的寶貴財富，對學校管理的變革有著重大意義。其中，科 研精神是學校管理創新的保障，可以通過多種渠道對校長進行科研精神的影響。 首先，在對校長的培養中，應加入科研精神的培養，重視其對科研的認知，幫助 校長認識到科研的意義，并使其重視科研的作用。其次，應該從科研知識上重視 -55-
對校長的督促，使校長掌握科學研究的方法，例如對文獻的檢索和梳理，文獻綜 述的寫作等。在培養中還應注重引導校長用科學的態度和思維方式去面對在工作 中出現的問題，提醒校長秉持著科學的態度，通過科學的方法去解決問題，用理 論聯系實際的方式去檢驗對問題的解決是否科學。只有幫助校長具備了科學研究 的精神，通過科研精神激發校長的內在動力，通過科研方法的培養使其真正的掌 握科學研究的實質，最終才能使校長的科研認知達到一名管理者的水平。
第二，從制度上保障創新能力的培養。對于校長創新能力的培養需要有一定的 政策支持，尤其是在管理制度的創新上，應該鼓勵并幫助校長改革舊的制度，尤 其是不利于學校發展的管理制度，應該進行創新。在科研制度方面，應進一步健 全制度，從指導制度、激勵制度、經費保障制度、交流制度等方面為其順利開展 研究提供保障。首先，在指導制度上，教育部門可以明確的給出科研課題的選題、 立項等相關方面的規定，并組織校長進行專門的學習。關于小學校長對科研的了 解程度，應對其進行考核，具體可包含課題的選擇方法掌握、對研究的基本步驟 掌握情況、開題報告及課題立項文本的內容和書寫格式、研究方法等，教育部門 應該組織通過考核，對校長給出指導文件，幫助其在短期內了解和學會科研的步 驟。其次，在激勵制度上，對積極參與科研成果突出的校長應該予以獎勵，給予 相應的榮譽。可以設置專門的激勵獎項，讓校長參與到其中時有了動力。與此同 時，還有利于樹立校長學習的榜樣，營造出科研的氛圍。再次，建立校長科研的 交流制度。對于校長科研應該促進其交流，建立專門的參與交流制度，讓優秀的 校長將自己科研的先進經驗分享給其他校長。交流制度的建立不僅僅跨校交流， 還可以跨區域進行交流，不同地區的研究模式和經驗進行交匯，形成積極參與交 流的傳統。
第三，增加對校長創新的經費支持。校長進行創新能力的培養，需要從不同方 面勇于嘗試，尤其是科研創新離不開經費的開支，對校長的經費投入也是教育部 門需要重視的一個方面。在投入經費方面，應該把對校長培訓的經費和專項課題
-56- 研究的經費兩個方面進行區分。首先，應該加大對校長創新能力培訓的經費支出， 目前科研創新的基礎薄弱是造成校長創新能力弱的主要原因。夯實校長科研創新 基礎，加大在科研創新方面的專項資金投入，將有利于校長創新能力的提升。其 次，在對科研課題的研究方面，應重視經費的投入，對其進行專項的投入和管理。 雖然目前已經有了一定的管理制度，但需進一步完善經費制度，對用于各級各類 科研項目的經費，應做到專款專用，如購置設備和材料，應該符合統一采購的標 準，對其做到過程管理。尤其是應該增加在校長科研課題上的經費投入，促使其 科研工作能夠順利的進行和完成。再次，相關部門還應加強與社會的合作，尋求 社會資助，擴大經費解決的途徑，這不僅可以緩解經費緊張的壓力，還有利于多 元化的科研發展。
二、從微觀上校長自身應積極提高創新意識和創新方法 校長自身應該加強對創新的重視程度，正確地認識到創新的意義和作用。例如 在科研創新中，校長不僅僅是將科研任務分配給下屬完成，在可以課題的立項和 研究過程中，要積極主動的投入到相關工作中，并增強自己的科研創新能力，具 體如下。
第一，校長需增強對創新的認知，培養自己的創新意識。這需要來自校長對新 事物的學習能力，如果是趨于保守的領導，學習新知識的速度過慢，將無法增加 對創新的最新認知。因此，校長應該注重培養自己變革型的領導風格，把變革的 能力運用到科研中，從變革型領導理論的智慧激發維度出發，讓自己時刻嚴格要 求自己，學習新知識，并激勵教師一同學習，一起改變對科研的陳舊觀念，革新 對科研的認知。
第二，校長應主動的學習創新方法，增強自己的創新能力。例如，在科研創新 中，校長應主動參與到科研相關的培訓中，學習研究方法和研究步驟，增加對科 研的知識積累。與此同時，校長還應該注重將學到的科研方法運用到實踐中，有 的校長對文獻的作用忽視，低估了文獻的重要性。而文獻是寶貴的科研資料，校
-57- 長應該通過閱讀文獻的方式，加強對最新研究動向的了解，并從文獻中學習他人 的研究方法。在專題的培訓中，校長應主動的與其他學員進行溝通交流，加深對 研究的認識和理解，用研究來解決工作中出現的問題，并幫助自己合理的去決策， 從而起到用研究指導變革的作用。
第三，校長應在學校成立創新小組，吸收優秀教師加入，形成創新的氛圍。校 長應該在學校成立創新小組，討論對于科研創新的方法和途徑。除了校長自己需 要做足相關研究的準備工作以外，也可以邀請教師參與到其中，但要注意不是把 任務派發給教師。在創新方面，可以選擇與學校管理相關的問題，也可以是是學 術界提出的重要問題。校長的創新能力關系著對學校管理問題是否能深入研究， 并從根本上解決，這就需要校長有變革性思維，校長要形成愿景激勵的能力，對 學校的管理樹立科學的目標，并通過智慧激發，激發教師的研究潛能。在創新管 理中，校長應做到率先創新，并帶領教師創新。并且，校長應該是為服務學校的 教學管理做創新。最終，讓校長的管理和教學理念得到更大范圍的認可。
本章小結
本章通過上一章對 H 市調研的數據分析的問題和原因，針對這些問題從四個 方面闡述了解決小學校長變革型領導風格的建議和舉措。第一，完善小學校長變 革型領導管理的制度建設，通過設立校長變革型領導培養的職能中心、細化校長 變革型領導培養的規章制度。第二，加強對小學校長信息技術應用能力的培養， 主要從四個方面進行：加大對小學校長變革中信息素養的經費投入、規劃培養校 長變革中信息化能力的課程體系、鼓勵校長將信息技術的學習與學校管理相結合、 充分利用社會資源支持校長信息化素養的提升。第三，提升小學校長對學校變革 中愿景激勵的效能，具體措施可以通過強化小學校長變革的愿景激勵意識、營造 變革中愿景激勵的學校文化環境。第四，提高校長的創新能力，從宏觀上加強對 校長創新能力的培養，從微觀上校長自身應積極提高創新意識和創新方法。
-58-
結語
本研究通過使用問卷調查和訪談的方法，對 H 市小學校長變革型領導風格進 行調查研究，發現 H 市校長在變革型領導風格形成中的一些困境。第一，在小學 校長變革型領導培養機制方面，小學校長變革型領導的培養制度落實不到位。第 二，在信息素養方面，小學校長變革領導的信息化能力不足。第三，在小學校長 變革領導的愿景激勵方面，小學校長的愿景激勵不到位。第四，在小學校長創新 能力方面，小學校長缺乏變革所需的創新能力。根據小學校長面臨的困境，本研 究從這個四個問題出發，提出了解決對策。第一，完善小學校長變革型領導管理 的制度建設。第二，加強對小學校長信息技術應用能力的培養。第三，提升小學 校長變革中愿景激勵的效能。第四，提高小學校長的創新能力。
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