客戶關系管理與企業價值提升探究

一、引言

 

       近兩年,中國經濟因為中美貿易戰的影響,以及國家對于房地產行業的政策管控,經濟不景氣指數上升。對于出口歐美地區的企業,特別是一些被美國列入“實體名單”的企業,打擊無疑是致命的。面臨這些不可控風險,企業如何主動出擊,渡過難關,生存下去,是當今所有企業管理者需要考慮的問題。其中關注消費者的需求,以客戶需求為導向梳理企業的價值鏈條,重新被列了企業最為關注的事情當中。企業要創造自己的價值,也要關注消費者在購買商品和服務中所花費的有關支出。從顧客角度出發,考慮如何降低在消費過程中產生的貨幣資金,時間,經歷等,又要讓企業本身能夠得到更多的實際利益。所以,企業不僅需要降低產品和服務的價格,還需要減少顧客購買商品和服務的時間、精力等非貨幣性支出。這就需要企業練好內功。

 

       二、影響客戶關系管理的因素

 

       西方管理學中,對于客戶關系管理有完整的理論和運用,管理會計在我國起步較晚,現代企業,都把服務客戶作為經營理念,但真正提升至企業戰略層面,付諸行動并形成體系,由此產生效益的卻很少。主要問題包括:

 

　　(一)信息技術

       大量的數據分析有助于客戶關系管理。西方管理會計中很早就已經有借助專門的管理軟件實現客戶關系管理的目的。在我國,隨著信息技術的發展,企業信息化建設的不斷推進,現代企業已經可以做到借助自身的數據系統等途徑,完成前期數據收集工作。但大數據時代海量信息的分析與處理,需要企業在觀念、人才、技術和設備方面做好相應的配置。

 

       (二) 高層領導

       高層領導對企業戰略的變革至關重要,如果高層領導對于企業價值的認知越充分、越深入,那么就會大力支持對客戶關系管理能力的培養。在客戶關系管理中缺少了領導的支持,針對提升客戶關系管理能力的前期研究、規劃也許會完成,也許會完成一些小流程的重新設計,但是可能存在一些問題,比如硬件設施、人才配置不足以支撐所需的資源。改革會涉及到某些部門某些人員的利益,沒有高層的支持很難推行下去。

 

　　(三)客戶為本的文化

　　很多企業將客戶為本此作為企業宗旨,但有些僅僅是停留在文件中,而并未付諸實施。

傳統的以產品為導向的企業文化,追求企業利益最大化的同時,往往忽略了客戶的利益。一味地追逐利益,是一種短視行為。長遠來看,企業需要將以客戶為本的企業文化履行到位,才能保持生命力。讓公司方方面面以客戶為中心,形成良性的發展。企業要想占有市場的更大份額就要建立以客戶為中心的企業文化。以客戶為中心的企業文化也能夠提升企業的客戶關系管理能力。

 

　　(四)企業員工的參與程度

       企業員工對客戶的服務質量直接影響著客戶對企業的感觀和客戶關系的維系。在外界交流中,企業員工代表著企業的形象。

 

       首先,企業員工要有全心全意為客戶服務的意識,把以客戶為中心的企業文化落到實處,就會增加客戶的購買欲望,提升企業的形象。其次,企業在激烈的競爭中脫穎而出,不僅僅需要員工對客戶的服務態度好,還需要注意到客戶的差別化需求,從而刺激客戶的購買欲望。而客戶的差別化需求的表現方式有時表現并不是很明顯,因此,需要借助于大數據手段,通過給各類購買者需求繪制“圖像”,發現信息,并作出適當的決策,這樣對客戶關系的影響非常重要。第三,企業與客戶關系的培養需要企業全體員工的努力,而不僅僅是銷售部門的工作。在企業的運營過程中,任何一個環節的低效率或低質量都會影響最終的客戶價值。所以,企業的每一個員工都應當具有全局觀念。包括傳統的只是記賬的財務部門,也可以利用客戶的信用評級,給予一般客戶的更多的信用期限,而對其他客戶,加收信用費用。又如,一家礦產公司在市場上通過期貨的方式出賣產品,增加收入的穩定性,提高回報。第四,了解并重視客戶的需求并做出快速反應。

 

       通常與企業組織形式有關。一般來說企業的集權程度影響員工的積極性和創造性;管理層次影響信息流動速度和真實性;各部門溝通協調能力影響為客戶服務的效率。因此,制定符合企業特征的組織,站在客戶的視角,重新考慮企業組織架構設計是否合理,并在企業運營過程中持續改進。此舉也可以幫助組織更好地了解自身的關鍵能力,并確定需要改進的領域。它可以幫助企業了解競爭對手如何創造價值,并幫助企業決定是否需要改變戰略決策,作出延長或外包等特定活動。信息技術也帶來一些協調手段,催生了一些新型的組織機構。一些組織設計并采用了一些新型的組織結構以增強組織競爭力,比如虛擬組織形式:把自身的資源集中于商品企劃、產品設計等高附加值的核心環節,而降較低附加值的生產、物流、銷售等外包給其他企業或特許專營店完成。定牌生產。比如耐克公司,實際上企業本身并不生產鞋子。通過將中樞位置,主導和控制這個虛擬企業聯盟的運作。加盟商處于自身利益的考慮,自然會將客戶至上的理念發揮到極致。

 

       三、按照價值鏈流程進行分析

 

       波特在《競爭優勢》一書中引入“價值鏈”的概念。波特認為,企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動。那么,企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動,便構成了創造價值的一個動態過程,即價值鏈。

 

　　(一)采購管理

　　當今社會,市場競爭相當激烈。企業之間的競爭實際上就是供應鏈之間的競爭。企業為了有效地進行生產和銷售,需要一大批供應商企業的鼎力相助和支持,相互之間最好的協調配合。首先保證原材料、零配件、機器設備和工具的按時交付,保障企業生產和生活的正常進行。

　　其次,要加強了對供應商其他條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量計算最佳采購量的計算等。此時就需要考慮到客戶以及預計客戶交付時間等的敏感程度,公司對產品上市時間的規劃等。

       此外還要重視供應商的成本分析,通過外購材料、服務的支出,這些是產品的成本的組成部分,決定了企業產品的盈利水平。

 

　　(二)技術開發

　　在產品開發過程中,關注潛在客戶的需求,避免盲目的開發。將符合設定功能、以目標利潤控制產品設計的目標成本。包括考慮物料的選擇,性能的考慮,環保的需求,擬進入市場所在地區的政策層面等的要求。技術開發是新的科研成果被應用于新產品、新材料、新工藝的生產、實驗過程,同時也是指領導的決策技術等。

　　在產品的技術開發階段,通過建立合理的成本結構,并以此為依據決定產品的零部件是否自制、外包等決策,達到為顧客創造價值,提高企業競爭力的目的。這需要企業管理者在成本結構方面能夠在客戶需求與成本之間做出平衡,一旦產品設計出來,再需要做出進一步壓縮成本的決策,往往很難有很大的成效。

       作為國內最大的醫療器械供應商邁瑞醫療(300760.SZ),近期卻被媒體報出“重銷售、輕研發”的中國藥企通病。創新的源頭是研發,但往往踏上資本市場后,手握巨額募集資金的企業選擇走捷徑,通過并購做大規模,進行外延式發展,并不注重打造內部發展。除了醫療行業,化妝品行業,服裝行業均存在此類問題。長遠來看,技術開發能力保證企業在激烈競爭中,搶得先機,形成自己的核心競爭力,使別人難以模仿和復制,確保企業的競爭優勢。

 

　　(三)產品生產階段

　　是指將投入轉化為最終產品相關的各種活動,包括裝配、加工、設備維修、檢測等。對于特殊客戶的需求,比如為不同區域客戶特殊需求改變結構,是否有指定物料生產,特定工藝的要求等能否滿足,會影響到產品在市場上的受歡迎程度。

產品生產階段運用作業成本分析,可以消除轉化或降低不增值的作業,實現企業生產流程和生產經營效率的持續改善,達到降低成本,增加企業價值,創建企業的競爭優勢。

 

　　(四)倉儲、物流階段

       不同產品不同的要求,同時關注客戶,則需要根據不同需要選擇不同的環境,對時間、時效以及地理環境等以及客戶是否購買保險等。通常企業核算此部分費用時,作為期間費用處理,直接影響當期損益。企業需要考慮訂單到交貨所需的時間,產品新鮮度,是否在主要客戶群體所在地建立倉儲中心,以及租賃客戶場地建立倉儲中心,以保證交付時效。客戶的需求決定價值鏈中分布所創造的價值,而不是其所付出的部分。如果客戶所處在的行業對交付時間有著嚴格的規定,要求供應商可以快速響應,在制定價值鏈的總價值就需要提升,物流部門人員重要性就要提升。

 

　　(五)銷售、服務提供、營銷

       前期市場分析階段,毋庸置疑,此階段關系未來企業提供的產品或服務是否能夠滿足消費者的關鍵。我們可以借助一些管理工具,比如基于80/20的分析。縱軸可能是客戶、細分市場、地區等等,橫軸是產品或者產品組。對落入不同區域(80-80,80-20,20-80,20-20)的產品要求進行不同的管控方式。有的轉給經銷商去處理,有的通過提價的方式將其逐出或者轉換到其他方塊中,有的要求將產品歸類整合等等。此外還有SWOT四象限分析法,將客戶與企業資源匹配,通過分析,給予不同的服務水平。比如對企業貢獻最大且企業未來主營產品對應的領域給予最高級別的重視。通過分析潛在消費者,制定財務戰略。如果顧客對企業產品或服務有很高的忠實性,當這種產品或服務的價格發生變化時,顧客對價格的敏感程度不高,但在進入新興市場時,低價或者高價策略直接影響后續產品定位。營銷策略,考慮客戶群體與廣告投放的精準度,品牌關注,消費者轉換成本等。與產品生命周期各階段相關,比如投入期,需要通過廣告宣傳擴大產品受眾,開辟小數渠道。而處于衰退期的產品,則無需在此方面支出費用。不同的產品,化妝品、飲料產品需要通過廣告渠道,而提供汽車、大型機械類產品則需要通過展會,以及客戶試用等形式擴大宣傳。

 

　　(六)售后服務階段

       售后服務是產品銷售最重要的環節。在產品細分市場中,產品之間的差異化程度越來越小,售后服務成為了衡量企業產品在市場上是否具有競爭力的重要組成部分。特別是對于汽車、電器產品等,售后服務的優劣影響到顧客在選擇產品時重要的考慮因素。比如海爾公司為購買其產品的客戶提供的產品保養服務、移機服務等。日系汽車長期占據我國汽車市場半壁江山,與日系汽車的售后服務密不可分。2009年8月24日,豐田在華兩家合資企業——廣汽豐田、一汽豐田宣布,由于零部件出現缺陷,召回車輛總計68萬輛之多。豐田公司付出巨額的代價的同時,贏得了消費者的信賴。

 

　　(七)人力資源管理

       定制化的需求客戶管理管理,通常將其描述為一種文化,在企業內部,該理念通過人力資源管理得到執行,從而確保客戶始終得到高水準的服務。通過梳理,我們清楚在企業績效考核時,通過客戶管理,結合起來,提升企業價值。打造全員參與企業價值提升的企業文化。客戶管理信息的收集也需要全員參與。不同行業不同產品千差萬別,但如果不是服務型的事業單位,則需要考慮企業盈利性的追求,在績效考核時考慮企業價值提升的因素。作為人力資源管理者需要考慮,我們企業是否具備一種以客戶為本的文化。我們如何衡量客戶滿意度?長期和短期目標是什么?新的客戶服務目標可能需要組織對客戶服務流程作出調整,提供額外的培訓以提高相應速度和質量。

 

 

　　小結

       價值鏈分析的關鍵是,要認識到企業不是機器、貨幣和人員的隨機組合,如果不能將這些資源有效的組織起來,生產出最終顧客認為有價值的產品或服務,那么這些資源將毫無價值。因此,企業利用價值鏈提升客戶滿意度,關注顧客需求,是為了充分利用企業資源,兼顧提升顧客價值和企業價值。

 

 

　　參考文獻

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　　[3]張德昌.企業財務報表分析：基于價值創造能力視角[M].北京:清華大學出版社,2015:1.