長城汽車戰略轉型動因及績效研究

目錄

1緒論 1

1.1研究背景 1

1.2研究目的和意義 2

1.2.1研究目的 2

1.2.2研究意義 2

1.3文獻綜述 3

1.3.1戰略轉型的內涵研究 3

1.3.2戰略轉型的動因研究 4

1.3.3企業戰略轉型績效研究 5

1.3.4文獻述評 8

1.4研究內容及方法 8

1.4.1研究內容 8

1.4.2研究方法 9

1.5論文的創新點 10

2相關概念及理論基礎 11

2.1戰略轉型的內涵 11

2.2理論基礎 12

2.2.1核心能力理論 12

2.2.2組織變革理論 12

2.2.3風險管理理論 13

3長城汽車戰略轉型案例介紹 14

3.1長城汽車基本情況介紹 14

3.1.1公司簡介 14

3.1.2長城汽車發展歷程 15

3.2長城汽車戰略定位 16

3.2.1長城汽車原有的競爭戰略 16

3.2.2長城汽車新戰略的提出 16

3.3長城汽車具體戰略舉措 18

3.3.1改變組織機制，實現公司可持續發展 18

3.3.2更新企業文化，建立優質平臺化組織 19

3.3.3提升科學技術，打造高水平產品 20

3.3.4注重用戶需求，提升品牌力 20

4長城汽車戰略轉型動因分析 22

4.1外部動因 22

4.1.1國家政策大力支持，順應我國局勢發展 22

4.1.2全球經濟形勢復雜多變，汽車市場遭受沖擊 22

4.1.3互聯網技術飛速發展，推動汽車產業轉型升級 24

4.2內部動因 24

4.2.1轉變業績下滑局面 24

4.2.2改進管理模式 25

4.2.3提升品牌價值 26

5長城汽車戰略轉型績效分析 27

5.1傳統財務指標分析 27

5.1.1盈利能力 27

5.1.2償債能力 29

5.1.3營運能力 31

5.1.4成長能力 34

5.2EVA評價分析 36

521長城汽車EVA計算 36

522長城汽車EVA分析 40

5.3非財務指標評價分析 41

5.3.1社會認可度 42

5.3.2研發創新 43

5.3.3社會責任 45

5.3.4企業文化 45

6結論及展望 46

6.1研究結論 46

6.2研究建議 47

6.2.1對長城汽車建議 47

6.2.2對同行業其他企業建議 48

6.3研究不足與展望 49

6.3.1研究不足 49

6.3.2研究展望 49

參考文獻 50

作者簡歷 53

致謝 54

1緒論

1.1研究背景

“十四五”是我國“兩個一百年”努力奮斗發展的歷史文化發展交錯期，同時也是 我國汽車行業開創新世紀、引領全球產業發展邁向新征途的重要五年。汽車行業成為推 動國家經濟發展的支柱性行業之中，在國家經濟社會發展有著重要的地位，中國汽車產 業歷經七十多年的蓬勃發展，建立了世界發展規模較大、品種齊備、相配套完整的汽車 行業體系。在我國，汽車行業產值大、消費占比高，據國家信息中心統計，汽車制造業 增加值占整個工業制造增加值的百分之七左右，汽車品類消費金占零售銷量總額比重約 為 10% ，我國從事與汽車行業有關的工作人員約達到總就業人員的 17% 。

中國汽車市場經歷了十幾年的高速發展階段，2017 年汽車市場盛況到達頂峰，之后 兩年一直處于平臺調整期并逐漸下滑，汽車產業隨著戰略改革連續推進，將整體踏入高 質量成長新篇章，汽車銷量市場也由增量市場進入存量市場，中國汽車自主品牌即將迎 來前所未有的機遇與挑戰。國際市場環境方面，世界經濟局勢錯綜復雜多樣，尤其中美 貿易摩擦和突如其來的新冠肺炎疫情重疊因素，汽車行業科研、制造、投資和消費等各 個方面都在遭受破壞。從國內市場環境看，汽車行業處在轉向結構性調節和產品轉型升 級的時期，從追求產品銷售量和市場規模擴大，調整到重點關注研發創新、先進技術和 品類的高質量成長。同一時期，再次重現的科學技術更新以及世界產業知識融合重塑逐 步驅使汽車往新四化，即智能、電子、網聯和共享式長遠進步。

在全新的內外形勢和大變局下，為實現中國汽車產業布局新發展，許多汽車企業加 快轉型步伐，尋求新的生存及發展方向。一些汽車新勢力率先占領了新能源汽車市場， 在政府上千億的補貼下，中國新能源車已占全球新能源汽車總量的 50%；與此同時。伴 隨著5G、AI、云計算及大數據等高新技術快速發展，及其與汽車傳統產業的完美結合, 多數汽車企業不斷加快智能化、數字化戰略轉型。2019年，長城汽車在GTO全域智慧 生態戰略發布會上告別傳統功能車時代，實施數字化戰略轉型。近年來，隨著新四化趨 勢的來臨，其2020年發布了三大技術品牌，加快向全球化科技出行公司轉型。因此本 文在此背景下，以長城汽車通過企業變革的方式進行戰略轉型研究分析，對其戰略轉型 的動因、戰略轉型應對措施，以及企業戰略轉型績效變化進行深度解析，總結出長城汽 車戰略轉型成果，為同行業其他企業提供有效借鑒意義。

1.2研究目的和意義

1.2.1研究目的

本文以長城汽車戰略轉型為例，通過闡述長城汽車在行業“寒冬期”迅速調整，以 自身特點為基礎作出戰略轉型決策的過程，通過對長城戰略轉型的實施動因、業績效果 影響的解析，論證戰略轉型的正確性與適當性，并對其轉型期間可能存在的缺陷提供意 見。在助推長城汽車繁榮發展的同時，探索其他汽車企業戰略轉型新思路，幫助其識別 內外部運營環境和自身優勢，從而制定符合未來發展的戰略，推動汽車產業轉型升級。

1.2.2研究意義

1.2.2.1理論意義

面對市場經濟的發展、運營環境的改變，為謀求自身未來發展進步及提高企業經濟 價值，諸多企業對原有競爭戰略進行變革而走上戰略轉型之路，公司及學術領域對其關 注也隨之增加，如今戰略轉型己成為公司及學術領域討論的熱點話題之一。本文通過剖 析長城汽車戰略轉型的動因及績效，以期豐富現有企業戰略轉型相關理論，有益于我國 企業戰略轉型相關理論的完善。

1.2.2.2實踐意義

汽車產業作為國民經濟的產業支柱，在全球化經濟波動、疫情影響下，陷入產業低 迷，競爭不斷加劇。長城汽車作為我國汽車行業自主品牌優秀企業之一，在集團內外部 環境變化時，依靠自身有利資源，積極地通過企業戰略轉變謀求突破，探索盈利新的增 長點，保持財務利潤增長速度。本文主要對其企業戰略轉變實施的動機及其轉變之后的 業績情況和效果進行分析，不僅有利于長城汽車持續提升自身競爭力，發現可能存在的 不足并提出相應建議，同時也為同行業企業實現戰略轉型提供借鑒，有效推動汽車產業 的未來繁榮發展。

1.3文獻綜述

根據對以往國內外文獻梳理，文章將戰略轉型的內涵、戰略轉型的動因、企業戰略 轉型績效表現三個方面進行綜述。

1.3.1戰略轉型的內涵研究

戰略轉型一詞最早是由美國學者提出。Ansoff（1965）闡明，戰略轉型是以公司的 經營目的為中心，根據內部和外在的運營環境、資源和實力來決定改變策略的時間和范 圍，并制定一套合理規劃，尋找最佳的解決辦法。Kaplinsky和Morris（2001）指出公 司進行戰略轉型是其自我能力提升的一系列行為，這些行為能夠使得生產效率提升，可 以幫助企業突破產品質量瓶頸，渡過企業生存難關，并且提升行業滲透力，能給企業帶 來更多附加價值［1］。胡丹（2015）提出公司戰略轉變是指公司長遠運營發展方向、模式 及其對應的企業組織管理方式、資源方法的整體性轉換，是公司進一步創造優勢、提高 價值，實現新的公司形式的步驟［2］。 Rajshree Agarwal （ 2009 ）將戰略轉型判定為包括戰 略或組織機制置換的程序、內涵和結論，這些屬性有可能對其長期前景產生重大影響［3］。 項國鵬和盛亞（2005）表示企業戰略轉變是公司出于獲得優勢而進行的對戰略管理內涵 的轉變流程，要求動態協調戰略、企業組織內在狀況及其環境［4］。

企業對自身所執行的戰略轉型決策并不是變化革新組織的某一層面，其需要調整修 正組織多個視角，從整體上完善企業戰略。 TushmanML,Eromanelli （1985）指出戰略 轉型區別于普通戰略調整，公司實施戰略轉型是整體性、全面性、根本性的公司變革， 從各個方向的整體視角對公司現有戰略進行綜合調整［5］。薛有志等人（2012）分析發現 企業戰略轉變并非形成公司經營策略的單一元素變化，而是把完成那些構建公司經營策 略的組織元素相互之間的配合作為主要目標，系統化地使不同結構因素融合實行公司決 策改變，進而整體上變革公司戰略定位和制定［6］。李小玉等人（2015）指出策略變革是 包括內涵和決策程序兩種層面，而且從內容角度看，職能、公司和運營三個層面戰略內 容變化相互支撐和制約，從而系統性地使整個戰略發生改變的過程［7］。焦豪等人（2017） 指出從組織理論的角度來看，企業戰略變革是機構在無法像過去一樣順利運作時作出的 一個反映，是機構想要持續存活而在多方面展開的劇烈的整合重組；從企業組織活動的 角度來看，企業戰略轉變是引起公司大多數員工行為改變的重要過程；從經營管理的角 度來看，戰略轉型是公司對某個商品和市場發展范疇的再考慮及對其整體組合發展模式 的重新安排［8］。

1.3.2戰略轉型的動因研究

1.3.2.1外部動因

組織外部運營因素變革是其發生戰略轉型動因之一。現代管理理論之父巴納德判 定，組織和外部因素和諧穩定的平衡是企業壯大的鑰匙。企業是否有足夠的空間賺取充 足的利益很大原因取決于外部運營環境，所以外部運行因素主導組織的運作狀況°Kotter &Heskett (1992)研究發現科學技術的不斷發展、全球化進程加快以及市場逐漸趨于飽 和等外部影響因素是促使企業制定戰略轉型，提升企業價值創造的主要動因I9】。Kotter (2005)指出促使公司進行戰略性轉變的原因是不斷增強的競爭壓力，增強了公司的危 機意識，迫使公司進行了戰略性的轉變［10］。楊一瓊(2012)認為企業的興起和強盛是在 特定的運營環境中產生的，其優勢也是在特殊的外部經營因素中展現并發揮出來的。所 以企業運營外部因素的改變對企業的發展進步有著至關重要的作用［11］。

Mitsuru & Tomoatsu (2013)在對一家世界范圍內占有數控市場最大份額的集團進 行研究時得出，推動其執行戰略性轉變的關鍵要素是為了增強企業創造力，獲取在行業 競爭中的更多優勢［12］。唐孝文等(2015)通過透徹分析總結出，行業傳統運營模式遭到 了互聯網的沖擊、用戶需求的日益提升以及產業融合給現存價值鏈體系戰略定位帶來的 機遇和挑戰是電信產業公司實行戰略轉型的動因［13］。唐健雄和王國順(2008)分析得出 在組織對外經營狀況產生調整后，就會失去公司與外部運營因素的運作平衡，想要維持 經營平衡的穩定性，需要公司立即制定戰略轉型決策。根據產業生命周期理論，企業應 根據行業不同的發展階段，選擇進入或退出，即企業轉型成功的關鍵在于正確分析產業 環境，找到企業的定位［14］。沈灝(2017)分析得出，如今中國的市場經濟環境，體現為 整體需求趨近飽和狀態、行業競爭愈發激烈復雜，由此產生了各行業企業為再次爭奪市 場資源而形成的新一輪市場爭奪戰，加快高新技術、產品、服務的創新發展，利用進行 戰略轉型鑄造全新經營生態圈［15］。

1.3.2.2內部動因

相較于外部動因對企業戰略轉型的影響，企業內部動因通常比外部動因更加復雜多 變。Greiner（ 1998）對英國多家處于經營狀況不善甚至停滯或衰退的企業進行研究分析 后，總結出驅使企業實施戰略轉型的根本原因在于企業現有績效較其預期目標業績差距 過大，以及企業內部環境與其所在行業內產業狀況不匹配［16］。Baysinger（1991）的分析 得知，戰略轉型是否能夠順利執行的主要因素依靠組織高級管理人員的決議，其決議的 正確性及有效性是助推戰略轉型持續穩定進行的中堅力量，在決策中如果股東的意見與 高層管理人員的決議產生差異，可能阻擋組織戰略轉型的進程［17］。胡挺和何偲（2014） 選用寶龍房地產公司為個案，根據網絡環境下的020商業地產轉型動機分析，指出移 動消費的消費需要是經濟結構轉型的重要動力，其次，減少倉庫和市場銷售費用，提升 使用效益，也是推動商業房地產發展的重要因素［20］。Shelley（2000）分析得出，公司現 有面臨的對內經營環境是催化其走戰略轉型之路的主要動因之一，例如公司財務業績逐 漸下滑、高層管理員工變動以及公司主營業務發生改變［18］。姚星垣（2012）通過研究小 微企業轉變發展戰略的動因，得出企業原材料、人工和融資成本上升是小微企業戰略轉 變的直接原因，其次是因為企業受到國內國外宏觀調控、產業政策以及國際形勢沖擊的 壓力加大，更深層次的原因是企業內部經營戰略制定失誤、產業結構不合理以及核心技 術的缺失等［19］。陳樂平（2017）提出，企業運營管理的內在動力、組織機制、內部資源、 知識水平和企業管理人員特點等綜合影響著公司戰略轉型的進程［21］。陳華生和司曉斌 （2018）認為公司要想執行好的運營戰略，首先要有足夠的人力和物力資源，才有可能 順利且成功執行。另一方面，公司進行變革的一個重要因素是其業績管理能力，如果公 司業績不佳，則公司的戰略轉變概率會更大，而業績良好的時候，很小的概率會轉變公 司戰略［22］。

1.3.3企業戰略轉型績效研究

1.3.3.1戰略轉型績效評價方法

企業運營的業績效果如何，要有一個綜合全面的判斷標準。 20世紀初，西方學者主 要依靠財務指標來分析企業績效，比如美國學者在1900年初次提議財報分析體系，依 靠財報解釋公司業績效果；1919年美國杜邦集團的專家Brown及Dupont總結出杜邦分 析體系，運用財務數據的比率聯系進行公司業績的綜合體系解析。隨著研究的不斷推進， 20 世紀后期學者們逐漸把研究重點轉到了非財務指標上，擴展了企業戰略績效評價體 系。Kaplan & Norton( 1992)為評價和治理公司的業績和效果，組建了全方位剖析企業 業績效果的平衡計分卡，融合財務和非財務指標，從客戶、財務、內部流程和學習成長 的視角測定績效。美國管理咨詢公司Stern Stewart以內部機制、管理企業員工為中心發 明了經濟增加值(EVA),在企業凈資產以及總資產收益率方面將企業業績水平更為精 準地反映出來，是企業評價績效的有效手段［23］。CHARNES等人(1989)對DEA模型 進行了全面的闡述，根據多項投入產出指標，利用線性規劃，對同類型企業進行相對有 效性評價［24］。

在國外學者研究基礎上，我國學者在績效評價及其體系建設方面也發展了不同評價 體系。包括綜合績效評價體系、層次分析方法等。楊富(2016)發現在公司績效外延持 續延伸的同時，其績效評估的實質也在向全方位、多維度發展，將使用和非財務指標融 合的綜合方法對公司業績實施解析，力求獲取最佳分析信息對其業績效果進行評價［26］。 鄭偉和姜民杰(2019)研究得出，傳統績效評價體系缺少對集團戰略以及將來成長的分 析考慮，主要關注于集團運營成效的判定，對集團全局業績效果的提升會造成消極影響， 因此兩位學者提議，度量集團運營效果的評價體系應從戰略層面著手，且從利益相關者 角度進行考慮，通過財務、客戶、內部流程及學習成長多視角綜合建立動態評估體系［27］。 申志東(2013)對中國國企績效評估體系進行了解析，總結出層次分析法在案例研究方 法中的適用性，并據此構筑了國企績效評價體系［28］。高嚴(2018)分析得出了非財務指 標對企業發揮了重要影響作用，為確切地對企業業績效果分析評估，應采用財務和非財 務指標相融合的方式［25］。

1.3.3.2戰略轉型績效評價內容

企業戰略轉型之后的績效評價是判斷戰略轉型是否成功的重要衡量標準，績效包括 業績和效果，即企業取得的成就和所產生的成果。Huff(1992)等人研究得出，企業財 務數據能夠反映企業戰略轉型成功的積極成效，表現出企業競爭水平不斷提升［29］。張亞 媛與蘇震(2019)基于五洋公司在激烈的市場競爭和艱難運營的大背景下，從五洋的策 略轉變入手，運用平衡計分卡對其進行了戰略轉變后的業績效果進行了評估，得出五洋 公司在實施了戰略性轉型之后，其盈利能力和償債能力得到了明顯改善，所以戰略轉變 對于其來說是非常有益的［30］。謝飛婷（2017）分析TCL科技公司戰略轉型得出，財務 業績的積極效果多于消極影響以及EVA值由負變正，都是互聯網轉型所帶來的［31］。發 展戰略轉型績效的有效性不僅僅局限于財務方面，還會引發許多非財務方面的績效變 動，對企業的作用是綜合性、全面性的。 Rosenfeld 等人（1989）歸納得出組織整體各 層面要素綜合運作決定了組織戰略轉型的優化完成，其要素包括財務數據等財務指標， 還包括組織研發創造能力、公司治理成效等非財務指標，并由此創建了全面的轉型績效 評估體系［32］。Lin JIANG和Yueliang（2016）認為分析企業財務及非財務績效可有效推 動企業利潤最大化的目標實現。根據國內外多數學者研究表明，成功的戰略轉型往往會 伴隨著優異的績效［33］。王亞田（2018）利用分析百圓褲業案例的戰略轉型發現，企業實 行戰略轉型，能夠推動其未來壯大發展，企業的經濟增加值變動趨勢也因此由負轉正［36］。

Thomas（1993）通過研究分析得出，成功的戰略轉型可以全面提高企業管理層的服 務水平和產品質量、人力資本構成、競爭力、經營管理水平和領導才能，對公司的長遠 發展具有重要意義［34］。唐健雄和王國順（2008）在國內戰略轉型相關文獻深入研究的基 礎上，基于國內 140家公司運用實證研究法探討了中國公司戰略轉型力量對業績的影響， 結論證明中國公司戰略轉型力量與公司成績正相關性，但戰略轉型力量的差異對業績的 作用有所不同［14］。劉婷（2020）利用對吉利集團戰略轉型的解析，了解到采取跨國并購 的形式吉利完成戰略轉型是有效且成功的，并購產生了明確的協同效應。跨國并購使得 吉利擁有了優異的公司治理組織以及領先的科技創新技術等，諸多優勢都成為了吉利集 團未來發展壯大的獨特條件［35］。汪建成與盛景武（2020）對傳統公司的變革與互聯網之 間的關聯進行了剖析，指出無論是以游離于外部資源還是以外部援助的方式轉型，兩者 都有助于提高公司的綜合業績，但是在進行轉制時也要兼顧公司的實力和產業特征［37］。

戰略轉型會產生正面作用同樣也可能造成負面影響，部分學者在對案例進行分析發 現，認為戰略轉型給公司造成了消極表現。汪祥耀及金一禾（2015）對家族上市公司案 例樣本進行了剖析，得知戰略轉型與效果表現是反向的，且轉型會消耗公司本來的真實 績效，所以公司應慎重制定戰略轉型［38］。劉彥雷（2018）通過對公司整合運營與業績的 關聯性實證研究試驗得出，企業合并運作與績效的相關性存在顯著的負向關聯，選擇漸 進方式進行綜合運營可以顯著地改善銀行的績效；采用擴張式和專業型方式開展綜合化 運營無法有效提升其成績［39］。張浩威（2021）解析了雪萊特戰略轉型前后財務績效，結 果發現轉型產生了消極作用。導致轉型之后雪萊特的各項財務指標能力都受到了大幅度 降低，造成戰略轉型的財務風險逐漸增大［40］。

1.3.4文獻述評

目前為止，國內外學者從不同的視角對戰略轉型進行了研究。關于企業的戰略轉型 的涵義，大多數學者認為，戰略轉型是企業自我提升，重塑核心競爭優勢，渡過難關并 形成新的企業生態的過程；對于戰略轉型動因的研究，國外國內學者的看法既有重疊又 有差異，多數學者認為互聯網科學技術的發展、全球化進程的加快以及市場競爭力的擴 大為普遍外部動因，而企業資源能力和知識、管理層的決策、經營狀況不善及核心技術 的改變等為普遍內部動因。在對戰略轉型對企業的業績效果所產生的作用上，國內外學 者間看法也產生了差異。戰略轉型績效的有效性不僅局限于財務方面，還會表現在許多 非財務方面，對企業的作用是綜合性、全面性的。

本文在國內外學者研究的基礎上，選用汽車行業的優秀企業長城汽車股份有限公司 作為案例研究，分析其轉型動因，并采用財務指標、EVA分析法，加上體現戰略成功影 響因素的非財務指標進行解析，期望為其他企業的戰略轉型提供一定的借鑒作用。

1.4研究內容及方法

1.4.1研究內容

本文選用長城汽車作為案例企業，首先利用對研究背景及目的意義、國內外戰略轉 型和績效評價相關文獻知識的歸納作為研究基礎，對長城汽車的具體案例戰略轉型過程 進行解析。然后從外部及內部運營環境兩方面詳細分析其戰略轉型動因，再結合財務指 標、EVA及非財務指標對企業業績效果進行全面梳理，從而總結評價長城汽車戰略轉型 進程中的可取之處及不足之處，并對未轉型或正在轉型的同產業車企提供相關啟示。

根據以上內容，本文主要包括五個部分：

第一章：緒論。主要闡述本文的研究背景、目的及意義，并對國內外有關企業戰略 轉型內涵和動因，以及戰略轉型績效評價的方法和內容有關知識研究進行了整理歸納， 之后概述了文章的研究內容及方法，最后根據文章與其他戰略轉型案例研究的差異概括 了可能的創新點。

第二章：相關概念與理論基礎。本章主要闡述了戰略轉型的理論內涵以及戰略轉型 的相關理論基礎。

第三章：長城汽車戰略轉型案例介紹。該部分主要包括長城汽車的介紹和發展歷程、 公司原有的競爭戰略、新戰略的提出以及具體的戰略舉措。

第四章：長城汽車戰略轉型動因分析。通過對國家政策、全球經濟局勢和互聯網發 展，以及長城汽車的業績和管理等狀況，歸納分析其戰略轉型的外部和內部動因。

第五章：長城汽車戰略轉型績效分析。主要從三個方面進行分析，一是根據長城汽 車財務指標進行績效分析；二是用EVA評價法與其財務指標結合進行定量分析；三是 通過企業戰略成功影響因素進行非財務指標的分析。

第六章：結論及展望。首先對上文分析的戰略轉型動因及績效進行概括得出結論， 之后以剖析的過程及結果為基礎對長城汽車及未轉型或正在轉型的同產業車企提供相 關啟示。最后，提出本文不足與展望。

1.4.2研究方法

1.4.2.1文獻研究法

本文通過查閱國內外學者關于戰略轉型、戰略轉型動因和企業績效評價的相關研究 成果，從中歸納整理，為本文提供相關理論支撐和研究基礎。并結合文章主題查閱相關 報道，整理搜集挖掘企業的重大事項及相關數據。

1.4.2.2案例分析法

本文選用長城汽車作為戰略轉型案例的研究對象，利用戰略轉型及績效評價有關理 論方法，詳細闡述并解析了長城汽車執行戰略轉型的外部內部運營環境動因，同時運用 綜合績效評價體系來分析長城汽車戰略轉型的業績和效果。最后總結歸納長城汽車轉型 過程所產生的結論和不足，并且給出有關意見來推動企業繁榮發展。

1.5論文的創新點

通過閱讀大量文獻發現，雖然前人對汽車行業戰略轉型績效的具體案例做了較多研 究，但數字化智能化戰略轉型方面的汽車行業案例研究相對匱乏。本文選取長城汽車戰 略轉型這一典型案例，基于戰略轉型的動因分析，從財務指標、EVA、戰略成功影響因 素的非財務指標三方面予以評價，構建綜合績效評價體系，多角度展示長城汽車戰略轉 型后的業績和效果，一方面能夠使效果評價更加全面和客觀，另一方面能夠豐富汽車行 業企業成功進行戰略轉型的經驗與啟示。

2相關概念及理論基礎

2.1戰略轉型的內涵

企業戰略轉型是指由于企業自身難以適應內外部將來可能發生或已發生的巨大改 變，從長期發展的角度出發，為謀求未來生存發展的領先競爭力，對其長期營運模式、 組織機制、治理理念和業務模式等目標作出的整體性轉變。當組織內外部所處行業和經 濟整體狀態產生巨大改變，或開始新的發展時期，對組織造成了一定的沖擊，組織必須 對內外部條件的改變予以動態平衡，重新制定新的生命和成長定位，從以前的傳統經營 定位向著更加貼合現代化的新發展定位更新。企業應積極面對危機、抓住機遇、展望未 來，制定實施戰略轉型，解析、預測和控制轉型風險，有效地規避轉型風險是企業轉型 成功的關鍵。

戰略轉型理論在制定運用中會呈現差異化特點，但有以下特點是共通的：

（1） 長期性。優秀的企業戰略需要充分意識到企業長期發展在布局規劃中的重要 性，不能過度關注短期盈利，需考慮到企業長遠的、持續性的發展中企業所處內外環境 相關利益需求者的期望值。管理者在企業關鍵的轉變階段，或對未來前瞻性的判斷結果， 充分了解企業的現狀和存在的問題，使企業在以后的長期發展過程里，進行全面性改革， 走出困境，加強核心競爭優勢，獲取更多利潤。

（2） 重塑性。企業需要進行戰略轉型，必然是現行戰略無法使企業得到更好的發 展。所以公司進行戰略轉型必定是一種徹底轉變或整體重塑的過程。首先通過對企業內 外部因素進行分析，執行者確定具體戰略發展目標，然后管理層轉變管理方式及管理理 念，最后發展成改變該企業員工的思維方式，調整改變企業的組織機制、企業文化、核 心技術和目標市場。

（3） 風險性。戰略轉型是企業根據現有的資源配置結合內外因素，對其未來發展 方向的預判。在企業生命周期過程里，企業不會頻繁實施戰略轉型，一旦發生戰略轉型， 決定著企業是否能夠持續生存與發展。在恰當的時機下，實施恰當的戰略轉型，公司的 發展空間將得到更廣闊的發展；相反，則會停滯于原來的生產方式，乃至在艱難的生活 中逐步衰落。所以企業戰略轉型具有非常大的挑戰性，伴隨的風險性也相當大。

（4）動態平衡性。隨著全球化、智能化發展以及新的內外形勢和大變革的不斷推 進，企業外部運營環境波動也較大，各個產業企業都在謀劃未來發展方向的改變，而企 業內外運營狀況的不穩定使得其未來發展戰略也在持續波動。倘若企業總體規劃戰略布 局一直圍繞企業戰略目標去改變，就需要其運營環境某一因素不再受既定目標所控制， 變成動態平衡的狀態。

2.2理論基礎

2.2.1核心能力理論

普拉哈拉德與哈默爾于 1990《公司核心能力》第一次提到了企業的核心能力，即企 業的關鍵能力，特別是企業內部的各種能力，以及企業內部各種技術的集成。企業的核 心能力主要來自內部，其可以充分利用自身獨特的核心能力保持企業長期競爭優勢。因 此著名的麥肯錫公司將核心能力總結為：“核心能力是企業內部的一系列核心技能和特 殊知識的有機結合，這種獨有的核心能力能夠使企業的某一項或多項業務經營到世界頂 尖水平的能力”。核心能力是組織在其成立到目前經營狀況再到未來發展的過程中，逐 漸顯現的企業獨有的實力有利態勢，不同于其他相似企業，能夠幫助企業達到高額盈利 的能力。

在企業制定轉型戰略之前，必須清楚自身特有的科學技術和資源配置即公司核心能 力，并全面結合內部經營狀況和外部經濟環境作出最有效的決策。企業對核心能力的管 理應考慮因外部環境、生命周期等因素而導致的動態變化。因此對核心能力的選擇和建 立部署，要全面把控動態因素的影響，通過持續性學習培養適應環境變化的核心能力。 若只關注內部資源，忽略外部條件，盲目進行戰略轉型，反而會瓦解其原有核心能力， 阻礙公司持續發展。

2.2.2組織變革理論

組織變革理論形成于十九世紀末期，由庫爾特•勒溫首次提出，組織通過一定的手 段和舉措幫助實施公司治理的工作，從而保證團隊能夠及時有效應對周邊環境的改變。 組織變革理論的核心內容是要利用對團隊構架本質上的改革重構、機制轉型調整，積極 推動企業組織機制更加符合新的發展環境，改變組織發展業務流程，提升組織整體的核 心競爭力及價值創造力。現代組織管理理論指出組織變革勢必會成為企業可持續經營發 展過程中面臨的挑戰，每一個組織都處在不斷改變和相對穩固的動態運營環境中，企業 需要根據內外部環境形勢的不同，采用合理科學的手段持續協調自身的組織架構，持續 建立組織與商企之間的聯系，不斷優化組織各種職能平臺，打破之前的組織模式，構建 更加牢固的組織機制，提升決策效率和質量，豐富和發展企業未來生存和發展能力。

在本文研究的案例中，長城汽車面臨國家相關政策的大力支持、國際經濟局勢波動、 互聯網智能技術發展加快和管理目標的改變，有目的有計劃地實施戰略組織改革，通過 數字化戰略轉型升級，改進組織作戰模式，實現公司內外經營環境的平衡成長。

2.2.3風險管理理論

風險管理指的是圍繞企業總體戰略經營目標，結合企業內外部環境因素制定并完善 的風險管理體系，其融合在生產經營的各種環節，能夠使風險管理流程有效進行。風險 管理的目標是在企業追求并達到設定的目標利潤前提上將風險有效控制在合理范圍內， 通過風險管理、優化潛在風險等舉措使得組織所有利益相關者能夠取得最大化的利潤。

機構在經營交易中所面臨的各種風險可分為對外經營風險和對內經營風險。對外經 營風險是指市場風險、產業風險和政治風險等一系列產生于企業外部運營的風險因素； 對內運營風險主要指研發風險、公司治理風險和財務損失等。結合本文案例背景，長城 汽車，其所存在的汽車行業的新興技術更新換代迅速，安全風險高，汽車市場行情的波 動大，不斷有新興企業的誕生使得競爭愈發劇烈，擴大了企業風險。所以，長城汽車決 定實施戰略轉型。

3長城汽車戰略轉型案例介紹

3.1長城汽車基本情況介紹

3.1.1公司簡介

長城汽車股份有限公司（以下簡稱“長城汽車”），總部位于河北省保定市，為境 內外同時上市的企業，分別在2003 年香港聯交所和2011年內地上交所上市，是國內首 家 H 股上市的民營車企，現已成為中國最大的 SUV 和皮卡制造企業之一。目前長城汽 車旗下擁有哈弗、WEY、長城皮卡、歐拉、坦克和沙龍六大整車品牌，據統計，截止 2020 年底，長城汽車總資產達1540. 11億元，擁有下屬控股子公司 100余家，員工 80000 多人。在2021年中國民營企業500強榜單中長城汽車位于第 70位，在2021年中國制 造業民營企業 500強榜單里長城汽車位列第 36位。

迄今為止，長城汽車占據中國最優秀的汽車綜合試驗場之一，主要進行汽車整車的 生產和出售，以及有關零組件的產銷配置及供給，整車銷售中最優異和完備的主要有 SUV、轎車和皮卡。長城汽車一直以來都以用戶為中心，力求滿足用戶每一需求，把汽 車安全作為生產制造的核心價值，將客戶滿意度當作銷售體驗服務的第一要義，牢靠的 技術能力和舒適的試駕體驗都成為了長城汽車的銷售優勢。雖然2017 年開始遭受世界 宏觀經濟不景氣、汽車行業紅利耗盡及購置優惠稅取消等不利因素的影響，長城汽車生 產制造銷售總數額仍然處于領先地位。

同時長城汽車是中國首批走出國門的車企之一，在全世界已經具備了研究、制造、 提供、銷售整體化結構，銷售市場逐步在海外扎根。長城汽車已在全球 60 余個國家構 建了營銷網絡，分布在歐洲、非洲、澳洲、中東和中南亞地區，累計出口約800000 臺； 在生產布局上，長城汽車在全世界已實現“13+5”的生產制造格局，包括 13 大全工藝 整車生產制造基地，在海外建成投產了 5個 KD 制造廠。同時，長城汽車正在推進歐洲 及南美等地的整車制造項目，未來海外市場將作為重點持續布局。

此外，長城汽車結合互聯網時代特征，加大智能科技研發投入，持續提高企業實力， 其 8 個智慧科研中心和技術創造實驗室已在世界成立，取得了矚目的成績。長城汽車不 僅一直堅持著自身的價值品質，順應數字智能化、全球化發展的理念也在持續，制定貼 合網聯時期迅猛崛起的戰略，尋求優異的發展站位，力求占據未來市場收益領先地位， 有較好的未來發展前景。

3.1.2長城汽車發展歷程

長城汽車 1984年成立，成立之初實行汽車改裝業務，1990 年長城汽車步入全車生 產制作時代，之后歷經了輕型客貨汽車、皮卡、SUV三個階段。

第一階段(1984-1991)汽車改裝階段：1984 年長城汽車制造廠在河北省創設， 1991 年魏建軍任職長城汽車總經理。

第二階段(1991-1996)輕型客貨階段：1991 年長城汽車初步制造長城輕型客貨汽 車，之后實現生產銷售量成倍增長，長城汽車企業逐漸壯大。

第三階段(1996-2002)皮卡階段：1996 年長城汽車第一輛皮卡迪爾正式上線，并 以較高的性價比迅速占領了汽車市場；1998年，長城皮卡達成7千余銷售量，成為中國 皮卡市場中優秀車企，并且連續在之后 21 年間保持國內皮卡的龍頭地位。

第四階段(2002-2017) SUV階段：2002年長城汽車推出第一款SUV產品賽弗， 并憑借低價格營銷戰略極速占領市場，高度的市場反響，為長城汽車在未來SUV市場 中的發展做出了最大貢獻，并為后期的發展奠定了基礎；2011年長城汽車在A股上市 并推出爆款車型哈弗H6； 2013年哈弗品牌正式獨立，哈弗品牌影響力不斷攀升；長城 SUV在2016年的銷售中占據了絕對的主導地位，并且在一定程度上獲得了良好的市場 地位和品牌形象，此后長城汽車逐漸發展生產出了以滿足消費者需求為目標的SUV車 型。

第五階段(2017—2020)多品系階段：長城汽車在2017年相繼發布WEY品牌、 哈弗品牌、歐拉多個品類，并展開了不同的競爭策略，長城汽車品牌結構不斷優化，加 強了企業競爭力；長城汽車正式上線“歐拉汽車品牌”，加速向新能源汽車應用領域邁 進，構建自主純電動汽車名牌“歐拉汽車”，并推出歐拉旗下共同出行服務名牌“歐拉 出行”； 2019 年長城汽車聯合騰訊集團、百度、高德、華為集團、高通等八家巨頭公司， 推出“GTO全域智慧生態戰略”，全面布局生態圈，向數字化、智能化戰略轉型，開啟 出行機器人時代。

第六階段（2020－至今）向科技出行公司轉型：長城汽車在 2020 年發布加速向科 技出行公司轉型計劃，推動長城汽車內部自我革命，同時2020 年7 月20 日發布檸檬混 動、坦克WEY、咖啡智能三大科技品類。長城汽車SUV及皮卡在國內穩居第一，四大 品牌差異化定位正逐步向高端化、電動化、智能化、國際化邁進。

3.2長城汽車戰略定位

3.2.1長城汽車原有的競爭戰略

長城汽車自成立之初到正式上市，其作為中國傳統的轎車生產廠商，憑借低價低成 本的競爭策略，在中國的轎車低端市場占有一席之地，獲得了巨大競爭優勢，尤其在 “SUV”市場具有較強的市場影響力和品牌知名度。之后又憑借差異化戰略構筑企業壁 壘，逐步提升產品價格，使之獨到之處的戰略來贏得競爭優勢。長城汽車作為傳統車企 時，原有的戰略目標主要為聚焦SUV汽車全品牌類型，以''世界SUV領導企業”的品 牌理念，利用品類的有利形勢來提高自身價值，努力創建世界級的SUV專業品牌，力 爭成為國際上的探路者，并最終占據全球SUV車企頂端；并強化新能源汽車領域科技 研發，加速新能源布局繁榮發展。

長城汽車原有的發展戰略及目標使長城汽車經歷了快速地崛起。然而，自 2017 年以 來，中國汽車市場紅利逐漸消失，汽車產業開始低迷。由于先進技術及智能網絡的持續 繁榮發展，以及國民的生活水準的提升，消費者對汽車的功能結構、智能體驗和安全舒 適性能的要求也逐漸提高，加之嚴峻的國際局勢，導致汽車銷售大幅下降。諸多內外環 境的不利影響，長城汽車意識到了企業需要戰略轉變，長城汽車也在不斷地進行著戰略 性的調整，努力尋找自身的出路。

3.2.2長城汽車新戰略的提出

從轉型戰略層面來看，2019年，長城汽車在“GTO全域智慧生態戰略”發布會上 正式結束傳統功能車時代，實施數字化戰略轉型，與騰訊、阿里、三大運營商等八家戰 略合作伙伴，共同鑄造智慧汽車出行全方位領域的在線數字生態圈，提出打造以 AI 和 5G先進技術為核心的出行機器人愿景，為用戶創造全新驅動體驗駕駛艙。之后2020年, 公布將加快全球科技出行公司戰略目標轉變，在此基礎上，長城汽車將基于全球大布局、 研發大投入、企業大變革和用戶大運營的全新模式定位，實行整體改革創新，致力于在 新的發展方向上做領跑者，創造新的核心優勢，助推長城汽車戰略轉型。

從戰略轉型目標層面來看，長城汽車的戰略目標從“世界最大的SUV生產商”提 升到了如下的策略目標：第一，維持和鞏固長城汽車在SUV汽車行業領域的領先地位 與品牌優勢；第二，推進數字化智能化汽車駕駛戰略轉型升級，在有關高端技術方面增 加投資，為用戶打造智能交通一體化解決措施，提升服務體驗感受；第三，要繼續優化 全球化布局，持續建立世界范圍內開發生產及營銷市場系統，聚焦全球各個戰略性市場， 加速實現國際化科技企業轉型。

從戰略轉型實施路徑層面來看，數字化轉型，相較于作為傳統汽車制造企業的長城 汽車來說，最主要的改變原有傳統企業的封閉組織平臺，改革為一個開放性的數字化組 織平臺。隨著數字化戰略的變革，公司主要的組織機制和治理結構將會隨之更新，其變 革的驅動因素是公司高管，因此長城公司的戰略轉變走的是“自上而下”的道路。“組 織”對于一家巨頭企業來說，可謂是其企業的立命根本，在傳統汽車時代，大眾汽車在 整車生產制造、產銷供應鏈和研發流程等方面擁有完美的體系優勢，但在面臨智能網聯 化變革時卻存在嚴重不足問題。組織自我革命是領導者魏建軍對長城汽車堅定且清晰的 認知，因此魏建軍是助推長城汽車實現戰略轉型之路的核心驅動力。長城汽車的改革之 路不僅要有自上而下的推動，還要有全方位的資金和統一行動力的資源配合。為此，長 城汽車數字化戰略轉型的實施路徑主要體現在兩個層面：組織機制和打造一個優秀的平 臺化組織。轉變組織模式，實現“兩個打通”，打通品牌，升級研發；打通作戰單元。 完成在資源平臺、研發平臺和作戰單元及商品之間的打通，主要在于組織機制的打通， 形成長城汽車同商企、作戰單元及研發公司之間的利益共同體。同時以關乎企業命脈的 組織、文化基礎等層面構建全新平臺化組織，以財務、品質、人力等資源支持平臺運作 體系，推進戰略轉型。

3.3長城汽車具體戰略舉措

3.3.1改變組織機制，實現公司可持續發展

企業若想實現可持續發展，必須要依仗高水平、高質量、有競爭力的管理機制，組 織用完善的機制去處理存在的員工活力和動力的問題，解決組織的創造力和競爭力等問 題。長城汽車轉變組織機制模式，目標是實現“兩個打通”：一是打通品牌、商企、研 發的渠道。企業從產品策劃階段開始，就需要全面關注市場動向、客戶需求、競爭企業， 而且還需要品牌及銷售公司的共同參與，完成在產品企劃階段的信息輸入，為產品創造 更加完整有效的信息源，使得從產品企劃到產品的路線被全面打通并使之連接；二是如 何將作戰單元連接起來。企業以客戶為核心，通過內部流程和數字化改造來強化對公司 的控制，從而實現對品牌公司各個業務單位的有效接觸，要讓基層員工也能夠為公司做 決策，并由各部門進行資源支持，同時避免權利濫用，建立完善相應考核機制。

長城汽車在組織機制、內部構架、人才培養各環節不斷改革，構建了以單個車型作 為獨立作戰單元，以企業數字化、產品數字化中心、產品經理中心、用戶評價中心賦能 的全新組織構架。其中企業數字化中心重點在于對內部流程、管理和組織供應鏈的研發 與使用，全面覆蓋于從商品策劃到產品開發的整個路徑，為產品賦予更鮮活的能量；產 品數字化中心強調以用戶為中心，實現汽車、用戶和服務同時在線的目標，同時使汽車、 工廠和銷售商端共同融入，各戰略單位全部打通，最后實現產品和使用者雙生命周期的 驅動管理，為汽車市場增添更強的生命力；產品經理中心主要負責智能整車的設計與開 發，推進汽車行業向數字化、智能靠攏；用戶評價中心主要作用是將在組織內部用更多 維度更多視角全方位地反饋給產品經理，并以此推動用戶體驗迅速地升級更新，提升公 司的競爭能力，滿足顧客的需求。長城汽車組織機制的全面改革，打破了各部門業務邊 界，促進不同組織之間的協同作用，有效提升企業決策效率及質量，為培養優秀的企業 未來前行接班人奠定了基礎，使企業不懼困難，做好了迎接新機會、新挑戰的準備，著 眼于未來，實現公司可持續生存發展。

3.3.2更新企業文化，建立優質平臺化組織

公司想要建立高效、開放、自由、高質量的平臺型組織，那么重點在于對把握公司 命脈的組織、文化等基礎層面的再造以及核心價值觀的升級。長城汽車在2020年度推 出了更加具有活力的“綠智潮玩嗨世界”新一代愿景，該公司將繼續以綠色低碳環保為 核心的全鏈條制造觀念，完善新能源汽車、動力電池以及氫能源領域的規劃布局，承擔 綠色環保在汽車產業中的社會責任。并且隨著5G、AI技術的不斷發展，“智”元素在 汽車產業逐漸攀升，中國的汽車工業以智慧生產為中心，打造全智能場景工業鏈條，為 使用者創造更舒適、更便利的智慧日常生活感受。再加上當今社會，年輕人逐漸成為各 行各業消費需求的主要力量，而年輕人則更注重對時間的把握，更多地注重個人的喜好， 長城汽車則敏銳地洞察到了產業的風向，為用戶提供更富有創意、富有色彩、更多價值 的商品和體驗。如今，車已經不再是單純的交通工具，而是一種智慧的伴侶，長城汽車 將智能技術融入到車中，賦予商品新的生機，邀請用戶共同打造屬于自己的“玩”生活 共同體，讓全世界的消費者都能感受到一種前所未有的震撼與震撼。這就是長城公司所 要達到的目的和途徑。

同時，長城汽車將公司內核價值理念提升為“廉信創變共享受”。公司長期以來， 一直貫徹落實公平公正、廉潔自律的基本行為，始終堅持以用戶為中心，將誠實守信、 契約精神、合規經營當作公司的根本經營理念，并在今后的發展道路上繼續保持下去。 堅持創新發揮創造力和打破規則勇于變革，是社會發展進步亙古不變的真理，以創新啟 動企業實現蛻變，營造活力開放的工作氛圍；沖破固有壁壘，主動追求全新變革，砥礪 前行。長城汽車以開放的態度，與員工及合作伙伴分享資源，充分展現公司共享的理念， 實現共同發展。公司的核心價值將是公司走向世界，與廣大國內外客戶共同發展的基石。 長城汽車的目標理念和核心價值觀將和“每日前進一點點”的企業精神，共同構成長城 汽車嶄新的文化，不忘記自己的初衷，勇往直前。這一切的更新與升級，將會更多地聚 焦于以消費者為核心的國際化戰略發展態勢，推動長城汽車實現全方位的變革，加快其 全球科技出行公司戰略進步。

3.3.3提升科學技術，打造高水平產品

長城汽車目前研發投入的領域涉及燃油、電動整車及燃料電池、自動駕駛等領域， 隨著投入領域的不斷增多，公司研發占比逐步提升，在上市公司層面，長城汽車的研發 投入占比處于行業平均水平。為更全面的提升創新技術， 2020年7月20日，長城汽車 公布檸檬和WEY坦克兩大整車平臺，以及咖啡智能平臺，其中檸檬混動是面向高智能 的國際化模塊技術平臺，同時推出第三代哈弗H6、哈弗大狗車型，而坦克平臺是以國 際知名的專業越野智慧平臺為目標，并推出坦克300車型，兩個整車平臺的打造歷時五 年，研發投入超200億元；咖啡智能是一種基于智能框架的整車平臺，它的目標是全方 位優化汽車數字化體系，包括智能座艙等。長城汽車構建平臺化是全球規劃的策略，能 夠使企業的產品滿足更多樣化的需求，擴大研發規模，同時提高研發效率，提高研發水 平，大大減少了生產運轉費用，并減少了各個汽車品類的革新時間，更好地適應整個行 業的策略，靈活價格，掌握市場經營競爭中的主動權，因此檸檬、坦克和咖啡智能平臺 是長城公司未來十年間整車品牌的基礎。

3.3.4注重用戶需求，提升品牌力

在戰略轉型變革過程中，長城汽車始終堅持以用戶為核心，為出發點，進行組織變 革；并以戰略為導向，貼近消費者需求，了解用戶體驗。在此基礎上，長城汽車轉變營 銷方式，提升產品品牌力，從性能口碑營銷方式，到硬性廣告營銷模式，再到情景 IP 賦能營銷，全方位為客戶提供創新型服務模式。 2020年4月長城汽車哈弗和羅永浩共同 直播賣車；同年6月哈弗F系聯手筷子兄弟打造短系列視頻，由此開啟為哈弗網絡征名， 同時哈弗新車正式定名哈弗大狗； 2020 年 7 月歐拉新車白貓上市，并且歐拉全渠道創新 了營銷模式，如圖 3-1 所示。綜合來看，整個營銷的轉變正在更加適應互聯網時代，向 年輕人靠攏，逐步提升長城汽車在新時代的產品品牌力。

 

 

圖 3-1 歐拉全渠道營銷模式 同時，公司海外市場規模依舊在繼續擴張，長城公司公布其將加速成為全球科技出 行公司的戰略布局。 2020 年長城炮皮卡在沙特正式上市，長城炮皮卡先后在南非、約旦、 智利等地投放，為中國皮卡開拓新的國際道路；并且，公司將于2020 年在泰國正式發 布 GWM 品牌，并發布泰國市場核心戰略目標。目前為止，在生產布局上，長城汽車在 全世界已形成“13+5”的制造規模，在中國建立了10 個整車生產基地，在海外建成投 產了 5個KD制造廠。長城公司目前正積極推動歐洲和南美地區的整車制造工程，并將 繼續把國外市場列為今后的主要發展方向。