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組織協同視角下Z企業人力資源管理轉型研究
發布時間：2022-09-04 11:10
目錄
摘 要 I
ABSTRACT II
第一章 緒論 1
1.1研究背景 1
1.2研究目的及意義 2
1.2.1研究目的 2
1.2.2研究意義 3
1.3研究內容及基本框架 3
1.3.1研究內容 3
1.3.2本文基本框架 4
1.4研究方法 4
1.5可能的創新點 5
第二章 文獻綜述 6
2.1組織協同研究綜述 6
2.1.1協作與協調的相關研究 6
2.1.2協同的相關研究 7
2.2人力資源管理轉型研究綜述 8
2.2.1人力資源管理轉型的理論研究 8
2.2.2人力資源管理轉型的實踐研究 10
2.3 人力資源管理協同性研究綜述 11
2.3.1人力資源管理協同性機制相關研究 11
2.3.2人力資源管理協同性效果相關研究 11
2.4 文獻述評 12
第三章 Z 企業概況及人力資源管理診斷分析 13
3.1Z 企業概況 13
3.1.1企業戰略 13
3.1.2組織結構與職能設置 14
3.1.3人員結構 16
3.2人力資源管理診斷調研設計 17
3.3人力資源管理現狀與問題分析 17
3.3.1招聘選拔現狀與問題 18
3.3.2培訓發展現狀與問題 20
3.3.3績效管理現狀與問題 23
3.3.4薪酬管理現狀與問題 25
3.4人力資源管理問題的原因分析 26
3.4.1人力資源管理與業務戰略協同性不足 27
3.4.2人力資源管理內部協同性不足 28
3.5本章小結 29
第四章 組織協同視角下Z企業人力資源管理轉型規劃 30
4.1人力資源管理轉型的必要性分析 30
4.1.1單獨實施模塊優化的問題 30
4.1.2人力資源管理轉型的必要性 31
4.2人力資源管理轉型規劃 33
4.2.1轉型規劃整體思路 33
4.2.2人力資源管理縱向協同性構造 34
4.2.3人力資源管理橫向協同性構造 37
4.2.4人力資源管理轉型規劃制定 40
4.3本章小結 41
第五章 組織協同視角下Z企業人力資源管理轉型實施 42
5.1人力資源管理職能轉型 42
5.2人力資源管理政策轉型 46
5.2.1關鍵崗位評定 46
5.2.2職級與任職資格體系構建 49
5.2.3績效體系設計 55
5.2.4薪酬體系優化 60
5.3實施保障措施 64
5.4本章小結 66
第六章 結論與展望 67
6.1結論 67
6.2展望 68
參考文獻 69
致謝 72
組織協同視角下z企業人力資源管理轉型研究
第一章 緒論
1.1 研究背景
醫藥中間體行業是化工和醫藥的交叉行業，也是一個與我們日常生活息息相關的行 業。按照業務模式劃分，中間體行業可分為通用模式和定制模式。
所謂通用模式，是指企業通過市場調研來識別大眾客戶的需求，并以此為起點開展 研發、生產、銷售等具體業務活動。換句話說，在開展具體經營活動以前，企業與大眾 客戶之間并未建立起任何確定的關系。所謂定制模式則正好相反，是指客戶事先與企業 簽訂協議，明確定制需求。企業以定制客戶的需求為起點開展研發、生產、銷售等具體 經營活動。這就是說，在開展具體經營活動以前，企業就已經與客戶之間建立起了較為 確定而深入的關系；此后，在開展具體經營活動的過程中，企業與定制客戶保持持續溝 通，以確保滿足客戶各方面的需求。當然，兩種模式并不是非黑即白。一般來說，小型 企業偏向于通用模式，而具有較大研發能力的大型企業一般選擇定制模式。
但是，醫藥中間體行業還有一個特點，就是下游醫藥行業的集中度遠高于中間體， 導致客戶相對集中，第一大客戶的收入占比常常超過60%甚至 80%。因此對大客戶的爭 奪是醫藥中間體企業發展到一定階段必須經歷的一步。
Z 企業是位于西南地區的一家中小型中間體企業，于 2002 年成立，至今已有近 20 年的發展歷史；員工人數超過500 名，2019年年銷售額超 3億元。公司在創始人獨特的 戰略眼光指引下，采用“小產品、專業化、大市場”的業務策略，選擇市場競爭較小的 領域，快速研發生產、聚焦己二醇、金剛烷、銨鹽等市場潛力巨大的產品。可以發現， Z 企業之前的發展側重于通用模式，當然也得到了了一些大客戶的青睞。但隨著企業的 發展，創始人兼董事長意識到，單靠產品無法使企業保持領先的地位，因為一旦新產品 上市，其利潤率會持續走低，競爭企業也會爭相模仿。要實現企業可持續的發展，必須 在堅持產品領先的基礎上，更加圍繞大客戶做文章；通用模式和定制模型，兩條腿走路。
在這樣的戰略目標下，企業的財務、人力等職能都需要圍繞目標優化資源配置，支 撐目標實現。但現實情況是，Z企業前期高速發展，內部管理尤其是人力資源管理的重 視度不夠。在企業轉型期，很可能出現管理拖業務后腿的情況。企業高層領導和人力資 源部門也意識到問題的嚴重性，在兩三年前推出了“經理負責制”，全面下放管理權限 到各部門負責人。在一些重點部門，如生產部和經營部，還實行了目標承包責任制或自 主考核工資方案。以期激發各部門的活力。但Z企業的人力資源管理依然存在不少問題。 一是缺乏整體規劃，導致組織運行不暢，部門墻逐步形成。Z企業在近幾年，經常 出現設備非正常提前報廢的情況，究其主要原因是因為設備型號錯誤，導致對化學物質 耐受性不夠。但更為深層的原因是，采購流程中設備部門和技術研發部門互相推脫；另 外，技術研發部和生產部也經常因為工藝支撐不足和新工藝方案無法推行等問題產生矛 盾，互相指責。這些都是缺少人力資源在數量和質量等方面的規劃導致的。
二是人力資源管理成熟度較低。Z企業雖然設置了人事行政部，也按部就班開展了 六大模塊相應工作。但經過調研，這些工作的專業度不足，體現在程度不深、范圍不廣 和體系化不夠三個方面。如推行了績效管理，但只限于生產部門，其它職能部門沒有績 效體系；再如招聘有較為完整的招聘流程和面試評估機制，但缺少任職資格和面試官培 訓，常常導致面試流于形式等。
三是人力資源現狀較差。Z企業由于較少開展人才規劃和人力資源盤點等工作，導 致公司的人才，尤其是承上啟下作用的中層領導年齡老化，學歷較低，很可能為企業變 革帶來阻力。更為嚴重的是，Z企業未建立人才池，形成人才梯隊，內部缺少可頂替的 人員。
可見，Z企業亟需改善其人力資源管理，才可能順利推進變革，保證公司戰略目標 的實現。單獨修復人力資源各模塊的問題，在實際操作中雖然可行，但這樣的過程既缺 乏戰略性，也缺少規劃性，更忽視了各模塊之間的關聯性。因此，本文以Z企業為研究 對象，從組織協同的角度，站在更為戰略性、系統性、根本性的角度，設計人力資源管 理優化方案，實施人力資源管理轉型，保障企業持續高速發展。
1.2 研究目的及意義
1.2.1 研究目的
基于對Z企業人力資源管理問題的調研分析，本文認為，要對Z企業人力資源體系 進行系統優化，就必須將企業人力資源管理的運作方式從“事務型”轉變為“戰略型”， 將人力資源管理者的焦點從“做了什么事情”轉換到“產出了什么結果”。而這正代表 了人力資源管理在功能和角色上的轉型。本文的研究目的包括以下兩個方面。
一是明確Z企業人力資源管理的問題。要治病，先要找準病因，明確哪里出了問題, 原因是什么，才能對癥下藥。通過深入的訪談調研，可明確Z企業在人力資源管理核心 模塊等方面的現狀、問題和原因。
二是設計人力資源管理轉型的路徑和具體措施。戰略性人力資源管理要求人力資源 管理從戰略和經營出發，以終為始；因此，需重點解決人力資源管理如何與戰略及業務 更好協同。同時，人力資源管理要實現結果產出，就需要將各模塊系統化拼接；因此， 需重點解決人力資源管理內部如何更好協同。并由此設計人力資源管理轉型的整體規劃 和具體措施，分步實施。
1.2.2 研究意義
1.本文的理論意義
本文設計了基于平衡計分卡（BSC）構建人力資源管理轉型框架的流程和方法。通 過從企業戰略到人力資源職能的縱向BSC和從職能戰略到具體舉措的橫向BSC構建， 豐富了人力資源管理轉型的方法論，提供了人力資源轉型成果與否的評價標準。
2.本文的現實意義
其一是幫助Z企業明確了人力資源管理的問題，進而從縱向和橫向兩個方面搭建了 協同體系，確保人力資源管理通過整合且協調一致的方式，有效指向企業戰略及經營。 這有助于加強企業HR從業者的專業能力，提升Z企業的人力資源管理水平和成熟度， 進而促進企業經營戰略目標的達成。
其二是對像Z企業一樣，經歷過高速發展，初具規模，處在成長期向成熟期過渡階 段的企業具有一定的參考價值。這類企業管理問題和產生原因等較為類似，也沒有外企 或國企所擁有的資金、人才、技術等優勢和成體系的規范制度流程等。本文可為其提供 一種具有普適性的改善思路，通過人力資源管理手段，更好支撐戰略和業務。
1.3研究內容及基本框架
1.3.1 研究內容
本文以Z企業為研究對象，在全面分析了Z企業人力資源管理的現狀、問題及原因 后，從戰略性、系統性、落地性角度提出人力資源轉型的解決方案。基于公司級平衡計 分卡對戰略目標進行了分解，進而構建人力資源管理在縱向上與業務戰略協同體系；再 借由職能級平衡計分卡，在橫向上構建人力資源戰略目標與舉措之間的協同體系，得到 一系列的人力資源管理轉型舉措。接下來，對打基礎階段的轉型舉措進行了設計實施， 并提出了保障措施。
1.3.2 本文基本框架
本文共分為六章。 第一章為緒論。重點介紹本文的研究背景、目的和意義，并闡述了本文的研究思路 和整體框架，并對研究方法和創新點進行了介紹。
第二章為文獻綜述。重點梳理了本文涉及到的組織協同、戰略人力資源管理、人力 資源管理轉型等理論和概念在國內外的相關文獻，為論文提供扎實的理論基礎。
第三章為Z企業人力資源管理的現狀及問題分析。在簡要介紹Z企業基礎上，通過 問卷和訪談，明確企業在招聘、培訓、績效、薪酬等方面的問題，并結合案例分析了問 題產生的原因，即人力資源管理的戰略性和系統性不足，缺少縱向和橫向協同。
第四章為Z企業人力資源管理轉型規劃。在分析單獨實施優化造成的問題后，本文 提出解決縱向和橫向協同性不足的實質就是進行人力資源管理功能和角色的轉型，并構 建了基于平衡計分卡的縱向和橫向協同體系，制定出轉型的規劃和具體路徑。
第五章為Z企業人力資源管理轉型實施。在規劃指引下，介紹了Z企業在人力資源 管理角色和職能、人力資源管理政策和制度兩個方面的轉型舉措。包括人力資源業務伙 伴（以下簡稱HRBP或BP）機制構建、關鍵崗位評定、職級體系和任職資格體系構建、 績效管理體系設計、薪酬激勵體系優化等具體行動，并提供了保障措施。
第六章為結論和展望。重點對全文研究結果進行了提煉總結，并提出了本文研究的 不足，對后續完善和研究方向提出了展望。
1.4 研究方法
本文綜合運用了以下研究方法。
1.問卷調查法
問卷調查法是以書面形式間接搜集調查結果的一種研究方式，通過一系列簡明扼要 的問題，間接獲得調查對象的意見或建議，從而得出研究材料與信息。本研究將Z企業 員工作為調查對象，對研究結果進行歸納分析，總結Z企業在組織和人力資源方面的現 狀及問題。
2.深度訪談法 深度訪談法是通過與受訪對象的面對面交流，了解受訪對象對于某一問題的觀點和
態度。本研究采用個人訪談，選擇Z企業全部高層和中層、部分基層員工作為對象，以 客觀、非引導性的態度與受訪對象進行半結構化的溝通交流，了解企業發展戰略、經營特點、組織運行、人力資源等方面的問題和期望。
3.案例研究法
案例研究法是實地研究的一種。相對于其他研究方法，能夠對案例進行厚實的描述 和系統的理解，對動態的相互作用過程與所處的情境脈絡加以掌握。本研究通過對深度 訪談調研積累的案例事件進行分析，獲得企業管理更多細節，探尋人力資源各模塊問題 背后的原因。
4.文獻研究法
文獻研究法主要指通過對文獻的搜集、梳理及分析研究，提取相關資料，形成理論 框架。本研究主要搜集中外文文獻，并閱讀專業書籍及調研報告，了解組織協同、人力 資源轉型、戰略人力資源、HRBP、三支柱等相關研究，為Z企業的人力資源轉型路徑 構建提供理論基礎和依據。
1.5 可能的創新點
本文可能的創新點如下：
1.從根本原因入手解決企業人力資源管理實際問題。
較多的實用研究和企業實際針對人力資源管理各模塊的具體問題提出解決思路，雖 然能夠在短時間內緩解問題癥狀，但并不能很好地從根本上提升企業人力資源管理的成 熟度。本文沒有停留在各模塊的表面問題上，而是基于深入分析發現根本原因，對癥下 藥，不僅解決當前的問題，也為企業人力資源管理長遠性發展打下基礎。
2.借用平衡計分卡作為組織協同和轉型的工具。
平衡計分卡（BSC） —般作為績效管理和戰略目標分解的工具。本文通過廣泛閱讀 文獻，將BSC用于組織協同體系構建，并在這一獨特視角上研究企業人力資源管理的 轉型問題，并由此引出轉型的戰略舉措和具體行動。
3.將人力資源管理橫向協同作為轉型的目標之一。
關于人力資源管理如何承接戰略已有眾多探討和研究。但對人力資源管理的橫向協 同，即各模塊之間的協同研究還有待深入。本文在此基礎上又深入一步，將人力資源橫 向協同作為管理轉型的出發點和落腳點。
4.以從戰略到執行的系統視角規劃轉型路徑。
以往研究多聚焦在人力資源轉型中的點狀問題上，如HRBP的角色發揮問題、共享 服務中心的效率問題等。本文則從組織協同的整體視角出發，以問題為源頭，以戰略為 指引，從宏觀視角制定企業的轉型路徑圖，為全面解決企業的經營管理問題打下基礎。
第二章 文獻綜述
2.1組織協同研究綜述
一個人自然不需要和誰協調配合，但一旦形成組織，分工與合作就是繞不開的話題。 關于組織的分工和合作，經歷了三個階段，分別是協作、協調和協同。協作關注的是將 產品生產過程分解為多道工序，并將這些工序有效分布在不同的勞動者、不同的時間上， 形成勞動要素的協作。協調則是在分工協作不能適應生產力和生產規模的提高后，人們 思考如何提高勞動效率、節約勞動損耗而發展起來的，重點關注分工要素在時間銜接和 量的搭配上更加合理。協同是隨著市場競爭的進一步加劇，企業除了重視效率以外，更 重視戰略需要，關注要素之間的相互作用，進而創造新的業績增長點，更多的企業重視 創新的氛圍和企業文化的建設等。
2.1.1 協作與協調的相關研究
協作的概念來源于經濟學，并與分工概念形影隨行；最早關于勞動分工與協作的概 念可以追溯到古希臘的亞里士多德。 18世紀，亞當斯密(2020)在《國富論》中較為系統 的進行了關于組織協調的描述，其中關于勞動分工，即闡述了分工可以帶來專業化優勢， 也說明了隨著專業化和分工的發展，職能單元之間的沖突也會越來越多，此時必須要引 入協作的機制，來緩解專業化和分工帶來的效率降低。巴納德(2009)以社會學的視角研 究企業管理，提出了協作包含三個基本要素，即協作的意愿、共同的目標和信息的溝通。 科學管理的代表人物泰勒進一步對協作在管理中的實踐進行了推進，他主張將計劃職能 從人工的工作中分離出來，這樣就產生了管理者和勞動者的區別。
從協調可以實現資源和效率最大化的角度來看，協調起源于法約爾(2002)在《一般 管理與工業管理》一書中提到的企業經營的六個職能，其中一個就是協調。法約爾清楚 的認識到企業部門容易形成本位主義的缺陷，提出了協調機制的概念。梅奧對協調的認 識進行了闡述，認為現代大工業必須解決三大任務，其中一個就是在工作中實現持久的 合作與協調。著名的管理學家明茲伯格(2007)對組織協調進行了更進一步的研究，他在 《卓有成效的組織》一書中對組織結構進行了定義，即將工作拆分成若干不同的任務， 在協調整合起來以實現工作目標的各種方式的總和，并引入相關的協調機制。
通過上述研究可以看到，協作與分工密不可分，甚至可以說，協作只是為了實現個人完成不了的任務而產生的分工的附帶品；而對協調的研究已經從單純的功能性轉化到 了系統性上，從單純強調重要性延展到關注方法和途徑。
2.1.2 協同的相關研究
哈肯于 1971年發表了《協同：一門協作的科學》一文，正式引入了協同及協同學 的概念。協同學主要研究復雜系統內各部分之間的協作機理。在此之前已有關于協同類 似概念的研究。1965 年，美國戰略管理學家伊戈爾安索夫將源于古希臘的詞語——協同 概念引入管理學領域，在其書《公司戰略》中，他認為協同是一種聯合作用的效果，是 一種能夠超過個體資源單獨價值之和的聯合回報。伊戈爾將企業戰略和協同效應進行了 關聯，認為協同是戰略四要素之一(其他三個要素是產品與市場范圍、增長向量、競爭 優勢)。
日本戰略專家伊丹敬之對協同進行了較為嚴格的定義，他將安索夫的協同概念分為 互補效應和協同效應兩部分，協同效應是指企業使用其隱形資產所產生的效應；他認為 協同就是一種發揮資源最大效能的方法，且基于協同效應的隱形資源才是企業競爭的核 心資源，因為它們是不可模仿的。
羅伯特•卡普蘭和戴維•諾頓(2010)在《組織協同》一書中針對公司各業務單元無法 有效合作的問題，提出公司總部，也可以理解為職能部門，應該承擔協同的責任。書中 闡述了企業高管如何制定集團層面的戰略圖和計分卡，如何在不同的業務單元之間創造 協同效應，以及運用平衡計分卡管理體系來設定、協調、監控高層戰略的實施。平衡記 分卡各層級之間的邏輯關系被用來保證企業的每一個職能部門都在朝著共同的目標前 進。卡普蘭和諾頓將協同作為一種“企業價值定位”，其實質是將協同作為一項組織能力。 這里的協同不僅包括企業內部的協同，還包括企業與利益相關方，如投資者、客戶、供 應商等。
后人對協同也進行了很多應用型的研究，試圖將協同概念與企業實際問題聯系起 來。戴維•尤里奇(2019)在2016年發起了大范圍的HRCS調研。基于調研，戴維總結了 11 個指引和影響組織表現的基本組織能力，并將其分為三類：基于市場的創新、基于客 戶需求的速度以及人力資本。其中，協同能力作為其中一種被歸于基于市場的創新。在 戴維看來，評價組織協同能力有三個關鍵問題：我們是否和目標客戶共創新產品與服務； 我們是否鼓勵實施團隊和部門內部與跨部門的合作；以及信息是否在組織內被共享，使 組織智慧高于個人智慧的總和。戴維發現具有較高協同能力的企業相比競爭對手可獲得 更大的優勢。司飛(2016)研究了集團型房地產企業內部的協同管理方法，提出了內部
協同管理的框架即組織、業務、工作和資源協同四個方面。苗根地(2018)采用實證研 究的方法，對多元化戰略與組織結構的協同效應進行了研究，表明非相關多元化指標與 企業績效之間需要與企業組織結構充分協同；謝亞萍，鄭陳國(2019)等人對組織內部 的協同機制對員工創造力的影響機制進行了研究，研究發現協同機制對員工創造力有顯 著的正向影響。
可以說，組織協同不是為了解決某項問題，而是為了產生一項優勢。協同的理論研 究對企業文化、學習型組織、創新管理等基于企業自身特色，促進企業競爭力提升的管 理思想發展，都有積極的促進作用。
2.2人力資源管理轉型研究綜述
2.2.1人力資源管理轉型的理論研究
人力資源管理轉型包括人力資源管理在企業中發揮的功能和在企業中的角色兩個 方面。
彼得•格魯克于1954年在《管理的實踐》中首次使用人力資源一詞，說明員工是構 成企業的重要運營資本之一，明確了人力資源管理作為一個專門的概念存在。在此之前， 各企業的類似職能為人事管理。兩者之間具有顯著的區別。其一，現代人力資源管理將 其功能從繁雜的行政事務工作中分離出來，進一步提升為建立一個從規劃起步，涵蓋選 育用留的完善的系統，從而增強組織競爭力，實現組織目標；其二，現代人力資源管理 認為人是資源，具有可開發性，并強調怎樣去開發人的能力和動力；其三，現代人力資 源管理對員工實行人性管理，組織將員工視為有思想、有情感的社會人，因此，組織的 目標除了實現經營業務發展以外，還要實現員工的目標，如自我提升和發展。
20世紀八九十年代，人力資源管理又進行了一次較大的躍遷，從重視模塊化的人力 資源管理向重視業務的戰略型人力資源管理轉型。Wright和McMahan(1992)提出的戰略 性人力資源管理概念是當今學術界的主流，他們認為組織采取的相互關聯相互影響的有 計劃、有意義、具有戰略前瞻性的人力配置、調動、部署和管理一系列行為的總和，這 些行為的主要目的是為了能夠實現企業制定的戰略目標，這一行為就是戰略人力資源管 理。加里•德斯勒(2010)認為戰略性人力資源管理背后的理念非常簡單，管理者在制定人 力資源管理政策時，應有明確的出發點：幫助企業獲得其需要的員工的技能及行為，而 該技能及行為則有利于實現企業戰略。從中可以看出，戰略既是人力資源管理的出發點， 也是落腳點；而人員技能則是戰略目標實現的中間變量。
Doty和Delery（1996）歸納整理了一系列人力資源管理的實踐和行為，提出企業實際 管理中的諸多問題，如企業如何設計組織構架和工作崗位的要求，員工在企業是不是具 有培訓機會、晉升空間，企業如何對員工的業績進行評價測評，員工的收入是否和企業 的發展相聯系，員工如何向公司反映其意見和建議等，都應當被認做為戰略性人力資源 管理的實踐，納入戰略性人力資源管理的范疇。可以看出，很多問題超出了人力資源的 六大模塊概念，涉及內部溝通、安全、組織運行等，豐富了戰略性人力資源管理的外延。
Cappelli和Chadwick（1999）站在組織的角度，在結合了組織理論的基礎上，為企業 業績和人力資源管理架起了聯系。他們指出為了實現企業的發展、壯大，必須將組織的 經營業績表現和人力資源管理行為和策略聯系在一起，并比較兩者的關系。即人力資源 管理不能脫離企業經營而存在。
國內的研究和實踐要比國外晚很多。張正堂（2005）從協同的視角研究人力資源管 理，提出人力資源管理的契合性概念。在企業發展運作的過程中，人力資源各模塊的活 動相互配合，而所有的人力資源管理實踐都要根據戰略發展而調整，與戰略相匹配。張 紅霞（2007）進一步將契合性分為縱向契合和橫向契合，分別代表人力資源管理與企業 發展戰略的匹配性和人力資源政策和實踐中各模塊的相互配合。馬蕾（2012）強調了戰 略性人力資源管理在企業中發揮的重要作用，她認為戰略性人力資源管理可以保障企業 運營效率，促進營業收入，在企業的發展中提升競爭優勢。李雪峰和蔣春燕（2011）從 制度理論的角度出發，認為企業采取戰略性人力資源管理可以明顯的促使企業提高其績 效。可見，國內在戰略性人力資源管理的概念、定義和對企業的重要作用角度研究的較 為充分，但有必要進一步開展實踐性的研究工作。
盡管戰略人力資源管理強調人力資源從戰略出發，回歸企業經營本質，但企業實踐 存在滯后性，以至于不少人呼吁“炸掉或拆分人力資源部”，質疑人力資源創造的價值。 比較典型的如托馬斯•斯圖沃特（1996）、拉姆•查蘭（2015）等。人力資源是否創造 價值，怎樣創造價值，如何衡量價值等問題，都是現階段研究的熱點。上文談到的戰略 人力資源管理，也需要具體的措施落地。升級人力資源的角色則是其中重要的手段之一。
戴維•尤里奇（2015）是國際人力資源領域的著名學者，他認為HR要想更好的創 造價值，應該由外向內的思考；換句話說，評價人力資源部門的貢獻，不是看它做了什 么，而是看它帶來什么價值。進一步，他按照關注重點（人或流程）、時間（短期或長 期）兩個維度將人力資源的角色劃分為4類，分別是戰略伙伴、行政專家、員工支持者 和變革推動者。戴維•尤里奇的四角色模型之所以得到認可，并成為當今流行的三支柱 模式的雛形，本質是提供了人力資源創造、衡量價值的方式。需要說明的是，三支柱只
是人力資源轉型的一種模式。
國內一些研究學者也進行了相關研究。吳承琪、周榮滋（2005）認為人力資源管理 的角色必須從傳統意義上的行政管理者轉變為企業管理者的合作者。人力資源部需要在 企業中做好五個角色：經營者、支援者、監督者、創新者、適應者。彭劍鋒（2013）在 尤里奇的基礎上進行了擴展，他認為要提高人力資源管理的戰略地位，人力資源管理必 須在企業中扮演專家、戰略伙伴、業務伙伴、變革推動者、知識管理者與員工服務六個 關鍵角色。
2.2.2人力資源管理轉型的實踐研究
除了理論研究以外，不少研究者還對人力資源管理轉型開展了實證和案例研究。這 些研究關注的范圍較為廣泛：既有人力資源的角色定位及其對組織績效的影響，也有 HRBP 落地的建議。
吳春波（2010）等以一家民營高科技企業為例，探索人力資源管理的角色演化和其 實踐活動背后的角色定位。研究發現，人力資源管理需求與人力資源管理職能自身的成 熟度，共同決定了該階段人力資源部門的角色。角色演化并不是人為介入的，而是與公 司業務的發展、治理結構的完善、銷售收入的增加等因素相關。
孔錦（2010）等對轉型經濟下中國企業人力資源管理角色轉變與組織有效性的關聯 進行了研究，得到兩個重要結論：一是轉型經濟下，中國企業人力資源管理的地位和作 用正逐步從傳統的“事務專家”轉變為企業業務部門的“戰略伙伴”，企業管理層的高 度重視和積極推動是轉型成功的關鍵；二是中國企業人力資源管理角色轉變的程度對組 織有效性有正向作用。
荊全忠、孫小艷（2017）從人力資源管理滿意度、組織績效及組織生命力三個層面 研究HRBP模式有效性，考慮組織氛圍、領導風格、員工文化價值觀、HRBP素質等影 響因素，得到完善組織結構及職能界定、業務經理對HR的管理接受度、重視人力資本 投入等能夠顯著影響HRBP有效性。
易曉芳（2015）基于企業變革管理模型，對ZY企業的一次成功的組織變革進行分 析，分析出HRBP在組織變革中需要履行組織結構設計、組織人員配置、組織內人員融 合、組織氛圍營造、新價值觀傳承等職能，為履行好這些職能，HRBP需要扮演組織運 營支撐者、變革管理溝通者、業務經理HR咨詢顧問角色。
陳洪權、陳舒文（2015）基于對華為和ZD公司正反案例比較研究，提出企業更好 的實施HRBP戰略轉型的具體建議，包括：必須意識到三支柱不是分拆人力資源部，而是更好的支撐業務；同時，直線經理的 HR 素質需要提升；夯實自身管理基礎條件，循 序漸進等。
2.3人力資源管理協同性研究綜述
2.3.1 人力資源管理協同性機制相關研究
在 2.1 節中已經說到，卡普蘭和諾頓在《組織協同》中提出企業所有職能部門都應 朝著組織共同目標開展工作。具體到人力資源管理，通過何種方式與組織目標更好地進 行協同呢？
首先，需要定義人力資源管理這一企業管理職能如何在組織中實現協同。張鑫 (2008)從組織變革，即組織環境、戰略和結構的變化出發，分析了人力資源管理作為 動力機制、運行機制和反饋機制，深度參與并促進組織變革的方式——滿足戰略協同、 配置協同、組織協同，實現人力資源的戰略化、資本化和柔性化。這說明，人力資源管 理是實現協同的一種動力機制，換句話說，通過人力資源管理這一杠桿，可以“撬動” 組織實現更好的協同性。
彭娟、張光磊等(2015)運用構型理論，圍繞人力資源管理系統與組織結構的外部 匹配這個關鍵內容，探討匹配效果及其對組織績效的作用機制。得到企業人力資源管理 系統的各部分、各環節應圍繞企業的核心競爭力和戰略達到相互間的內部聯合，發揮戰 略人力資源管理的協同效應。
除了從理論上闡述人力資源管理的協同機理，不少學者還將人力資源管理協同性向 更專業化的方向發展。戚振東(2011)基于戰略人力資源管理在縱向協同和橫向協同基 礎上，提出了人力資源協同審計的理論框架，并從組織結構、企業文化、信息溝通機制、 雇傭模式、人力資源管理各模塊等角度給出了審計策略。同時，指出對人力資源協同的 審計應該關注協同機制和協同效果兩個層面。
2.3.2人力資源管理協同性效果相關研究
正如上文所述，除了關注機制以外，也應關注效果，即人力資源管理服務于企業戰 略的目的是否達成。這可從協同和人力資源管理轉型的關系進行梳理。
正向的問題是如果要提升協同性，人力資源管理轉型是否可發揮作用，結論是肯定 的。吳冬梅等(2018)從人力資源管理與企業戰略、文化、業務等因素的協同及人力資 源管理內部協同的角度，分析了 IBM、阿里巴巴、華為、騰訊等標桿企業如何使人力資
源協同管理發揮效力，并認為人力資源管理三支柱有利于協同管理的落地。并提出加強 HR的觀念變革、素質提升及流程建設等建議。其中，三支柱正是轉型的一種方式。
反向的問題是人力資源管理轉型應該如何注重協同性？易湖停等（2019）基于阿里 巴巴、騰訊、 ABB 等知名公司三支柱的實踐研究，總結出三家企業在三支柱架構、 HRBP 側重點、專家中心（以下簡稱COE）及共享服務中心（以下簡稱SSC）設置等方面不一 而足，但都服務于企業戰略；進而給出了加強HR內部協同（包括HR架構和能力提升） 和外部協同（戰略、制度和業務）的落地建議。這表明人力資源管理轉型設計時需要注 重縱向和橫向的協同。
2.4 文獻述評
通過梳理過往研究，可以發現：
1.組織協同包括各職能與企業戰略的協同和該職能內部協同兩個方面。組織協同 不僅是一種打破企業部門墻，解決分工效率的工具，更作為一種構建競爭優勢的組織能 力而存在。同時，組織協同可以通過平衡計分卡這一工具得以實現。平衡計分卡各層級 之間的邏輯關系被用來保證企業的每一個職能部門都在朝著共同的目標前進，并且在特 定職能內部，也可通過平衡計分卡的四個層面分解形成協同舉措。具體到人力資源管理 職能，縱向協同就是和戰略及業務的協同，橫向協同就是人力資源管理內在的協同。
2.戰略人力資源管理和人力資源管理轉型不是兩個孤立的概念。戰略人力資源管 理與人力資源管理轉型的研究焦點各有側重，分別從功能和角色出發研究問題，但其本 質是一樣的。戰略人力資源管理的出發點是人力資源服務于戰略和業務；而人力資源轉 型要求人力資源管理產生成果，成果的衡量標準又是企業經營和戰略目標的實現，說明 兩者存在緊密聯系：戰略人力資源管理需要人力資源管理管理轉型進行落地，而人力資 源管理轉型是實現戰略人力資源管理的途徑。所以，合適的人力資源轉型方案一定是從 企業戰略出發，與公司業務相聯系的。
3.人力資源管理轉型需要結合實際，并豐富落地舉措。人力資源管理轉型和 HR 角色演化與企業的管理成熟度密切相關，由管理需求驅動。其次，不應將轉型等同于三 支柱，更不能將三支柱等同于分拆人力資源部門，而需結合實際，針對性設計。最后， 單獨提出戰略人力資源和HR轉型等概念對企業并無太大實際用處，而需通過如直線經 理的能力、HR觀念及能力、組織結構調整等方面措施形成合力，推動轉型落地實施。
第三章 Z 企業概況及人力資源管理診斷分析
3.1Z企業概況
Z 企業是一家生產和經營精細化工產品、農藥和醫藥化工中間體的高科技企業。公 司于2002年成立，員工人數超500人，現已形成三大生產基地。其客戶均為世界500 強、國內上市公司和知名的醫藥企業， 2019年年銷售額超3億元。
3.1.1企業戰略
從競爭戰略角度來看，z企業采取了差異化的戰略選擇。具體來說，z企業提出大 力推進自主知識產權的新型工藝，成為一家學習和創新型企業的使命愿景，而支撐使命 愿景的企業價值觀“創新、誠信、人本、效率”中，創新排在了第一位。公司采用“小 產品、專業化、大市場”的業務策略，選擇市場競爭較小的領域，快速研發、快速生產、 瞄準大客戶。公司先后開發出三款產品及其生產工藝：己二醇，主要應用于橡膠制品、 溶劑、化妝品、消毒劑等；金剛烷，其衍生物 3-氨基-金剛烷醇可用于糖尿病藥品；銨 鹽，可應用于分子篩產品，在環保領域前景可觀，歐美國家已經開始使用，中國還未起 步。可以看出，三款產品用途廣泛，市場潛力巨大。
2500
圖 3.1 z 企業三大產品產量圖
產品銷售也應證了公司的戰略判斷。如圖 3.1，從三大產品的產量走勢來看，均呈 現穩步上升趨勢。且越是后期開發的產品，產量上升速度更快。由于摸準了行業趨勢和 客戶需求，Z企業產品供不應求，己二醇占市場份額為50%，金剛烷和銨鹽分別占70%, 實現了零庫存。近三年公司的營業額增幅達19%。
但企業所處的精細化工行業有其自身特點，也在經歷深刻變革；精細化工尤其是醫 藥中間體行業，產品更新速度較快，一個產品面市3~5年后，其利潤率便大幅度下降， 這就使企業必須不斷開發新產品或不斷改進生產工藝，才能保持較高的生產利潤；同時 根據環發[2003]101 號文的相關規定，化工行業暫定為重污染行業，對安全環保的要求 格外高。此外，由于下游醫藥行業的集中度遠高于醫藥中間體行業，客戶相對集中，因 此對大客戶的爭奪尤其重要。
鑒于此，Z企業提出堅持產品創新，未來3-5年，形成包含現有產品的5大類產品 體系，提升產能，加大資源投入，擴大產品領先地位；同時，與大客戶建立更為深層的 戰略合作關系，為客戶提供更為優質的產品和服務，提升客戶的粘性和忠誠度。
3.1.2 組織結構與職能設置
1. 組織結構
Z企業采用了直線職能式的組織結構，見圖3.2。在總經理之下，按照職能劃分為9 個部門。其中，生產按照產品劃分為3個生產部。值得注意的是，Z企業實行“經理負 責制”，全面下放管理權限到各部門負責人。在一些重點部門，如生產部和經營部，還 實行了目標承包責任制或自主考核工資方案。可以認為，生產部是準事業部，有較大的 自主管理權限。公司也有少數高管，但這些高管并不承擔業務分管職責，而是作為公司 顧問的身份，組成顧問辦公室，負責企業上市、總調度、廠區搬遷、政府協調等事務。 組織結構圖如下圖所示。隨著企業產品種類和銷量的持續增加，生產部可能繼續按產品 分裂，并在達到一定規模后形成按產品劃分的事業部制結構。
圖 3.2 Z 企業現階段組織結構圖
2. 職能設置
按照生產型企業的價值鏈分析， Z 企業基本活動包括原材料采購、生產、銷售和客 戶服務。其中采購、銷售和客服的職能均集中在經營部。技術研發放在輔助活動中，主 要原因是Z企業的技術研發部門主要是開發新產品和提供工藝技術指導，并不直接參與 成熟產品的價值創造活動。
現有的職能設置能基本滿足企業正常的業務需求，但隨著企業發展和戰略調整， Z 企業的職能設置也暴露出一些問題：如審計、經營計劃等監督管控職能缺失；采購、質 量、設備、生產計劃管理等職能專業度不足；設備采購、工藝改進等職能存在交叉重疊 等。 Z 企業管理者敏銳的察覺到，現有的職能設置可能對公司加強產品領先、構建與大 客戶合作關系的戰略要求帶來制約，因此對職能進行了一些調整，比較主要的措施包括 以下三個方面
一是加強了市場職能。要想實現產品滿足甚至引領市場和大客戶的需求，首先應該 知道需求或趨勢是什么。現階段，市場職能歸口在經營部，而經營部還包含采購、銷售、 客戶管理等眾多職能，無法分出足夠精力開展市場工作；市場研究無專人負責，由部門 經理個人開展，但受限于部門管理和經營事項，常常無法專注；收集了市場客戶需求， 但并沒有將需求“嚼爛”，轉化為切實的產品規劃。以上三點說明，有必要將市場的職能 從經營部獨立出來，以加強其專業性。
二是優化研發職能。研發關系著Z企業產品領先的優勢能否繼續保持。對技術研發 職能優化重點主要從以下兩方面進行：一方面將中試職能并入技術研發部，這樣中試產 生的問題就不需要穿透研發和生產的部門墻，降低了協同難度；另一方面是加強工藝改 進支持職能，將原先以工藝問題為主線的“打地鼠式”工作模式轉化為以標準為主線的 增強回路，從而降低工藝問題出現的次數，提升公司的工藝技術實力。
三是增設總調度職能。將總調定位為公司的生產指揮中心，負責生產過程中的總體 調度、平衡、指揮，對現場發生的問題統一協調解決，對生產進度負責。總調在“保質 保量按時交付”業務目標中出現銷售、研發、生產、質量、設備、采購、運輸等方面的 問題具備一定的決策權限。對生產部門有計劃、資源等的管理和協調權限。同時，各部 門應該按要求提供各自計劃執行情況反饋，在出現問題時第一時間反饋至總調；需執行 緊急情況下總調的決策等。
3.1.3 人員結構
根據2020年1月截止的花名冊顯示，公司現有人員516人。內部縱向分為5個職 位層級，分別是高管、經理、主管、專員和一線操作工。各層級人數和學歷分布圖見圖 3.2。層級分布大致符合金字塔結構，操作工人數最多，占比超 70%。
從各職位層級的學歷分布來看，層級越低，整體學歷水平越低。 尤其關注經理層。學歷方面，經理層沒有碩士學歷人員，大專及以下人員占比超過 70%；年齡方面， 40 歲以上的經理有15 人，占比接近經理總人數的 80%， 30-40 歲之間 的經理只有 2人。其中，屬于公司產品創新核心力量的技術研發部門，其經理層平均年 齡是主管層的 150%，差距達15 歲。
z 企業的人力資源管理從業人員包括行政人事部的人力資源管理專業人員，也涵蓋 生產部的生產內勤。因為生產內勤的主要工作之一是協助生產經理開展生產部門內部的 人事管理工作，也會起草部門相關工資方案、考勤方案、考核方案等。集團層面從事人 力資源相關工作的人員為5人，其中2人為人力資源管理相關專業， 2人為本科學歷， 3
16
人持有人力資源三級證書；生產內勤4人中， 3人為大專，均無人力資源或工商管理等 相關教育背景和資格證書。
3.2人力資源管理診斷調研設計
眾所周知，廣義的人力資源規劃包括人才戰略、組織、制度、人員和費用等方面的 規劃。上述分析暴露出的人員結構問題，特別是關鍵人才巨大的年齡差距，說明人力資 源規劃中的人員規劃出現了一些問題。實際上，現有的資料表明，公司尚未開展人力資 源規劃，只是在年初進行人員需求的收集工作。顯然，這種較為粗放的人力資源規劃很 可能已經對企業造成了危害，只是業務發展太快，暫時掩蓋了這些潛伏問題。另外，從 戰略角度分析， Z 企業要實現持續發展，就勢必要加大創新產品的研發力度和速度，提 高對重點客戶的整合服務能力。而組織職能設置也跟著戰略調整和企業運行的節奏發生 了相應的變化。這些都對其人力資源管理能力提出了更高的要求。
自從Z企業成立以來，企業領導的關注重點一直在業務領域，沒有進行過正式的人 力資源管理審計和評估，無法識別現有的人力資源管理政策是否能夠匹配企業戰略和組 織職能調整。因此有必要對Z企業的人力資源管理進行較為全面的診斷。所用方法為問 卷和訪談調研。
針對調研的目的，設計了包含人力資源重點模塊內容的全面調研問卷。題型包括量 表題、多選題和簡答題。為了使調查更為深入，在量表題的一級維度下還劃分了二級維 度。二級維度下包含若干題目，每一個題目給出一句描述，被調查者根據公司的實際情 況與這句描述的匹配程度給出評價。評價分為5個等級，從低到高依次為非常不符合、 不符合、不確定、符合和非常符合，分別賦予2分、4分、6分、8分和10分。問卷覆 蓋人數因各職位層級而定：高管、經理和主管三個層級，問卷需覆蓋70%以上的人員； 專員需覆蓋50%以上人員；一線工人達1/3以上即可。問卷總共回收244份，滿足調查 人數要求。
本次訪談調研維度和題目的設計從公司的戰略出發，圍繞人力資源重點模塊進行。 訪談覆蓋公司所有的高層和經理層，并包含了部門員工代表，總共37人。
3.3人力資源管理現狀與問題分析
綜合資料分析、問卷調查獲得訪談調研的結果，可以較為全面的得到公司的人力資 源管理全貌。按照人力資源模塊進行劃分，聚焦招聘選拔、培訓發展、績效管理、薪酬
激勵等幾個核心方面。
3.3.1 招聘選拔現狀與問題
z 企業已經建立了《招聘管理制度》，其中對招聘工作的原則、職責分工、招聘流 程等進行了較為清晰的定義。如招聘流程分為以下幾個步驟：提出用人需求、選擇合適 的招聘渠道、資料篩選、初試、復試、錄用審批、錄用通知與體檢、報到入職等。可以 看出，流程較為合理，行政人事部和需求部門的職責分工也清晰明確。
招聘渠道統計圖見圖3.4。從渠道來看，Z企業充分使用了招聘網站這一招聘渠道, 利用占比接近 60%。朋友介紹也普遍使用，占比接近 30%，實踐中，員工推薦對招聘一
線工人這一群體來說是較為有效的渠道。此外，Z企業也利用QQ、微信等新型的社交 招聘渠道吸引人選。
此外，Z企業也建立了招聘面試評估表，由行政人事部和用人部門對求職者在儀容 儀表、工作經驗、專業技能和表達能力上進行評估。評估表模板見表 3.1。
表3.1 Z企業招聘面試評估表模板
行政人事部面試評估 用人部門面試評估
評價項目 優 良 中 差 優 良 中 差
5 分 4 分 2 分 0 分 5 分 4 分 2 分 0 分
儀容儀表
工作經驗
專業技能
表達能力
18
綜合得分
評估意見
經面試，建議□錄用，□不錄用 建議□錄用，□不錄用
錄用意見
簽名/日期： . 簽名/日期： .
基于對求職面試評估表的分析，可以初步判斷Z企業在招聘評估環節合理性不足。 首先，對于不同的崗位和層級，需要的評價維度一般存在差異，一份評估表模板顯然不 能適用于所有的崗位類型；其次，對于特定的崗位，表格中4 項評價項目設置不盡合理， 比如對于一線操作工人，評價其表達能力可能沒有必要；再次，用人部門和人事行政部 在人才評價上應該有分工，這決定了評價維度也應該不同；最后，標準不清晰，什么樣 的工作經驗可以稱為優秀？表達能力要達到怎樣的程度可以評為良好？面試專員和主 管表現出同樣的專業經驗，應該評價為一樣的等級，還是對主管的要求更高一些？以及 怎樣的評價等級組合被認為滿足錄用條件？這些問題在表格中和相關的招聘制度中均 沒有發現明確的解釋。
問卷調研也證實了這種判斷。在“公司有科學公平的選拔用人標準”這一量表題下， 只有 15%的人給出了肯定的答案。此外，按照崗位類別對該題目填寫情況進行分類時， 可以發現管理、技術等核心崗位類別，對于選拔標準科學公平的滿意度相對更低，這是 因為知識型員工更注重自身知識技能被認可。見圖 3.5。
圖 3.5 按崗位類別分類的選拔標準調查結果分布情況
Z 企業在招聘選拔標準上的不健全，不僅反映在過程層面，也反映在結果層面。如
圖 3.6，根據 2017 年到 2019 年三年的離職人員統計表發現，試用期內離職人數占比達 到 30%，一般認為，試用期內離職與招聘期間的選拔有較大的關系。而其中明確注明因
不勝任崗位離職的人數占比達到40%，這進一步印證了選拔標準不科學。
圖3.6 Z企業2017-2019年試用期離職人員情況統計
3.3.2 培訓發展現狀與問題
1.培訓管理方面
Z 企業建立了《內部培訓管理辦法》和《外出培訓管理辦法》，其中對培訓的流程 進行了較為詳細的規定。內部培訓流程分為培訓計劃管理、培訓組織實施、培訓資料管 理、培訓效果評估和培訓講師管理等；外出培訓流程分為提出培訓申請、審核申請人資 格、簽訂培訓服務協議、提交培訓合格證明、培訓費用報銷等。據訪談了解，Z企業在 每個月都會例行舉行培訓，內容主要包含生產工藝、安全和設備維護等。
這套流程符合培訓管理的理論。培訓過程中，用人部門和人事行政部的職責有較為 詳細的分工；而且對公司可能承擔的風險也提出了預防措施，如培訓記錄表、培訓服務 協議等，均符合相關法律的規定。
針對新員工， Z 企業有新員工的培訓課件，對公司概況、發展歷史、主要領導、人 事管理制度等都進行了介紹。同時，由于Z企業是一家化工制造型企業，因此，安全教 育是培訓管理中最為重要的環節之一。對此，企業建立了完整的三級教育體系：新員工 需要經歷廠級教育、車間級教育和班組級教育。每一級別內的培訓內容都有相應規定， 且需雙方簽字確認，還設計了考試題庫，對培訓效果進行評估。
值得注意的是，生產部經理還將培訓和人員的薪酬進行了關聯。從設備認知能力、 工藝操作兩個方面進行考評，把員工操作技能分了 6 個等級，不同技能等級給予不同的 津貼，每個等級相差 100元。雖然 100元不多，但從運行效果來看，對一線操作人員比較有效，把員工從“要我學”變成了“我要學”。
但訪談了解到員工對公司的培訓管理滿意度并不是很高。部分訪談摘錄見表3.2。
表 3.2 關于培訓管理的訪談意見摘錄
如圖 3.7，整體來看，層級越高，對培訓可以支撐業務的滿意度是越低的。比如， 高層只有1人選擇了符合，而有57%的高層都明確選擇了不符合。經理層級中，也只有 43%的人認為培訓可以支撐業務。而在專員和一線工人層面，則分別只有10%和5%左 右的人明確認為培訓是不能支撐業務的。調研結果符合常識：層級越高，對于業務需要 怎樣的培訓支撐有更為宏觀和具體的認識，所以對培訓效果的不滿意程度更高。
綜上，Z企業在培訓方面由于缺乏主動的培訓需求收集環節，導致培訓的涵蓋范圍 較為有限，忽視了除一線工人以外的員工群體；同時，培訓的形式化問題普遍存在，內 容沒有針對性，這導致培訓的效果不佳，對業務的支撐不足。
2.員工發展方面
從問卷調研的結果來看，Z企業在這方面存在較大的短板，主要表現在兩個維度。
一是符合崗位特點、有針對性的晉升通道缺失。Z企業將全公司分為技術序列（P 序列）和管理序列（M序列），每個序列分為10個職級；但專業序列的劃分太過粗糙, 沒有說明晉升規則。另外，前文介紹針對一線員工的能力晉升只限于生產部，該項實踐 并沒有擴展到公司的其他部門。調研發現在量表題“公司為不同類型職位的員工都建立 了相應的晉升通道”中，只有19%的人明確表示符合或非常符合。
二是晉升選拔的標準沒有明確。如在訪談調研中，有些技術研發和設備管理的員工 反映沒有職級晉升的標準；一線操作工也存在類似問題。據了解，一般操作工3-4個月 就可以獨立操作，但距離勝任崗位還有較大的差距；精細化工生產必須經歷春夏秋冬一 整年，外部環境的變化會給操作帶來一些微妙的調整，這時，熟練工就可以解決一些突 發問題。但無論是管理型、事務型、技術型還是技能型員工，在公司現有的制度體系中 均未發現關于晉升標準的文件。在量表題“公司在內部人員晉升或選拔過程中，有一定 的標準和流程”中，只有16%的人持贊同態度。
前文談到公司將打造學習型企業作為公司的愿景。問卷調研中量表題“公司營造了 一個學習和內部分享的氛圍”中，有64%的人明確表示符合或非常符合，這說明公司倡 導學習取得了較好的效果，內部分享、互相學習的氣氛已然形成。但如果將問題按照崗 位類別分析，如圖 3.8，可以發現，管理和技術等核心關鍵的崗位，其對學習氛圍的不 滿意程度要高于其他崗位類型。
從因果關系的角度來看，沒有職級晉升的標準是更為根本的問題。正因為沒有標準， 就沒有辦法進行針對性的培訓培養；沒有合適的培訓，就談不上員工能力的有效提升， 晉升通道就沒有意義或者流于形式；沒有晉升通道，也導致大家沒有學習趕超的勁頭， 造成學習氛圍不佳。
3.3.3 績效管理現狀與問題
科學的績效管理對公司來說可協同戰略；對員工來說可幫助其提升績效和能力。但 Z 企業除生產部和經營部以外，其他部門尚未建立績效考評的體系。訪談中，不少員工 也對績效管理工作提出了意見，如：職能部門也應該進行考核，強化工作效率；各部門 考核指標要量化，不能量化也要定期對職責完成情況進行評估等。調研結果也顯示，有 68%的人對企業的績效管理工作提出了意見，最為突出的是量化考核指標和提升公平 性。可以說，績效管理是企業人力資源管理中最為薄弱的環節。
針對已推行績效考核的生產部門進行重點分析。公司和生產部簽訂承包協議，主要 考核產量、成本、費用和綜合指標。見表3.3和3.4，公司與某生產部簽訂的目標責任書 中，對考核指標及考核方式做了具體的定義。
表3.3公司與某生產部簽訂的目標責任書中對考核指標和方式的定義
考核指標 考核目標值 考核方式
每月基本量按照200噸計算
產量 由于生產計劃不滿或原材料影響導致不足200單位產量工資x產量
噸，按 200 噸計算
從資料來看，生產部門的考核指標與一般生產型企業的考核類似，采用承包制方式， 更能夠激發員工的工作熱情。但從問卷調研的結果來看，生產管理人員和一線操作人員 對考核的滿意度較低。在量表題“我認為公司的績效考核制度客觀合理，符合員工實際 工作情況”一題中，有約80%的生產管理人員和90%的一線操作人員選擇了不符合或非 常不符合。
結合訪談，可以發現員工對績效考核滿意度較低的主要原因有兩個：一是指標的科 學性和精細化還有提升的空間；二是在考評具體執行時，相關管理人員缺乏考核的技能， 導致被評價人認為缺乏公平性。相關訪談意見摘錄見下表3.5。
表 3.5 關于績效考核的訪談意見摘錄
理化的專業，另一方面，我們都是老員工，調度一般給我們
系數都是1
由于績效管理在Z企業推行的范圍有限，且指標設計和考核過程等都存在一定的短 板，更不用討論績效溝通和反饋、績效結果應用等更為深層次的問題。可以說，績效管 理是Z企業人力資源管理各模塊中最為薄弱的環節，整個公司都尚未形成績效的氛圍。
3.3.4 薪酬管理現狀與問題
Z企業已經制定了公司級的薪酬體系，根據職級將薪酬等級分為7級，每一等級不 分檔位，而是指定范圍，P和M序列共享其中5個薪酬等級。同時，由于Z企業實行 經理負責制，充分放權到部門經理，因此除了集團統一的薪酬體系，各生產部和經營部 還制定了自己的工資方案。以下著重在公司層面討論薪酬結構、薪酬水平和薪酬調整。
1. 薪酬結構 薪酬結構分為固定和浮動兩部分；除了標準工資以外，還有加班費，不計入工資總 額；具體薪酬結構見下表 3.6。可以發現，固定部門占比是超過 60%的，對于生產型企 業來說，基本合理；浮動部門將全公司的經營業績即銷售完成情況與全員的薪酬進行了 掛鉤。值得注意的是，由于績效考核只在生產部和經營部推行，因此，其他部門的浮動 工資成為了一種概念，并沒有嚴格落實。
表 3.6 Z 企業集團層面薪酬結構
薪酬結構 相關規定
崗位工資 個人工資總額x50%
固定部分 保密費 個人工資總額x10%
固定加班費 崗位工資/21.75x當月周末個數x2
津貼（不計入工資總額） 根據情況，分為 8 元、75 元、60 元/班
浮動部分 績效工資 工資總額剩余部分x當月銷售收入完成率
2. 薪酬水平
選取公司有代表性的幾個崗位在2019年全年收入，與企業同地區、同行業、同崗 位進行薪酬水平的比較分析，如表3.7。可以發現，公司采用了混合策略：工藝主管、 質量專員、設備主管、安全管理員等屬于公司核心的崗位均在市場的50分位以上，調 度稍低于50分位，操作工高于75分位；以上崗位處在市場跟隨，甚至市場領先的水平。 但職能類的崗位，如財務、行政等則明顯低于市場25分位，處在落后水平。
表3.7 Z企業代表性崗位薪酬水平對標表（單位：萬元）
內部數據 外部數據
Z 企業崗位 2019 年收入 對標崗位 25P 50P 75P
操作工 6.3 一線操作 3.5 4.0 4.5
調度 9.2 調度主管 7.4 10.0 12.5
工藝主管 11.2 高級工藝工程師 7.3 9.2 11.2
質量專員 6.6 質量管理員 4.5 5.7 6.9
設備主管 10.9 設備主管 8.2 10.3 12.4
安全管理員 6.2 安全專員 5.0 6.1 7.4
財務主管 6.9 主管會計 8.2 10.1 13.1
行政主管 6.6 行政主管 8.8 10.8 12.4
對于薪酬水平差異較大的問題， 可能的原因有兩點： 一方面， 生產部的崗位一般享
有各類激勵，而職能部門沒有，因此生產類人員薪酬偏高；另一方面，公司地理位置實 則位于該市下面的一個小縣城，收入水平會比市區更低一些，因此職能類人員薪酬偏低。 但即便如此，也暴露出公司在薪酬體系設計可能沒有對公平性進行考量。
問卷調研中，在反映內部公平性的量表題“與本公司其他同職位員工相比，我的薪 酬水平是合理的”及反映自我公平性的量表題“我的收入是合理的，與工作付出相匹配” 上，得分均不高，分別只有14%和 22%的人選擇了符合或非常符合。某研發部員工在訪 談中談到“研發部的重要性沒有體現，與其他部門相比，沒有多少差異”，某生產部的理 化檢測人員談到“理化實驗室由組長和試驗員組成，但組長比試驗員只多一兩百元”。實 際上，Z企業的確沒有關于衡量崗位貢獻差異性的任何文件，即沒有區分崗位價值。
3.薪酬調整
除了上述內部公平性問題以外，調薪方面也值得注意。訪談中員工反映“薪酬沒有 給出一個清晰的提升通道”、“誰想離職，就給他漲點薪”等，以及新老員工工資倒掛 現象；這說明Z企業在調薪方面的規定不明確。問卷調研中，量表題“我認為公司的調 薪制度（包括漲薪和降薪）是客觀合理的”中，只有20%的人選擇了符合或非常符合。
3.4人力資源管理問題的原因分析
通過3.3節的分析，可以發現Z企業的人力資源管理問題呈現“多”和“散”的特 點。在前期的訪談調中也積累了很多Z企業中實際發生的事件。這些事例主要發生在三 個生產部、設備動力部和技術研發部等幾個部門中，在訪談中被公司高層、中干和員工 多次提及。下面是部分典型的案例。
案例一：設備動力部是設備的歸口管理部門，但對生產部門的設備處理需求支撐不 足。通過對多人的訪談進行綜合分析，可以發現原因主要在以下三點。第一是人員能力 有限；設備動力部的工程師技術水平似乎并不比生產部門的維修人員高，對較為復雜的設備維修也無能為力。二是設備動力部“慢支持、不支持”，其績效表現并沒有因此降 低，工資收入等也不受影響。三是設備部認為設備一旦交付生產部，就不屬于自己的職 責范圍，而是生產部配備的維修人員的工作。
案例二：技術研發部的中試方案無法有效在生產部門推行和落地。化工產品研發的 一個重要環節是產品中試，通過中試發現工藝問題，進而優化產品生產。通過對來自生 產、研發和公司高層的人員訪談，發現造成這一現象的主要原因是技術研發部的人員能 力和配備不足，對生產部門的工藝改進需求和現場工藝問題解決長期響應不及時。長此 以往，生產部門自然不愿意“回報”和“配合”研發部門。而技術部門的工藝管理人員 則認為，除了忙不過來以外，生產部都自己配有工藝人員，承擔了很多現場工藝改進工 作；這樣技術研發部無法有效整合零散的工藝方案，落地性自然較差。
案例三：設備采購型號出現錯誤，但設備動力部和技術研發部互相指責。Z企業的 生產設備有很多是未達使用期限而提前報廢，除了生產部和設備部門忽視維修保養以 外，還有一種不應該發生的原因——型號錯誤，導致設備對化學物質的耐受性不佳。設 備動力部認為是技術部門沒有提供正確的技術方案，而技術研發部認為是設備部提供的 需求和場景不夠精確。
上述案例不僅暴露出Z企業人力資源管理的問題，也使背后的原因浮出水面。總結 起來，主要有以下兩點。
3.4.1 人力資源管理與業務戰略協同性不足
眾所周知，企業人力資源管理職能是為了滿足公司業務和戰略需求而存在的。因此， 有必要分析這兩者的差異性，如表 3.8。從差異化的業務戰略角度考慮，新產品和工藝 有助于保持和增進企業的產品領先優勢；而生產部工藝問題的解決有助于高質高效生 產，提升客戶滿意度。同時，Z企業是一家生產型企業，任何戰略有效實施的舉措都是 生產出產品；設備提前報廢和設備維修不及時等，對企業生產造成的負面影響是極大的。 這說明，上述案例描述的狀況和業務戰略相違背，而現有的人力資源管理政策正是導致 案例問題的原因。
表3.8 Z企業人力資源管理職能滿足業務和戰略需求狀態分析
業務對人力資源管理的要求 人力資源管理滿足需求的狀態
與企業戰略協同的人力資源戰略 未滿足，沒有清晰的人力資源職能戰略，說不清人力資源管理 到底要做什么，產出什么
提升激勵的有效性 未滿足，績效管理缺失，計劃完整性不足，激勵方向出現偏差
高技能的員工隊伍 未滿足，招聘選拔和人才培養機制不健全，標準不清晰，導致
人員技能不足
未滿足，缺少人力資源質量和數量規劃，契合業務需求的人員
供給不足
結合問卷調查的數據，了解高層領導和中層管理人員（除人事行政部）對公司人力 資源管理的滿意程度。見圖 3.9。之所以如此比較，是因為高層和中層管理人員的觀點
一定程度上代表了公司需要的人力資源管理水平。為便于比較，將人事行政部的問卷得
分平均值作為 1，各群體的平均值與其比較。如果比例越低，說明差異越大，人力資源
部門和高層及業務部門的認識割裂也越大，協同性問題可能就更為突出。
可以發現，在人力資源的核心模塊上，高層和中層對人力資源管理各模塊的滿意程
度均低于人事行政部的得分，且均在80%左右。高層對招聘選拔的認識與人事行政部有 近 40%的差距，在組織設計、培訓發展等方面，也有高于 20%的滿意度差距。說明人事
行政部和高層在對人才獲取和評鑒、組織高效運行、培訓與員工發展等方面的認識不統
一，沒有提供其所需的服務或方案；中層則主要對招聘管理滿意度較低。
3.4.2人力資源管理內部協同性不足
討論人力資源管理內部協同性問題需要將人力資源各模塊與統一標準進行比較，這 個標準就是組織能力。理論上，人力資源管理促進組織能力，與其正相關，如果各模塊 違背了這樣的原則，則說明人力資源管理內部的協同性不足。
仍然以上述案例場景為分析起點，如表3.9。很明顯，三個案例體現的都是協同這 一組織能力在理想和現實之間差距。根據組織能力的楊三角模型，將原因分析拆解為員工治理、員工思維和員工能力三方面。可以發現，現有的人力資源管理舉措與所需要的 協同組織能力不相匹配，說明相關人力資源措施沒有導向同一目標，存在內部協同性問 題。
表3.9 Z企業人力資源管理措施與組織能力匹配性分析
維度 實際情況 分析
員工治理 不許協同 組織設計不合理，跨部門協作機制、標準化運作流程欠缺
績效目標不合理或缺失，生產部過分注重產量、成本，忽視工藝和設備問題；技
員工思維 不愿協同 術研發部、設備管理部均無考核
員工能力 不能協同 沒有提供合適的培訓，技術研發部、設備動力部人員能力不足
較好的人力資源管理內部的協同，應該在職能戰略驅使下，使選-育-用-留形成良性 的增強回路。但結合診斷調研的情況，可以發現Z企業人力資源管理各模塊沒有通過一 致的組織能力和清晰的人力資源職能戰略聯結起來，各模塊獨立開展工作，充滿矛盾， 協同性自然無法保證。見表 3.10。
表 3.10 Z 企業人力資源管理矛盾示例
促進因素 抵消因素
確定了有競爭力的薪酬水平，希望吸引更優秀的人才 優化管控模式，通過承包，希望提升公司運行活力 設計了經理負責制，充分放權，提升管理效能 設計了承包制和優于市場的水平，希望保留人才 沒有招聘選拔標準，對優秀人才的定義不清晰 績效過于注重產量和消耗，壓制了創新活力 缺乏領導力提升的培訓項目，賦能不足 無完善的晉升和調薪機制，人才流失加劇
3.5 本章小結
本章首先介紹了 Z企業的基本概況，對其戰略情況、組織結構、人員結構等進行了 簡要的說明。其后，針對企業業務快速發展，且從未進行人力資源管理審計的實際情況， 設計了包含問卷和訪談形式的診斷調研，對其人力資源管理的現狀進行較為全面的盤 點，發現了重點模塊存在的問題。最后，通過案例研究的方式，分析了造成現階段Z企 業人力資源管理存在各類問題的原因：即人力資源管理與業務戰略協同性不足，人力資 源內部協同性不足。
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