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XK企業人力資源管理數字化發展對策研究
發布時間：2022-09-04 10:42
目錄
摘 要 I
ABSTRACT II
第1 章 緒論 1
1.1研究背景與意義 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意義 2
1.2研究內容及方法 3
1.2.1研究內容 3
1.2.2研究方法 4
1.3研究框架 4
1.4創新之處 5
第2 章 理論基礎與文獻綜述 6
2.1相關概念 6
2.1.1人力資源 6
2.1.2人力資源管理 6
2.1.3人力資源管理數字化 7
2.2相關理論 8
2.2.1戰略人力資源管理理論 8
2.2.2價值鏈理論 9
2.2.3流程再造理論 10
2.3國內外研究現狀 11
2.3.1國外研究現狀 11
2.3.2國內研究現狀 12
2.3.3文獻評述 13
第3章XK企業人力資源管理數字化發展的環境分析 15
3.1XK企業人力資源管理數字化發展的PEST分析 15
3.1.1政治環境分析 15
3.1.2經濟環境分析 15
3.1.3社會環境分析 16
3.1.4技術環境分析 16
3.1.5PEST分析總結 17
3.2XK企業人力資源管理數字化發展的SWOT分析 17
3.2.1優勢分析 17
3.2.2劣勢分析 18
3.2.3機遇分析 18
3.2.4威脅分析 19
3.2.5SWOT 分析總結 20
第4章XK企業人力資源管理數字化現狀及存在的問題 21
4.1XK 企業現狀 21
4.1.1企業概況 2 1
4.1.2企業發展歷程 21
4.1.3企業戰略轉型 2 1
4.2XK 企業人力資源管理現狀 22
4.2.1企業組織構架 22
4.2.2人力資源現狀 23
4.2.3人力資源管理現狀 25
4.3XK 企業人力資源管理數字化現狀 28
4.3.1人力資源管理數字化歷程 28
4.3.2人力資源管理數字化平臺 28
4.3.3人力資源管理數字化領域 29
4.4XK企業人力資源管理數字化的問卷調研 31
4.4.1訪談調研 31
4.4.2問卷調研 32
4.4.3調研統計 33
4.5XK企業人力資源管理數字化的主要問題 34
4.5.1缺乏崗位勝任數字化分析平臺，導致人崗匹配效率不高 35
4.5.2缺乏人才盤點數字化評估平臺，導致人才動態管理不強 36
4.5.3缺乏職業發展數字化分析平臺，導致人才發展規劃不足 37
第5章 國內外企業人力資源管理數字化的經驗借鑒 39
5.1國外企業人力資源管理數字化的經驗借鑒 39
5.1.1福特公司 39
5.1.2施耐德公司 40
5.1.3西門子公司 41
5.2國內企業人力資源管理數字化的經驗借鑒 41
5.2.1首鋼集團 41
5.2.2京東集團 42
5.2.3中國平安 43
5.3國內外企業人力資源數字化的經驗總結 44
第6章XK企業人力資源管理數字化發展對策 46
6.1搭建崗位勝任分析平臺，實現人崗匹配管理數字化 46
6.1.1崗位任職標準數字化 46
6.1.2關鍵崗位評估標準數字化 46
6.1.3人才評估數據數字化 47
6.1.4輸出崗位人才畫像 47
6.1.5自動關聯勝任崗位 48
6.2搭建人才盤點評估平臺，實現人才動態管理數字化 48
6.2.1選定人才盤點對象 48
6.2.2獲取人才盤點數據 48
6.2.3建立人才盤點中心 49
6.2.4查看人才盤點結果 50
6.2.5應用人才盤點結果 51
6.3搭建人才發展規劃平臺，實現職業發展管理數字化 51
6.3.1人才風險評估標準化 51
6.3.2崗位價值評估標準化 52
6.3.3輸出組織人才梯隊圖譜 52
6.3.4針對性制定個人發展規劃 53
6.3.5自動匹配個性化學習資源 54
第 7 章 總結與展望 55
7.1研究結論 55
7.2實踐啟示 55
7.3研究不足和展望 56
參考文獻 57
附 錄 61
致 謝 65
第 1 章 緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
數字經濟是在新一輪的技術革命中產生的新經濟形態，其主要特征是數字要 素作為與生產要素如資本、勞動力等同等重要的一部分出現在國民生產中。根據 《中國數字經濟發展白皮書》（2020），近幾年數字經濟的規模在我國 GDP 總量 的占比不斷攀升，在 2019 年占比 36.2% ，同比增速 15.6%，遠高于 GDP 增長率。 所以，數字經濟已成為了當前國民經濟中所不可忽略的重要成分，尤其是數字要 素與實體經濟的融合發展將加速我國經濟發展模式的重構。
數據中心信息化與工業經濟發展部聯合京東數字技術研究所推出的《我國工 業數字化過程研究報告：2020》中認為，中國工業互聯網數字化流程是“在新型 數字科技支持和引導下，以數據分析為重要要素，以經濟價值產生為內核，以數 據分析賦能為主線，對互聯網產業鏈上下游的全基本要素實現數字化產業提升、 轉化和再造的流程。”在這樣的大趨勢下，互聯網數字化革命驅動了企業在技術 創新、產品、業務和商業模式等方面的重大變革。公司的壽命、新產品的生命周 期、爭搶用戶的時間窗口等都加速迭代。
傳統企業中，人力資源管理在過去很長一段時間并沒有得到企業管理者的重 視，特別是在人口紅利爆發期，企業在拼命跑馬圈地，占領市場。當人口紅利消 失后，企業才開始“眼睛向內”，思考企業內部管理和人力資源管理的重要性。 2020年年初新冠疫情的突襲，企業暴露出自身組織能力的脆弱，人力資源管理變 革的需求在各行各業逐漸爆發，人力資源管理數字化被提上重要日程。目前，企 業的人力資源管理重點工作存在以下四大問題：人力資源管理節點過多、業務流 程冗長；事務性管理工作復雜繁瑣，嚴重影響了管理效率；人力管理細致程度不 足，缺少動態的流程管控；員工管理和設定的經營目標不協調，以及團隊抵抗風 險能力差。
傳統的人力資源管理方式在新商業模式變革下已經不適合，怎樣充分發揮傳 統人力資源管理的功能，增強企業的組織能力給企業帶來了新的挑戰。所以，針 對新經濟結構、新模式和新型員工，企業人力資源管理必須進行數字化變革，以 達到企業管理團隊的技術賦能、智能協同。同時通過提高管理人員的能力素養，激活公司的創造活力；利用大數據分析指導企業在薪酬福利、員工學習和發展規 劃方面的管理；利用企業業務流程自動降低重復性工作任務所耗費的時間，提升 工作效率、優化員工體驗等。
隨著時代環境的變化，人力資源管理數字化轉型也需要持續發展、不斷進階。 人力資源管理的手段也不斷迭代升級，從基礎人事管理到產業鏈組織變革共經歷 了5 個重要的發展階段，如圖1.1。
HR1.0 HR2.0 HR3.0 HR4.0 HR5.0
MIS eHR DHR HCM ?
基礎人事 入轉調離 戰略目標績效 人才運營平臺 產業鏈鯛變革
圖 1.1 人力資源管理數字化的發展歷程
1.0 時代，注重數據記錄、流程審核的管理，初步實現了信息化。
2.0 時代，六大模塊即人員的進轉調離、選育留用基本成型，實現了流程化作 業。
3.0 時代，側重于人才引進和執行力，實現了目標管理、云平臺和數據穿透。
4.0 時代，通過數字化和移動端推廣，建立人才管理體系，實現了科技賦能、 良好的員工體驗以及高回報率。
5.0時代，在VUCA背景下，以多元化、國際化和全產業鏈為目標，實現組織 生態化發展。
當下，數字化人力資源管理除深度利用大數據分析與AI等人工智能工具之外, 更注重于公司戰略目標的實現以及與行業間的緊密聯系。通過將人才數據和經營 數據相關聯，人力資源數字化系統將最終成為公司實現戰略目標的“發動機”。 因此，人力資源管理數字化將成為幫助企業解決生產力與生產關系之間矛盾的有 效手段，旨在利用人工智能、大數據、云計算等技術，提升人力資源基礎人事、 招聘、人才發展、組織發展等各個方面的管理效能，建立動態的人力資源管理模 式。
1.1.2研究意義
（1）理論意義 本文通過對國內外學者在人力資源管理數字化轉型方面研究成果的分析總結， 從企業轉型發展的角度，說明人力資源管理數字化對企業發展的重要性。針對 XK 企業人力資源管理數字化現狀及面臨的問題，綜合運用理論依據、內外部環境分 析、問卷調查分析和國內外經驗借鑒，制定出具有可操作性的對策建議，對關于 制造業企業的人力資源管理數字化理論起到一定的拓展作用。
（2）現實意義
現階段我國汽車制造業正處于從傳統汽車和傳統制造向新能源汽車和智能制 造的戰略轉型期，對人力資源管理的效能也提出了更高的要求。目前大多數企業 僅僅實現了人事管理的數字化，在其他方面仍采用傳統的管理模式，缺乏人力資 源數據的收集、分析和應用，缺乏標準化的分析評估流程，不能為人力資源管理 決策提供依據。因此，通過剖析XK企業人力資源管理數字化中存在的主要問題, 針對性地提出了具體的發展對策，以提高公司人力資源管理效率，優化人力資源 管理決策，為同類企業提供經驗借鑒。
1.2研究內容及方法
1.2.1研究內容
本文共分為七章，具體包括：
第一章，緒論。本章主要闡述當前數字化背景對中國企業發展和人力資源管理 發展產生的深遠影響，同時梳理出文章的研究思路和研究方法，構建整體研究框 架，為本文后續研究的開展理清思緒。
第二章，理論基礎與文獻綜述。對有關理論研究與文獻綜述加以總結，介紹人 力資源、人力資源管理、人力資源管理數字化的相關概念和戰略管理理論、價值 鏈理論和流程再造理論，并整理了國內外學者對企業人力資源管理數字化轉型的 研究情況。
第三章， XK 企業人力資源管理數字化發展的環境分析，運用 PEST 分析和
SWOT 分析法對企業人力資源管理數字化發展的內外部環境進行分析。
第四章，XK企業人力資源管理數字化現狀與主要問題。介紹了 XK公司人力 資源、人力資源管理和人力資源管理數字化狀況，并采用訪談和問卷的方法調查 了當前XK企業在人力資源管理數字化面臨的主要問題。一是招聘管理過程缺乏 崗位勝任分析平臺，導致人崗匹配效率不高；二是缺乏人才盤點和評估平臺，導致人才動態管理不強；三是缺乏職業發展分析平臺，導致人才發展規劃不足。
第五章，國內外企業人力資源管理數字化的經驗借鑒。通過了解福特, Brooks Brothers, 西門子，首鋼集團、京東和中國平安在人力資源管理數字化轉型的背景 和采取的措施，歸納出可借鑒的成功經驗。
第六章，XK企業人力資源管理數字化發展對策。針對XK企業人力資源管理 數字化存在的問題提出相應的發展對策。一是搭建崗位勝任分析平臺，實現人崗 匹配管理數字化；二是搭建人才盤點評估平臺，實現人才動態管理數字化；三是 搭建人才發展規劃平臺，實現職業發展管理數字化。通過數據化、標準化、平臺 化手段提升企業人力資源管理數字化和管理效能。
第七章，總結與展望。結尾對研究內容匯總，并提出了不足之處和發展展望。
1.2.2研究方法
（1） 文獻分析法。本文通過對大量文獻書籍、雜志以及學術論文資料的收集、 檢索、鑒定、分類和整合，對人力資源、人力資源管理和數字化概念的學習研 究，整理出戰略人力資源理論、價值鏈理論和流程再造理等相關理論知識，為 本文提供有力的理論支持。
（2） 訪談和問卷調查法。訪談法和問卷法是指通過設計訪談和問卷內容，帶 目的性的了解不同調研對象對研究事物的特征、屬性、優點及存在的問題的看 法或意見。本文通過訪談和問卷調查的形式定量地了解當前XK企業人力資源 管理數字化現狀及存在的主要問題。
（3） 比較分析法。本文通過對國內外企業，如福特、施耐德、西門子、首鋼、 京東和中國平安人力資源管理數字化轉型實踐的研究，比較分析不同企業人力 資源管理數字化轉型的特點并進行歸納總結，提煉出可供XK企業人力資源管 理數字化發展借鑒的經驗。
1. 3 研究框架
圖 1.2 研究框架
1.4 創新之處
本文存在的以下創新之處： 一是研究選題上，在當今社會數字信息技術高速發展的時代背景下，企業數字 化發展成為了必然趨勢。將研究選題進一步細化為我國汽車制造企業的人力資源 管理數字化發展，具有較好的現實研究意義。通過分析XK企業當前人力資源管 理數字化存在問題，提出相應的發展對策，期望能為XK企業人力資源管理數字 化發展提供參考意見。
二是研究方法上，本文通過訪談和問卷調查的形式，對XK企業內部管理層、 業務骨干和一般員工進行了一線調研，了解員工對企業人力資源管理數字化現狀 的看法。本文既有對XK企業人力資源管理數字化現狀的剖析，又結合了實地調 研，分析當前人力資源管理數字化發展面臨的主要問題，從實踐出發，進一步深 化研究內容。
第 2 章 理論基礎與文獻綜述
2.1相關概念
2.1.1人力資源
經濟學把以創造物質財富為目的、投資于整個社會生產活動中的全部因素通 稱為資源，可分為人力資源、物力資源、財政資源、信息資源和時間資源等。一 些管理學家指出，一切資源中最重要的資源就是人力資源，也是第一資源。戴維•烏 爾里克(DaveUlrich)，被譽為人力資源管理奠基人，最先明確提出“人力資源” (Human Resource) 的定義。烏爾里克認為，組織就是當前唯一具有競爭優勢的“企 業戰略武器”，但由于成本、技術、銷售、制造過程和產品特性等傳統的競爭基 本要素遲早都將被復制，它們無法保證某一企業就是勝利者。在新經濟中，企業 成敗的決定因素就是組織能力，它包括組織的響應力、敏捷力、學習力和員工素 質。因此人力資源管理最重要的職責就是培養卓越的組織能力和高質量的員工素 質。
人力資源，是指特定時間內組織中的人所具備的、能夠被組織所用，并對社 會價值產生影響的教育、才能、技術、知識、體能等的統稱。該概念包含了一些 要點：人力資源的實質是人所擁有的腦力和體力才能的總合，也就可統稱為勞務 才能。它要對社會財富的產生起積極影響，從而成為整個社會創造財富的源泉。 它必須能夠被組織所用，而這里的“組織”既可能大到某個國家或地方政府，也 可能小到某個公司或作坊。
2.1.2人力資源管理
人力資源管理，(Human Resource Management，簡稱HRM)，是指在社會主 義市場經濟制度和人本思想的指引下，通過采用招募、選拔、培養、薪酬等管理 形式，對組織內部的相關人才加以合理利用，適應組織當前形勢和未來發展的需 求，以確保組織目標實現和成員全面發展最優化的各種活動的統稱。它是預測組 織人才需求量，提供人才需求計劃、招聘甄選、考核績效、提供報酬和實施合理 激勵，針對團隊和個性需求實施高效發展，達到最佳組合績效的全過程。
人力資源管理模式可分為“六大模塊” 和 “三支柱”。六大模塊是人力資 管理傳統的分類法，具體分為人力資源規劃、招聘與組織、培訓與發展、績效管 理、薪酬管理、勞動關系管理。很多傳統行業仍然延用這樣的分類方式去推進人力資源部門的工作。人力資源“三支柱”發展模型，是由 IBM 公司根據美籍人力 資源管理名師戴維尤里奇的思路，緊密結合企業的人力資本發展實際情況提出來 的。具體來說是指：專業人員管理中心(COE)、共享中心(SSC)、業務伙伴(HRBP)。 基于三支柱的人力資源體系來自于企業戰略目標，服務于企業經營管理工作，其 核心目的是實現組織功能的重塑，使企業人力資源更有效地為組織帶來社會價值。
針對微觀公司來說，人力資源管理就是指公司的各種人才政策及相關的管理 活動。這些活動主要涉及公司發展人才策略的制訂、管理人員的招聘和甄選、人 才培養和發展、業績管理、薪資管理、人員流動管理、人員關系管理、人員安全 管理等。公司通過運用現代管理方式，對人力資源的收集(選聘)、培養(教育)、保 持 (留人) 和利用 (人才) 等所實施的規劃、編制、指導、管理和協調等一系列活 動，以最終達到公司總體發展目標的管理活動。
2.1.3人力資源管理數字化
近年來，業界中的咨詢公司和實體企業對人力資源管理數字化進行了總結。
德勤(Bersin by Deloitte)認為，“隨著整個企業的數字化發展趨勢，HR必 須成為數字化變革的領導者。數字化的工作場所和用工模式正在逐漸改變人們的 工作方式和與他人協作的方式。首先，HR需要幫助職工轉變為數字化思維，引領 數字化轉型，創建數字化的管理和組織。其次，HR可以借助數字化平臺、應用和 服務來革新整個人力資源體系、構架和流程，從而改進員工體驗。人力資源管理 數字化不僅僅是開發各種應用(Apps),還包括建立基于云端、數據分析技術的新移 動平臺，平臺上集成各個模塊的應用，比如考勤、薪酬福利、招聘、協作、目標 管理等。這些被整合的服務和數據將隨時隨地為使用者提供建議。”
CEB 認為，“數字化是一個業務轉變的歷程，使用數字科技革新業務模式、 獲取新的利潤和價值增長點。”數字化對于人力資源管理者而言既是機會也是挑 戰，“各行各業的數字化發展增加了對數字化技能人才的競爭。隨著崗位的演變， 企業必須審視其招聘戰略，以免造成相應的人才短缺帶來的損失。” 一些國際企業在人力資源管理數字化的實踐過程中也總結出了一些經驗。
IBM 認為，人力資源管理數字化更接近于一個“金字塔”，最底部的是數據 庫、平臺、流程自動化、自助服務等。再往上便是借助這些平臺的基礎數據，通 過數據分析，洞察數據背后的意義。數字化管理可以增加對整個人力資源架構、 員工的洞察力和預測能力，更好的設計人力資源解決方案，從而快速反應并提升效率。當完成這一系列的工作后，企業內部各項業務流程的可見度、清晰度將有 效提升，組織的認知能力增強。同時通過社交平臺增加員工和管理人員的互通， 多方面的交流也能提升組織的認知。在這一過程中，人力資源管理需要倡導、促 成這一轉變，達成“Cognitive HR”的理念。
福特認為，數字化人力資源管理的定義主要體現在兩個層面：一是技術，二 是數據。在技術層面，一方面可以通過給員工和用人經理提供相應技術，實現雇 員的數字化賦能；另一方面，原本需要HR面對面提供的服務，員工可以借助技術 通過自助線上查詢等形式獲得。在數據層面，福特正在大數據領域深耕，希望借 助數據分析與趨勢預測，更好地為人力資源管理決策提供幫助。
2.2相關理論
2.2.1戰略人力資源管理理論
（1） 戰略人力資源管理理論研究的發展
戰略人力資源管理理論，形成于上世紀80年代。Devanna，Fombrun和Tichy 在《人力資源管理：一個戰略觀點》（1981）中闡述和深入分析了公司戰略與人力資 源之間的關聯，標志著公司戰略與人才資源管理的形成[1]。Beer等人所發表的《管 理人力資本》（1984） [2] 標志著傳統人力資源管理方法向戰略人力資源管理方法 的新跨越。簡單地說，戰略人力資源管理就是研究怎樣系統地使人和公司之間開 展更深層次的緊密聯系。它將人力資源作為一種獲得公司競爭優勢的主要資源， 強調利用人力資源規劃、政策和措施，以獲得能夠與公司戰略垂直配套和與公司 內部經濟活動水平相匹配、產生公司競爭優勢的人才資源配置。與以往傳統的人 力資源管理相比，戰略人力資源管理認為人力資源是決定企業發展勝負的關鍵， 其核心職責是主導公司的重大戰略決策，按照公司內外部環境要求提出和促進企 業變革，并進行公司總體的人力資源規劃和實施活動，與公司發展戰略之間是一 個動態的、多方位的、長期的緊密聯系，其職責直接納入到公司戰略形成與實施 的整個流程之中。
（2） 戰略人力資源管理的定義
戰略人力資源管理將人力視為重要資源，認定所有資源中最核心的資源就是 人力資源，企業的發展壯大與員工職業能力的成長相輔相成。雖然企業鼓勵員工 持續提高個人職業能力以提升企業競爭力，但首先企業應當將人力提升到資本的 高度。一方面依靠投入大量的人力資本成就企業的核心競爭力，另一方面人力也成為重要投資要素并參與公司價值的分配。戰略性人力資源管理理論主張充分發 揮人力資源才能給企業帶來利益，因此企業必須給員工提供一種促進價值觀達成 的公平競爭環境，為員工提供必要的資源，在賦予員工責任的同時予以適度的權 限，確保企業人員在足夠的權限內開展管理工作，并構建適度的員工激勵，充分 調動人員的崗位主觀積極性。對員工創新能力、行動特征和業績做出公正評估， 并在此基礎上予以適度的物質鼓勵和精神鼓舞，從而激勵員工在體現自身價值觀 的基礎上為企業創造價值。
(3)戰略人力資源管理的特點
戰略人力資源(Strategic Human Resources， SHR)是指在企業人力資源體系 中的部分特殊人員，這部分人員擁有某些獨特的專業知識和技能，且位于公司運 營管理的重點領域或重要職位。戰略人力資源管理具備以下四大特點：首先，人 力資源的戰略地位。人才是公司獲取長期競爭優勢的重要源頭，因此相對于一般 人才來說，被公司稱之為戰略地位的人才往往有著某種程度的專用性與不可替代 性。 第二，人力資源管理的系統性。公司為獲取長期可持續的競爭優勢，而組織 部署的人力資源管理政策措施、實踐和方案等，形成的人力資源戰略體統。第三， 戰略人力資源管理的符合性。“縱貫吻合”即人力資源管理需要與企業戰略契合，
“橫向吻合”即整體人力資源管理系統各部門或基本要素間的相互契合。第四， 戰略人力資源管理的目標導向性。戰略人力資源管理利用組織建構，把戰略人力 資源管理的總體目標置入企業的運營系統，以促進企業組織業績最優化。
2.2.2價值鏈理論
價值鏈(value chain)的理論最先由邁克爾•波特創立(Porter,1985) [3]。最初 波特所指的價值鏈主要是面對垂直整合公司，突出企業的整體競爭優勢。由于國 際外包服務的發展，波特又更進一步明確提出了價值系統(value system)的觀念，將 研究視角延伸到各種類型的企業內部，這與后來形成的全球價值鏈(global value chain)的觀念有著相當的共同之處。
“價值鏈分析法”將公司內部經濟價值增長的活動方式細分為了基礎活動和 支撐性活動。基礎活動包含了企業內部的制造、銷售、進料后勤、發貨后勤、服 務，而支撐性活動則包含企業內部人員、財務、計劃、科研與產品開發、生產管 理等。基礎活動與支撐性活動共同形成了整體的企業價值鏈系統。在經濟價值產 生的過程中，并不是每個主要環節上都產生了經濟價值，真正產生價值的環節就是企業價值鏈管理上的“企業戰略管理環節”。企業所要具備的核心競爭力，就 是價值鏈管理過程中凸顯的戰略管理環節上的資源優勢。
價值鏈的增值活動，由基本增長活動和輔助性增長活動兩個部分組成。公司 的基本增值活動，通常指“制造經營環節”，如原物料供給、成品材料研發、制 造運行、成品儲運、營銷與服務，上述各種活動均與公司商品的生產加工及周轉 運行有關。而公司的輔助性增值活動，則包含了團隊構建、人事管理、技術創新 和生產經營管理。
價值鏈系統的各個環節相互關聯，互相影響。某個環節運營管理水平的優劣 可能影響到其他環節的生產成本與經濟效益。如何利用價值鏈分析法判斷關鍵競 爭力，需要企業管理者重點關注組織內資源的現狀及發展變化，特別重視和培養 價值鏈的關鍵環節，獲取企業核心競爭力，以建立和加強公司在行業的競爭優勢。
2.2.3流程再造理論
流程再造理論(Process Re-engineering)是由美國邁克爾哈默和詹姆斯•錢皮 (Michael Hammer and James Champy)所提倡的思想，并在20世紀90年代到達 鼎盛。這一管理思想不僅在各行各業廣泛運用，也可以在企業各部門之間運用， 成為了現代企業管理的關鍵理論(Hammer和Champy， 2009) [4]。
流程再造是一種內部自發的企業活動，引領企業變革，全面分析、設計企業 程序，追求績效提升，使企業獲得顯著成長。公司流程再造的要點就是選擇幾個 對公司經營至關重要的程序進行重新規劃，改善經營效益，在降低成本、質量、 對外業務和時效等方面取得重要改善。業務流程重塑的對象主要是面向客戶滿意 度的流程，核心思路是要突破傳統公司按職責設置部門的管理方法，取而代之的 是以整體流程為中心，重新設定公司管理的工作流程。從總體上再次確定公司的 作業流程，做到全局最優而不能個別最優的流程設計。
企業的管理模式必須是流程驅動的管理模式。進行業務流程管理的公司能夠 日常管理中及時對業務流程做出改變、調整，因此這些公司的業務流程適應性較 高，業務流程的設計與操作也相對科學，但這并不代表它們就不需要對業務流程 實施再造。一旦企業或市場的需求出現重大變化，公司的運營管理模式也需要進 行實質性的改變，業務流程也需要再造。流程再造的目的就是使企業的資源以流 程為中心實現再次整合，最終達到提高企業運營效率和經營業績的目的。
盡管邁克爾•哈默并不能系統地概括總結流程再造的方式和過程，但有些研 [] 究學者在經過對他作品的研究后總結出了一個四階段模型：第一階段，確立再造 隊伍；第二階段，尋找再造時機；第三階段，再次設計工作流程；第四階段，實 施再造，向員工闡明再造原由及帶來的好處，然后開展再造。
2.3國內外研究現狀
2.3.1國外研究現狀
( 1 ) 人力資源管理數字化理論相關研究 管理學研究者一直推進管理對象的量化，更多地基于數據和模型來制定決策
( McAfee and Brynjolfsson， 2012) [5]。相對于運營管理、市場營銷及財務金融領 域,數據分析在人力資源管理領域的研究發展緩慢(Boudreau and Cascio，2017) [6]。在一般人才決策上，諸如招聘選擇、業績評價以及職業培訓等方面，人力資源 管理者依然偏向于相信自身長年累積的經驗與直覺，而并非圖表中的數字(Sullivan， 2013) [7]。隨著數字技術的發展，國外研究者主要關注數字化技術對人力資源管理 的變革影響及實證研究。一方面，數字化信息技術使得數據挖掘應用的數量和速 率獲得了高速增加，導致企業對數據挖掘的關注程度到達了前所未有的高度；使 團隊活動變得更為有效快捷，并建立了全新的管理、溝通與協作模型(Cascio and Montealegre， 2016) [8]；使 AI( Beane， 2019) [9]、機器人( Murray et al.， 2020) [10]等數字智能加入到組織內部的互動關系網絡中( Sergeeva et al.， 2020) []，并 重新界定了人力資源的管理內容；使人力資源管理轉變為應用數字化技術對組織 內部人力資源的數字化分析(Boudreau and Jesuthasan, 2011 )[]和管理(Gibbons and Woock, 2007) [13]。另一方面，從數字化對人力資源管理效率的影響來看，數字化 并不一定帶來組織人力資源管理效能的提升。比如Stone et al. (2015)研究發現數 字化技術在人力資源實踐中的積極作用沒得得到廣泛驗證[14]， Arnaud and Chandon
( 2013) [15]， Carlson et al(. 2017) [16]， Wang et al(. 2020) [17]以及 Piccoli et al(. 2001 ) [18] 的研究成果，甚至還指出數字化人力資源管理技術造成了培訓滿意度的下降、 雇員工作積極性遭受破壞、雇員辭職傾向的增加等各種消極影響。
( 2) 人力資源管理數字化轉型和優化相關研究 在人力資源管理數字化轉型和優化方面，國外學者基于不同的理論提出了不 同的路徑：
第一，從人力分析角度。學者們主張先通過對原始數據的挖掘形成一個完善 的數據邏輯鏈條，再利用完善的邏輯框架構建從人力資源到組織目標間的邏輯聯 系(Momin and Mishra，2015) [19]。基于這個邏輯，數字化人力資源管理的路徑就 是利用數字化技術收集盡可能全面的數據，將具體的人力資源管理問題轉化為數 據分析問題，因此人力資源管理應該盡可能收集(Heuvel and Bondarouk, 2016； Jagadish et al., 2014; Davenport et al., 2010) [20,21]、整合(Angrave et al., 2016) [22] 以及提高人力資源相關的數據分析能力(Kitchin，2014) I23】。
第二，從人力資源管理領域角度。人際關系理論和戰略人力資源管理都強調 人力資源管理與特定的時代情境相聯系(Noe et al., 2017) [24]。數字時代背景下， 人力資源管理所要做的就是運用信息技術改善、革新人力實踐，最大程度上使組 織與人員雙方共享信息、高度交互。
第三，從組織理論角度。組織管理領域的學者認為管理是由“分”到“合” 的演進(Chen et al., 2017) [25]O數字化環境下需要對員工賦能，而不是管控(Lee and Koh, 2001) [26]，通過新的管理模式激活人力資源(Akerman et al.， 2015) [27]。第 四，從戰略管理視角。數字化背景下商業邏輯的改變(Chen and Liao, 2017) [28]促 使人力資源管理需要與戰略管理相結合(Richard and Johnson, 2001; Benevene and Cortini, 2010 ) [29,30]。
2.3.2國內研究現狀
(1)人力資源管理數字化理論的相關研究
人力資源管理與公司發展變化息息相關，這也引發了學者對公司的發展變化 及與人力資源管理之間的相互關聯、企業薪酬機制、知識員工管理、高新技術公 司與學習型公司之間的人力資源管理等問題的研究(趙曙明， 2010) [31]。隨著中 國企業進行數字化的轉型發展，人力資源管理領域的數字化也在推進中(肖興政 等， 2018；蘇玉婷， 2021) [32-33]。部分研究者從企業具體情況入手，探究了企業 內部人力資源管理數字化的發展對策，比如ZETT公司人力資源管理系統(HRMS) 模塊設計與優化研究(樓迪， 2019) [34]；大數據時代企業人力資源管理變革的思 考和分析(任星樺， 2016) [35]41；現代企業人力資源管理數字化轉型(馬素娣， 2019) [36]；陳宇鵬(2020) [37]，劉東杰和董兵兵(2020)則對某銀行的人力資源管理數 字化轉型過程和績效進行分析[38]；張苗苗(2019)則研究了數字化人力資本管理 對人才流失的影響[39]。
(2)人力資源管理數字化過程中問題的相關研究
邵靜靜(2019)對國內某集團企業進行了數字化人力資源管理的研究，作者 12 發現，實踐中的主要問題在于人力資源管理部門的價值難以量化，關于企業人力 資源管理的決策缺乏數據支撐［40］。于辰堯(2019)分析表明，國內企業數字化轉 型的主要問題是對企業數字化的認知與掌握還不夠，無法將企業數字化變革付諸 實踐［41］。熊敏(2019) ［42］和王景平(2020) ［43］ 發現管理者對數字化到底是什么， 以及人力資源管理的數字化變革究竟需要從哪些方面入手，是困惑人力管理者的 現實問題(黃詹媛， 2021) ［44］。
李文霞(2021)發現，在企業實施數字化轉型的過程中存在著人力資源信息 系統建立不足、企業人力資源配置的數字化運用欠缺、企業員工與公司的心理契 合度不高、企業數字化人員數量不足和人才需求旺盛的問題突出、企業員工素質 能力急需提高等問題［45］。姚凱和桂弘詣(2018)強調，大數據分析技術和企業組 織管理模式創新兩個方面對人力資源管理數字化的挑戰［46］。關于人力資源數字化 管理的績效問題，國內研究還比較少，只有少數研究者對相關問題進行了闡述， 比如劉勇(2015) ［47］，龔洋冉等(2019) ［48］，仲勇(2019) ［49］和謝小云等(2021) ［50］研究了技術應用對員工福利和管理的影響。最后，還有一些學者關注數字化轉 型路徑的研究，比如王錚和王奇(2021)對企業人力資源數字化轉型的策略分析［51］。
(3)人力資源管理數字化轉型路徑的相關研究
關于人力資源數字化轉型路徑的分析，國內學者也按照與國外學者相似的角 度開展。首先從人力分析角度，謝康等(2020)強調通過引入數字技術提高人力 資源管理效能，完善人才資源的畫像［52］。從人力資源管理角度，孫波(2020) ［53］， 李河韻(2021) ［54］以及肖靜華(2020) ［55］都強調數字化背景下需要對人力資源管 理進行系統重構。從組織理論角度，羅仲偉等(2017) ［56］，劉海建和李紀琛(2021) ［57］及劉政等(2020) ［58］分析了企業組織和人力資源管理在數字化方面的適應性變 革。在戰略管理領域，謝康等(2020) ［52］指出數字資源的重要性，陳劍等(2020) ［59］指出需要將人力資源數字化與其他方面的數字化相結合。
2.3.3文獻評述
國外研究的關注點是員工對數字化管理的反應和數字化管理對員工的影響兩 個方面。國內研究主要對數字化的理論、存在的問題、影響以及路徑進行了初步 研究，關注點主要是人力資源管理的數字化及數據分析兩個方面。目前很多企業 都實現了部分人力資源管理的信息化，同時數據分析在運營管理、市場營銷以及 財務金融領域取得了豐碩成果，但人力資源管理依然停留在數據分析的起步階段。
目前對人力資源管理數字化研究還處于比較初步的階段。國內研究相對滯后 于國外研究，國內還處于人力資源管理數字化的理論探討階段，對實踐關注較少。 國外研究主要關注數字化人力資源管理對員工的影響，很少從企業戰略和發展的 角度來分析，因此難以為我國數字化的發展提供可直接應用的研究成果。這就需 要我們從實踐出發，探索人力資源管理數字化所面對的實際問題和挑戰，并通過 理論和實踐相結合的方法對具體問題進行分析。
本文選定的研究主體是國內一家大型汽車制造企業，正處于從傳統汽車和傳 統制造向新能源汽車和智能制造的戰略轉型期，對人力資源管理也提出了更高的 要求。同時制造行業具有人口密度高，人員結構復雜的特性，人力資源管理相對 復雜，因此對XK企業人力資源管理數字化發展進行研究具有重要的意義，同時 期望幫助拓展理論研究以及為其他企業提供實踐參考。
第3章 XK 企業人力資源管理數字化發展的環境分析
3.1XK企業人力資源管理數字化發展的PEST分析
3.1.1政治環境分析
習近平總書記于2018 年4 月在全國網絡安全和信息化工作會議上指出，“要 推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合，加快制造業、農業、服務 業數字化、網絡化、智能化。”我國數字經濟的高速發展已經在不知不覺中改變 著中國人的生活習慣，中國目前正走在“第四次工業革命”的前列。
與此同時，《中國第十四個五年規劃和 2035年遠景目標綱要》（簡稱《綱要》） 明確提出：我國進入新發展階段，發展基礎更加堅實，發展條件深刻變化，進一 步發展面臨新的機遇和挑戰。具體來看，伴隨著“新IT”技術的革新，世界正經 歷百年來從未有過的大變局，“大數據、云計算、人工智能”等成為了拉能經濟 增長的新動能、新業態，而且為經濟形態乃至人類社會形態帶來重大變革。在此 背景下，數字化轉型關乎各行各業生存和長遠發展，尤其對于企業來說，完成數 字化轉型已成為"必修課"。
3.1.2經濟環境分析
當今世界新一輪的科技革命和產業變革正在經歷百年來從未有過的變革。擁 有百年歷史的全球汽車產業也正在經歷著前所未有的重大變革。從新能源汽車產 業變革中發現，我國汽車從政策驅動向市場驅動轉變、從起步階段向加速發展期 轉變，新能源汽車產業的發展迎來了難得的歷史機遇。
由于近年來我國大力推動新能源汽車產業健康發展，新一輪調查數據顯示中 國新能源汽車行業已經實現超預期成長。 2021 年，中國新能源乘用車銷量達到 352.1萬輛，滲透率13.4%，正處于滲透率曲線"S"型的加速上揚階段。通過曲線預 測到2025年，我國新能源乘用車銷量有望超過800萬輛，滲透率將達到42%。在 這樣的高速發展的經濟環境下， XK 企業目前已經進入由傳統汽車制造向高科技引 領型的智能電動汽車制造的戰略轉型時期。可以預計，在戰略推進過程中，需要 引入大量的新型人才，此時進行人力資源管理數字化轉型就顯得尤為重要。近年 來我國新能源汽車市場情況如圖3 . 1 。
2014年-2021年新能源汽車銷量及同比增長情況
400 5
^新能源汽車銷量（萬輛） 同比增長率（％）
數據來源：中商產業研究院 圖 3.1 2014-2021 年新能源汽車銷量及同比增長情況
3.1.3社會環境分析
我國的勞動力的結構、受教育程度正發生了巨大變化。主要勞動力群體從60 后、 70后逐漸轉變到90后，人員受教育程度持續提高，接受了大量的新鮮事物和 思維。每年進入XK企業的新員工多為90，00后的年輕一代，具有較強的個性和 自我意識，同時也是擁有高級技能和技術的企業的“中堅力量”。這樣的人力資 源環境對管理者提出了新的挑戰，也帶來了新的機遇。“管”在既往的人力資源 管理工作中的重心所在，以企業自身利益為立足點；而進入知識經濟時代，由“管” 到“理”的工作重心轉變是非常重要的，企業管理人員需要理清員工和企業的合 作關系，并將利益立足點由企業向員工偏移。因此將數字化融入XK企業的人力 資源管理和戰略體系尤為重要。
3.1.4技術環境分析
從近年的發展來看，人力資源管理數字化技術的發展迅猛，從e-HR到DHR （Digital Human Resource）技術，人力資源管理軟件伴隨企業管理升級而迭代。
第一,HR SaaS將成為企業戰略執行的重要工具-HRSaaS作為一種線上平臺， 可以幫助企業人力資源管理規劃與企業發展在戰略層面保持高度一致。HR SaaS 將成為人力資源數字化的抓手，以人力為核心，通過線上化、流程化的管理方式， 管控戰略落地情況，促進業務增長。
第二，HR SaaS將成為數字化決策的制定者。這將成為企業在數字化轉型過程 中重要的管理方式，從而方便企業人力資源部在人才的選、用、育、留、汰的過 程中最大化提高部門的工作效率，以數據化、智能化主導人才管理的數字化決策。
第三，數字化轉型進入加速期，企業更加關注組織適應不斷變化的外部環境 的能力；中大型企業應進一步增強柔性組織建設，而通過靈活性較高的 HRSaaS 工具，從以制度為核心的人力資源管理方式向以人為核心的管理方式轉變，激發
員工的自驅性及自我管理能力，打造企業新型組織形態。因此，在目前擁有高效、 強大的技術工具的外部環境下， XK 企業進行人力資源管理數字化轉型工作可以得 到較好的技術保障。
3.1.5PEST分析總結
政策支持我國 企業數字化進程 新能源汽車 發展持續向好
勞動力結構 人力資源數字化
受教育程Jg發生變化 技術發展迅猛
數據來源：作者整理 圖 3.2 XK 企業人力資源管理數字化發展 PEST 分析
綜上所述，如圖3.2所示，當前政治環境下，政策支持我國企業數字化進程， 對企業人力資源數字化發展持續利好；經濟環境方面，我國新能源汽車發展持續 向好， XK 企業既需要進一步擴大自身戰略優勢，又需要進行下一步人力資源管理 數字化發展的部署，為企業持續發展提供人才支撐；社會環境方面，社會勞動力 結構發生了巨大變化，決定了 XK企業需要進一步加大自身人力資源管理服務的 個性化能力，而數字化發展可以帶來較大的改善；技術環境方面，人力資源數字 化技術的發展迅猛，為企業人力資源管理數字化發展提供了較好的技術保障。
3.2XK企業人力資源管理數字化發展的SWOT分析
3.2.1優勢分析
（1） 人力資源管理流程完善，管理順暢
XK企業已有30多年的發展歷程，目前人員規模超過1.5萬人，在人力資源管 理方面流程制度均比較完善。招聘管理方面參照“一切為了用戶，超級奮斗，擁 抱改變，誠信可靠，價值共享”的企業核心價值觀作為人才選用標準、薪酬管理 方面設定了 18層員工職級的薪酬標準，績效考核方面根據KPI關鍵業務指標及核 心價值行為評價進行考核，因此，目前 XK 企業已具備一套完善的、適應企業發 展的人力資源管理制度及流程。
（2） 人力資源管理具備一定的數字化基礎
當前XK企業搭建了初步的人力資源管理數字化平臺，平臺構架為3個層級， SF系統、主數據平臺和7大核心系統。7大核心系統包括19、OA、HCM、釘釘、 數據分析平臺、云學堂和一卡通。在XK企業初步搭建的數字化管理平臺上更高 效的實現了對員工個人信息管理，雇傭信息管理、技能和能力管理、獎懲信息管 理。員工也可以自助進行個人信息的查詢修改，考勤、薪資的信息查詢，在人事 管理方面基本實現了數字化。
3.2.2劣勢分析
(1)數據的收集、分析和應用不足
在數據信息收集階段， XK 企業缺乏對數據的規劃性。人力資源管理部僅對員 工姓名、年齡、數量、學歷、技能證明等信息進行簡單的收集、整理，缺乏內外 部數據對比，歷史數據對比，并根據數據的發展變化，推演未來的發展趨勢，透 過數據的邏輯關系，挖掘深層次的管理問題。缺乏“數據即價值”理念，數據分 析利用率不足，沒有形成運用數據分析解決問題的理念，從而無法體現數據價值， 反而因為企業員工基數大，人力資源數據繁冗而增加負擔。用一個形象的等式來 形容就是“數據收集能力+數據分析能力=價值”。
(2)企業人員數字化思維缺乏
目前 XK 企業人力資源管理仍然采用傳統的管理模式，人工線下進行數據收 集、分析，缺乏數字化思維，還沒有構建與企業戰略相匹配的人力資源管理數字 化體制。 XK 企業需要借助數字化技術在信息傳導和大數據領域的作用，運用“數 字化思維”貫穿于企業人力資源管理的各個環節，提升人力資源管理的效能和決 策。
3.2.3機遇分析
(1)人力資源管理數字化成為必然趨勢
在現代企業管理中，人力資源管理數字化轉型已成為企業發展轉型的必然趨 勢。以人工智能、大數據、云計算、物聯網等為基礎的新一代數字信息技術變革 正在改變我的的生活及生產方式。根據2020年IDC調查顯示，超過三分之二的全 球1000強企業，以及超過一半以上的中國1000強企業，都將以信息化、數字化 轉型作為企業發展的重要戰略。作為企業轉型的變革者和參與者,企業人力資源管 理需要快速應對來自業務、人才、體驗的各項挑戰。因此,人力資源管理數字化轉 型成為現代企業管理提升的必然手段和必然趨勢。
(2)人力資源管理新技術發展迅猛
從近年的發展來看，人力資源數字化技術的發展迅猛，從e-HR到DHR(Digital Human Resource)技術，人力資源管理軟件伴隨企業管理升級而迭代是人力資源管 理數字化轉型的重要技術保障，并為人力資源管理提供了重要的發展機遇。
(3)人力資源管理數字化激發企業的創新活力
在新經濟、新模式和新員工的大環境下， XK 企業人力資源管理數字化需要運 用新的數字化技術實現轉型發展，進而幫助企業各部門實現智慧協同，更好的應 用科技賦能。通過轉變運作方式，完善基礎數據、標準及流程，在薪酬、績效、 員工發展與學習的決策中使用數據指導人力資源管理，使人力資源管理流程高度 自動化、智能化，以減少因重復的事務型工作所花費的時間，繼而有效提高工作 效率、優化員工體驗、提升員工幸福感。
3.2.4威脅分析
(1)傳統汽車領域缺乏吸引人才的亮點
數字化技術人才的缺乏成為了企業數字化進程中最主要的發展阻礙。由于企 業內部缺乏云計算、大數據和人工智能等知識儲備的人才，缺乏數字化應用經驗 的人才，新興技術無法與業務較好的融合。而傳統汽車領域勞動力密度高、利潤 率低，較金融及其他行業薪資水平缺乏競爭力，不少IT或互聯網相關背景的人才 不愿投入制造行業。因此傳統汽車領域缺乏吸引人才的亮點。
(2)缺乏明確的戰略規劃和整體思路
XK 企業人力資源管理數字化沒有明確的頂層設計思路。 XK 企業需要根據自 身的人力資源現狀、人力資源管理現狀等實際情況選擇適合的技術或工具，而不 是簡單的模仿既有的模式和理念，拼湊高新技術，否則可能達不到企業設定的轉 型目標。
(3)對人力資源管理數字化帶來的綜合效益認識不夠
XK 企業進行了從傳統汽車到智能汽車制造轉型升級的戰略調整期，在智能汽 車研發、生產及銷售方面投入較大資金，而目前雖然新能源汽車逐漸被廣大消費 者認可，銷量逐年遞增，但整體規模較傳統汽車仍有較大差距，當前的新能源汽 車產銷規模仍不飽和，投入與產出的回報率不足。企業進行數字化轉型必將需要 大量的資金投入和長時間的技術積累，僅從短期成本效益上分析人力資源管理數 字化轉型的投資與回報，其直觀性不強。但企業不能簡單局限于眼前的投資效益，從長久來看，通過人力資源管理數字化，可以提高人力資源管理效率，提升組織 人才價值，提升組織績效，為企業持續發展做貢獻。
3.2.5SWOT分析總結
整體來說， XK 企業人力資源管理數字化發展的內部優勢和機遇大于外部劣勢 和威脅。XK企業內部，目前人力資源管理流程完善，工作開展順暢，并且人力資 源管理在事務性工作方面已實現數字化，具備一定的數字化基礎。但是公司組織 機構龐大，在數據收集、分析及應用方面嚴重不足，企業內部缺乏數字化思維。 XK企業外部，制造業人力資源管理數字化已成為了必然的趨勢，數字化可以激發 企業的創新活力，同時數字化新技術發展迅猛，成為企業人力資源管理數字化轉 型的必要技術保障。但是目前數字化人才嚴重短缺，成為企業數字化改革的瓶頸， 特別是制造業行業缺乏吸引數字化人才的亮點。數字化在企業核心業務板塊采購 和營銷管理方面應用較廣，但在人力資源管理方面應用較少，對人力資源管理數 字化帶來的綜合效益認識不夠。SWOT分析矩陣詳見表3.1。
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