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XY 醫療器械公司發展戰略研究
發布時間：2022-09-04 14:46
目錄
1緒論 1
1.1研究的背景及意義 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究目的和意義 1
1.2國內外研究現狀 1
1.2.1國外研究現狀 2
1.2.2國內研究現狀 2
1.2.3文獻述評 3
1.3研究內容及方法 5
1.3.1研究內容 6
1.3.2研究方法 6
1.4研究思路 7
2相關理論基礎 9
2.1企業發展戰略概述 9
2.1.1企業發展戰略的定義 9
2.1.2企業發展戰略的作用 9
2.2發展戰略分析方法 9
2.2.1PEST 分析法 11
2.2.2波特五力分析法 11
2.2.3企業內部環境分析 12
2.2.4外部因素評價矩陣 13
2.2.5內部因素評價矩陣 13
2.2.6戰略地位與行動評價矩陣 14
3XY 醫療器械公司外部環境分析 16
3.1宏觀環境分析 16
3.1.1政治法律環境分析 16
3.1.2經濟環境分析 16
3.1.3社會文化環境分析 18
3.1.4技術環境分析 19
3.2行業競爭環境分析 19
3.2.1供應者議價能力分析 20
3.2.2購買者議價能力分析 20
3.2.3潛在進入者競爭能力分析 20
3.2.4替代品的替代能力分析 21
3.2.5同行業競爭者的競爭能力分析 22
3.2.6五力綜合評價 22
3.3外部因素評價矩陣分析 23
4XY醫療器械公司內部環境分析 28
4.1XY醫療器械公司基本情況 28
4.1.1公司簡介及發展歷程 28
4.1.2公司組織架構 28
4.1.3主要產品介紹 29
4.2公司內部資源分析 29
4.3公司戰略能力分析 30
4.3.1組織效能分析 30
4.3.2財務能力分析 30
4.3.3生產管理能力分析 33
4.3.4研發能力分析 33
4.3.5營銷能力分析 34
4.4公司核心競爭力分析 34
4.4.1產品性價比 35
4.4.2產品市場前景 35
4.4.3公司軟實力 35
4.5內部因素評價矩陣分析 36
5XY醫療器械公司發展戰略的制定與實施 41
5.1戰略地位與行動評價矩陣 41
V
5.1.1財務優勢 41
5.1.2競爭優勢 41
5.1.3環境穩定性 42
5.1.4產業優勢 43
5.1.5構建戰略地位與行動評價矩陣 44
5.2公司發展戰略定位和目標 46
5.2.1戰略定位 46
5.2.2戰略目標 46
5.3公司發展戰略的選擇 47
5.4公司發展戰略的實施 48
5.4.1打造核心產品 49
5.4.2提升服務水平 49
5.4.3加強運營管理 51
5.4.4樹立自主品牌 52
6公司發展戰略保障措施 55
6.1完善公司組織結構 55
6.2拓寬人才保障渠道 55
6.3加強公司品牌建設 56
6.4拓展公司營銷能力 57
6.5提高研發和創新能力 57
6.6加強信息技術建設 59
7研究結論和展望 61
7.1研究結論 61
7.2不足和展望 61
參考文獻 63
附錄 67
作者簡歷 71
致謝 72
1緒論
1.1研究的背景及意義
1.1.1研究背景
隨著新冠疫情的爆發，全球老齡化問題的日益嚴重，人們對于健康問題的重視程度 不斷提升，醫療器械產品的市場需求也在不斷擴大，醫療器械行業已經成為各個國家關 注的焦點，全球醫療器械市場在高速發展的同時，我國醫療器械產業也在迅速崛起，現 己發展成為一個產品類型齊全、技術水平不斷提高、市場發展前景廣闊的新興產業。在 最近幾年，國內的醫療器械行業保持產值呈增長趨勢，產品的交易數量和科技水平都有 了明顯的提高，國內醫療器械企業擁有非常廣闊的發展空間。在這種情況下，醫療器械 企業應如何抓住機遇，分析、研究、制定并實施符合企業實際情況的發展戰略來應對市 場的威脅和挑戰，就更加突顯出重要性。
XY 公司隨著市場的發展，經營規模也在不斷擴大，產品種類逐漸增多，公司的綜 合實力也日益增強。但是 XY 公司的發展戰略并沒有跟上公司的發展速度，還停留在擴 大生產規模，增加產品種類，提高銷售額這種戰略目標模糊、內容空泛的階段。為了公 司更長遠的發展，為把握住醫療器械行業高速發展的機遇，XY公司必須重新梳理發展 管理思路，了解市場趨勢，制定切實可行的戰略，以保持穩定的競爭優勢。
1.1.2研究目的和意義
通過本文的研究，期望達到的目的主要是以XY醫療器械公司為研究示例，針對其 生產經營的具體狀況，結合目前國內醫療器械市場的發展現狀，通過戰略管理科學理論 方法的應用，利用戰略管理分析工具，對公司的內外部環境進行分析，對企業的發展目 標和現有的管理、人力、技術等方面做出合理客觀的評價，為該公司在新時期的發展經 營中制定發展戰略提供指導依據，幫助公司發現當前存在的問題并提出有效的解決措 施，抓住市場和行業機遇，提升公司總體實力，以實現公司的合理、持續、健康發展。
本文以XY醫療器械公司發展戰略的研究為例，通過對企業外部環境和內部環境的 分析，以此為基礎，制定、分析并選擇有利于企業可持續發展的戰略，并對戰略實施提 出一系列的具體措施和保障性建議，幫助企業實現戰略目標。對XY醫療器械公司發展 戰略研究最重要的是理論的系統化以及對實際操作的指導意義，進行科學分析和決策， 以求客觀地選擇和確定發展戰略方案。同時XY公司作為衡水市醫療器械行業內具有代 表性的中小型醫療器械企業，本文的研究成果對行業內的其他公司制定科學合理并且適 合自身的發展戰略具有重要的借鑒意義，有助于他們規劃和構建核心競爭力，提高公司 整體水平，從而推動醫療器械行業的發展與進步。
1.2國內外研究現狀
1.2.1國外研究現狀
關于戰略的研究，可以分為四個發展階段。第一階段是早期戰略思想階段，最早可 以追溯到 20世紀 30年代。 1938 年，由巴納德教授在其著作——《經理人員的職能》中 第一次提出戰略因素的構想［1］，這也被認為是戰略管理研究的起點。
第二個階段是傳統戰略理論階段，主要在 20世紀 60 至70 年代。 1965 年哈佛商學 院安索夫教授在他著作的《公司戰略》一書中，提出了戰略構成的四個要素：產品與市 場范圍、增長向量、協同效應和競爭優勢［2］。而后 1982年，斯坦納在他出版的《企業政 策與戰略》中提出：企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素 確定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程［3］。
第三階段是競爭戰略理論階段， 20世紀 70 年代后，關于戰略的研究逐漸從理論轉 向實踐。邁克爾.波特在 1980年出版的《競爭戰略》中，構造了用于產業結構分析的五 種作用力模型，來分析產業的競爭狀態［4］，也就是著名的“波特五力模型”。從20 世紀 90 年代開始，大量的企業因為發展核心競爭能力而取得了更多的利益，戰略管理的重點 也逐漸轉移到企業所具有的獨特資源和能力，資源差異性和獨特的資源利用方式能夠為 企業帶來更多的競爭優勢。因此，戰略管理的主要因素是培植企業自身擁有的戰略資源 的獨特運用能力，即核心能力。
第四階段是競爭動態競爭戰略理論階段， 21 世紀開始，學者們研究的重心轉移到了 2
企業可持續發展戰略的研究上。LinW.B. (2006)論述了企業發展與環境之間的密切聯 系，提出企業戰略制定與實施必須考慮到環境的不斷變化，企業想要保持穩定的競爭優 勢，企業管理者的行為與決策具有重要的意義［5］。Moore Salluel(2009)提出可持續戰 略不僅可以幫助企業在激烈的市場競爭中獲得持續競爭能力，還可以幫助企業適應不斷 變化的環境，在企業的運營中提高其與內外部環境之間的協同作用［6］。 H.HollyWang (2010)著眼于競爭環境角度，通過對公司的實證分析，指出企業的發展戰略與環境變 化息息相關，同時要求企業不斷進行內部組織結構的優化升級以滿足企業發展需求［7］。 Cristobal Kay (2011)基于市場活動的分析，提出了戰略生態理論，指出在戰略實施中 實際行動應隨著戰略的變化并共同的進化［8］。Hosseini et al.(2018)提出在某些階段， 受國家的重點關注的行業，在一定程度上會迎來實現發展優勢期，但也會加劇在行業內 部間的競爭［9］。
1.2.2國內研究現狀
相較于國外，我國關于企業戰略的研究相對較晚。關于戰略研究的重要性方面，藍 海林(2015)在《企業戰略管理》一書中對企業戰略管理者進行了深入研究，書中指出 企業戰略管理者是指揮戰略制定的決策者，同時也是推動戰略實施的領導者，優秀的戰 略管理者對于增強企業戰略管理的有效性，以及提高管理效率有著非常重要的作用［10］。 張東升等人(2019)在對戰略管理基本原理的研究中指出，大量的實證研究成果證明， 成功的企業戰略不僅要具有前瞻性，還應該保持對機遇的敏感把握、對資源的巧妙運用 以及大膽的創新，特別是在當前市場競爭激烈、環境復雜多變的情況下，卓越的戰略管 理是成功的企業所不可或缺的［11］。
在戰略研究的重要影響因素方面，隨著社會發展迅速，企業的經營環境變化也越來 越快，變化的可預測性越來越低，這也就對企業的決策水平、管理效率有了更高的要求， 管理者的構成、管理體系和決策機制等都會對戰略的制定與實施造成很大的影響。孫強 (2016)在對新時期企業戰略的研究中指出企業戰略要符合企業自身的實際情況，首先 準確找到企業自身的定位，通過內部因素分析，確定核心競爭力，結合外部環境分析， 制定科學合理的戰略［12］。趙成(2018)在研究中指出企業管理者想要進行科學合理的決 策，不僅要考慮企業自身的經營管理現狀，還要充分考慮企業所處的政治、經濟等宏觀 環境和市場競爭等微觀環境，在戰略實施的過程中對規劃的重點項目進行進度控制，對 整體實施過程進行重點跟進和全面掌控，保證戰略構建的科學性并且能夠有效地執行， 推動企業整體戰略規劃的實施［13］。葉逸楠（2018）在研究中提出了企業的戰略不僅要符 合企業自身的情況和特點，還要對外部大環境進行分析，才能推動企業的穩定發展［14］， 所以要找準戰略定位，對企業所處行業和外部環境進行準確地分析，依靠科學的理論方 法，以持續的理念去發展自己。
關于我國中小企業戰略管理的研究方面，目前，我國大部分中小企業在戰略管理上 都有一些問題。黃琳（2018）在研究中指出目前我國大多數中小企業存在戰略管理思想 意識缺乏，缺少戰略管理專業人才，內部資源配置缺乏協調等問題，因此沒有足夠的能 力制定符合自身情況并且適應市場需求的戰略規劃［15］，這對企業經營和發展極為不利。 對于中小企業而言，優秀的戰略管理能夠推動企業持續穩定的發展，管理者應當充分認 識戰略管理的重要意義和價值，主動加強戰略管理意識，并且提高相關能力。李佳鵬 （2018）提出，在經濟全球化的開放性經濟背景下，我國企業應當更加注重未來，注重 戰略管理思想的不斷創新，從而創造新的市場價值，在復雜多變的市場環境中保持穩定 發展［16］。
在國內對醫療器械企業發展戰略的研究方面，李毅彩（2015）在研究中指出了目前 我國中小醫療器械企業存在生產規模小、資產少，研發創新投入少，企業創新能力嚴重 不足，缺乏長期戰略規劃，經營管理理念落后等各項問題［17］。劉春俊（2012）提出戰略 的制定可以幫助中小型醫療器械企業明確經營方向，找準自身在市場競爭中的準確定 位，增強競爭能力，增強企業核心競爭力，還可以更好地運用現代化管理思想、組織和 方法，助力企業的發展［18］。王娜（2016）認為中小型醫療器械生產企業要以市場的需求 作為企業發展的方向，不斷調整產品結構，生產適銷對路的產品；還應當加強多方協作， 擴大資源利用，借助研發力量，提高產品創新研發能力，學習先進的運營管理經驗，同 時可以與其他同行企業、代理商合作，實現戰略共贏［19］。汪麗華（2017）在研究中指出 醫療器械行業在新醫療體制改革的推動下存在巨大機遇，醫療器械企業要加強核心技術 的提升，注重高端產品的研發，增強核心競爭力，在行業競爭中取得技術領先地位［20］。 劉婉君（2020）認為疫情讓醫療器械重要性全面升級，新冠疫情刺激了市場對醫療器械 產品的需求大幅度增加，同時也提升人們對于醫療器械產品的重視程度，其中與健康防 護、消毒感控、檢測康復等相關的醫療產品備受需求，部分呼吸、應急防控等相關醫療 器械也將會列入國家長期戰略儲備目錄，從而保障國家的需求［21］，為醫療器械發展帶來 重大機遇。
1.2.3文獻述評
綜合各位研究人員的觀點可以發現，企業發展戰略的制定決定了企業的生存與發 展，當前背景下環境復雜多變、市場競爭激烈，企業必須要根據外部環境變化以及企業 自身發展的特點適時對發展戰略進行相應的調整，對戰略規劃中重要的項目進度要進行 一定的控制，要確保制定的戰略管理方案能夠與規劃的戰略目標相匹配，保證戰略制定 的科學與合理，并且能夠有效的執行，這樣才能促進企業的穩定發展。
隨著國內經濟的高速發展，國人對于健康問題的重視程度不斷提高，隨之對于健康 服務的需求也處于不斷增加的趨勢，醫療器械行業總體呈穩定上升的趨勢，新冠疫情的 爆發更是讓醫療器械重要性全面升級，醫療器械行業面臨著重大的發展機遇［22］；新醫改 政策使得國家對醫療器械產業加大了投入，鼓勵并支持企業注重技術水平提高和產品創 新研發，醫療管理的電子化、信息化發展，也使得醫療器械企業擁有了更廣闊的市場。 但是國內醫療器械企業規模和行業集中度都比較小，生產研發投入不足，產品以中低端 為主，產品的技術含量相對較低，產品結構有待升級調整［23］。同時我國大多數中小企業 沒有能夠制定出既符合自身發展情況，又能夠契合市場需求的發展戰略，存在戰略管理 思想意識缺乏，缺失戰略管理專業人才［15］，內部資源配置缺乏協調等問題。
企業戰略管理是企業長遠發展的必要保障，在目前市場經濟競爭日益激烈的背景 下，企業的發展應當積極構建穩定的成長脈絡、合理高效的管理方式和妥善應對市場風 險與環境變化的長效機制［24］。中小型醫療器械企業在制定發展策略時，應當以持續發展 為原則，以為市場的需求作為企業發展的方向，積極開展多方協作，擴大資源利用，實 現戰略共贏，打造一流企業，穩步占領市場。在醫療器械行業未來的發展中，高端化是 必然的趨勢，因此醫療器械企業在制定戰略的時候也必須把握市場發展趨勢，加強對核 心技術的研究和高端產品的研發，提高企業的研發水平和創新能力，增強核心競爭力［20］。 當前市場競爭激烈，醫療器械企業必須搶占行業的技術制高點，塑造良好的品牌形象， 增強市場競爭力，才能實現健康持續的發展。因此本文選取XY醫療器械公司為例，根 據醫療器械行業的發展現狀以及XY公司發展經營的情況，研究分析XY公司發展戰略 的構建思路和戰略具體實施措施，增強企業核心競爭力，提升公司的整體實力，從而保 障企業健康持續的發展，并總結經驗，對同行企業提供參考借鑒。
1.3研究內容及方法
1.3.1研究內容
本文綜合理論討論與案例分析，結合戰略研究的概念以及主要研究方法，以XY醫 療器械公司為案例，介紹醫療器械生產企業發展戰略研究時所包含的主要步驟，通過戰 略管理科學理論方法的應用與分析，利用戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）等戰略管 理分析工具，對公司的內外部環境進行具體分析，明確了戰略定位和戰略目標，最后提 出了 XY 醫療器械公司戰略的實施和保障措施。
第一章主要介紹本文研究背景及意義、國內外研究現狀、研究思路及方法以及研究 內容。
第二章主要為相關理論基礎，介紹企業發展戰略概述，說明發展戰略研究的重要性 和必要性，以及發展戰略主要分析方法。
第三章運用 PEST 分析法、五力模型分析法以及外部因素評價矩陣，通過政治法律、 經濟、社會等外部環境分析，說明當前醫療器械產業迎來了快速發展的良好機遇，同時 也分析出行業發展潛在的危機。
第四章對XY醫療器械公司進行內部環境分析，通過分析企業的內部資源、公司戰 略能力、核心競爭力，明確企業所擁有的發展優勢，同時也闡明該企業需要面對和解決 的問題。
第五章通過戰略地位與行動評價矩陣，探討XY醫療器械公司發展戰略的構建，基 于企業制定的戰略定位與目標，最終選擇企業的發展戰略，并提出具體的實施措施。
第六章主要為戰略實施的保障體系，包括組織結構、人才保障、品牌建設、營銷能 力、研發能力等方面的實施與保障措施。
第七章總結全文的內容，提出研究結論、研究不足與展望。
1.3.2研究方法
文獻研究法：根據研究的需要，收集整理醫療器械行業發展及企業戰略管理方面的 資料數據，參考相關文獻資料和理論著作，對其研究現狀和成果進行整理歸納，通過學 習與借鑒，為本文的研究奠定基礎。
比較分析法：通過對XY公司與同行業競爭對手的進行比較，分析具有的優勢和劣 勢，比較分析所處區域與其他地區的經濟政策、經濟環境，因地制宜制定科學合理并且 適合自身的發展戰略。
案例研究法：本文屬于單一案例研究。對案例企業進行深入研究，結合目前國內醫 療器械市場的發展現狀，對XY公司經營、管理、人力、技術等方面進行全面的分析并 且客觀的評價，結合戰略管理科學理論方法的應用與分析，對公司的內外部環境進行分 析，為該公司制定發展戰略提供指導依據。
實地調查法：深入XY公司，采用調查問卷等的形式與公司辦公室、供應銷售部、 生產技術部等部門員工和公司領導層進行非正式的溝通，通過實地觀察，了解公司在經 營管理、生產運營等方面的實際情況和存在的具體問題，從而提出對公司發展的建議以 及相關問題的解決辦法。
1.4研究思路
本文研究思路如圖 1-1 所示，首先確定了以中小型醫療器械企業發展戰略研究為目 的，隨后收集查閱了企業發展戰略、醫療器械行業發展現狀等相關文獻資料，并且對市 場上的中小型醫療企業進行調研比較，最終選取XY醫療器械公司作為為樣本案例。針 對 XY 公司生產經營的具體狀況，結合目前國內醫療器械市場的發展現狀，通過戰略管 理科學理論方法的應用與分析，使用 PEST 分析法、波特五力分析法以及外部因素評價 矩陣（EFE）等工具對XY公司外部的宏觀環境、行業競爭環境進行了具體分析，通過 數據統計、指標分析以及內部因素評價矩陣（IFE）對XY公司的內部資源、戰略能力、 核心競爭力等內容進行了具體分析，最后利用戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）,通 過分析企業內外部重要因素，確定企業應選擇的戰略，明確戰略定位和目標，為該公司 在新時期的發展經營中戰略的制定和實施提供指導依據。最后提出XY公司戰略實施的
具體舉措，通過完善組織架構、拓寬人才渠道、加強品牌建設等方面做為實施保障，推
動戰略實施。
圖 1-1 研究思路圖
2相關理論基礎
2.1企業發展戰略概述
2.1.1企業發展戰略的定義
戰略泛指重點的、帶全局性或決定全局的謀劃。企業戰略是確定企業長期發展目標 與目的，并選擇企業達到一定目標的途徑，并為實現這些目標對企業的重要資源進行優 化管理的過程。企業發展戰略主要研究的是關于企業成長、壯大過程中，企業整體性、 長期性、基本性的謀略，是企業根據其外部環境及企業內部資源和能力狀況，為求得企 業生存和長期穩定的發展，為不斷獲得新的競爭優勢，對企業發展目標、達成目標的途 徑和手段的總體謀劃。
企業發展戰略的制定，首先要明確自身經營發展的現狀，通過對自身情況分析的結 果制定相應的戰略方案，以備選擇。然后企業要預測判斷政治、經濟以及市場競爭等環 境的變化趨勢，根據預測的結果對自身的戰略選擇進行調整和優化。調整之后還要對戰 略方案進行綜合評估，評估能否充分發揮企業的優勢，劣勢能否被有效克服，對于機會 能否充分利用，并且削弱面臨的威脅，同時要考慮戰略的收益、風險等，企業的利益相 關者能不能認同制定的戰略方案。基于以上步驟，企業做出最終的戰略決策，按照制定 的戰略目標，抓好戰略的實施。
發展戰略的類型主要有三種，分別為一體化、多元化、密集型成長三種戰略。一體 化戰略是企業通過利用社會化生產鏈，對與自身有直接關系的經營活動進行整合，來擴 大經營范圍和生產規模，使企業實現橫向或縱向聯合發展的戰略。多元化戰略是企業為 了增加差異性的產品或服務，從而增加產品種類或服務類型的長期謀劃。密集型成長戰 略，是指企業基于現有的產品或服務，對潛力和價值進行深入挖掘，從而獲得更好更快 的發展。
2.1.2企業發展戰略的作用
戰略是企業發展的核心要素，對于企業的發展具有方向性的指導作用。通過戰略的 管理，可以幫助企業更加清晰的認識自身的優勢與劣勢，結合內外部發展條件，選擇對 于企業發展具有重要影響的關鍵因素，提高核心競爭力，確定企業的發展方向；然后根 據外部環境的變化和企業經營現狀的把握，及時對發展戰略進行相應的調整，保證戰略 實施的有效性；最后，結合規劃的戰略目標，按照發展計劃制定階段性目標，在每個階 段制定相應的實施辦法，優化企業管理，合理配置資源，保障企業持續高效發展。
企業發展戰略意義是由企業發展戰略本質特征決定的，企業發展戰略有四個本質特 征，企業發展戰略的意義也體現在四個方面［25］。第一，謀劃企業整體發展。企業的發展 應該是一個整體，由企業的各個部門、各個環節組成，整體性問題會直接影響企業發展 的方向與結果，不容忽視，所以必須時刻從整體角度出發，把握企業的發展。第二，謀 劃企業長期發展。企業發展的目標應該是持續和穩定的，這是一個長期性的過程，在爭 取短期利益的同時也要考慮企業的長期利益，不僅要重視眼前遇到的問題，也要考慮未 來發展會產生的問題，尤其當前的環境是復雜多變的，只有從長期謀劃企業的發展，才 能制定更加科學、合理的戰略，降低未來的風險。第三，把握企業發展基本性問題。對 于企業的發展，遇到問題的時候不僅要想辦法解決問題，還要想辦法解決問題產生的根 源，在抓好戰略實施的同時，也要考慮戰略規劃是否合理，重視基本性問題才能為企業 的長遠發展奠定基礎。第四，做好研究企業發展謀略。謀劃企業發展不能單純學習模仿 他人成功的經驗，成功的案例不具有普適性，常規的思路也未必在未來仍然能夠獲得成 功，企業發展要有謀略，要對信息有機敏的反應，對知識進行靈活的運用，嘗試新思路 新方法，謀劃自身獨特的發展戰略。
企業成功的關鍵不僅是對目標和資源二者的科學合理配置，而是有效的管理決策、 人力資源的充分發揮、環境變化的精準預測、市場機遇的及時把握等重要因素的完美結 合，而企業戰略就是對這些重要因素的統籌規劃，也是實現企業經營目標的行為指南。 企業在制定發展目標時應當與企業戰略具有高度的一致性，只有高度一致的目標能夠更 加有效的將企業的力量凝聚在一起，并且能夠保障核心競爭力的形成。戰略的基本原則 是依據大量分散的決策，通過整理和歸納形成的。換句話說，企業戰略的作用就是促進 組織產生，并且充分發揮效能，同時促進員工與組織內部協同作用能夠高效發揮，推動 企業的持續發展。
2.2發展戰略分析方法
2.2.1PEST 分析法
PEST 分析是幫助企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法，宏觀環境是指影響一切行 業和企業的各種宏觀力量，一般從政治、經濟、社會和技術這四大類影響企業的外部環 境因素進行分析。
（1）政治環境 政治環境包括國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策等。政治環境的 變動會對企業經營的方向、前景等帶來巨大的影響。
（2）經濟環境 經濟環境是對于國內外經濟發展水平和發展趨勢的總體概況，包括國民生產總值、 國民收入等宏觀經濟環境和居民消費水平、儲蓄情況等微觀經濟環境。經濟環境不僅會 影響企業所屬行業的市場容量，還會對企業的發展方向產生重要影響。
（3）社會環境 社會環境包括一個地區的人口因素、文化傳統、生活方式、價值觀念、審美觀點等。 社會環境的各個因素對于企業的發展都有重要作用，社會環境可以反映出地區的社會習 慣和生活方式，幫助企業對客戶進行準確定位，審美觀點可以幫助企業決定產品設計和 市場宣傳的方向。
（4）技術環境 技術的變遷和突破對于企業活動具有深遠的影響。如果能夠掌握領先的技術水平， 就會贏得核心競爭優勢，技術的創新發展可以為企業帶來差異化的產品或服務，高水平 的生產技術可以降低企業生產的成本，提高生產效能。
2.2.2波特五力分析法
五力分析模型用于競爭環境的分析，可以幫助企業對所處的行業環境的競爭態勢進 行有效分析。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的 能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量決定了競爭的規模
大小和激烈程度，對企業的盈利和發展具有重要影響，如圖 2-1所示。
圖 2-1 波特五力分析模型
（1）供應商的議價能力 供應商可以決定投入要素的價格和質量，可以直接影響企業的市場競爭力和盈利能 力。供應商的議價能力取決于供應商對于廠商的轉換成本、供應商的集中度、供應商的 垂直整合程度等因素。
（ 2）購買者的議價能力 購買者的議價能力來源于購買者的集中度、購買數量、購買者獲取信息的能力、購 買者價格敏感性等因素。購買者可以通過壓價或要求提高產品或服務的質量來影響企業 的盈利能力。
（3）潛在進入者的威脅 潛在的行業競爭者在進入行業時，可以帶來更多的資源，提高行業的生產能力，從 而擴大行業的規模，但同時也會加劇行業內的競爭，帶來一定的威脅。潛在進入者的威 脅程度，一方面取決于行業進入的難易程度，另一方面，還取決于行業內現有企業的實 力以及對于新進入者的態度。
（ 4 ）替代品的威脅 替代品的存在，對產品的市場份額具有較大威脅，也會影響產品的價格和利潤空間。 替代品威脅的大小也取決于客戶轉換成本的高低，如果客戶消費選擇的成本較低，替代 品所產生的威脅就較強。
(5)同業內競爭者的競爭程度
行業內因為企業彼此之間實施競爭戰略，建立企業優勢，爭奪市場份額，產生沖突 和對抗現象，從而形成了企業之間的競爭。競爭主要表現在產品、價格、服務等方面。
2.2.3企業內部環境分析
企業內部環境反映了企業的客觀物質條件、工作狀況以及企業的綜合能力。企業內 部環境分析的主要目的是了解企業目前的經營管理情況，通過對內部要素的分析，可以 判斷出哪些因素對企業發展具有更大的影響，幫助企業有效的梳理自身資源，不僅可以 優化資源配置，更好地發揮資源的價值，還可以幫助企業對自身的優勢和劣勢有更詳細 的掌握，從而對優勢因素進行強化，更好地發揮，轉化劣勢因素，降低企業面臨的風險 和威脅。企業的內部環境分析包括企業資源分析，戰略能力分析以及核心競爭力分析。
企業的資源分為有形的和無形的，包括人力資源、財務資源、固定資產、專利技術 等。企業的資源是企業經營運轉的基礎，資源的規模、層次和配置都會對企業經營活動 的效率產生影響。企業資源分析，主要是針對公司現有資源進行梳理和評價，對現有資 源進行優化配置，更大的發揮優勢資源的價值，對于劣勢資源及時進行彌補，補足企業 短板，提高企業生產管理效率，增強綜合競爭力。
企業的戰略能力是企業實現內部資源同外部環境匹配的能力，對于幫助企業獲得競 爭優勢具有重要作用。通過對企業戰略能力的分析，可以對企業的優勢和劣勢有更加清 晰地認識，通過對企業在組織、財務等各方面所具有的能力進行分析與評價，為企業戰 略的制定提供必要的信息基礎，從而推動企業的發展。
企業核心競爭力是能夠幫助企業在競爭中取得持續優勢的重要資源或能力，對于企 業生存和發展具有重要意義。分析核心競爭力，可以幫助企業明確發展方向，找準在有 效競爭中能夠幫助企業取得重要優勢的核心資源或能力，對其進行重點培養，優化資源 配置，最大限度發揮其核心價值，幫助企業持續穩定的發展
2.2.4外部因素評價矩陣
外部因素評價矩陣(External Factor Evaluation Matrix, EFE矩陣)，是一種對外部 環境進行分析的工具，通過EFE矩陣，企業就可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，來 刻劃出企業的全部吸引力。
構建外部因素評價矩陣的方法，首先要梳理清楚企業在外部環境中可能會面臨的機 會和威脅，篩選出對企業的發展影響力較大的關鍵性因素，作為矩陣構建的基礎。確定 了關鍵因素后，分別計算各個因素的權重和評分。權重需要通過衡量每個因素對企業發 展的影響程度，從而賦予分值；評分的主要依據是企業根據戰略實施的有效性以及各因 素的有效反應程度。最后將每個因素的權重和評分進行相乘，計算得出加權分數，加權 分數之和就是企業的總加權分數。總加權分數高于 2.5 說明企業面對外部的機會和威脅 能夠有較強的反應，低于 2.5 則說明反應水平較弱。
2.2.5內部因素評價矩陣
內部因素評價矩陣(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣)，是一種對內部因 素進行分析的工具，該矩陣用于評價企業各項內部資源和能力的優勢與劣勢，并為確定 及評價這些因素間的關系提供基礎。
構建內部因素評價矩陣的方法，首先要梳理清楚企業在未來發展中自身的優勢和劣 勢，篩選出對企業的發展影響力較大的關鍵性因素，作為矩陣構建的基礎。確定了關鍵 因素后，分別計算各個因素的權重和評分。權重需要以對手或者行業的水平作為基準， 對每個因素進行權重分配；評分需要企業根據戰略實施的有效性和各關鍵因素的強弱水 平進行分析評價。最后將每個因素的權重和評分進行相乘，計算得出加權分數，加權分 數之和就是企業的總加權分數。總加權分數高于2.5說明企業的內部狀況則處于優勢， 可以更好地發揮優勢水平，謀求更好地發展，低于2.5說明企業的內部狀況則處于劣勢， 需要企業盡快加強內部的管理與控制，提升內部建設水平，強化優勢因素，削弱劣勢因 素造成的威脅，更好地對抗壓力和風險，從而保障企業穩定的發展。
2.2.6戰略地位與行動評價矩陣
戰略地位與行動評價矩陣(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱
SPACE矩陣)主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。
矩陣以構建企業總體戰略的四個重要因素作為數軸，分別為財務優勢（FS）、競爭 優勢（CA）、環境穩定性（ES）、產業優勢（IS），SPACE矩陣由數軸劃分的四個象 限分別表示進取、保守、防御和競爭四種戰略模式。
建立SPACE矩陣的步驟，首先要確定構成FS、CA、ES和IS的各組變量，然后對 各組變量進行分析評價，對每一個變量進行評分。評分結束后，將各組變量的評分值相 加，計算得出平均分數，就是各個因素在X軸和Y軸上的數值，將X軸和Y軸上的數 值分別相加，得到的結果作為X軸和Y軸的坐標點。將此坐標點在矩陣中標注出來， 自 SPACE 矩陣原點到坐標點畫一條向量，其所在的象限就代表著企業可以采取的戰略 類型。
為了確保SPACE矩陣分析結果對于構建企業總體戰略具有充分的參考價值，在對 變量進行評分的時候，應當收集盡可能多的事實信息來進行分析評價。向量出現在進取 象限時，代表著企業內部處于優勢地位，并且擁有良好的外部機會，可以很好的發揮優 勢水平，把握外部發展機會；出現在保守象限，代表著企業具有一定優勢，但是外部威 脅較大，戰略選擇的時候應該避免風險較大的模式；出現在防御象限，說明企業面臨的 壓力和風險較大，應當注重加強內部的管理與控制，并且采取更加穩妥的方式應對外部 的威脅；出現在競爭象限，這時企業應當選擇競爭性戰略，積極把握機會，在競爭中獲 得更多優勢。
3XY 醫療器械公司外部環境分析
3.1宏觀環境分析
3.1.1政治法律環境分析
醫療器械是戰略新興產業，關系到國計民生，對于國家具有非常重要的意義，政府 管理部門把醫療器械列為重點發展的行業和方向之一［26］。國家對醫療行業高度重視，不 斷推行新的醫改政策，國家政策的鼓勵支持，使醫療器械產業有著良好的發展前景。新 醫改加大了對基層醫療衛生體系的建設，這一舉措也激發了中低端醫療器械廣闊的市場 需求。 2016年 3月，國務院辦公廳印發《關于促進醫藥產業健康發展的指導意見》，針 對當前醫療器械行業自主創新能力不足、市場秩序不規范問題，提出了醫療產業的發展 方向應當是智能化、服務化、高端化，加速實現醫療器械行業的轉型升級，要努力滿足 市場的需求，提高我國醫療器械行業的核心競爭力。 2018 年國務院醫改辦推行“兩票制” 政策，對于中間商的環節進行了壓縮，提高了醫療市場的透明度，同時加強了對藥物及 醫療器械的價格的宏觀調控，對醫療器械市場產生了一定的影響。“十四五”期間，國 家將從“監管+鼓勵”兩方面加強對醫療器械行業的管理，逐步完善行業監管機制，加 強對醫療器械企業的指導與監督，規范市場秩序，推動醫療器械行業健康發展。
3.1.2經濟環境分析
近年來，隨著社會經濟發展，居民生活水平提高，消費結構逐漸升級，健康意識也 不斷增強，對于醫療保健的重視程度越來越高，醫療器械市場的需求不斷擴大。 2020 年，新冠疫情爆發，監護儀、呼吸機、便攜彩超等新冠肺炎治療所需醫療設備需求量急 劇增加，口罩、防護服、核酸檢測盒等醫療器械產品一度出現脫銷，市場存量沒有辦法 滿足市場需求，相關產品價格大幅度上漲。新冠疫情推動了醫療器械市場規模不斷擴大。 如圖 3-1 所示， 2020年全球醫療器械市場達到了 4774億美元的規模，同比增長5.63%。 到目前，新冠疫情仍在蔓延，醫療器械市場需求也在不斷增加，按照預計，全球市場規 模在 2024年將達到 6000億美元，醫療器械行業的規模有希望繼續保持增長。
5.70%
最近幾年來，中國醫療器械市場發展迅速，根據統計數據，如圖3-2 所示，截至 2020
年，中國的市場規模達到了 7341億元，相較于2019年度同比增長18.3%，這個速度遠
超世界水平。中國醫療器械市場規模已經在世界排名第二，按照目前市場規模年均14%
的復合增長率，到 2023 年，市場規模預計將突破萬億。
到了 30047家，相較2019年增加了 66.24%。其中，可生產I類產品的15924家，可生產
II類的13813家，可生產III類的2310家。目前，我國逐漸形成了粵港澳大灣區、長三角
地區及京津環渤海灣等醫療器械產業集聚區， XY 公司就位于京津環渤海灣集聚區。
35000
30047
圖 3-3 中國醫療器械生產企業規模（家）
資料來源：國家藥品監督管理局官網 https://www.nmpa.gov.cn/
從整體角度來看，我國宏觀經濟的發展狀態很好，對于醫療器械行業的發展來說， 具有良好的外部環境。我國居民的收入不斷增加，開始越來越重視個人健康問題，隨之 對于醫療產品和服務的需求也越來越多，大大提高了醫療器械市場的消費水平。社會養
老和基本醫療所覆蓋的人群越來越多，政府在醫保方面的投入不斷增加，醫療器械的醫 保目錄也在不斷擴充，居民的就醫負擔越來越小，這個過程中對于醫療器械產品的使用
也同步增加，對醫療器械產品的選擇也更加傾向于高端產品，產品的功能也越來越多樣 化，從而促進了醫療器械行業的發展。我國經濟繼續健康發展，許多地方政府出臺優惠
政策支持醫療器械產業發展，有的地方不僅給予醫療器械生產企業稅費減免優惠政策， 還給予醫療器械產品注冊獎勵、產品創新獎勵、生產廠房房租補助等。從整個經濟環境
來看，這些優惠政策有利于我國醫療器械行業的穩定發展。隨著我國人口數量的不斷增 加，居民對健康問題的重視程度逐漸增強，對于醫療保健的消費需求不斷增加，我國醫
療器械市場具有廣闊的發展前景。結合以上內容，穩步發展的經濟環境為XY公司的發 展提供了有力保障。
3.1.3社會文化環境分析
人口的規模和結構對于醫療器械市場的需求都有很大影響，中國龐大的人口基數， 以及人口的持續增長，使得中國醫療器械行業具有非常龐大的市場需求。中國還面臨著 嚴重的人口結構老齡化問題，根據統計數據， 2009年1 . 13億的65歲及以上人口數量， 截至2020年末，已經增長到了1.91億。龐大的高齡人群，導致醫療需求不斷增加，醫 療器械市場也隨之不斷擴大。為了應對人口結構老齡化的問題，國家對于二胎政策逐步 放開，到現在三孩政策也已經全面放開，我國未來人口將會不斷增長，這也會刺激醫療 市場的需求，促進醫療器械行業的發展。
而隨著人們生活條件的日益改善，所謂的富貴病也越來越多。人們的飲食習慣逐漸 偏向于高油高鹽高脂，社會壓力的增大，使得加班、熬夜的現象越來越多，加上缺乏足 夠的運動，多種生活不良習慣，導致三高等疾病越來越多的出現在低齡人群。同時伴隨 著各種環境污染問題的加重，呼吸系統疾病、消化系統疾病等也日益增多，也擴大了醫 療器械市場的需求。在生活水平日益提高的背景下，人們對于健康問題給予高度重視， 開始注重日常的保養，改善生活習慣，定期進行體檢，抓好早期的預防，積極主動就醫， 這也導致市場對醫療器械產品的品種、功能、質量和服務等各個方面的需求均有所增加。
3.1.4技術環境分析
在當前我國的醫療器械行業中，大多數的公司的市場還是集中在中低端領域，高端 醫療器械市場主要還是被國外的醫療器械公司所把控。國外的大型醫療器械公司與國內 的醫療器械企業相比較，不僅掌握了高端醫療器械產品的核心技術，并且擁有大量發明 專利，同時還擁有先進的生產設備和制造車間，國內的醫療器械企業在核心的研發能力、 創新能力、資本運作能力、渠道營銷能力、品牌影響力等方面與國外企業還是有著相當 大的差距［27］，在研發水平、技術含量、生產工藝等各個方面均較為落后。
為促進醫療器械產業創新發展，我國出臺了大量的鼓勵優惠政策，實施了多項創新 提升計劃，例如863計劃，科技型中小企業技術創新基金等，著力推動醫療器械行業技 術水平的不斷進步和創新能力的不斷增強。隨著信息技術的成熟和發展，醫療器械行業 發展的趨勢必然是信息化、網絡化，建立大數據平臺、大力發展智能設備也將是醫療行 業的重要發展趨勢。醫療器械產品的功能也越來越多樣化，涵蓋了檢驗、康復、理療、 保健等多個領域，產品類型不斷更新，產品結構也不斷地升級改善，技術水平持續進步， 市場需求也不斷擴大，引發新的醫療器械產業發展。
3.2行業競爭環境分析
3.2.1供應者議價能力分析
供應商的議價能力一般取決于供應商的集中程度，供應量的大小，替代品的情況， 采購的轉換成本等因素。根據對產業鏈分析的情況，一般品質優良的高端原材料比較稀 缺，只有很少的廠商具有生產能力，此類供應商可以獲得較強的議價能力。低端材料比 較普遍，大量的廠商都能夠供應，而且對生產水平和技術含量要求較低，難以形成競爭 優勢，一般只能采取降低供應價格的方式爭取客戶，此類供應商議價能力較弱。
XY公司主要銷售產品為臨床護理類，此類產品的原材料主要以電器元件、塑料、 金屬等配件為主，生產廠家眾多，競爭比較激烈，而且XY公司的生產規模較大，對于 原材料的需求也很大，為了降低生產成本，一般不會建立牢固的合作關系，因此供應商 不具有較強的議價能力。
3.2.2購買者議價能力分析
醫療器械產品的主要購買者包括醫療服務機構以及部分個體消費者。對于醫療服務 機構來說，一般對于醫療器械的采購具有更多的選擇權，因此其議價能力也比較強，同 時其付款周期也相對較長。國內多數企業的市場領域為中低端市場，主要經營對于技術 水平要求較低的常規產品，這些類型的產品，質量方面一般沒有較大差距，市場同質化 現象較多，市場競爭較為激烈，這也導致對于中低端產品，購買者的議價能力較強。而 高端市場領域，例如CT、核磁等對于技術水平和生產能力要求較高的大型醫療設備產 品，能夠生產的企業較少，在市場競爭中占據絕對的優勢地位，能夠替代的產品很少， 因此對于高端產品，購買者的議價能力較弱。個體消費者，雖然一般購買的數量不會很 多，但是基于我國龐大的人口，購買者的整體數量較多，對于產品的價格比較敏感，同 種類型產品的替代程度也比較高，因此個體消費者同樣具有較強的議價能力。
XY 公司經營產品主要為家用醫療器械類產品，原來由于家用醫療器械類產品的購 買需要專業的指導，由醫療機構提供推薦意見，購買者議價能力較弱。但是近年來伴隨 著信息的不斷發達，人們對家用醫療器械的認識了解逐漸加深，對于指導和推薦意見的 依賴性越來越小，同時近年來醫療器械品牌的不斷增加，不同品牌之間的替代程度較高， 家用醫療器械類購買者的議價能力也在逐漸增強。因此對于XY公司主要經營的產品， 購買者具有較強的議價能力。
3.2.3潛在進入者競爭能力分析
行業的進入壁壘對于新進入者威脅程度有著非常重要的影響，醫療器械行業的進入 壁壘主要來源于三個方面。一是政策管理方面的壁壘，為了防范醫療風險，國家對醫療 行業的監督和管理都十分的嚴格，近年來對相關法律法規進行不斷地完善，還設立了嚴 格的市場準入機制和市場監管體系，對于新進入企業的技術水平、質量安全等資質都要 進行嚴格的審查，產品的生產和銷售都必須需取得相關注冊證書。二是技術和資金方面 的壁壘，醫療器械生產行業對新進入者的技術、資金等實力都有著非常嚴格的要求，新 進入企業不僅要具有一定程度的技術水平，還必須具備充足的資金，才能夠有機會進入。 而且想要在行內業獲得競爭優勢，還需要對生產工藝進行不斷地開發和提高，創新設計 理念，一款成熟的醫療器械產品必須經過長期實踐和經驗積累以及大量研發資金投入才 能真正研發出來，然后還要經過長時間的臨床試驗，確保質量安全和功效，才能投入到 市場中，這些都不是新進入者短時間可以完成的。三是市場和品牌方面的壁壘，醫療器 械產品的市場區域非常的廣泛，客戶群體也較為分散，因此醫療器械公司必須構建起龐 大的銷售網絡，才能獲得更多的市場和客戶，這也就要求醫療器械公司必須擁有充足的 資金支持和水平較高的營銷能力，這對于新進入者也是巨大的挑戰。消費者在進行選購 時，通常會選擇知名品牌、社會評價較好的產品，而醫療器械產品作為特殊的商品，關 系到患者的健康安全和治療效果，因此消費者會更加傾向于品牌存續時間較長、用戶評 價更好、安全性較高、質量有保證的產品。但是一個成功品牌的塑造，知名度的提升， 需要一個長期的過程，需要不斷進行產品研發，嚴格控制質量，加大市場宣傳，在多方 面不斷努力，還需要長時間臨床效果的檢驗，用戶使用后對產品功效和服務的真正認可， 這使得新進入者面臨的市場和品牌的壁壘較高。
綜合以上三個方面，醫療器械行業潛在進入者競爭能力較弱。
3.2.4替代品發揮的替代能力分析
現代科學技術發展迅速，醫療器械市場廣闊，醫療器械企業數量較多，市場競爭激 烈，技術及產品的不斷進步和升級，行業內的替代產品也越來越多，發揮的替代作用也 不斷增強，行業內的淘汰率也逐步的提高。隨著生活水平的改善，人們在消費時不再單 純的傾向于價格便宜的產品，在追求品質卓越、功能豐富的商品的同時，對于優質、高 效服務的需求也不斷提高，由此看來科學進步、產品升級、優質服務所帶來的替代品是 具有較大威脅的。雖然XY公司在護理床類產品方面擁有多項專利技術，在護理床領域 占據一定先進性，近年來也相當注重配套服務方面的優化提升，在一定程度上降低了替 代品的風險，但是從整體和長遠發展角度來看，替代品威脅仍然較大。
3.2.5同行業競爭者的競爭能力分析
2020 年底，全國實有醫療器械生產企業30047 家，醫療器械企業競爭者不斷增加。 醫療器械企業眾多，主要占據中低端市場，規模大都在 2000 萬以下，占到總數的 90％ 以上，同質化較為嚴重。大多數醫療器械企業對于研發方面的重視程度不夠，相關投入 較少，研發創新能力較弱，技術水平、生產能力與國外的大型企業相比還有很大差距。
XY 公司的護理床類產品在市場占有較大份額，在護理床市場的主要競爭對手有衡 水恒澤康醫療器械有限公司，他的主要產品也包括醫用病床，并且創立了邁德斯特品牌。 恒澤康公司在護理病床領域有著深入研究，始終堅持技術的創新，對產品不斷進行改進 升級，還與德國費爾克公司達成了穩定合作，不僅具有國際領先水平的生產工藝，在保 證質量和功效的同時，注重產品的舒適性和美觀性，是XY公司在護理床領域強有力的 競爭對手。衡水輔森醫療器械有限公司，也是一家大型醫療設備制造企業，主營產品與 XY公司的經營產品有較大重疊，輔森醫療器械有限公司生產規模龐大，并且具有高端 的技術水平，不斷致力于醫療設備的研發創新，相較XY公司也具有較大的競爭力。
3.2.6五力綜合評價
通過分析我們得出以下結論：供應商的議價能力較弱，XY公司擁有更多的主動權, 可以對生產成本進行有效控制；購買者的議價能力較強，XY公司需要加強技術的研發 和創新，提高產品的核心競爭力，才能獲得更多客戶的選擇；醫療器械行業潛在進入者 競爭能力較弱，但是不能忽視新進入者的威脅，行業壁壘越高說明新進入者的實力越強； 替代品替代能力較強，這要求公司必須注重產品的升級和服務水平的提升，從而擁有更 強的市場競爭力；同行競爭對手的競爭能力較強，說明外界威脅較大，XY公司必須把 握機會，努力提高自身的綜合實力，才能削弱威脅所造成的影響，從而持續穩定的發展。 整體來看，醫療器械是一個充滿競爭但又充滿希望的行業，供應商之間的競爭激烈減少 了原材料成本方面的壓力，行業壁壘較高，也在一定程度上削弱了潛在進入者的競爭能 力，但是替代品和現有行業競爭對手的競爭對其影響較大，購買者的壓力也影響到該行 業的利潤結構。醫療器械企業如果想更好、更快的發展，必須立足自身，不斷創新，提 高產品技術水平，進入高端市場領域，結合自身的優勢，制定符合自身情況并且有創造 性的發展戰略，才能保持競爭優勢，獲得持續穩定的發展。
3.3外部因素評價矩陣分析
根據外部分析過程中確定的會影響企業和所在產業的機會（0）與威脅（T）因素, 設計了《XY公司內外部環境關鍵因素權重調查問卷》，詳見附錄A,請XY公司中高 層共 15 名領導對各項因素的重要性進行評分，分值越高代表該項關鍵因素重要程度越 高，分值為1-100 分，其中 100分代表該因素對企業影響極大， 1分則代表對企業造成 的影響一般。經過對評分結果進行匯總，計算平均得分，剔除其中得分較低的不重要因 素，以確定外部環境關鍵因素，評分匯總結果如表 3-1所示：
因素\ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 平均分
O1 85 90 85 80 85 80 80 90 80 95 85 90 80 85 80 84.67
O2 90 90 85 75 80 70 80 85 85 95 90 85 75 90 80 83.67
O3 80 85 85 80 85 80 75 90 80 90 85 80 80 80 80 82.33
O4 95 95 90 85 90 90 85 90 85 95 95 90 85 90 85 89.67
O5 85 80 90 80 90 70 80 90 80 90 80 85 75 85 80 82.67
O6 75 80 80 70 80 60 70 85 75 80 75 80 70 70 75 75.00
O7 80 75 80 70 75 60 75 80 80 70 80 80 75 80 75 75.67
T1 85 85 80 75 80 75 90 80 75 80 75 85 80 75 85 80.33
T2 85 85 70 85 80 80 90 70 80 90 80 90 80 85 85 82.33
T3 90 95 90 85 85 80 90 85 90 95 90 95 85 85 90 88.67
T4 90 90 80 80 80 75 80 80 90 85 85 85 80 80 85 83.00
T5 75 80 60 80 75 70 75 70 80 80 75 80 75 75 80 75.33
T6 85 90 70 85 75 75 85 75 85 80 85 90 80 80 85 81.67
T7 75 80 60 80 70 65 70 75 80 70 75 80 65 70 75 72.67
資料來源：調查問卷數據整理
根據調查問卷結果匯總情況，以 80分為標準， 80分以上為關鍵因素， 80 分以下為
不重要因素，通過剔除平均分在 80 分以下的不重要因素，確定了外部環境關鍵因素，
各因素對于企業在產業中成敗的影響的相對大小，經過計算得到外部環境關鍵因素權重 如表 3-2 所示：
關鍵因素 總分 平均分(“) 標準差
(°) 變異系數
(V) 權重(W)
01 政治環境的穩定和經濟環境
的迅速發展 1270 84.67 4.642796 0.054836 0.091736
02 社會保障和醫療保險體系的 完善以及國家政策的支持 1255 83.67 6.699917 0.080079 0.133964
03 相關法律法規的完善 1235 82.33 4.027682 0.048919 0.081837
04 人口老齡化、疾病低齡化等問
題導致醫療需求增加 1345 89.67 3.858612 0.043033 0.071990
05 居民收入水平和可支配收入 的增加 1240 82.67 5.734884 0.069374 0.116056
T1 政府、醫療服務機構采購議價 能力較強 1205 80.33 4.642796 0.057794 0.096684
T2 核心技術研發難度大，研發人 才缺失 1235 82.33 6.018490 0.073099 0.122288
T3 行業內市場競爭激烈 1330 88.67 4.268749 0.048144 0.080540
T4 缺乏高端技術產品，核心競爭 力較弱 1245 83.00 4.396969 0.052976 0.088623
T6 回款周期長較，資金流轉較慢 1225 81.67 5.676462 0.069508 0.116280
合計 12585 839.00 49.967357 0.597761 1
資料來源：調查問卷數據整理
根據確定的外部環境關鍵因素，設計了附錄B《XY公司內外部環境關鍵因素評分 調查問卷》，請XY公司中高層共15名領導對外部環境關鍵因素的重要性進行評分， 分值范圍 1-4， 4 分代表反應很好， 3分代表反應超過平均水平， 2 分代表反應為平均水 平， 1 分代表反應很差，評分匯總結果如表3-3 所示：
表 3-3 基于調查問卷外部環境關鍵因素評分統計表
員
因素、 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 平均分
01 2 3 3 4 2 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3.13
02 1 3 1 2 2 1 2 3 3 2 1 2 3 2 3 2.07
03 2 0 2 1 2 1 3 1 2 2 2 1 3 1 2 1.67
04 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3.47
05 2 2 3 2 2 3 4 2 2 3 2 3 2 3 3 2.53
T1 1 2 1 1 2 3 1 3 2 1 2 1 3 2 2 1.67
T2 3 2 4 2 1 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2.60
T3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3.67
T4 2 1 3 2 2 3 2 4 4 3 3 2 2 4 3 2.67
T6 4 2 3 1 2 4 2 3 3 1 3 2 3 2 2 2.13
資料來源：調查問卷數據整理
根據調查問卷結果匯總以上統計結果，用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每 個因素的加權分數。最后將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數，整理建 立XY公司外部因素評價矩陣如表3-4所示：
表 3-4 外部因素評價矩陣
序號 關鍵外部因素 權重 評分 加權分數
機會（0）
1 政治環境的穩定和經濟環境的迅速發展 0.091736 3.13 0.287439
2 社會保障和醫療保險體系的完善以及國家
政策的支持 0.133964 2.07 0.276860
3 相關法律法規的完善 0.081837 1.67 0.136396
4 人口老齡化、疾病低齡化等問題導致醫療
需求增加 0.071990 3.47 0.249566
5 居民收入水平和可支配收入的增加 0.116056 2.53 0.294008
威脅（ T）
1 政府、醫療服務機構采購議價能力較強 0.096684 1.67 0.159582
2 核心技術研發難度大，研發人才缺失 0.122288 2.60 0.255145
3 行業內市場競爭激烈 0.080540 3.67 0.387498
4 缺乏高端技術產品，核心競爭力較弱 0.088623 2.67 0.263806
5 回款周期較長，資金流轉較慢 0.116280 2.13 0.207655
合計 1 2.554717
資料來源：調查問卷數據整理
通過計算，XY公司的外部加權平均分為2.55,高于平均分2.5,證明XY公司能夠 利用現有機會克服外部威脅的不利影響，有較強的外部機會，發展潛力較大
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