T公司企業文化建設管理診斷

本文是一篇企業管理論文，本文以家電行業的 T 公司作為診斷對象。首先對企業文化的研究背景、研究的目的和研究方法進行了說明。然后通過問卷調研和訪談，對 T 公司自成立以來的企業文化建設工作進行了系統的梳理復盤，發現 T 公司的企業文化建設取得了一定的成績，但也存在一些問題和不足。

第一章 緒論

1.1 研究背景、意義

眾所周知，古今中外，文化在社會進步和國家發展的過程中，發揮了非常重要的作用，尤其在秩序建立和理念牽引方面，是整個人類發展進程中不可或缺的部分，文化本身也是人類歷史的一部分。在全球各國的企業經營管理實踐中，一些優秀的企業和擁有遠見卓識的領導者們，也積極將“文化管理”引入了企業管理，并發揮了非常積極而重要的作用，甚至成為了企業發展過程中的的里程碑事件。隨著企業文化建設和管理在各類企業中的深化應用，我們會發現，企業文化建設現在已經成為了企業日常運營管理中的常規部分，甚至是戰略部分，不論什么行業，不論什么區域和國家，也不論什么發展階段的企業，都是如此，企業文化在引領奮斗方向、增強員工凝聚力、規范員工行為等等方面持續發揮有效影響力。越來越多的企業管理者認識到，文化建設是不可忽略的一部分，正如任正非所言，“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”，文化本身可以成為企業的核心競爭力。而越來越多的求職者，也將“應聘公司的企業文化”作為自己選擇工作的重要決策因素之一。在過去三年的應屆大學生的求職意向調研中，企業文化更是成為了選擇考慮的前五位因素。所以，重視企業文化建設，現在已經是各家公司的重要工作內容，并投入了很多人力物力財力來推進。

中國現在的產業結構，制造業仍是比重較大的部分，而制造業的持續發展和繁榮，也將對中國經濟的未來發展產生重要影響。任何產品的創新，都需要工藝領先和技能熟練的產業工人，將產品實現和進行量產，才有機會市場化。因此，有專家預言，中國制造的未來，是依托高效的生產制造管理和訓練有素的工人，承接各類高端創新產品的落地量產。由此看來，制造業企業的管理改善必須持續進行，才能承接這樣的定位和機會。

而制造業中有一部分行業，在中國的產業鏈比較完整，在中國市場也已經是充分競爭行業，如家電、電腦、服裝、生活日用消費品等，隨著國家的“一帶一路”政策，隨著亞非拉國家的經濟發展和人民美好生活需求的提升，這些行業有很多企業不但做品牌業務，而且也在做 ODM 業務。ODM 業務與品牌業務在內部業務管理邏輯上是不同的。ODM 業務，本質上是訂單式業務，強調成本、效率、質量，以及穩定的供應。而品牌業務，本質上是主動規劃和開拓市場的業務，強調用戶研究、品牌建設、渠道拓展。

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1.2 研究的范圍

本次研究分析，主要是以本文作者所在的 T 公司作為主要研究對象，系統梳理復盤T 公司自成立以來企業文化建設工作的得與失，并運用專業工具對現狀進行診斷，結合公司的發展戰略和面臨的內外部挑戰，重新梳理該公司的企業文化建設策略，哪些要堅持，哪些要調整，梳理 T 公司后續在企業文化建設工作中的方向、目標、實現路徑，同時也廣泛借鑒業內同行的做法、和其他企業的優秀實踐，找到更好的落地方法，以期取得更好效果。

本次研究方法，主要是理論聯系實際，通過學習一些管理學方面的著名理論、論著、模型，學習國內外的有關研究文獻，同時結合問卷調查、訪談等調研方法，來收集信息、分析信息。通過實際調研掌握的信息，聚焦問題、分析原因、論證解決方案，確定改善方向、實施路徑，并在過程中根據實際效果和環境的變化，動態調整。

本次調研，使用的工具主要是問卷調查和訪談。

問卷調查法，是在社會學和管理學、心理學等領域應用非常廣泛的一種調研方法。它可以在較廣泛的人群中收集各種想要調研的信息，有豐富的樣本結構，有廣泛的樣本數量，是很好的調查手段。

訪談法，是以口頭溝通為主，按照設定好的訪談提綱，與最了解情況的相關人員進行深入交談，來獲取信息的一種方式。被訪談人員必須客觀、實事求是的提供自己所了解的信息，以行為數據為主。訪談法有多種形式，一對一的訪談，即個體訪談；也可以開小型座談會，進行一對多的訪談。訪談法，通過對典型人物開展具體時間、具體問題的問話、訪談，可以進一步論證問卷調研的信息，并形成良好的互補和互動，以讓整個論證分析過程更嚴謹、準確。

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第二章 T 公司相關情況介紹

2.1 T 公司概況

2.1.1 T 公司業務介紹

T 公司成立于 2013 年元月，是 TC 集團下面 TV 業務的一部分，是 TC 集團下面的全資子公司。主要負責 TV 非品牌業務的拓展，為全球的工業客戶提供 ODM 整體解決方案。自成立以來，T 公司依托 TC 集團在 TV 領域積累了 37 年的研發、供應鏈、生產等經驗技術資源、人力資源、剩余產能，以及 TC 集團獨有的屏廠資源，發展迅速，銷量每年以 20%的速度增長，年銷售額 80 億左右，現在是 TV ODM 業務領域的前 3 名。經過幾年的努力發展，T 公司的整體體量已經達到 1000 萬臺規模，這個規模在 TV 行業是具有里程碑意義的數據，說明 T 公司的市場競爭，已經從原來的“價格競爭下的生存戰略”，轉移到“產品競爭下的發展戰略”。

T 公司的產品策略是“科技與時尚”，產品線也比較完整，從 19 寸-78 寸的 TV 產品都有，從數字電視到智能電視，從 LED 到曲面，從性價比高的功能機型到超薄質感的時尚品質機型，應有盡有，產品線非常豐富。這在 ODM 行業是非常少見的產品資源。T 公司一直以來非常重視公司產品力的提升，從產品定義、UI 設計、外觀、工藝、結構等方面不斷提升，近幾年鼓勵研發人員自主創新，鼓勵大家創造行業領先，極大的調動了員工的產品研發熱情，在同類 ODM 企業中，T 公司的產品力在業內有不錯的口碑。

T 公司的客戶約 180 多個，遍布全球各地，有成熟的戰略品牌客戶，還有剛起步的亞非拉區域客戶。客戶結構比較合理，可以在出貨節奏上形成互補，利于國內的生產節奏的均衡，對于制造型企業來講，這對運營成本的平衡是非常有幫助的。出貨模式，由于各國關稅的差異，有整機出貨、還有 CKD（全散裝件）出貨、 SKD（半散裝件）出貨，業務模式復雜多元。中國有完整的 TV 產業鏈，所以中國有多個廠家都在做著同樣的 ODM 業務，市場競爭比較激烈，因此對客戶要提供及時、性價比高的服務，才能在市場上贏得機會。這對一個組織的挑戰是非常大的。

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2.2 T 公司企業文化建設歷史介紹

任何一個組織的文化從雛形到成形都有一個發育、健全、完善的積累過程。一個富有特色、特征顯著的文化風格的形成，與那些企業早期創始人的個人意識、經營思想、工作風格、管理風格以及意志、膽量、魄力、品格等，有著非常直接的關系。早期的組織文化傳播，通常是通過公司的各級管理干部、核心骨干的言傳身教，以身作則，在工作中同時要求團隊成員也以此標準行事，如此經年累月，不斷積累，養成習慣，從而達到組織文化落地和發展目標的。作為組織戰略的執行者，他們決定著一個組織的治理方式、組織架構、管理制度和考核激勵，對組織文化的塑造起著核心作用。T 公司早期的企業文化建設，也離不開這樣的模式。

一、早期生存階段

2013 年-2015 年，是 T 公司的早期生存階段。公司 2013 年成立之初，經營目標是“活下來”。當時 ODM 業務初創，員工都是從原來的品牌業務各個職能和部門中剝離出來的，還沒有形成協作的默契和有效的溝通方式，各個部門之間的流程對接也磕磕碰碰，工作職責的邊界也不是很清晰。T 公司的管理團隊，行業和管理經驗都很豐富，他們深知對于這樣背景的企業，企業文化的建設非常重要，企業文化會成為凝聚人心、吸引和激勵人才的重要載體。因此在公司成立之初，就提出了要進行企業文化建設的課題。為了生存，快速形成團隊，核心管理者提出以下經營管理思想：簡單高效的解決問題、對于客戶、市場的問題快速反應、流程在業務進行中逐步梳理和完善、以具體的任務來牽引業務流程的梳理，人人都要當責。這些樸素直白的理念，成為了早期員工們做事的核心準則，雖然不成文，但這就是判斷的依據，決策的依據。

當時為了盡快打開市場，公司領導們認為，當務之急是要盡快研發一款性價比高的產品，來敲開客戶的門。在這樣的產品定位下，舉全公司之力，在 3 個月內完成了“螞蟻項目”。這是一款性價比極高的產品系列，保留了當時市場上的主流功能，并采用先進的工藝進行高效率的生產，成本也有很有競爭力。一經推向市場，就受到了熱烈的歡迎。在這個項目的完成過程中，大家就是秉持著“簡單”“高效”“當責”的理念，共同協作的，同時完成了研發流程和生產制造流程、供應鏈流程、客戶訂單審核流程的梳理。

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第三章 T 公司企業文化建設現狀診斷 ................................. 18

3.1 調研工具介紹 ....................................... 18

3.2 調研過程介紹 ................................. 21

3.3 調研參與情況 .............................. 22

第四章 T 公司企業文化建設問題及原因分析 ................................ 26

4.1 T 公司企業文化建設存在的問題 ............................. 26

4.1.1 新員工和海外員工對企業文化價值觀的認知仍不足 .................. 26

4.1.2 廣大員工對企業文化價值觀的信賴仍不夠 .................... 27

第五章 改善提升方案 .............................. 35

5.1 企業文化建設工作的原則 ................................. 35

5.1.1 企業文化建設需要領導者和員工共同參與 .................................. 35

5.1.2 企業文化建設要堅持落地 ................................ 36

第五章 改善提升方案

5.1 企業文化建設工作的原則

5.1.1 企業文化建設需要領導者和員工共同參與

企業需要在長期的經營過程中形成一套適合自己的發展戰略，并且得到員工共同擁護的一套行為文化價值觀體系，這套文化體系是由管理者、員工、客戶在長期的互相磨礪中形成的，是由大家共同參與制定并維護發展升級的經營哲學和原則，解決問題和制定決策的方式。

一、企業文化價值觀，受企業領導者的個人價值觀、經營理想、成長背景的影響，也受核心管理團隊的影響。企業文化理念的形成，很大程度上就是他們經驗的凝結。而企業文化建設工作要取得好的效果，則需要企業領導者和核心管理團隊深度參與，需要他們保持創新意識，不斷學習和進步，領導者自己的思維、思想觀念如果能具有一定的前瞻性和戰略性，那么他所帶領的組織的文化價值觀才能有一定的領先性；需要他們親身示范，并組織指導員工落實，企業領導者只有身體力行地實踐企業價值規范，他們倡導的企業價值理念才會真正被廣大員工所接受、認同，事事做員工表率，并能夠從幾件典型事件、一些員工想法、某些思想動態中見微知著，洞察到企業文化的發展變化，并能及時撥亂反正，指引員工按照理想的、既定的方向繼續前進；還需要他們激勵員工參與企業文化建設，重視員工的主動性、積極性和創造性的發揮，堅信員工有巨大的潛能，相信文化價值觀的豐富、創新，還需要依賴各個層面員工的積極參與和共同創造。

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