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工程項目成本控制方法研究
發布時間：2018-07-27 09:08
一 、緒論
1.1選題背景
隨著我國經濟體制改革進一步深化，建筑施工企業已全面實行改制，企業將全面走向市場，并同外國建筑施工企業一起在市場中競爭，這使企業需要承擔更大的風險。建筑施工企業的生存和發展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過對項目組織的實施，由此帶來的可觀經濟效益和社會效益。那么實施建設好每一個建設項目，在保證質量、安全的前提下，節約成本投入，創造出滿意的經濟利潤，并使其最大化，將是建設完成好每個施工項目的關鍵，也是施工企業生存的根本，同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換個角度看，就是說，施工項目成本控制管理就越顯得重要，成本管理成為施工項目管理的核心內容。實際上，質量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無不與其息息相關，在每一項管理內容的每一個過程中，成本都無不伸出無形的手，在制約、影響、推動或阻滯著各項專業管理活動，并且與管理的結果產生直接的關系。
1.2研究目的
當前在施工企業成本管理中，存在著許多問題。首先是對施工項目成本管理認識上有誤區。長期以來，施工項目成本管理方面存在重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理；重制造成成本的核算，輕采購成本、工藝成本和質量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現象。其次，施工項目成本管理粗放。很多施工企業管理水平總體不高，尤其在基礎管理方面，長期停滯在“領導一人說了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依據。目前的一些工程項目的成本管理措施，只有簡單的規章制度，具體由誰去做、怎樣做、做到什么程度都沒有涉及，都是一些空洞的理論性規定，根本無法執行。最后，管理中缺乏完善的責權利相結合的激勵機制。
因此，本文選擇建筑工程施工項目成本控制方法為主題進行研究，以期豐富建筑工程施工企業成本控制理論以及對我國建筑工程施工企業成本管理工作有所參考。
1.3建筑工程施工項目成本管理現狀
目前，我國施工企業施工項目成本管理走的是一條粗礦的路子，即使有一些較為“先進”的建筑施工企業結合自身的施工項目成本管理方面的經驗和方法，提出了一些進行項目成本控制的措施和手段，但在施工項目成本管理方面還仍然不夠完善。
目前建筑工程施工項目成本控制存在的問題主要表現為：
（一）成本管理和成本控制的基礎工作差
許多施工企業沒有建立健全成本控制制度，也沒有實施有效的成本控制，具體表現在：
1．企業沒有原始記錄制度或制度不健全，固定資產報廢沒有報廢清單，材料出入庫沒有附相關的原始單據或隨有原始單據但簽字不全等；
2．在定額管理制度方面，由于企業沒有制定先進而又可行的材料、燃料、動力等消耗定額，不能據以評價耗費是否合理、節約，不能據以控制耗費、降低施工成本。
3．在計量驗收制度方面，沒有適當的計量手段和計量設施，難以保證各項物資計量的準確性。
4．存貨的清查盤點制度方面，不能準確反映施工過程中的各項消耗和支出，不能形成完整的存貨盤點原始記錄等。
5．管理費用等期間費用沒有預算和控制指標，沒有部門、個人控制指標和限額，也沒有超額和節約的獎罰，造成管理費用嚴重超支和失控。
（二）施工人員成本控制意識薄弱，重生產、輕效益
經過多年的市場競爭，施工企業也在進行經營體制的改革，這在一定程度上促進了施工企業成本控制，但并未根本改變成本管理的觀念。各施工企業仍普遍存在這樣一些問題：
1．施工組織設計階段忽視施工準備，人員、機器設備的安排、調度和銜接對成本的影響。由于缺乏科學的計劃組織，施工階段普遍出現人員窩工、材料浪費、設備閑置現象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準備不足，一有條件便匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。一些項目經理部對設備配置不作合理分析，希望設備越多越好、越先進越好，造成了設備資源的浪費。設備使用當中，一些單位缺乏維修保養，導致設備完好率、使用率低。這些因素均增加了費用支出。
2．施工階段忽視成本的中間控制，尤其不太重視質量成本和“工期成本”。工期成本是指為實現工程目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。由于施工企業推行項目法管理，各工程項目分散于不同的施工區域，企業管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法真正的對工程成本產生影響。作為成本控制中心的項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，為了保證工期目標取得信譽，在保證工程生產方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻顧及不周，盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加，是效益向生產低頭的典型表現。
3．施工后期忽視成本分析、評價與考核。目前各企業的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管，而諸多會計人員工作也僅局限于成本核算，而對成本的超支（結余）的項目、原因不作分析或分析不祥，沒有意識到自己應該為決策人員提供有針對性的成本管理依據或意見。
（三）缺乏責權利相結合的控制機制
施工企業工程成本控制普遍缺乏統一領導。項目經理往往認為自己的主要任務是保質、保量、按期完成施工任務，最關心的問題是工程資金能否到位；技術人員認為自己的主要任務是解決施工難題，搞好工程質量，確保順利移交；工人最為關心的問題是工資能否保證，資金能發多少。提起成本控制，一些人會自然而然的認為這是一個會計方面的概念，是財務部門的事情，與自己所從事的工作風馬牛不相及。財務部門雖然對成本控制理解較深，但其責任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權利指揮管理其他各部門。財務主管（項目總會計師）在多年的市場經濟中接受了貨幣資金的資金時間價值理論，忙于預付款的索取、工程款的結算以及對財務人員的傳道、授業解惑，對成本控制一時不知如何下手。
事實上，每一個人都涉及到了成本控制活動，但并不是每個人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。于是，成本控制缺乏制度約束，缺乏具體責任，成本目標無從落實。
經常性的低價中標和長時期的艱苦創業，使得項目部員工對資金少有幻想。資金發放往往表現為對工程某一形象進度的慶賀行為，如主體工程竣工獎等，此類資金的發放范圍僅限于從事某工程項目超過一定期限的人員，且根據實際工作日人人均等有份。另外，由于沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本控制的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本控制體系，賞罰不明。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調動。對成本的超支、結余情況或不作分析，或分析不祥。這便使得施工企業管理層無法真正了解成本運行狀況，難以進行成本控制和成本決策工作。
（四）成本管理計算手段落后，預測、分析缺乏科學依據
從成本管理的方法看，我國經過幾十年的成本管理與實踐的探索，從理論上形成了一套關于成本預測、決策、核算、控制、監督、分析、考核的管理體系。但是，企業在運用這些方法進行管理的時候，還存在諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節等問題，企業缺乏適應社會主義市場經濟需要的成本管理方法。從成本管理手段來看，成本管理仍處于工操作階段，離電子化、現代化要求相距甚遠。隨著影響施工項目成本升降因素的不斷增加，迫切需要通過電算化手段進行成本管理。實施施工項目成本控制，必須對大量的數據進行計算、分析，但是，由于我國起重機起步較晚，在施工項目成本管理方面的應用尚不普及，這便使得成本計算與分析仍然停留在手工階段。
成本控制實際上就是通過信息流來控制物流的過程，沒有信息流，物流就會無法控制，信息流的任何堵塞，都會造成物流的混亂，成本控制就會無能為力。從控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但實際上，信息流往往有滯后性，特別是人工處理信息，跟不上物流，比物流遲緩很多，這就是影響到成本控制的效果。缺乏靈敏的成本資料系統，不能為成本控制經濟地提供及時、準確、適用的信息，是目前施工企業共同的問題。
（五）管理人員素質不高，管理組織薄弱
要搞好成本管理，關鍵是提高成本管理者的素質。目前，企業成本管理人員綜合素質不高，缺乏先進的成本管理理論知識。完善的成本管理組織是現代企業進行現代化成本管理的必要條件，是企業生產經營活動順利進行的重要特征。當前，企業各級成本組織的目標和責任不明確，成本管理混亂，上下級成本管理組織聯系不緊密，下級成本管理組織不能很好的完成上級成本管理組織下達的任務，企業各部門之間的相互協調與配合不默契。
二、項目成本控制理論
2.1項目管理
2.1.1項目管理概念
項目:是指在一定的資源約束下，為創造獨特的產品或服務而進行的一次努力。施工項目其有如下特征:
(1)整體性；(2)一次性；(3)獨特性；(4)生命周期屬性；(5)約束性；（6）漸進明細性。
項目管理:就是把知識、技能、工具和技術應用于項目各項工作之中，實或超過項目厲害關系者對項目的要求和期望，其特點:
(1)復雜性； (2)創造性；(3)需要集權領導和建立專門的項目組織；(4)目經理起著重要的作用。
2.1.2項目管理要素
項目管理的六要素即工作范圍、時間、成本、質量、組織、客戶滿意度。對一般項目而言，其項目管理就是如何處理質量、進度、成本三者之間的關系，使之平衡協調，如圖2.1。
在研究項目成本與質量關系時，典型方法是價值工程分析運用，實際應用過程中由于這一工作受一定的時間制約，必須在一定的時間內完成，成本價格的時限性，質量標準要求的時期性，技術指標的極限性，這些極限性都有以一定的時間為終點:在研究項目成本與時間的關系中，主要方法是WBS分解，偏差分析等，實際工作過程中受質量標準制約，以完成某一質量標準為前提條件;在研究項目的質量與時間關系中，主要方法是技術方案，資源優化配置等，要完成這兩者的平衡要求，受制于成本這一關鍵制約條件。
2.2成本控制的概念
2.2.1成本
成本是商品經濟的產物，是商品價值的主要構成部分。馬克思科學的分析了資本主義經濟條件下，商品價值的構成，他認為“成本是商品生產過程中消耗的物化勞動和活勞動等必要勞動的貨幣表現，是產品價值的最重要組成部分，是一個在生產要素上耗費的醬價值C+V的等價物或補償價值”，馬克思對成本的考察，是既看耗費，又重視補償，這是馬克思對成本涵義的完整理解。
2.2.2控制及其要素
控制是指按照一定的條件和預定的目標，對一個進程或一系列事件施加影響，使其達到預定目標的一種有組織的行為。或者說，是指一個系統通過某種信息的傳遞、交換或處理，發出指令，調節另一個系統的行為，使其穩定地按照既定的軌道行進，以達到預定的目標。控制作為一個系統，必須具備施控主體、受控對象、控制目標、調節功能和信息反饋五個基本要素。
控制作為控制理論中最為基本的概念，其比較直觀的定義是：控制是施控主體對受控客體的一種能動作用，這種作用能使受控客體根據施控主體的預定目的而運作，并最終實現這一目的。
要實現對一件事物的控制，應當具備三個條件：
（1）被控制對象必須存在多種發展變化的可能性。如果事物發展變化的可能性只有一種，也就無所謂控制了。
（2）客觀事物發展的各種可能性是可選擇的，如果無法選擇，也談不上控制。
（3）客觀事物在發展過程中，為達到控制目的，必須創造一定的條件，具備一定的控制能力。也就是說，要實現一定的目標，可以通過施加一些人為的控制措施就可能了。
可能性空間是控制論的出發點，客觀事物在可能性空間的發展變化是由于事物發展自身的“不穩定性”造成的，可能性空間與不穩定性成正比關系變化。所以控制歸根結底是一個在事物發展變化的可能性空間中進行有方向、有目的的選擇過程。
控制作為一種有目的的行為，其目標有兩類：一類是保持系統（或是過程）的原有狀態，一旦發生偏離，就將其糾正到原有狀態，這類控制目標主要通過事后控制來實現；另一類是通過控制引導系統達到新的、預期的狀態，這主要通過事前控制來實現。事前控制是指通過對輸入信息的監測，設法預測可能出現的偏差，在問題出現之前就作以調整。事后控制是以過程的輸出作為同一過程的輸入，用信息來觸發動作，在系統中形成一個信息回路。
2.2.3成本控制
結合上述成本及控制的含義我們可以看出，所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
運用控制理論指導成本控制實踐，是成本控制管理的一個重要發展，也是現代成本管理的重要標志與內容。現代企業成本控制有三種控制方法：
（1）事前控制，也叫前饋控制；
（2）事中控制，又叫現場控制；
（3）事后控制，也叫反饋控制。
而成本控制的基本程序包括三個步驟：
（1）確定成本控制的標準；
（2）根據成本控制標準衡量執行情況與結果；
（3）糾正脫離成本標準的偏差；
此外，在成本控制活動中還首先應當明確成本控制的環節，從系統論的觀點看，成本控制的環節應是企業的整個生產經營過程的各階段。具體講又包括材料供應、產品生產和產品銷售三個階段。即企業為了生產某種產品或者提供某種勞務，在供應、生產和銷售過程中所發生的以貨幣形式表現的全部生產費用支出都就是成本控制的對象。由于時間因素以及部門權責范圍的劃分，成本有可控成本與不可控成本之分。它們只是相對而言，有時是可以互相轉化的。例如：公司管理費對于生產部門來說是不可控的，但對于整個公司來說又是可控的，因而廣義的成本控制對象就應當包括所有能用貨幣形式表現的全部生產費用支出。
2.3成本控制理論的發展
成本控制的發展階段是隨著商品經濟的發展而發展起來的，大致經歷了以下幾個階段：
1．產品制造成本控制階段（20世紀30年代之前）
在20世紀以前，成本會計的發展進程比較緩慢，當時的管理者只是注重產品的實際成本計算，用來進行產品定價和期間損益的計量。自30年代開始，隨著資本主義社會生產力的迅速發展，企業規模的日益擴大，所面臨的各種經濟條件更加復雜，市場競爭激烈，迫使企業必須合理地進行內部管理。標準成本計算應運而生，被企業用作改善經營、控制成本水平和進一步提高盈利的重要手段。
標準成本的原理是：預先制定作為規范的標準數值，通過對標準數值與實際數值的比較和差異分析，來測定經營效率，并通過明確責任歸屬和差異原因，改善經營管理。由于它一開始就與生產技術進程緊密結合，因而帶有明顯的成本管理色彩。20世紀20年代末，由于西方資本主義國家的經濟劇烈波動，理想標準成本難以再發揮成本控制的作用，人們普遍要求以現行標準成本目標取代理想標準成本。從而使標準成本具有較強的可操作性和可實現性，在產品實際成本控制中能更有效的發揮作用。它是控制產品成本和提高企業經營成果的一種有效的方法。
2．責任成本控制階段（20世紀30年代-50年代）
20世紀30年代，美國工業進入了新的發展階段，企業規模日益擴大，科技的進步更加迅猛，市場競爭更加激烈，西方資本主義企業廣泛推行職能管理與行為科學管理以增加競爭力，成本高低成為企業競爭力的重要標志，責任成本控制就是在這個基礎上產生的，一種成本發生與職能部門或個人的責任相結合的成本控制方法。
責任成本作為責任會計的重要組成部分，是為評價考核企業各成本責任中心而實行的一種成本控制制度。它是通過對成本形成有關各責任部門（或個人）的考核與評價，來調動各級成本管理部門控制成本的積極性，從而實現控制產品成本目標。標準成本與責任成本的區別主要在于：標準成本是以產品這一無生命的物體為控制對象，而責任成本是以企業各部門或個人作為控制對象，從而大大提升了人在成本發生過程中的關鍵和約束性作用，使成本控制活動的效果明顯提高，因而責任成本控制在第二次世界大戰后得到迅速的推廣與發展。
3．綜合性目標成本管理階段（20世紀50年代）
這一階段最顯著的特點，一是注重事前控制的綜合性目標成本管理，二是提出了變動成本法。以前的產品成本控制與責任成本控制基本上屬于事后成本控制，主要借助于實際量（產品的實際成本或是責任成本）與目標。（標準成本或是定額成本）的差異分析和業績評價來進行，這對于已經發生的損失于事無補。而在20世紀50年代提出了系統管理的方法以后，由于它突出了決策在現代管理中的重要地位，成本成為決策目標的重要組成部分，成本控制也發展為突出事前控制的綜合性目標成本控制。它既包括了對成本發展的事前、事中、事后的成本控制，又涉及上、中、下層管理人員及生產工人，從而進入了廣義成本控制階段。
一種較為常見的方法就是變動成本法，它試行于20世紀30年代，變動成本法在系統成本控制中發揮了獨特的作用，它解決了傳統的全部成本法提供的會計信息無法滿足企業預測、決策需要的問題：（1）能取人成本的夏季是由于業務量上升還是控制的結果，便于明確責任歸屬。（2）重視固定成本控制，加強固定資產投資的事前控制。這樣就便于成本控制的實施，在生產某種產品以前，可以將重點內容放到變動成本控制的實施，通常跟生產技術和產品結構相關。對于固定的期間費用可以采用不同的方法，只跟管理控制有關，使得成本控制更為綜合與全面。
2.4成本控制的體系
成本控制是根據系統論、控制論和成本管理原理建立的，用以實現最佳經濟效益和企業價值最大化的成本控制系統。從控制時間和控制層次兩個角度考慮，將成本控制歸納以下兩大體系：
1．全過程的成本控制
全過程的成本控制是對產品整個壽命周期成本的控制，它將控制從制造過程向前延伸到設計過程，向后延伸到使用過程，包括產品的設計、研制、工藝、制造、供銷、運輸、儲存一直到用戶的使用、維修和保養等，使前饋控制與反饋控制相結合，形成新產品設計階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統。
前饋控制是一些因素在影響企業成本以前，就先把它預測出來，并通過一些控制措施，對它進行控制，消除對企業成本的負面影響，以減少成本的超支。此時對各種影響因素預測的可靠程度、詳盡程度及其與實際情況的吻合程度，對前饋控制的有效性起著決定性作用。
與反饋控制相比，前饋控制有幾個特點：
（1）反饋控制以成本的形成、使用系統作為受控對象，而前饋控制是以產品的設計開發為控制對象，設計開發直接影響到以后產品成本的形成。
（2）反饋控制主要目的是要達到原定成本目標，而前饋控制的目的是實現最優成本方案和最佳的成本支出效果。
（3）反饋控制具有滯后性弱點。前饋控制不僅克服了這一弱點，而且大大增強了整個成本控制系統的決策功能。從成本控制程度、失控損失的角度考察，不難發現，前饋控制的效果要更好。這是由于前饋控制階段在時間上早于反饋控制階段，因而成本控制程度最高，且失控帶來的損失最少。
前饋控制的范圍會因企業的不同而改變。對生產已經定型的企業來講，前饋成本控制主要涉及與成本有關的產品設計、技術改造、制造工藝、資源利用、市場開發以及企業間的橫向協作等；而對于擬建中的新型企業，其成本前饋控制范圍除要考慮上述因素外，還應權衡企業的規模與廠址選擇等。
當然，突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認反饋控制。前饋控制雖然具有前瞻性，但它不可能將未來的一切都考慮得完全周密，必然會與現實存在出入；況且實際情況經常變化，原先預測、估計的基礎可以改變，甚至不再成立。這種情況就需要反饋控制來傳遞反饋信息，供控制主體分析偏差原因，采取糾偏措施及至重新調整計劃等。
所以，一個完整的成本控制系統應是前饋控制與反饋控制恰當組合，集中兩者的優點形成互補。
2．全系統成本控制
全系統成本控制要求采取分級控制與分責任單位控制相結合。當多層次控制系統的各個層次子系統都有各自的控制目標，并按此目標進行控制，使其行動上和整個系統的控制目標保持一致時，就形成了我們所說的分級控制。構成這一成本控制結構的是由最低到最高層相應的責任中心，各級責任中心相互聯系、相互依存、以分級控制原理實現全系統的成本控制。各級責任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況，上級責任中心的決策是下一級責任中心的指令信息，而下一級責任中心的報告又是上一級的責任中心的反饋信息；同一級責任中心之間同時進行信息交流，實際上這也是一種分級集中控制的結合。
分級控制是控制理論在成本控制組織形式上的實現。一般分級控制的職能分工是基層負責作業控制、中層負責管理控制、高層負責經營控制。在實際工作中企業組織分為企業、車間、班組、崗位等就是表現。
2.5成本控制的相對性
一般意義上，絕對成本控制是指只采用精打細算、節約開支、開源節流、減少浪費等限制措施去控制成本的絕對額，是人們最喜歡、最直觀的成本控制內容，標準成本和預算控制是它的主要方法。
經濟效益的大小取決于投入與產出兩個因素相互作用的結果。單純的成本低或利潤高不能說明經濟效益的高低，必須將成本與利潤、產量等聯系起來，通過投入產出的比較，才能全面反映效益高低。
相對成本控制是指企業結合產量、成本和利潤三者關系，尋找成本最低、利潤最高的銷售量，或者通過技術經濟分析，選擇成本最低點的生產經營條件，使成本控制達到最理想水平。它把成本同其他經濟效益指標結合起來進行控制，而不是單純控制成本的絕對數，相對成本控制的內容常常包括本量利分析、質量成本控制、成本功能分析、成本支出效益分析，且主要在成本發生之前進行。
成本控制范疇從絕對成本控制到相對成本控制的發展，擴展了經營者的視野，要求管理者不僅注意“節流”，更要注重：“開源”，在大力降低成本的同時，又充分關注與成本形成相關的生產管理、技術管理以及質量管理等方面工作。
三、施工項目成本控制方法
3.1 項目投資決策階段
1利用足夠的時間按照正常程序細心進行項目可行性研究報告的編制工作，打破只是將報告作為資料報建、存檔的壞習慣。此期間，需要充足的相關數據資料和工作時間，萬萬不可急于求成，不加細致的分析和優化，特別是其中的市場調查、技術方案、投資估算、融資方案、財務評價、風險分析方面的內容。
2科學開展項目投資估算的編制與審核工作。投資估算是擬建工程編制項目建議書、可行性研究報告的重要組成部分，同時是項目決策的重要依據之一。
3.2建設工程設計階段的成本控制
1選擇設計技術力量優秀的設計組織和確定經驗豐富、綜合技能全面的設計項目負責人。公開招標設計單位，脫離當地設計界的人事關系網。
2努力提高設計經濟合理性。提倡推行標準設計與限額設計，細心做好設計方案的優選工作。依據可行性報告中的投資估算額來控制初步設計，利用初步設計概算審定的投資額和工程量分解到各個專業，再分解到各個單位工程和分部工程，每個專業在保證功能的前提下，按照上階段分配下來的投資限額控制各界段的設計；施工圖設計是最后的細化階段，更是需要上階段設定的投資限額進行細致的設計，設計深度應達到施工工藝和建筑材料優選合理的程度。
3認真做好設計概算的編制與審核工作。設計概算是從最基本的單位工程概算編制開始逐級匯總而成的，分為單位工程概算、單項工程綜合概算、建設工程總概算三級。總概算從項目立項開始到項目竣工交付使用整個過程的全部建設費用。
4細心完成施工圖預算的編制與審核工作。施工圖預算是設計階段最后的一道把關口，其編制深度細化到不僅是工程量準確、材料分析正確，還要在審核過程中由各個相關單位、部門進行綜合會審、優選，反復調整后最終定稿，其中包括專業間的融合度審核、各個定價材料的品牌及價格、擬專業分包項的預算與審核等。為以后的各個環節的成本控制打下基礎。
建議施工圖預算時間一般不要少于兩個個月的時間（相對于一個十萬平的一般商業住宅項目來說）。
3.3 施工招標期間的成本控制
1編制符合工程實際的標低價格。標低價格依據項目施工圖預算為基礎進行編制，打破“秋后算帳”的無計劃、預算的初級無意識管理模式，取消缺點相對較多的綜合取費方式。
2合理使用固定總價、固定單價、可調總價的方式。對于工期短、工程量較小的單項工程盡可能使用固定總價的方式；工期長、工程量大的項目采用固定單價或可調總價的方式；擬分包項目，在總承包合同中明確規定、注明，合理規避以后的合同風險。對于施工工藝簡單、工期短、工程量難以確定、現場相應的簽證工作較多的項目，采取成本加酬金的方式；盡可能少用現在常用的綜合取費定總價的方式。
3選擇綜合組織管理能力優勝的項目組織和項目經理。現在好多的項目管理組織還繼續延續以往的掛靠管理形式，表面上是一個管理正規的名牌大公司，實質上組織當中占相當一部分是掛靠的民間小包工隊，利用靠、拖、賴等不正當的方式進行競爭，最終損失的大多數是由于單位中高層管理者違規操作項目管理不正規的建設單位。采取招標前期加大項目組織考察認定（以項目管理組織為主，公司資質為次的考察管理理念）和項目開工到竣工始終如一的正規的項目組織管理程序，嚴格把關，不讓其不正規的民間組織來此魚目混珠。
4承包合同的各項條款要細化、細化、再細化。特別是容易發生糾紛和索賠的條款更要細化。現在的合同當中，好大一部分條款劃分不細，深度不夠，導致合同實施過程當中發生利益糾紛難以處理的尷尬局面。
3.4開工前期的各項手續辦理與現場準備工作的成本控制
將工程費用以外的工程建設其他費用（如：土地使用費、建設單位管理費、堪察設計費、監理費、臨設費等等）詳細規類劃分，利用控制什么、怎么控制、誰來控制、什么時間進行、在什么地方、控制到什么程度的形式進行預算管理。
3.5 項目施工期間的成本控制
1項目現場設置綜合專業知識全面的項目負責人。現場項目管理負責人應以綜合專業技術技能為基礎、合同管理經驗豐富的具有十年獨自運作項目管理閱歷的人員來承擔；采取項目經理負責制、項目組織待遇與項目利潤掛鉤等激勵措施。
2工程進度款審定的流程再造。現在好多建設單位在工程預算管理方面是在被動地等著承包方送交進度預算后再進行審核的狀態，與“三算”對比的管理方式差之甚遠，而且還是內部估算值的方式，不負責任的將大量的工作放到了工程竣工決算審計環節。在工程進度值審定流程再造方面，不但要調整審計模式還要增加監理方、工程部前期預審的環節。
3工程變更價款的確定。項目進行當中或多或少的會出現變更，在變更下達中應隨即附加變更價款在工程總值中的增減額度預算，將被動的事后控制變為事前控制。
4合理規避建設單位的索賠風險
（1）工程進度資金不到位時的索賠風險控制。首先在合同簽訂時約定進度款支付超期時如何進行費用計算的條款，不按照合同中的通用條款進行，提前以合同的形式簽訂有利于建設單位的不平等條約，其次在項目進行當中，及時根據現場進展情況與合同偏差值進行糾偏，簽訂相應的補充條款，以免事件發生時間較長，相互之間難以分清責任而發生不利于建設單位的扯皮現象。
（2）工程變更和現場工程簽證的成本控制。變更內容盡可能控制在變更項目實施以前，在實施過程中的變更分項嚴格按照約定時限和程序進行。
（3）設計、監理、審計等服務項目合同費用計算和索賠控制。現在公司內的服務合同項目中關于服務方的違約條款沒有進行量化或量化不細致，導致對方付出的服務質、量難以進行評定，服務質、量到位程度難以量化，最終的費用支付只能按照合同額并另加索賠額，吃虧的只有是我們建設單位自己。比如：對設計單位采取圖紙審查和圖紙會審時設計單位認可的失誤數量超過合同約定數量按照違反強制性條文和一般性條文分別計算扣款數額；對監理單位采取人員考勤制度，并且在合同中約定監理費和出勤數量的比例和總監、總監代表、監理員的出勤比例，監理人員的工作質量嚴抓中間階段的過程控制，以免由于工程工期延長、監理費支付延期等原因造成建設單位的不必要的損失；對審計單位采取按照重復審減額度比例扣減審計費用等措施。
3.6 項目竣工結算期間的成本控制
1竣工結算上報審計的流程調整。增加重復審計環節。像一條濕的毛巾用同樣的力量擰緊兩次和四次之后其中的含水量是不同的，不用說每次的用力比上次要大了。如果將我們的竣工決算審計調整為監理－工程部－預算部－設計部－首次外審－第二次外審的六次擠壓過程，來取代現在的一次審計完成的做法，我想其中的水分會更少。
2有較多專業分包工程的項目的綜合審計與單項審計合并匯總，預防重復計算的發生。在分包項目較多的工程竣工決算當中很容易發生施工項目重復計算的事情，如專業分包項目又在總承包項目決算當中出現、建設單位供材款在決算當中重復計算等。
3單位工程結算的完成后實行相關控制部門會簽制度，在最終的成本控制環節讓其發揮作用。最后是財務部門的財務決算，系統的對項目從立項到竣工交接所發生的各項費用進行統計匯總、對比。
3.7 項目物業管理前期的成本控制
1質量保修期間的質量維護控制流程再造。工程竣工交接后出現的質量問題和維修費用往往是管理者出于各種人情關系和責任難以分清而無法或不能全額從工程保修金當中扣除，導致建設單位的直接與間接損失。工程的保修從簽訂施工合同時應附加細致的補充條款，特別是工程質量常出現的質量問題的解決流程、措施、扣款額度等，項目使用過程中的正常維護及時進行。
2由財務部嚴格把關保修金支付控制流程，避免資金流失。
3.8 監督控制的平衡點與處事人緣的搏擊
有一次在聽臺灣的余世維博士后講座時講到，“┅┅想做事就不要做人，想做人就不要做事；只要你睜一只眼，閉一只眼，保證你的人緣一百分。┅┅┅”。在臺灣的曾仕強教授的《中國式管理》的講座中提到“上級做好人，下級做壞人；下級敷衍了事做好人，上級就只有做壞人的份，大部分的協調工作就難以進行；”于是我想到了“手指文化”和監督工作平衡點的控制文化。希望公司的辦公環境減少一點辦公室政治，增加部分能說實話、能干實事、不怕得罪人的中間執行控制層，嚴格把握平衡點的位置，
四、施工項目成本控制組織措施
所謂成本控制的組織措施，就是針對項目成本控制的全過程階段中，項目管理組織的設置、各人員的分工、管理職能的分工以及項目管理班子的人員情況等。而實際工程成本管理工作存在失控現象的主要因素之一，就是組織缺位的問題。
既然組織措施在解決工程成本控制問題當中，有非常重要的作用，我們首先應具體的對施工企業，如何劃分組織的層次和職責進行分析。
4.1項目成本管理的層次和職責劃分
施工項目成本管理是一個系統工程，它是企業全員、全過程的管理。根據目前施工企業管理體系的現狀，施工項目成本管理可分為公司管理、項目管理和崗位管理三個層次，對應有相應的職責內容。
(l)公司管理層次
這里所稱的公司指的是直接參與經營管理的一級機構。并不一定是公司法所指的法人公司。這一級機構可以在上級公司的領導和授權下獨立開展經營和施工管理活動。它是工程施工項目的直接組織者和領導者，對施工項目成本管理負領導、組織、監督和考核的責任。各企業可以根據自己的管理體制，決定它的名稱。公司管理層次是施工項目成本管理的最高層次，負責全公司的施工項目成本管理工作，對施工項目成本管理工作負領導和管理責任。其主要職責為:
①負責制定施工項目成本管理的總目標及各項目(工程)的成本管理。
②負責本單位成本管理體系的建立及運行情況考核，評定工作。
③負責對施工項目成本管理工作進行監督、考核及獎罰兌現工作。
④負責制定本單位有關施工項目成本管理的政策、制度、辦法等。
(2)項目管理層次
項目管理層次是公司根據承接施工項目的需要，組織起來的針對該項目的一次性管理班子，也稱“項目經理部”。由公司授權在現場直接管理項目施工。根據公司管理層的要求，結合本項目的實際情況和特點確定本項目管理部成本管理的組織及人員，在公司管理層的領導和指導下，負責本項目部所承擔工程的施工項目成本管理，對本項目的施工成本及成本降低率負責。其主要職責為:
①遵守公司管理層次制定的各項制度、辦法，接受公司管理層次的監督和指導。
②在公司施工項目成本管理體系中，建立本項目的施工成本管理體系，并保證其正常運行。
③根據公司制定的施工項目成本目標制定本項目的目標成本和保證措施、實施辦法。
④分解成本指標，落實到崗位人員身上，并監督和指導崗位成本的管理工作。
(3)崗位管理層次
崗位管理層次是指項目經理部內部的各管理崗位。它在項目經理部的領導和組織下，執行公司及項目部制定的各項成本管理制度和成本管理程序，在實際管理過程中，完成本崗位的成本責任指標，對崗位成本責任負責。其主要職責為:
①遵守公司及項目部制定的各項成本管理制度、辦法，自覺接受公司和項目部的監督、指導。
②根據崗位成本目標，制定具體的落實措施和相應的成本降低措施。
③按施工部位或按月對崗位成本責任的完成情況及時總結并上報，發現問題要及時匯報。
④按時保送有關報表和資料。
施工項目成本管理劃分為公司管理、項目管理、崗位管理三個層次，是施工項目成本管理的客觀要求，有利于分清責任、更有效的發揮各級、各類人員參與施工項目成本管理的積極性。同時，將施工項目成本管理劃分三個層次，也是建立施工項目成本管理體系的依據。
4.2項目經理部組織的再設計
項目經理部是施工項目施工的現場管理者，代表公司完成公司所制定的各項目標，是項目成本目標控制的關鍵部門，并使客戶滿意。其機構設置應本著“事前準備、事中控制、事后糾偏”的動態管理控制原則而設置，就成本管理而言，應落實“先算后干、邊干邊算、干完再算”的三算管理辦法。
成本管理經理崗位的設置。作為現場項目部，應設置成本管理經理一崗位，全面控制施工項目成本。成本管理經理應具有工程經濟知識，財務知識和工程施工經驗，具有分析和解決問題的能力。具體的工作內容為:分析、預測工程總成本及階段性成本，確保施工項目資金的合理循環;負責項目的統計工作，核發工資、獎金及分包單位的工程款;分管合同部、成本核算部等。
合同管理部門的設置。合同是參與工程建設各方聯系的紐帶，很多的施工項目參與方對矛盾的爭執，就是產生于對合同條文的不完全理解所造成，“先算后干”就是要在開工前要對合同有個準確的了解，每道工序施工都應事先依據合同中所規定的費用和工程技術指標進行。因此，合同管理在工程中的地位由顯重要。工程開工前，應由合同管理部門進行合同的交底，施工過程中，監督合同的執行情況，及時辦理工程變更簽證或工程索賠工作。
工程造價的70%左右為材料費用，因此應嚴格控制材料的領用。以往，工程施工中材料的領用由工程部或材料部負責，但從成本管理的角度來看這不利于成本控制，因此，作為材料的領用分發，應由合同管理部門統一核定，由材料部門分發，由成本核算部門根據使用情況事后做好核算。
作為合同管理部門組成人員，要有良好的溝通能力、協調能力，人員組成應包括預算員、成本計劃員和合同分析員。
成本核算部的設置。成本核算部主要職責是核定施工中的成本、收集已完工程的成本數據作為成本分析考核的依據，同時為成本預測和決策提供根據。成本核算不同與財務核算，因為財務核算是嚴格按照會計科目進行的費用歸結。而成本核算是按目標成本分解的方式進行的費用歸結，是針對施工項目施工特點的核算辦法，它反映工程實體的實際消耗。
通過財務核算和工程成本核算兩種方法，有利于發現工程施工過程中的問題，及時采取糾偏措施，減少損失。
材料部的崗位設置。材料部負責材料的采購、保管和分發工作，其采購員和保管員不能由一個人來擔任。材料的采購價格在采購前應由合同管理部進行審核，材料的質量由工程部質量人員負責驗收，材料的數量由計量員和保管員統一驗收。嚴把材料關，避免施工中材料的浪費和使用不合格材料導致返工的損失。
工程部的職責。工程部除做好質量控制和進度控制以外，還要對方案進行審查和優化，進行施工前的技術交底，避免因過程中的質量事故造成的費用支出。施工中工程部對分包工程和臨時用工的工程簽證必須經合同管理部和成本管理部審核。工程部應配備各專業的工程師，工程師應具有豐富的工程施工經驗。
4.3項目管理人員的成本責任分析
施工項目管理是一個多目標的綜合管理，團隊中的每個成員都應明確自己的工作目標，是典型的目標驅動和導向型的工作方式。項目經理在團隊組織中具有核心領導作用，除應具有工程管理專業技術知識外，還要具有協調溝通的能力，良好的職業道德和勇于承擔責任的品質。
項目的成本管理，應將成本目標分解到每個團隊成員，讓每個參與項目管理的人員都明確自己在成本控制中要完成的任務。
組建高效的項目管理團隊，對于項目的成本控制有決定性的意義。更重要的是項目經理部中的每個成員，要明確自己的成本管理責任。這對于每個成員在工程實施過程中，能更好的明確自己的責、權、利，有效地完成本崗位的成本控制目標具有重要的作用。
以下闡述的內容為，項目經理部的各管理崗位所承擔的成本責任:
(l)項目經理成本責任劃分
對工程成本控制全面負責。監督各部門、各系統的運行情況，使其正常運行，出現偏差時，及時進行糾正;主持制定各種管理制度及其監督機制;審批施工組織設計、進度計劃、材料計劃等;組織成本分析，決定成本改進對策。
(2)工程技術人員的成本責任劃分
根據工程實際情況，編制施工組織設計，合理選擇施工方案，做好成本控制的第一步。根據施工現場的實際情況，合理規劃施工現場平面布置，為文明施工，減少浪費創造條件。嚴格執行工程技術規范和以預防為主的方針，降低質量成本，及安全成本，積極開展技術攻關，不斷改進，積極推廣新技術的使用，節約成本。
(3)計劃、預算人員成本責任劃分
依據施工組織設計編制施工進度計劃;做好成本預算工作，確保合理使用工程定額;在施工進度計劃的基礎上，與財務人員一起，建立計劃/成本控制系統，并保證系統的正常運行。與財務人員一起，做好成本分析工作。
(4)材料人員的成本責任劃分
做好材料采購工作，降低材料采購成本;根據施工進度計劃，編制材料供應計劃;按照定額要求，控制材料的領用、發放、回收;合理安排材料的儲備，減少資金占用，提高資金利用率;和技術人員一道，做好材料的節約工作。
(5)機械管理人員的成本責任劃分
與技術人員一道，合理選用機械設備;根據施工需要，合理安排施工機械，提高機械利用率，減少機械費成本;進行機械設備管理，做好機械設備的保養和維修工作，做好機械設備備用配件的管理工作。
(6)財務人員的成本責任劃分
做好資金的使用計劃，籌措資金，做好資金保證;與預算人員一起維護計劃成本系統的正常運行，展開成本分析;協助項目經理檢查、考核各部門、各單位、班組責任成本的執行清況，落實責權利相結合的有關規定;按照有關規定，監督各項開支。
(7)行政管理人員的成本責任劃分
根據施工生產需要，合理安排項目管理人員和后勤服務人員，節約工資性支出;安排好后勤保障工作，滿足施工人員需要，使其安心生產;做好項目團隊管理工作，調動積極性，提高生產效率。
(8)生產班組、生產人員的成本責任劃分
不斷提高勞動技能，提高生產效率:按照操作規程，操作各種機械設備，提高機械利用率，減少機械故障;按要求使用各種材料，避免材料浪費。
4.4確保項目管理人員的穩定
施工項目管理人員的流動性大，是項目成本控制的一個較大的危害因素。其主要的原因在于，工作環境的不適合、沒有充分的授權、缺乏必要的激勵措施等原因。作為企業要想減少此情況的發生，首先在工程開始前的項目部組建過程前，要制定好項目部的各項管理措施和制度，在配備人員的過程中，要盡量的使用穩定的管理人員，開工前向項目的管理人員作好制度、措施的交底，明確每個人員的責、權、利，落實好每個人員的成本目標責任。這樣，就可以避免管理人員在工作中難以開展工作，從而減少人員流動的概率。
4.5運用成本控制的組織措施解決的問題
運用組織措施可以有效的解決現階段由于建設工程成本控制過程中的組織缺位問題，以及由于項目經理部現有的崗位人員分工不明確，無法執行成本目標而導致成本損失的問題。
五、結論
通過以上分析，我們可以清楚的認識到在土木工程項目建設中，對成本進行控制主要從開源和節流兩方面著手進行。除此之外，工程建設的復雜性決定了一個完整的項目建成需要牽扯到各個方面。不僅僅是材料消耗費用及勞務分包費的控制，還有各建設部門之間的工作的協調；與地方之間的關系處理；項目管理的費用；機械使用的費用控制等，總之，在項目成本的控制工作中，既要充分調動成本控制人員及技術人員的積極性，還要找項目成本控制經濟與技術之間的結合點，只有經濟與技術統一協調，互相配合，才能達到既定的工程費用控制目標，從而使施工單位的經濟效益最大化
六、體會和建議
房地產業內的競爭不斷加劇，利潤空間日漸縮小，但投資總是期望獲得最大回報，成本控制是達到總體回報非常重要的一個方面，有效的成本控制，已經成為提升企業競爭的核心來源，成本控制是項目管理的重中之重。現在項目管理的投資控制方面，最明顯的一個缺點就是：成本控制的各個環節沒有相應的控制措施或是措施不到位，致使工程項目在建設過程中無法進行投資偏差分析與控制，只是在工程竣工結算完成時才知道一個工程項目投入了多少，是否投資超限？不知誰知道；比如：某個開發項目，計劃總投資是多少？其中的基礎、主體、鋼構、屋面、門窗、裝飾、上下水、電器、暖通、市政配套、環境綠化等各個分項的計劃投資、已完成投資、未完成投資各是多少？項目延期造成的成本增加額是多少？投資偏差是多少？如何進行糾偏？等等各個主要數據和控制環節，我們全公司又有誰能說個明白？全公司的開發項目又有哪幾個項目做了投資估算、設計概算和施工圖預算，以及項目實施過程中的糾偏行為，沒有這些相關數據和相應的措施在項目實施過程中又何談成本控制、預算管理？。我以項目開發的各個階段來粗略說明項目成本控制的要點如下，望同仁們在項目的開發建設過程中得到一點借鑒，來彌補我們在成本控制方面細節管理不到位的缺陷。
致 謝
首先，我向指導我畢業設計的老師表示最衷心的感謝，本論文是在指導老師的悉心指導下完成的，做畢業設計的每個階段，從選題到查閱資料，論文提綱的確定，中期論文的修改，后期論文格式的調整等各個環節，都得到了指導老師的大量支持和幫助，他嚴謹和務實的態度，讓我受益匪淺。再者，我想對中國地質大學表示誠摯的謝意，感謝它給予我深造的機會，讓我能繼續學習和提高；并感謝全體老師長期以來的關心和鼓勵。
1.1選題背景
隨著我國經濟體制改革進一步深化，建筑施工企業已全面實行改制，企業將全面走向市場，并同外國建筑施工企業一起在市場中競爭，這使企業需要承擔更大的風險。建筑施工企業的生存和發展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過對項目組織的實施，由此帶來的可觀經濟效益和社會效益。那么實施建設好每一個建設項目，在保證質量、安全的前提下，節約成本投入，創造出滿意的經濟利潤，并使其最大化，將是建設完成好每個施工項目的關鍵，也是施工企業生存的根本，同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換個角度看，就是說，施工項目成本控制管理就越顯得重要，成本管理成為施工項目管理的核心內容。實際上，質量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無不與其息息相關，在每一項管理內容的每一個過程中，成本都無不伸出無形的手，在制約、影響、推動或阻滯著各項專業管理活動，并且與管理的結果產生直接的關系。
1.2研究目的
當前在施工企業成本管理中，存在著許多問題。首先是對施工項目成本管理認識上有誤區。長期以來，施工項目成本管理方面存在重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理；重制造成成本的核算，輕采購成本、工藝成本和質量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現象。其次，施工項目成本管理粗放。很多施工企業管理水平總體不高，尤其在基礎管理方面，長期停滯在“領導一人說了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依據。目前的一些工程項目的成本管理措施，只有簡單的規章制度，具體由誰去做、怎樣做、做到什么程度都沒有涉及，都是一些空洞的理論性規定，根本無法執行。最后，管理中缺乏完善的責權利相結合的激勵機制。
因此，本文選擇建筑工程施工項目成本控制方法為主題進行研究，以期豐富建筑工程施工企業成本控制理論以及對我國建筑工程施工企業成本管理工作有所參考。
1.3建筑工程施工項目成本管理現狀
目前，我國施工企業施工項目成本管理走的是一條粗礦的路子，即使有一些較為“先進”的建筑施工企業結合自身的施工項目成本管理方面的經驗和方法，提出了一些進行項目成本控制的措施和手段，但在施工項目成本管理方面還仍然不夠完善。
目前建筑工程施工項目成本控制存在的問題主要表現為：
（一）成本管理和成本控制的基礎工作差
許多施工企業沒有建立健全成本控制制度，也沒有實施有效的成本控制，具體表現在：
1．企業沒有原始記錄制度或制度不健全，固定資產報廢沒有報廢清單，材料出入庫沒有附相關的原始單據或隨有原始單據但簽字不全等；
2．在定額管理制度方面，由于企業沒有制定先進而又可行的材料、燃料、動力等消耗定額，不能據以評價耗費是否合理、節約，不能據以控制耗費、降低施工成本。
3．在計量驗收制度方面，沒有適當的計量手段和計量設施，難以保證各項物資計量的準確性。
4．存貨的清查盤點制度方面，不能準確反映施工過程中的各項消耗和支出，不能形成完整的存貨盤點原始記錄等。
5．管理費用等期間費用沒有預算和控制指標，沒有部門、個人控制指標和限額，也沒有超額和節約的獎罰，造成管理費用嚴重超支和失控。
（二）施工人員成本控制意識薄弱，重生產、輕效益
經過多年的市場競爭，施工企業也在進行經營體制的改革，這在一定程度上促進了施工企業成本控制，但并未根本改變成本管理的觀念。各施工企業仍普遍存在這樣一些問題：
1．施工組織設計階段忽視施工準備，人員、機器設備的安排、調度和銜接對成本的影響。由于缺乏科學的計劃組織，施工階段普遍出現人員窩工、材料浪費、設備閑置現象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準備不足，一有條件便匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。一些項目經理部對設備配置不作合理分析，希望設備越多越好、越先進越好，造成了設備資源的浪費。設備使用當中，一些單位缺乏維修保養，導致設備完好率、使用率低。這些因素均增加了費用支出。
2．施工階段忽視成本的中間控制，尤其不太重視質量成本和“工期成本”。工期成本是指為實現工程目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。由于施工企業推行項目法管理，各工程項目分散于不同的施工區域，企業管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法真正的對工程成本產生影響。作為成本控制中心的項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，為了保證工期目標取得信譽，在保證工程生產方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻顧及不周，盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加，是效益向生產低頭的典型表現。
3．施工后期忽視成本分析、評價與考核。目前各企業的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管，而諸多會計人員工作也僅局限于成本核算，而對成本的超支（結余）的項目、原因不作分析或分析不祥，沒有意識到自己應該為決策人員提供有針對性的成本管理依據或意見。
（三）缺乏責權利相結合的控制機制
施工企業工程成本控制普遍缺乏統一領導。項目經理往往認為自己的主要任務是保質、保量、按期完成施工任務，最關心的問題是工程資金能否到位；技術人員認為自己的主要任務是解決施工難題，搞好工程質量，確保順利移交；工人最為關心的問題是工資能否保證，資金能發多少。提起成本控制，一些人會自然而然的認為這是一個會計方面的概念，是財務部門的事情，與自己所從事的工作風馬牛不相及。財務部門雖然對成本控制理解較深，但其責任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權利指揮管理其他各部門。財務主管（項目總會計師）在多年的市場經濟中接受了貨幣資金的資金時間價值理論，忙于預付款的索取、工程款的結算以及對財務人員的傳道、授業解惑，對成本控制一時不知如何下手。
事實上，每一個人都涉及到了成本控制活動，但并不是每個人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。于是，成本控制缺乏制度約束，缺乏具體責任，成本目標無從落實。
經常性的低價中標和長時期的艱苦創業，使得項目部員工對資金少有幻想。資金發放往往表現為對工程某一形象進度的慶賀行為，如主體工程竣工獎等，此類資金的發放范圍僅限于從事某工程項目超過一定期限的人員，且根據實際工作日人人均等有份。另外，由于沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本控制的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本控制體系，賞罰不明。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調動。對成本的超支、結余情況或不作分析，或分析不祥。這便使得施工企業管理層無法真正了解成本運行狀況，難以進行成本控制和成本決策工作。
（四）成本管理計算手段落后，預測、分析缺乏科學依據
從成本管理的方法看，我國經過幾十年的成本管理與實踐的探索，從理論上形成了一套關于成本預測、決策、核算、控制、監督、分析、考核的管理體系。但是，企業在運用這些方法進行管理的時候，還存在諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節等問題，企業缺乏適應社會主義市場經濟需要的成本管理方法。從成本管理手段來看，成本管理仍處于工操作階段，離電子化、現代化要求相距甚遠。隨著影響施工項目成本升降因素的不斷增加，迫切需要通過電算化手段進行成本管理。實施施工項目成本控制，必須對大量的數據進行計算、分析，但是，由于我國起重機起步較晚，在施工項目成本管理方面的應用尚不普及，這便使得成本計算與分析仍然停留在手工階段。
成本控制實際上就是通過信息流來控制物流的過程，沒有信息流，物流就會無法控制，信息流的任何堵塞，都會造成物流的混亂，成本控制就會無能為力。從控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但實際上，信息流往往有滯后性，特別是人工處理信息，跟不上物流，比物流遲緩很多，這就是影響到成本控制的效果。缺乏靈敏的成本資料系統，不能為成本控制經濟地提供及時、準確、適用的信息，是目前施工企業共同的問題。
（五）管理人員素質不高，管理組織薄弱
要搞好成本管理，關鍵是提高成本管理者的素質。目前，企業成本管理人員綜合素質不高，缺乏先進的成本管理理論知識。完善的成本管理組織是現代企業進行現代化成本管理的必要條件，是企業生產經營活動順利進行的重要特征。當前，企業各級成本組織的目標和責任不明確，成本管理混亂，上下級成本管理組織聯系不緊密，下級成本管理組織不能很好的完成上級成本管理組織下達的任務，企業各部門之間的相互協調與配合不默契。
二、項目成本控制理論
2.1項目管理
2.1.1項目管理概念
項目:是指在一定的資源約束下，為創造獨特的產品或服務而進行的一次努力。施工項目其有如下特征:
(1)整體性；(2)一次性；(3)獨特性；(4)生命周期屬性；(5)約束性；（6）漸進明細性。
項目管理:就是把知識、技能、工具和技術應用于項目各項工作之中，實或超過項目厲害關系者對項目的要求和期望，其特點:
(1)復雜性； (2)創造性；(3)需要集權領導和建立專門的項目組織；(4)目經理起著重要的作用。
2.1.2項目管理要素
項目管理的六要素即工作范圍、時間、成本、質量、組織、客戶滿意度。對一般項目而言，其項目管理就是如何處理質量、進度、成本三者之間的關系，使之平衡協調，如圖2.1。
在研究項目成本與質量關系時，典型方法是價值工程分析運用，實際應用過程中由于這一工作受一定的時間制約，必須在一定的時間內完成，成本價格的時限性，質量標準要求的時期性，技術指標的極限性，這些極限性都有以一定的時間為終點:在研究項目成本與時間的關系中，主要方法是WBS分解，偏差分析等，實際工作過程中受質量標準制約，以完成某一質量標準為前提條件;在研究項目的質量與時間關系中，主要方法是技術方案，資源優化配置等，要完成這兩者的平衡要求，受制于成本這一關鍵制約條件。
2.2成本控制的概念
2.2.1成本
成本是商品經濟的產物，是商品價值的主要構成部分。馬克思科學的分析了資本主義經濟條件下，商品價值的構成，他認為“成本是商品生產過程中消耗的物化勞動和活勞動等必要勞動的貨幣表現，是產品價值的最重要組成部分，是一個在生產要素上耗費的醬價值C+V的等價物或補償價值”，馬克思對成本的考察，是既看耗費，又重視補償，這是馬克思對成本涵義的完整理解。
2.2.2控制及其要素
控制是指按照一定的條件和預定的目標，對一個進程或一系列事件施加影響，使其達到預定目標的一種有組織的行為。或者說，是指一個系統通過某種信息的傳遞、交換或處理，發出指令，調節另一個系統的行為，使其穩定地按照既定的軌道行進，以達到預定的目標。控制作為一個系統，必須具備施控主體、受控對象、控制目標、調節功能和信息反饋五個基本要素。
控制作為控制理論中最為基本的概念，其比較直觀的定義是：控制是施控主體對受控客體的一種能動作用，這種作用能使受控客體根據施控主體的預定目的而運作，并最終實現這一目的。
要實現對一件事物的控制，應當具備三個條件：
（1）被控制對象必須存在多種發展變化的可能性。如果事物發展變化的可能性只有一種，也就無所謂控制了。
（2）客觀事物發展的各種可能性是可選擇的，如果無法選擇，也談不上控制。
（3）客觀事物在發展過程中，為達到控制目的，必須創造一定的條件，具備一定的控制能力。也就是說，要實現一定的目標，可以通過施加一些人為的控制措施就可能了。
可能性空間是控制論的出發點，客觀事物在可能性空間的發展變化是由于事物發展自身的“不穩定性”造成的，可能性空間與不穩定性成正比關系變化。所以控制歸根結底是一個在事物發展變化的可能性空間中進行有方向、有目的的選擇過程。
控制作為一種有目的的行為，其目標有兩類：一類是保持系統（或是過程）的原有狀態，一旦發生偏離，就將其糾正到原有狀態，這類控制目標主要通過事后控制來實現；另一類是通過控制引導系統達到新的、預期的狀態，這主要通過事前控制來實現。事前控制是指通過對輸入信息的監測，設法預測可能出現的偏差，在問題出現之前就作以調整。事后控制是以過程的輸出作為同一過程的輸入，用信息來觸發動作，在系統中形成一個信息回路。
2.2.3成本控制
結合上述成本及控制的含義我們可以看出，所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
運用控制理論指導成本控制實踐，是成本控制管理的一個重要發展，也是現代成本管理的重要標志與內容。現代企業成本控制有三種控制方法：
（1）事前控制，也叫前饋控制；
（2）事中控制，又叫現場控制；
（3）事后控制，也叫反饋控制。
而成本控制的基本程序包括三個步驟：
（1）確定成本控制的標準；
（2）根據成本控制標準衡量執行情況與結果；
（3）糾正脫離成本標準的偏差；
此外，在成本控制活動中還首先應當明確成本控制的環節，從系統論的觀點看，成本控制的環節應是企業的整個生產經營過程的各階段。具體講又包括材料供應、產品生產和產品銷售三個階段。即企業為了生產某種產品或者提供某種勞務，在供應、生產和銷售過程中所發生的以貨幣形式表現的全部生產費用支出都就是成本控制的對象。由于時間因素以及部門權責范圍的劃分，成本有可控成本與不可控成本之分。它們只是相對而言，有時是可以互相轉化的。例如：公司管理費對于生產部門來說是不可控的，但對于整個公司來說又是可控的，因而廣義的成本控制對象就應當包括所有能用貨幣形式表現的全部生產費用支出。
2.3成本控制理論的發展
成本控制的發展階段是隨著商品經濟的發展而發展起來的，大致經歷了以下幾個階段：
1．產品制造成本控制階段（20世紀30年代之前）
在20世紀以前，成本會計的發展進程比較緩慢，當時的管理者只是注重產品的實際成本計算，用來進行產品定價和期間損益的計量。自30年代開始，隨著資本主義社會生產力的迅速發展，企業規模的日益擴大，所面臨的各種經濟條件更加復雜，市場競爭激烈，迫使企業必須合理地進行內部管理。標準成本計算應運而生，被企業用作改善經營、控制成本水平和進一步提高盈利的重要手段。
標準成本的原理是：預先制定作為規范的標準數值，通過對標準數值與實際數值的比較和差異分析，來測定經營效率，并通過明確責任歸屬和差異原因，改善經營管理。由于它一開始就與生產技術進程緊密結合，因而帶有明顯的成本管理色彩。20世紀20年代末，由于西方資本主義國家的經濟劇烈波動，理想標準成本難以再發揮成本控制的作用，人們普遍要求以現行標準成本目標取代理想標準成本。從而使標準成本具有較強的可操作性和可實現性，在產品實際成本控制中能更有效的發揮作用。它是控制產品成本和提高企業經營成果的一種有效的方法。
2．責任成本控制階段（20世紀30年代-50年代）
20世紀30年代，美國工業進入了新的發展階段，企業規模日益擴大，科技的進步更加迅猛，市場競爭更加激烈，西方資本主義企業廣泛推行職能管理與行為科學管理以增加競爭力，成本高低成為企業競爭力的重要標志，責任成本控制就是在這個基礎上產生的，一種成本發生與職能部門或個人的責任相結合的成本控制方法。
責任成本作為責任會計的重要組成部分，是為評價考核企業各成本責任中心而實行的一種成本控制制度。它是通過對成本形成有關各責任部門（或個人）的考核與評價，來調動各級成本管理部門控制成本的積極性，從而實現控制產品成本目標。標準成本與責任成本的區別主要在于：標準成本是以產品這一無生命的物體為控制對象，而責任成本是以企業各部門或個人作為控制對象，從而大大提升了人在成本發生過程中的關鍵和約束性作用，使成本控制活動的效果明顯提高，因而責任成本控制在第二次世界大戰后得到迅速的推廣與發展。
3．綜合性目標成本管理階段（20世紀50年代）
這一階段最顯著的特點，一是注重事前控制的綜合性目標成本管理，二是提出了變動成本法。以前的產品成本控制與責任成本控制基本上屬于事后成本控制，主要借助于實際量（產品的實際成本或是責任成本）與目標。（標準成本或是定額成本）的差異分析和業績評價來進行，這對于已經發生的損失于事無補。而在20世紀50年代提出了系統管理的方法以后，由于它突出了決策在現代管理中的重要地位，成本成為決策目標的重要組成部分，成本控制也發展為突出事前控制的綜合性目標成本控制。它既包括了對成本發展的事前、事中、事后的成本控制，又涉及上、中、下層管理人員及生產工人，從而進入了廣義成本控制階段。
一種較為常見的方法就是變動成本法，它試行于20世紀30年代，變動成本法在系統成本控制中發揮了獨特的作用，它解決了傳統的全部成本法提供的會計信息無法滿足企業預測、決策需要的問題：（1）能取人成本的夏季是由于業務量上升還是控制的結果，便于明確責任歸屬。（2）重視固定成本控制，加強固定資產投資的事前控制。這樣就便于成本控制的實施，在生產某種產品以前，可以將重點內容放到變動成本控制的實施，通常跟生產技術和產品結構相關。對于固定的期間費用可以采用不同的方法，只跟管理控制有關，使得成本控制更為綜合與全面。
2.4成本控制的體系
成本控制是根據系統論、控制論和成本管理原理建立的，用以實現最佳經濟效益和企業價值最大化的成本控制系統。從控制時間和控制層次兩個角度考慮，將成本控制歸納以下兩大體系：
1．全過程的成本控制
全過程的成本控制是對產品整個壽命周期成本的控制，它將控制從制造過程向前延伸到設計過程，向后延伸到使用過程，包括產品的設計、研制、工藝、制造、供銷、運輸、儲存一直到用戶的使用、維修和保養等，使前饋控制與反饋控制相結合，形成新產品設計階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統。
前饋控制是一些因素在影響企業成本以前，就先把它預測出來，并通過一些控制措施，對它進行控制，消除對企業成本的負面影響，以減少成本的超支。此時對各種影響因素預測的可靠程度、詳盡程度及其與實際情況的吻合程度，對前饋控制的有效性起著決定性作用。
與反饋控制相比，前饋控制有幾個特點：
（1）反饋控制以成本的形成、使用系統作為受控對象，而前饋控制是以產品的設計開發為控制對象，設計開發直接影響到以后產品成本的形成。
（2）反饋控制主要目的是要達到原定成本目標，而前饋控制的目的是實現最優成本方案和最佳的成本支出效果。
（3）反饋控制具有滯后性弱點。前饋控制不僅克服了這一弱點，而且大大增強了整個成本控制系統的決策功能。從成本控制程度、失控損失的角度考察，不難發現，前饋控制的效果要更好。這是由于前饋控制階段在時間上早于反饋控制階段，因而成本控制程度最高，且失控帶來的損失最少。
前饋控制的范圍會因企業的不同而改變。對生產已經定型的企業來講，前饋成本控制主要涉及與成本有關的產品設計、技術改造、制造工藝、資源利用、市場開發以及企業間的橫向協作等；而對于擬建中的新型企業，其成本前饋控制范圍除要考慮上述因素外，還應權衡企業的規模與廠址選擇等。
當然，突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認反饋控制。前饋控制雖然具有前瞻性，但它不可能將未來的一切都考慮得完全周密，必然會與現實存在出入；況且實際情況經常變化，原先預測、估計的基礎可以改變，甚至不再成立。這種情況就需要反饋控制來傳遞反饋信息，供控制主體分析偏差原因，采取糾偏措施及至重新調整計劃等。
所以，一個完整的成本控制系統應是前饋控制與反饋控制恰當組合，集中兩者的優點形成互補。
2．全系統成本控制
全系統成本控制要求采取分級控制與分責任單位控制相結合。當多層次控制系統的各個層次子系統都有各自的控制目標，并按此目標進行控制，使其行動上和整個系統的控制目標保持一致時，就形成了我們所說的分級控制。構成這一成本控制結構的是由最低到最高層相應的責任中心，各級責任中心相互聯系、相互依存、以分級控制原理實現全系統的成本控制。各級責任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況，上級責任中心的決策是下一級責任中心的指令信息，而下一級責任中心的報告又是上一級的責任中心的反饋信息；同一級責任中心之間同時進行信息交流，實際上這也是一種分級集中控制的結合。
分級控制是控制理論在成本控制組織形式上的實現。一般分級控制的職能分工是基層負責作業控制、中層負責管理控制、高層負責經營控制。在實際工作中企業組織分為企業、車間、班組、崗位等就是表現。
2.5成本控制的相對性
一般意義上，絕對成本控制是指只采用精打細算、節約開支、開源節流、減少浪費等限制措施去控制成本的絕對額，是人們最喜歡、最直觀的成本控制內容，標準成本和預算控制是它的主要方法。
經濟效益的大小取決于投入與產出兩個因素相互作用的結果。單純的成本低或利潤高不能說明經濟效益的高低，必須將成本與利潤、產量等聯系起來，通過投入產出的比較，才能全面反映效益高低。
相對成本控制是指企業結合產量、成本和利潤三者關系，尋找成本最低、利潤最高的銷售量，或者通過技術經濟分析，選擇成本最低點的生產經營條件，使成本控制達到最理想水平。它把成本同其他經濟效益指標結合起來進行控制，而不是單純控制成本的絕對數，相對成本控制的內容常常包括本量利分析、質量成本控制、成本功能分析、成本支出效益分析，且主要在成本發生之前進行。
成本控制范疇從絕對成本控制到相對成本控制的發展，擴展了經營者的視野，要求管理者不僅注意“節流”，更要注重：“開源”，在大力降低成本的同時，又充分關注與成本形成相關的生產管理、技術管理以及質量管理等方面工作。
三、施工項目成本控制方法
3.1 項目投資決策階段
1利用足夠的時間按照正常程序細心進行項目可行性研究報告的編制工作，打破只是將報告作為資料報建、存檔的壞習慣。此期間，需要充足的相關數據資料和工作時間，萬萬不可急于求成，不加細致的分析和優化，特別是其中的市場調查、技術方案、投資估算、融資方案、財務評價、風險分析方面的內容。
2科學開展項目投資估算的編制與審核工作。投資估算是擬建工程編制項目建議書、可行性研究報告的重要組成部分，同時是項目決策的重要依據之一。
3.2建設工程設計階段的成本控制
1選擇設計技術力量優秀的設計組織和確定經驗豐富、綜合技能全面的設計項目負責人。公開招標設計單位，脫離當地設計界的人事關系網。
2努力提高設計經濟合理性。提倡推行標準設計與限額設計，細心做好設計方案的優選工作。依據可行性報告中的投資估算額來控制初步設計，利用初步設計概算審定的投資額和工程量分解到各個專業，再分解到各個單位工程和分部工程，每個專業在保證功能的前提下，按照上階段分配下來的投資限額控制各界段的設計；施工圖設計是最后的細化階段，更是需要上階段設定的投資限額進行細致的設計，設計深度應達到施工工藝和建筑材料優選合理的程度。
3認真做好設計概算的編制與審核工作。設計概算是從最基本的單位工程概算編制開始逐級匯總而成的，分為單位工程概算、單項工程綜合概算、建設工程總概算三級。總概算從項目立項開始到項目竣工交付使用整個過程的全部建設費用。
4細心完成施工圖預算的編制與審核工作。施工圖預算是設計階段最后的一道把關口，其編制深度細化到不僅是工程量準確、材料分析正確，還要在審核過程中由各個相關單位、部門進行綜合會審、優選，反復調整后最終定稿，其中包括專業間的融合度審核、各個定價材料的品牌及價格、擬專業分包項的預算與審核等。為以后的各個環節的成本控制打下基礎。
建議施工圖預算時間一般不要少于兩個個月的時間（相對于一個十萬平的一般商業住宅項目來說）。
3.3 施工招標期間的成本控制
1編制符合工程實際的標低價格。標低價格依據項目施工圖預算為基礎進行編制，打破“秋后算帳”的無計劃、預算的初級無意識管理模式，取消缺點相對較多的綜合取費方式。
2合理使用固定總價、固定單價、可調總價的方式。對于工期短、工程量較小的單項工程盡可能使用固定總價的方式；工期長、工程量大的項目采用固定單價或可調總價的方式；擬分包項目，在總承包合同中明確規定、注明，合理規避以后的合同風險。對于施工工藝簡單、工期短、工程量難以確定、現場相應的簽證工作較多的項目，采取成本加酬金的方式；盡可能少用現在常用的綜合取費定總價的方式。
3選擇綜合組織管理能力優勝的項目組織和項目經理。現在好多的項目管理組織還繼續延續以往的掛靠管理形式，表面上是一個管理正規的名牌大公司，實質上組織當中占相當一部分是掛靠的民間小包工隊，利用靠、拖、賴等不正當的方式進行競爭，最終損失的大多數是由于單位中高層管理者違規操作項目管理不正規的建設單位。采取招標前期加大項目組織考察認定（以項目管理組織為主，公司資質為次的考察管理理念）和項目開工到竣工始終如一的正規的項目組織管理程序，嚴格把關，不讓其不正規的民間組織來此魚目混珠。
4承包合同的各項條款要細化、細化、再細化。特別是容易發生糾紛和索賠的條款更要細化。現在的合同當中，好大一部分條款劃分不細，深度不夠，導致合同實施過程當中發生利益糾紛難以處理的尷尬局面。
3.4開工前期的各項手續辦理與現場準備工作的成本控制
將工程費用以外的工程建設其他費用（如：土地使用費、建設單位管理費、堪察設計費、監理費、臨設費等等）詳細規類劃分，利用控制什么、怎么控制、誰來控制、什么時間進行、在什么地方、控制到什么程度的形式進行預算管理。
3.5 項目施工期間的成本控制
1項目現場設置綜合專業知識全面的項目負責人。現場項目管理負責人應以綜合專業技術技能為基礎、合同管理經驗豐富的具有十年獨自運作項目管理閱歷的人員來承擔；采取項目經理負責制、項目組織待遇與項目利潤掛鉤等激勵措施。
2工程進度款審定的流程再造。現在好多建設單位在工程預算管理方面是在被動地等著承包方送交進度預算后再進行審核的狀態，與“三算”對比的管理方式差之甚遠，而且還是內部估算值的方式，不負責任的將大量的工作放到了工程竣工決算審計環節。在工程進度值審定流程再造方面，不但要調整審計模式還要增加監理方、工程部前期預審的環節。
3工程變更價款的確定。項目進行當中或多或少的會出現變更，在變更下達中應隨即附加變更價款在工程總值中的增減額度預算，將被動的事后控制變為事前控制。
4合理規避建設單位的索賠風險
（1）工程進度資金不到位時的索賠風險控制。首先在合同簽訂時約定進度款支付超期時如何進行費用計算的條款，不按照合同中的通用條款進行，提前以合同的形式簽訂有利于建設單位的不平等條約，其次在項目進行當中，及時根據現場進展情況與合同偏差值進行糾偏，簽訂相應的補充條款，以免事件發生時間較長，相互之間難以分清責任而發生不利于建設單位的扯皮現象。
（2）工程變更和現場工程簽證的成本控制。變更內容盡可能控制在變更項目實施以前，在實施過程中的變更分項嚴格按照約定時限和程序進行。
（3）設計、監理、審計等服務項目合同費用計算和索賠控制。現在公司內的服務合同項目中關于服務方的違約條款沒有進行量化或量化不細致，導致對方付出的服務質、量難以進行評定，服務質、量到位程度難以量化，最終的費用支付只能按照合同額并另加索賠額，吃虧的只有是我們建設單位自己。比如：對設計單位采取圖紙審查和圖紙會審時設計單位認可的失誤數量超過合同約定數量按照違反強制性條文和一般性條文分別計算扣款數額；對監理單位采取人員考勤制度，并且在合同中約定監理費和出勤數量的比例和總監、總監代表、監理員的出勤比例，監理人員的工作質量嚴抓中間階段的過程控制，以免由于工程工期延長、監理費支付延期等原因造成建設單位的不必要的損失；對審計單位采取按照重復審減額度比例扣減審計費用等措施。
3.6 項目竣工結算期間的成本控制
1竣工結算上報審計的流程調整。增加重復審計環節。像一條濕的毛巾用同樣的力量擰緊兩次和四次之后其中的含水量是不同的，不用說每次的用力比上次要大了。如果將我們的竣工決算審計調整為監理－工程部－預算部－設計部－首次外審－第二次外審的六次擠壓過程，來取代現在的一次審計完成的做法，我想其中的水分會更少。
2有較多專業分包工程的項目的綜合審計與單項審計合并匯總，預防重復計算的發生。在分包項目較多的工程竣工決算當中很容易發生施工項目重復計算的事情，如專業分包項目又在總承包項目決算當中出現、建設單位供材款在決算當中重復計算等。
3單位工程結算的完成后實行相關控制部門會簽制度，在最終的成本控制環節讓其發揮作用。最后是財務部門的財務決算，系統的對項目從立項到竣工交接所發生的各項費用進行統計匯總、對比。
3.7 項目物業管理前期的成本控制
1質量保修期間的質量維護控制流程再造。工程竣工交接后出現的質量問題和維修費用往往是管理者出于各種人情關系和責任難以分清而無法或不能全額從工程保修金當中扣除，導致建設單位的直接與間接損失。工程的保修從簽訂施工合同時應附加細致的補充條款，特別是工程質量常出現的質量問題的解決流程、措施、扣款額度等，項目使用過程中的正常維護及時進行。
2由財務部嚴格把關保修金支付控制流程，避免資金流失。
3.8 監督控制的平衡點與處事人緣的搏擊
有一次在聽臺灣的余世維博士后講座時講到，“┅┅想做事就不要做人，想做人就不要做事；只要你睜一只眼，閉一只眼，保證你的人緣一百分。┅┅┅”。在臺灣的曾仕強教授的《中國式管理》的講座中提到“上級做好人，下級做壞人；下級敷衍了事做好人，上級就只有做壞人的份，大部分的協調工作就難以進行；”于是我想到了“手指文化”和監督工作平衡點的控制文化。希望公司的辦公環境減少一點辦公室政治，增加部分能說實話、能干實事、不怕得罪人的中間執行控制層，嚴格把握平衡點的位置，
四、施工項目成本控制組織措施
所謂成本控制的組織措施，就是針對項目成本控制的全過程階段中，項目管理組織的設置、各人員的分工、管理職能的分工以及項目管理班子的人員情況等。而實際工程成本管理工作存在失控現象的主要因素之一，就是組織缺位的問題。
既然組織措施在解決工程成本控制問題當中，有非常重要的作用，我們首先應具體的對施工企業，如何劃分組織的層次和職責進行分析。
4.1項目成本管理的層次和職責劃分
施工項目成本管理是一個系統工程，它是企業全員、全過程的管理。根據目前施工企業管理體系的現狀，施工項目成本管理可分為公司管理、項目管理和崗位管理三個層次，對應有相應的職責內容。
(l)公司管理層次
這里所稱的公司指的是直接參與經營管理的一級機構。并不一定是公司法所指的法人公司。這一級機構可以在上級公司的領導和授權下獨立開展經營和施工管理活動。它是工程施工項目的直接組織者和領導者，對施工項目成本管理負領導、組織、監督和考核的責任。各企業可以根據自己的管理體制，決定它的名稱。公司管理層次是施工項目成本管理的最高層次，負責全公司的施工項目成本管理工作，對施工項目成本管理工作負領導和管理責任。其主要職責為:
①負責制定施工項目成本管理的總目標及各項目(工程)的成本管理。
②負責本單位成本管理體系的建立及運行情況考核，評定工作。
③負責對施工項目成本管理工作進行監督、考核及獎罰兌現工作。
④負責制定本單位有關施工項目成本管理的政策、制度、辦法等。
(2)項目管理層次
項目管理層次是公司根據承接施工項目的需要，組織起來的針對該項目的一次性管理班子，也稱“項目經理部”。由公司授權在現場直接管理項目施工。根據公司管理層的要求，結合本項目的實際情況和特點確定本項目管理部成本管理的組織及人員，在公司管理層的領導和指導下，負責本項目部所承擔工程的施工項目成本管理，對本項目的施工成本及成本降低率負責。其主要職責為:
①遵守公司管理層次制定的各項制度、辦法，接受公司管理層次的監督和指導。
②在公司施工項目成本管理體系中，建立本項目的施工成本管理體系，并保證其正常運行。
③根據公司制定的施工項目成本目標制定本項目的目標成本和保證措施、實施辦法。
④分解成本指標，落實到崗位人員身上，并監督和指導崗位成本的管理工作。
(3)崗位管理層次
崗位管理層次是指項目經理部內部的各管理崗位。它在項目經理部的領導和組織下，執行公司及項目部制定的各項成本管理制度和成本管理程序，在實際管理過程中，完成本崗位的成本責任指標，對崗位成本責任負責。其主要職責為:
①遵守公司及項目部制定的各項成本管理制度、辦法，自覺接受公司和項目部的監督、指導。
②根據崗位成本目標，制定具體的落實措施和相應的成本降低措施。
③按施工部位或按月對崗位成本責任的完成情況及時總結并上報，發現問題要及時匯報。
④按時保送有關報表和資料。
施工項目成本管理劃分為公司管理、項目管理、崗位管理三個層次，是施工項目成本管理的客觀要求，有利于分清責任、更有效的發揮各級、各類人員參與施工項目成本管理的積極性。同時，將施工項目成本管理劃分三個層次，也是建立施工項目成本管理體系的依據。
4.2項目經理部組織的再設計
項目經理部是施工項目施工的現場管理者，代表公司完成公司所制定的各項目標，是項目成本目標控制的關鍵部門，并使客戶滿意。其機構設置應本著“事前準備、事中控制、事后糾偏”的動態管理控制原則而設置，就成本管理而言，應落實“先算后干、邊干邊算、干完再算”的三算管理辦法。
成本管理經理崗位的設置。作為現場項目部，應設置成本管理經理一崗位，全面控制施工項目成本。成本管理經理應具有工程經濟知識，財務知識和工程施工經驗，具有分析和解決問題的能力。具體的工作內容為:分析、預測工程總成本及階段性成本，確保施工項目資金的合理循環;負責項目的統計工作，核發工資、獎金及分包單位的工程款;分管合同部、成本核算部等。
合同管理部門的設置。合同是參與工程建設各方聯系的紐帶，很多的施工項目參與方對矛盾的爭執，就是產生于對合同條文的不完全理解所造成，“先算后干”就是要在開工前要對合同有個準確的了解，每道工序施工都應事先依據合同中所規定的費用和工程技術指標進行。因此，合同管理在工程中的地位由顯重要。工程開工前，應由合同管理部門進行合同的交底，施工過程中，監督合同的執行情況，及時辦理工程變更簽證或工程索賠工作。
工程造價的70%左右為材料費用，因此應嚴格控制材料的領用。以往，工程施工中材料的領用由工程部或材料部負責，但從成本管理的角度來看這不利于成本控制，因此，作為材料的領用分發，應由合同管理部門統一核定，由材料部門分發，由成本核算部門根據使用情況事后做好核算。
作為合同管理部門組成人員，要有良好的溝通能力、協調能力，人員組成應包括預算員、成本計劃員和合同分析員。
成本核算部的設置。成本核算部主要職責是核定施工中的成本、收集已完工程的成本數據作為成本分析考核的依據，同時為成本預測和決策提供根據。成本核算不同與財務核算，因為財務核算是嚴格按照會計科目進行的費用歸結。而成本核算是按目標成本分解的方式進行的費用歸結，是針對施工項目施工特點的核算辦法，它反映工程實體的實際消耗。
通過財務核算和工程成本核算兩種方法，有利于發現工程施工過程中的問題，及時采取糾偏措施，減少損失。
材料部的崗位設置。材料部負責材料的采購、保管和分發工作，其采購員和保管員不能由一個人來擔任。材料的采購價格在采購前應由合同管理部進行審核，材料的質量由工程部質量人員負責驗收，材料的數量由計量員和保管員統一驗收。嚴把材料關，避免施工中材料的浪費和使用不合格材料導致返工的損失。
工程部的職責。工程部除做好質量控制和進度控制以外，還要對方案進行審查和優化，進行施工前的技術交底，避免因過程中的質量事故造成的費用支出。施工中工程部對分包工程和臨時用工的工程簽證必須經合同管理部和成本管理部審核。工程部應配備各專業的工程師，工程師應具有豐富的工程施工經驗。
4.3項目管理人員的成本責任分析
施工項目管理是一個多目標的綜合管理，團隊中的每個成員都應明確自己的工作目標，是典型的目標驅動和導向型的工作方式。項目經理在團隊組織中具有核心領導作用，除應具有工程管理專業技術知識外，還要具有協調溝通的能力，良好的職業道德和勇于承擔責任的品質。
項目的成本管理，應將成本目標分解到每個團隊成員，讓每個參與項目管理的人員都明確自己在成本控制中要完成的任務。
組建高效的項目管理團隊，對于項目的成本控制有決定性的意義。更重要的是項目經理部中的每個成員，要明確自己的成本管理責任。這對于每個成員在工程實施過程中，能更好的明確自己的責、權、利，有效地完成本崗位的成本控制目標具有重要的作用。
以下闡述的內容為，項目經理部的各管理崗位所承擔的成本責任:
(l)項目經理成本責任劃分
對工程成本控制全面負責。監督各部門、各系統的運行情況，使其正常運行，出現偏差時，及時進行糾正;主持制定各種管理制度及其監督機制;審批施工組織設計、進度計劃、材料計劃等;組織成本分析，決定成本改進對策。
(2)工程技術人員的成本責任劃分
根據工程實際情況，編制施工組織設計，合理選擇施工方案，做好成本控制的第一步。根據施工現場的實際情況，合理規劃施工現場平面布置，為文明施工，減少浪費創造條件。嚴格執行工程技術規范和以預防為主的方針，降低質量成本，及安全成本，積極開展技術攻關，不斷改進，積極推廣新技術的使用，節約成本。
(3)計劃、預算人員成本責任劃分
依據施工組織設計編制施工進度計劃;做好成本預算工作，確保合理使用工程定額;在施工進度計劃的基礎上，與財務人員一起，建立計劃/成本控制系統，并保證系統的正常運行。與財務人員一起，做好成本分析工作。
(4)材料人員的成本責任劃分
做好材料采購工作，降低材料采購成本;根據施工進度計劃，編制材料供應計劃;按照定額要求，控制材料的領用、發放、回收;合理安排材料的儲備，減少資金占用，提高資金利用率;和技術人員一道，做好材料的節約工作。
(5)機械管理人員的成本責任劃分
與技術人員一道，合理選用機械設備;根據施工需要，合理安排施工機械，提高機械利用率，減少機械費成本;進行機械設備管理，做好機械設備的保養和維修工作，做好機械設備備用配件的管理工作。
(6)財務人員的成本責任劃分
做好資金的使用計劃，籌措資金，做好資金保證;與預算人員一起維護計劃成本系統的正常運行，展開成本分析;協助項目經理檢查、考核各部門、各單位、班組責任成本的執行清況，落實責權利相結合的有關規定;按照有關規定，監督各項開支。
(7)行政管理人員的成本責任劃分
根據施工生產需要，合理安排項目管理人員和后勤服務人員，節約工資性支出;安排好后勤保障工作，滿足施工人員需要，使其安心生產;做好項目團隊管理工作，調動積極性，提高生產效率。
(8)生產班組、生產人員的成本責任劃分
不斷提高勞動技能，提高生產效率:按照操作規程，操作各種機械設備，提高機械利用率，減少機械故障;按要求使用各種材料，避免材料浪費。
4.4確保項目管理人員的穩定
施工項目管理人員的流動性大，是項目成本控制的一個較大的危害因素。其主要的原因在于，工作環境的不適合、沒有充分的授權、缺乏必要的激勵措施等原因。作為企業要想減少此情況的發生，首先在工程開始前的項目部組建過程前，要制定好項目部的各項管理措施和制度，在配備人員的過程中，要盡量的使用穩定的管理人員，開工前向項目的管理人員作好制度、措施的交底，明確每個人員的責、權、利，落實好每個人員的成本目標責任。這樣，就可以避免管理人員在工作中難以開展工作，從而減少人員流動的概率。
4.5運用成本控制的組織措施解決的問題
運用組織措施可以有效的解決現階段由于建設工程成本控制過程中的組織缺位問題，以及由于項目經理部現有的崗位人員分工不明確，無法執行成本目標而導致成本損失的問題。
五、結論
通過以上分析，我們可以清楚的認識到在土木工程項目建設中，對成本進行控制主要從開源和節流兩方面著手進行。除此之外，工程建設的復雜性決定了一個完整的項目建成需要牽扯到各個方面。不僅僅是材料消耗費用及勞務分包費的控制，還有各建設部門之間的工作的協調；與地方之間的關系處理；項目管理的費用；機械使用的費用控制等，總之，在項目成本的控制工作中，既要充分調動成本控制人員及技術人員的積極性，還要找項目成本控制經濟與技術之間的結合點，只有經濟與技術統一協調，互相配合，才能達到既定的工程費用控制目標，從而使施工單位的經濟效益最大化
六、體會和建議
房地產業內的競爭不斷加劇，利潤空間日漸縮小，但投資總是期望獲得最大回報，成本控制是達到總體回報非常重要的一個方面，有效的成本控制，已經成為提升企業競爭的核心來源，成本控制是項目管理的重中之重。現在項目管理的投資控制方面，最明顯的一個缺點就是：成本控制的各個環節沒有相應的控制措施或是措施不到位，致使工程項目在建設過程中無法進行投資偏差分析與控制，只是在工程竣工結算完成時才知道一個工程項目投入了多少，是否投資超限？不知誰知道；比如：某個開發項目，計劃總投資是多少？其中的基礎、主體、鋼構、屋面、門窗、裝飾、上下水、電器、暖通、市政配套、環境綠化等各個分項的計劃投資、已完成投資、未完成投資各是多少？項目延期造成的成本增加額是多少？投資偏差是多少？如何進行糾偏？等等各個主要數據和控制環節，我們全公司又有誰能說個明白？全公司的開發項目又有哪幾個項目做了投資估算、設計概算和施工圖預算，以及項目實施過程中的糾偏行為，沒有這些相關數據和相應的措施在項目實施過程中又何談成本控制、預算管理？。我以項目開發的各個階段來粗略說明項目成本控制的要點如下，望同仁們在項目的開發建設過程中得到一點借鑒，來彌補我們在成本控制方面細節管理不到位的缺陷。
致 謝
首先，我向指導我畢業設計的老師表示最衷心的感謝，本論文是在指導老師的悉心指導下完成的，做畢業設計的每個階段，從選題到查閱資料，論文提綱的確定，中期論文的修改，后期論文格式的調整等各個環節，都得到了指導老師的大量支持和幫助，他嚴謹和務實的態度，讓我受益匪淺。再者，我想對中國地質大學表示誠摯的謝意，感謝它給予我深造的機會，讓我能繼續學習和提高；并感謝全體老師長期以來的關心和鼓勵。
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1.1選題背景
隨著我國經濟體制改革進一步深化，建筑施工企業已全面實行改制，企業將全面走向市場，并同外國建筑施工企業一起在市場中競爭，這使企業需要承擔更大的風險。建筑施工企業的生存和發展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過對項目組織的實施，由此帶來的可觀經濟效益和社會效益。那么實施建設好每一個建設項目，在保證質量、安全的前提下，節約成本投入，創造出滿意的經濟利潤，并使其最大化，將是建設完成好每個施工項目的關鍵，也是施工企業生存的根本，同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換個角度看，就是說，施工項目成本控制管理就越顯得重要，成本管理成為施工項目管理的核心內容。實際上，質量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無不與其息息相關，在每一項管理內容的每一個過程中，成本都無不伸出無形的手，在制約、影響、推動或阻滯著各項專業管理活動，并且與管理的結果產生直接的關系。
1.2研究目的
當前在施工企業成本管理中，存在著許多問題。首先是對施工項目成本管理認識上有誤區。長期以來，施工項目成本管理方面存在重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理；重制造成成本的核算，輕采購成本、工藝成本和質量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現象。其次，施工項目成本管理粗放。很多施工企業管理水平總體不高，尤其在基礎管理方面，長期停滯在“領導一人說了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依據。目前的一些工程項目的成本管理措施，只有簡單的規章制度，具體由誰去做、怎樣做、做到什么程度都沒有涉及，都是一些空洞的理論性規定，根本無法執行。最后，管理中缺乏完善的責權利相結合的激勵機制。
因此，本文選擇建筑工程施工項目成本控制方法為主題進行研究，以期豐富建筑工程施工企業成本控制理論以及對我國建筑工程施工企業成本管理工作有所參考。
1.3建筑工程施工項目成本管理現狀
目前，我國施工企業施工項目成本管理走的是一條粗礦的路子，即使有一些較為“先進”的建筑施工企業結合自身的施工項目成本管理方面的經驗和方法，提出了一些進行項目成本控制的措施和手段，但在施工項目成本管理方面還仍然不夠完善。
目前建筑工程施工項目成本控制存在的問題主要表現為：
（一）成本管理和成本控制的基礎工作差
許多施工企業沒有建立健全成本控制制度，也沒有實施有效的成本控制，具體表現在：
1．企業沒有原始記錄制度或制度不健全，固定資產報廢沒有報廢清單，材料出入庫沒有附相關的原始單據或隨有原始單據但簽字不全等；
2．在定額管理制度方面，由于企業沒有制定先進而又可行的材料、燃料、動力等消耗定額，不能據以評價耗費是否合理、節約，不能據以控制耗費、降低施工成本。
3．在計量驗收制度方面，沒有適當的計量手段和計量設施，難以保證各項物資計量的準確性。
4．存貨的清查盤點制度方面，不能準確反映施工過程中的各項消耗和支出，不能形成完整的存貨盤點原始記錄等。
5．管理費用等期間費用沒有預算和控制指標，沒有部門、個人控制指標和限額，也沒有超額和節約的獎罰，造成管理費用嚴重超支和失控。
（二）施工人員成本控制意識薄弱，重生產、輕效益
經過多年的市場競爭，施工企業也在進行經營體制的改革，這在一定程度上促進了施工企業成本控制，但并未根本改變成本管理的觀念。各施工企業仍普遍存在這樣一些問題：
1．施工組織設計階段忽視施工準備，人員、機器設備的安排、調度和銜接對成本的影響。由于缺乏科學的計劃組織，施工階段普遍出現人員窩工、材料浪費、設備閑置現象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準備不足，一有條件便匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。一些項目經理部對設備配置不作合理分析，希望設備越多越好、越先進越好，造成了設備資源的浪費。設備使用當中，一些單位缺乏維修保養，導致設備完好率、使用率低。這些因素均增加了費用支出。
2．施工階段忽視成本的中間控制，尤其不太重視質量成本和“工期成本”。工期成本是指為實現工程目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。由于施工企業推行項目法管理，各工程項目分散于不同的施工區域，企業管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法真正的對工程成本產生影響。作為成本控制中心的項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，為了保證工期目標取得信譽，在保證工程生產方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻顧及不周，盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加，是效益向生產低頭的典型表現。
3．施工后期忽視成本分析、評價與考核。目前各企業的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管，而諸多會計人員工作也僅局限于成本核算，而對成本的超支（結余）的項目、原因不作分析或分析不祥，沒有意識到自己應該為決策人員提供有針對性的成本管理依據或意見。
（三）缺乏責權利相結合的控制機制
施工企業工程成本控制普遍缺乏統一領導。項目經理往往認為自己的主要任務是保質、保量、按期完成施工任務，最關心的問題是工程資金能否到位；技術人員認為自己的主要任務是解決施工難題，搞好工程質量，確保順利移交；工人最為關心的問題是工資能否保證，資金能發多少。提起成本控制，一些人會自然而然的認為這是一個會計方面的概念，是財務部門的事情，與自己所從事的工作風馬牛不相及。財務部門雖然對成本控制理解較深，但其責任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權利指揮管理其他各部門。財務主管（項目總會計師）在多年的市場經濟中接受了貨幣資金的資金時間價值理論，忙于預付款的索取、工程款的結算以及對財務人員的傳道、授業解惑，對成本控制一時不知如何下手。
事實上，每一個人都涉及到了成本控制活動，但并不是每個人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。于是，成本控制缺乏制度約束，缺乏具體責任，成本目標無從落實。
經常性的低價中標和長時期的艱苦創業，使得項目部員工對資金少有幻想。資金發放往往表現為對工程某一形象進度的慶賀行為，如主體工程竣工獎等，此類資金的發放范圍僅限于從事某工程項目超過一定期限的人員，且根據實際工作日人人均等有份。另外，由于沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本控制的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本控制體系，賞罰不明。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調動。對成本的超支、結余情況或不作分析，或分析不祥。這便使得施工企業管理層無法真正了解成本運行狀況，難以進行成本控制和成本決策工作。
（四）成本管理計算手段落后，預測、分析缺乏科學依據
從成本管理的方法看，我國經過幾十年的成本管理與實踐的探索，從理論上形成了一套關于成本預測、決策、核算、控制、監督、分析、考核的管理體系。但是，企業在運用這些方法進行管理的時候，還存在諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節等問題，企業缺乏適應社會主義市場經濟需要的成本管理方法。從成本管理手段來看，成本管理仍處于工操作階段，離電子化、現代化要求相距甚遠。隨著影響施工項目成本升降因素的不斷增加，迫切需要通過電算化手段進行成本管理。實施施工項目成本控制，必須對大量的數據進行計算、分析，但是，由于我國起重機起步較晚，在施工項目成本管理方面的應用尚不普及，這便使得成本計算與分析仍然停留在手工階段。
成本控制實際上就是通過信息流來控制物流的過程，沒有信息流，物流就會無法控制，信息流的任何堵塞，都會造成物流的混亂，成本控制就會無能為力。從控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但實際上，信息流往往有滯后性，特別是人工處理信息，跟不上物流，比物流遲緩很多，這就是影響到成本控制的效果。缺乏靈敏的成本資料系統，不能為成本控制經濟地提供及時、準確、適用的信息，是目前施工企業共同的問題。
（五）管理人員素質不高，管理組織薄弱
要搞好成本管理，關鍵是提高成本管理者的素質。目前，企業成本管理人員綜合素質不高，缺乏先進的成本管理理論知識。完善的成本管理組織是現代企業進行現代化成本管理的必要條件，是企業生產經營活動順利進行的重要特征。當前，企業各級成本組織的目標和責任不明確，成本管理混亂，上下級成本管理組織聯系不緊密，下級成本管理組織不能很好的完成上級成本管理組織下達的任務，企業各部門之間的相互協調與配合不默契。
二、項目成本控制理論
2.1項目管理
2.1.1項目管理概念
項目:是指在一定的資源約束下，為創造獨特的產品或服務而進行的一次努力。施工項目其有如下特征:
(1)整體性；(2)一次性；(3)獨特性；(4)生命周期屬性；(5)約束性；（6）漸進明細性。
項目管理:就是把知識、技能、工具和技術應用于項目各項工作之中，實或超過項目厲害關系者對項目的要求和期望，其特點:
(1)復雜性； (2)創造性；(3)需要集權領導和建立專門的項目組織；(4)目經理起著重要的作用。
2.1.2項目管理要素
項目管理的六要素即工作范圍、時間、成本、質量、組織、客戶滿意度。對一般項目而言，其項目管理就是如何處理質量、進度、成本三者之間的關系，使之平衡協調，如圖2.1。
在研究項目成本與質量關系時，典型方法是價值工程分析運用，實際應用過程中由于這一工作受一定的時間制約，必須在一定的時間內完成，成本價格的時限性，質量標準要求的時期性，技術指標的極限性，這些極限性都有以一定的時間為終點:在研究項目成本與時間的關系中，主要方法是WBS分解，偏差分析等，實際工作過程中受質量標準制約，以完成某一質量標準為前提條件;在研究項目的質量與時間關系中，主要方法是技術方案，資源優化配置等，要完成這兩者的平衡要求，受制于成本這一關鍵制約條件。
2.2成本控制的概念
2.2.1成本
成本是商品經濟的產物，是商品價值的主要構成部分。馬克思科學的分析了資本主義經濟條件下，商品價值的構成，他認為“成本是商品生產過程中消耗的物化勞動和活勞動等必要勞動的貨幣表現，是產品價值的最重要組成部分，是一個在生產要素上耗費的醬價值C+V的等價物或補償價值”，馬克思對成本的考察，是既看耗費，又重視補償，這是馬克思對成本涵義的完整理解。
2.2.2控制及其要素
控制是指按照一定的條件和預定的目標，對一個進程或一系列事件施加影響，使其達到預定目標的一種有組織的行為。或者說，是指一個系統通過某種信息的傳遞、交換或處理，發出指令，調節另一個系統的行為，使其穩定地按照既定的軌道行進，以達到預定的目標。控制作為一個系統，必須具備施控主體、受控對象、控制目標、調節功能和信息反饋五個基本要素。
控制作為控制理論中最為基本的概念，其比較直觀的定義是：控制是施控主體對受控客體的一種能動作用，這種作用能使受控客體根據施控主體的預定目的而運作，并最終實現這一目的。
要實現對一件事物的控制，應當具備三個條件：
（1）被控制對象必須存在多種發展變化的可能性。如果事物發展變化的可能性只有一種，也就無所謂控制了。
（2）客觀事物發展的各種可能性是可選擇的，如果無法選擇，也談不上控制。
（3）客觀事物在發展過程中，為達到控制目的，必須創造一定的條件，具備一定的控制能力。也就是說，要實現一定的目標，可以通過施加一些人為的控制措施就可能了。
可能性空間是控制論的出發點，客觀事物在可能性空間的發展變化是由于事物發展自身的“不穩定性”造成的，可能性空間與不穩定性成正比關系變化。所以控制歸根結底是一個在事物發展變化的可能性空間中進行有方向、有目的的選擇過程。
控制作為一種有目的的行為，其目標有兩類：一類是保持系統（或是過程）的原有狀態，一旦發生偏離，就將其糾正到原有狀態，這類控制目標主要通過事后控制來實現；另一類是通過控制引導系統達到新的、預期的狀態，這主要通過事前控制來實現。事前控制是指通過對輸入信息的監測，設法預測可能出現的偏差，在問題出現之前就作以調整。事后控制是以過程的輸出作為同一過程的輸入，用信息來觸發動作，在系統中形成一個信息回路。
2.2.3成本控制
結合上述成本及控制的含義我們可以看出，所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
運用控制理論指導成本控制實踐，是成本控制管理的一個重要發展，也是現代成本管理的重要標志與內容。現代企業成本控制有三種控制方法：
（1）事前控制，也叫前饋控制；
（2）事中控制，又叫現場控制；
（3）事后控制，也叫反饋控制。
而成本控制的基本程序包括三個步驟：
（1）確定成本控制的標準；
（2）根據成本控制標準衡量執行情況與結果；
（3）糾正脫離成本標準的偏差；
此外，在成本控制活動中還首先應當明確成本控制的環節，從系統論的觀點看，成本控制的環節應是企業的整個生產經營過程的各階段。具體講又包括材料供應、產品生產和產品銷售三個階段。即企業為了生產某種產品或者提供某種勞務，在供應、生產和銷售過程中所發生的以貨幣形式表現的全部生產費用支出都就是成本控制的對象。由于時間因素以及部門權責范圍的劃分，成本有可控成本與不可控成本之分。它們只是相對而言，有時是可以互相轉化的。例如：公司管理費對于生產部門來說是不可控的，但對于整個公司來說又是可控的，因而廣義的成本控制對象就應當包括所有能用貨幣形式表現的全部生產費用支出。
2.3成本控制理論的發展
成本控制的發展階段是隨著商品經濟的發展而發展起來的，大致經歷了以下幾個階段：
1．產品制造成本控制階段（20世紀30年代之前）
在20世紀以前，成本會計的發展進程比較緩慢，當時的管理者只是注重產品的實際成本計算，用來進行產品定價和期間損益的計量。自30年代開始，隨著資本主義社會生產力的迅速發展，企業規模的日益擴大，所面臨的各種經濟條件更加復雜，市場競爭激烈，迫使企業必須合理地進行內部管理。標準成本計算應運而生，被企業用作改善經營、控制成本水平和進一步提高盈利的重要手段。
標準成本的原理是：預先制定作為規范的標準數值，通過對標準數值與實際數值的比較和差異分析，來測定經營效率，并通過明確責任歸屬和差異原因，改善經營管理。由于它一開始就與生產技術進程緊密結合，因而帶有明顯的成本管理色彩。20世紀20年代末，由于西方資本主義國家的經濟劇烈波動，理想標準成本難以再發揮成本控制的作用，人們普遍要求以現行標準成本目標取代理想標準成本。從而使標準成本具有較強的可操作性和可實現性，在產品實際成本控制中能更有效的發揮作用。它是控制產品成本和提高企業經營成果的一種有效的方法。
2．責任成本控制階段（20世紀30年代-50年代）
20世紀30年代，美國工業進入了新的發展階段，企業規模日益擴大，科技的進步更加迅猛，市場競爭更加激烈，西方資本主義企業廣泛推行職能管理與行為科學管理以增加競爭力，成本高低成為企業競爭力的重要標志，責任成本控制就是在這個基礎上產生的，一種成本發生與職能部門或個人的責任相結合的成本控制方法。
責任成本作為責任會計的重要組成部分，是為評價考核企業各成本責任中心而實行的一種成本控制制度。它是通過對成本形成有關各責任部門（或個人）的考核與評價，來調動各級成本管理部門控制成本的積極性，從而實現控制產品成本目標。標準成本與責任成本的區別主要在于：標準成本是以產品這一無生命的物體為控制對象，而責任成本是以企業各部門或個人作為控制對象，從而大大提升了人在成本發生過程中的關鍵和約束性作用，使成本控制活動的效果明顯提高，因而責任成本控制在第二次世界大戰后得到迅速的推廣與發展。
3．綜合性目標成本管理階段（20世紀50年代）
這一階段最顯著的特點，一是注重事前控制的綜合性目標成本管理，二是提出了變動成本法。以前的產品成本控制與責任成本控制基本上屬于事后成本控制，主要借助于實際量（產品的實際成本或是責任成本）與目標。（標準成本或是定額成本）的差異分析和業績評價來進行，這對于已經發生的損失于事無補。而在20世紀50年代提出了系統管理的方法以后，由于它突出了決策在現代管理中的重要地位，成本成為決策目標的重要組成部分，成本控制也發展為突出事前控制的綜合性目標成本控制。它既包括了對成本發展的事前、事中、事后的成本控制，又涉及上、中、下層管理人員及生產工人，從而進入了廣義成本控制階段。
一種較為常見的方法就是變動成本法，它試行于20世紀30年代，變動成本法在系統成本控制中發揮了獨特的作用，它解決了傳統的全部成本法提供的會計信息無法滿足企業預測、決策需要的問題：（1）能取人成本的夏季是由于業務量上升還是控制的結果，便于明確責任歸屬。（2）重視固定成本控制，加強固定資產投資的事前控制。這樣就便于成本控制的實施，在生產某種產品以前，可以將重點內容放到變動成本控制的實施，通常跟生產技術和產品結構相關。對于固定的期間費用可以采用不同的方法，只跟管理控制有關，使得成本控制更為綜合與全面。
2.4成本控制的體系
成本控制是根據系統論、控制論和成本管理原理建立的，用以實現最佳經濟效益和企業價值最大化的成本控制系統。從控制時間和控制層次兩個角度考慮，將成本控制歸納以下兩大體系：
1．全過程的成本控制
全過程的成本控制是對產品整個壽命周期成本的控制，它將控制從制造過程向前延伸到設計過程，向后延伸到使用過程，包括產品的設計、研制、工藝、制造、供銷、運輸、儲存一直到用戶的使用、維修和保養等，使前饋控制與反饋控制相結合，形成新產品設計階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統。
前饋控制是一些因素在影響企業成本以前，就先把它預測出來，并通過一些控制措施，對它進行控制，消除對企業成本的負面影響，以減少成本的超支。此時對各種影響因素預測的可靠程度、詳盡程度及其與實際情況的吻合程度，對前饋控制的有效性起著決定性作用。
與反饋控制相比，前饋控制有幾個特點：
（1）反饋控制以成本的形成、使用系統作為受控對象，而前饋控制是以產品的設計開發為控制對象，設計開發直接影響到以后產品成本的形成。
（2）反饋控制主要目的是要達到原定成本目標，而前饋控制的目的是實現最優成本方案和最佳的成本支出效果。
（3）反饋控制具有滯后性弱點。前饋控制不僅克服了這一弱點，而且大大增強了整個成本控制系統的決策功能。從成本控制程度、失控損失的角度考察，不難發現，前饋控制的效果要更好。這是由于前饋控制階段在時間上早于反饋控制階段，因而成本控制程度最高，且失控帶來的損失最少。
前饋控制的范圍會因企業的不同而改變。對生產已經定型的企業來講，前饋成本控制主要涉及與成本有關的產品設計、技術改造、制造工藝、資源利用、市場開發以及企業間的橫向協作等；而對于擬建中的新型企業，其成本前饋控制范圍除要考慮上述因素外，還應權衡企業的規模與廠址選擇等。
當然，突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認反饋控制。前饋控制雖然具有前瞻性，但它不可能將未來的一切都考慮得完全周密，必然會與現實存在出入；況且實際情況經常變化，原先預測、估計的基礎可以改變，甚至不再成立。這種情況就需要反饋控制來傳遞反饋信息，供控制主體分析偏差原因，采取糾偏措施及至重新調整計劃等。
所以，一個完整的成本控制系統應是前饋控制與反饋控制恰當組合，集中兩者的優點形成互補。
2．全系統成本控制
全系統成本控制要求采取分級控制與分責任單位控制相結合。當多層次控制系統的各個層次子系統都有各自的控制目標，并按此目標進行控制，使其行動上和整個系統的控制目標保持一致時，就形成了我們所說的分級控制。構成這一成本控制結構的是由最低到最高層相應的責任中心，各級責任中心相互聯系、相互依存、以分級控制原理實現全系統的成本控制。各級責任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況，上級責任中心的決策是下一級責任中心的指令信息，而下一級責任中心的報告又是上一級的責任中心的反饋信息；同一級責任中心之間同時進行信息交流，實際上這也是一種分級集中控制的結合。
分級控制是控制理論在成本控制組織形式上的實現。一般分級控制的職能分工是基層負責作業控制、中層負責管理控制、高層負責經營控制。在實際工作中企業組織分為企業、車間、班組、崗位等就是表現。
2.5成本控制的相對性
一般意義上，絕對成本控制是指只采用精打細算、節約開支、開源節流、減少浪費等限制措施去控制成本的絕對額，是人們最喜歡、最直觀的成本控制內容，標準成本和預算控制是它的主要方法。
經濟效益的大小取決于投入與產出兩個因素相互作用的結果。單純的成本低或利潤高不能說明經濟效益的高低，必須將成本與利潤、產量等聯系起來，通過投入產出的比較，才能全面反映效益高低。
相對成本控制是指企業結合產量、成本和利潤三者關系，尋找成本最低、利潤最高的銷售量，或者通過技術經濟分析，選擇成本最低點的生產經營條件，使成本控制達到最理想水平。它把成本同其他經濟效益指標結合起來進行控制，而不是單純控制成本的絕對數，相對成本控制的內容常常包括本量利分析、質量成本控制、成本功能分析、成本支出效益分析，且主要在成本發生之前進行。
成本控制范疇從絕對成本控制到相對成本控制的發展，擴展了經營者的視野，要求管理者不僅注意“節流”，更要注重：“開源”，在大力降低成本的同時，又充分關注與成本形成相關的生產管理、技術管理以及質量管理等方面工作。
三、施工項目成本控制方法
3.1 項目投資決策階段
1利用足夠的時間按照正常程序細心進行項目可行性研究報告的編制工作，打破只是將報告作為資料報建、存檔的壞習慣。此期間，需要充足的相關數據資料和工作時間，萬萬不可急于求成，不加細致的分析和優化，特別是其中的市場調查、技術方案、投資估算、融資方案、財務評價、風險分析方面的內容。
2科學開展項目投資估算的編制與審核工作。投資估算是擬建工程編制項目建議書、可行性研究報告的重要組成部分，同時是項目決策的重要依據之一。
3.2建設工程設計階段的成本控制
1選擇設計技術力量優秀的設計組織和確定經驗豐富、綜合技能全面的設計項目負責人。公開招標設計單位，脫離當地設計界的人事關系網。
2努力提高設計經濟合理性。提倡推行標準設計與限額設計，細心做好設計方案的優選工作。依據可行性報告中的投資估算額來控制初步設計，利用初步設計概算審定的投資額和工程量分解到各個專業，再分解到各個單位工程和分部工程，每個專業在保證功能的前提下，按照上階段分配下來的投資限額控制各界段的設計；施工圖設計是最后的細化階段，更是需要上階段設定的投資限額進行細致的設計，設計深度應達到施工工藝和建筑材料優選合理的程度。
3認真做好設計概算的編制與審核工作。設計概算是從最基本的單位工程概算編制開始逐級匯總而成的，分為單位工程概算、單項工程綜合概算、建設工程總概算三級。總概算從項目立項開始到項目竣工交付使用整個過程的全部建設費用。
4細心完成施工圖預算的編制與審核工作。施工圖預算是設計階段最后的一道把關口，其編制深度細化到不僅是工程量準確、材料分析正確，還要在審核過程中由各個相關單位、部門進行綜合會審、優選，反復調整后最終定稿，其中包括專業間的融合度審核、各個定價材料的品牌及價格、擬專業分包項的預算與審核等。為以后的各個環節的成本控制打下基礎。
建議施工圖預算時間一般不要少于兩個個月的時間（相對于一個十萬平的一般商業住宅項目來說）。
3.3 施工招標期間的成本控制
1編制符合工程實際的標低價格。標低價格依據項目施工圖預算為基礎進行編制，打破“秋后算帳”的無計劃、預算的初級無意識管理模式，取消缺點相對較多的綜合取費方式。
2合理使用固定總價、固定單價、可調總價的方式。對于工期短、工程量較小的單項工程盡可能使用固定總價的方式；工期長、工程量大的項目采用固定單價或可調總價的方式；擬分包項目，在總承包合同中明確規定、注明，合理規避以后的合同風險。對于施工工藝簡單、工期短、工程量難以確定、現場相應的簽證工作較多的項目，采取成本加酬金的方式；盡可能少用現在常用的綜合取費定總價的方式。
3選擇綜合組織管理能力優勝的項目組織和項目經理。現在好多的項目管理組織還繼續延續以往的掛靠管理形式，表面上是一個管理正規的名牌大公司，實質上組織當中占相當一部分是掛靠的民間小包工隊，利用靠、拖、賴等不正當的方式進行競爭，最終損失的大多數是由于單位中高層管理者違規操作項目管理不正規的建設單位。采取招標前期加大項目組織考察認定（以項目管理組織為主，公司資質為次的考察管理理念）和項目開工到竣工始終如一的正規的項目組織管理程序，嚴格把關，不讓其不正規的民間組織來此魚目混珠。
4承包合同的各項條款要細化、細化、再細化。特別是容易發生糾紛和索賠的條款更要細化。現在的合同當中，好大一部分條款劃分不細，深度不夠，導致合同實施過程當中發生利益糾紛難以處理的尷尬局面。
3.4開工前期的各項手續辦理與現場準備工作的成本控制
將工程費用以外的工程建設其他費用（如：土地使用費、建設單位管理費、堪察設計費、監理費、臨設費等等）詳細規類劃分，利用控制什么、怎么控制、誰來控制、什么時間進行、在什么地方、控制到什么程度的形式進行預算管理。
3.5 項目施工期間的成本控制
1項目現場設置綜合專業知識全面的項目負責人。現場項目管理負責人應以綜合專業技術技能為基礎、合同管理經驗豐富的具有十年獨自運作項目管理閱歷的人員來承擔；采取項目經理負責制、項目組織待遇與項目利潤掛鉤等激勵措施。
2工程進度款審定的流程再造。現在好多建設單位在工程預算管理方面是在被動地等著承包方送交進度預算后再進行審核的狀態，與“三算”對比的管理方式差之甚遠，而且還是內部估算值的方式，不負責任的將大量的工作放到了工程竣工決算審計環節。在工程進度值審定流程再造方面，不但要調整審計模式還要增加監理方、工程部前期預審的環節。
3工程變更價款的確定。項目進行當中或多或少的會出現變更，在變更下達中應隨即附加變更價款在工程總值中的增減額度預算，將被動的事后控制變為事前控制。
4合理規避建設單位的索賠風險
（1）工程進度資金不到位時的索賠風險控制。首先在合同簽訂時約定進度款支付超期時如何進行費用計算的條款，不按照合同中的通用條款進行，提前以合同的形式簽訂有利于建設單位的不平等條約，其次在項目進行當中，及時根據現場進展情況與合同偏差值進行糾偏，簽訂相應的補充條款，以免事件發生時間較長，相互之間難以分清責任而發生不利于建設單位的扯皮現象。
（2）工程變更和現場工程簽證的成本控制。變更內容盡可能控制在變更項目實施以前，在實施過程中的變更分項嚴格按照約定時限和程序進行。
（3）設計、監理、審計等服務項目合同費用計算和索賠控制。現在公司內的服務合同項目中關于服務方的違約條款沒有進行量化或量化不細致，導致對方付出的服務質、量難以進行評定，服務質、量到位程度難以量化，最終的費用支付只能按照合同額并另加索賠額，吃虧的只有是我們建設單位自己。比如：對設計單位采取圖紙審查和圖紙會審時設計單位認可的失誤數量超過合同約定數量按照違反強制性條文和一般性條文分別計算扣款數額；對監理單位采取人員考勤制度，并且在合同中約定監理費和出勤數量的比例和總監、總監代表、監理員的出勤比例，監理人員的工作質量嚴抓中間階段的過程控制，以免由于工程工期延長、監理費支付延期等原因造成建設單位的不必要的損失；對審計單位采取按照重復審減額度比例扣減審計費用等措施。
3.6 項目竣工結算期間的成本控制
1竣工結算上報審計的流程調整。增加重復審計環節。像一條濕的毛巾用同樣的力量擰緊兩次和四次之后其中的含水量是不同的，不用說每次的用力比上次要大了。如果將我們的竣工決算審計調整為監理－工程部－預算部－設計部－首次外審－第二次外審的六次擠壓過程，來取代現在的一次審計完成的做法，我想其中的水分會更少。
2有較多專業分包工程的項目的綜合審計與單項審計合并匯總，預防重復計算的發生。在分包項目較多的工程竣工決算當中很容易發生施工項目重復計算的事情，如專業分包項目又在總承包項目決算當中出現、建設單位供材款在決算當中重復計算等。
3單位工程結算的完成后實行相關控制部門會簽制度，在最終的成本控制環節讓其發揮作用。最后是財務部門的財務決算，系統的對項目從立項到竣工交接所發生的各項費用進行統計匯總、對比。
3.7 項目物業管理前期的成本控制
1質量保修期間的質量維護控制流程再造。工程竣工交接后出現的質量問題和維修費用往往是管理者出于各種人情關系和責任難以分清而無法或不能全額從工程保修金當中扣除，導致建設單位的直接與間接損失。工程的保修從簽訂施工合同時應附加細致的補充條款，特別是工程質量常出現的質量問題的解決流程、措施、扣款額度等，項目使用過程中的正常維護及時進行。
2由財務部嚴格把關保修金支付控制流程，避免資金流失。
3.8 監督控制的平衡點與處事人緣的搏擊
有一次在聽臺灣的余世維博士后講座時講到，“┅┅想做事就不要做人，想做人就不要做事；只要你睜一只眼，閉一只眼，保證你的人緣一百分。┅┅┅”。在臺灣的曾仕強教授的《中國式管理》的講座中提到“上級做好人，下級做壞人；下級敷衍了事做好人，上級就只有做壞人的份，大部分的協調工作就難以進行；”于是我想到了“手指文化”和監督工作平衡點的控制文化。希望公司的辦公環境減少一點辦公室政治，增加部分能說實話、能干實事、不怕得罪人的中間執行控制層，嚴格把握平衡點的位置，
四、施工項目成本控制組織措施
所謂成本控制的組織措施，就是針對項目成本控制的全過程階段中，項目管理組織的設置、各人員的分工、管理職能的分工以及項目管理班子的人員情況等。而實際工程成本管理工作存在失控現象的主要因素之一，就是組織缺位的問題。
既然組織措施在解決工程成本控制問題當中，有非常重要的作用，我們首先應具體的對施工企業，如何劃分組織的層次和職責進行分析。
4.1項目成本管理的層次和職責劃分
施工項目成本管理是一個系統工程，它是企業全員、全過程的管理。根據目前施工企業管理體系的現狀，施工項目成本管理可分為公司管理、項目管理和崗位管理三個層次，對應有相應的職責內容。
(l)公司管理層次
這里所稱的公司指的是直接參與經營管理的一級機構。并不一定是公司法所指的法人公司。這一級機構可以在上級公司的領導和授權下獨立開展經營和施工管理活動。它是工程施工項目的直接組織者和領導者，對施工項目成本管理負領導、組織、監督和考核的責任。各企業可以根據自己的管理體制，決定它的名稱。公司管理層次是施工項目成本管理的最高層次，負責全公司的施工項目成本管理工作，對施工項目成本管理工作負領導和管理責任。其主要職責為:
①負責制定施工項目成本管理的總目標及各項目(工程)的成本管理。
②負責本單位成本管理體系的建立及運行情況考核，評定工作。
③負責對施工項目成本管理工作進行監督、考核及獎罰兌現工作。
④負責制定本單位有關施工項目成本管理的政策、制度、辦法等。
(2)項目管理層次
項目管理層次是公司根據承接施工項目的需要，組織起來的針對該項目的一次性管理班子，也稱“項目經理部”。由公司授權在現場直接管理項目施工。根據公司管理層的要求，結合本項目的實際情況和特點確定本項目管理部成本管理的組織及人員，在公司管理層的領導和指導下，負責本項目部所承擔工程的施工項目成本管理，對本項目的施工成本及成本降低率負責。其主要職責為:
①遵守公司管理層次制定的各項制度、辦法，接受公司管理層次的監督和指導。
②在公司施工項目成本管理體系中，建立本項目的施工成本管理體系，并保證其正常運行。
③根據公司制定的施工項目成本目標制定本項目的目標成本和保證措施、實施辦法。
④分解成本指標，落實到崗位人員身上，并監督和指導崗位成本的管理工作。
(3)崗位管理層次
崗位管理層次是指項目經理部內部的各管理崗位。它在項目經理部的領導和組織下，執行公司及項目部制定的各項成本管理制度和成本管理程序，在實際管理過程中，完成本崗位的成本責任指標，對崗位成本責任負責。其主要職責為:
①遵守公司及項目部制定的各項成本管理制度、辦法，自覺接受公司和項目部的監督、指導。
②根據崗位成本目標，制定具體的落實措施和相應的成本降低措施。
③按施工部位或按月對崗位成本責任的完成情況及時總結并上報，發現問題要及時匯報。
④按時保送有關報表和資料。
施工項目成本管理劃分為公司管理、項目管理、崗位管理三個層次，是施工項目成本管理的客觀要求，有利于分清責任、更有效的發揮各級、各類人員參與施工項目成本管理的積極性。同時，將施工項目成本管理劃分三個層次，也是建立施工項目成本管理體系的依據。
4.2項目經理部組織的再設計
項目經理部是施工項目施工的現場管理者，代表公司完成公司所制定的各項目標，是項目成本目標控制的關鍵部門，并使客戶滿意。其機構設置應本著“事前準備、事中控制、事后糾偏”的動態管理控制原則而設置，就成本管理而言，應落實“先算后干、邊干邊算、干完再算”的三算管理辦法。
成本管理經理崗位的設置。作為現場項目部，應設置成本管理經理一崗位，全面控制施工項目成本。成本管理經理應具有工程經濟知識，財務知識和工程施工經驗，具有分析和解決問題的能力。具體的工作內容為:分析、預測工程總成本及階段性成本，確保施工項目資金的合理循環;負責項目的統計工作，核發工資、獎金及分包單位的工程款;分管合同部、成本核算部等。
合同管理部門的設置。合同是參與工程建設各方聯系的紐帶，很多的施工項目參與方對矛盾的爭執，就是產生于對合同條文的不完全理解所造成，“先算后干”就是要在開工前要對合同有個準確的了解，每道工序施工都應事先依據合同中所規定的費用和工程技術指標進行。因此，合同管理在工程中的地位由顯重要。工程開工前，應由合同管理部門進行合同的交底，施工過程中，監督合同的執行情況，及時辦理工程變更簽證或工程索賠工作。
工程造價的70%左右為材料費用，因此應嚴格控制材料的領用。以往，工程施工中材料的領用由工程部或材料部負責，但從成本管理的角度來看這不利于成本控制，因此，作為材料的領用分發，應由合同管理部門統一核定，由材料部門分發，由成本核算部門根據使用情況事后做好核算。
作為合同管理部門組成人員，要有良好的溝通能力、協調能力，人員組成應包括預算員、成本計劃員和合同分析員。
成本核算部的設置。成本核算部主要職責是核定施工中的成本、收集已完工程的成本數據作為成本分析考核的依據，同時為成本預測和決策提供根據。成本核算不同與財務核算，因為財務核算是嚴格按照會計科目進行的費用歸結。而成本核算是按目標成本分解的方式進行的費用歸結，是針對施工項目施工特點的核算辦法，它反映工程實體的實際消耗。
通過財務核算和工程成本核算兩種方法，有利于發現工程施工過程中的問題，及時采取糾偏措施，減少損失。
材料部的崗位設置。材料部負責材料的采購、保管和分發工作，其采購員和保管員不能由一個人來擔任。材料的采購價格在采購前應由合同管理部進行審核，材料的質量由工程部質量人員負責驗收，材料的數量由計量員和保管員統一驗收。嚴把材料關，避免施工中材料的浪費和使用不合格材料導致返工的損失。
工程部的職責。工程部除做好質量控制和進度控制以外，還要對方案進行審查和優化，進行施工前的技術交底，避免因過程中的質量事故造成的費用支出。施工中工程部對分包工程和臨時用工的工程簽證必須經合同管理部和成本管理部審核。工程部應配備各專業的工程師，工程師應具有豐富的工程施工經驗。
4.3項目管理人員的成本責任分析
施工項目管理是一個多目標的綜合管理，團隊中的每個成員都應明確自己的工作目標，是典型的目標驅動和導向型的工作方式。項目經理在團隊組織中具有核心領導作用，除應具有工程管理專業技術知識外，還要具有協調溝通的能力，良好的職業道德和勇于承擔責任的品質。
項目的成本管理，應將成本目標分解到每個團隊成員，讓每個參與項目管理的人員都明確自己在成本控制中要完成的任務。
組建高效的項目管理團隊，對于項目的成本控制有決定性的意義。更重要的是項目經理部中的每個成員，要明確自己的成本管理責任。這對于每個成員在工程實施過程中，能更好的明確自己的責、權、利，有效地完成本崗位的成本控制目標具有重要的作用。
以下闡述的內容為，項目經理部的各管理崗位所承擔的成本責任:
(l)項目經理成本責任劃分
對工程成本控制全面負責。監督各部門、各系統的運行情況，使其正常運行，出現偏差時，及時進行糾正;主持制定各種管理制度及其監督機制;審批施工組織設計、進度計劃、材料計劃等;組織成本分析，決定成本改進對策。
(2)工程技術人員的成本責任劃分
根據工程實際情況，編制施工組織設計，合理選擇施工方案，做好成本控制的第一步。根據施工現場的實際情況，合理規劃施工現場平面布置，為文明施工，減少浪費創造條件。嚴格執行工程技術規范和以預防為主的方針，降低質量成本，及安全成本，積極開展技術攻關，不斷改進，積極推廣新技術的使用，節約成本。
(3)計劃、預算人員成本責任劃分
依據施工組織設計編制施工進度計劃;做好成本預算工作，確保合理使用工程定額;在施工進度計劃的基礎上，與財務人員一起，建立計劃/成本控制系統，并保證系統的正常運行。與財務人員一起，做好成本分析工作。
(4)材料人員的成本責任劃分
做好材料采購工作，降低材料采購成本;根據施工進度計劃，編制材料供應計劃;按照定額要求，控制材料的領用、發放、回收;合理安排材料的儲備，減少資金占用，提高資金利用率;和技術人員一道，做好材料的節約工作。
(5)機械管理人員的成本責任劃分
與技術人員一道，合理選用機械設備;根據施工需要，合理安排施工機械，提高機械利用率，減少機械費成本;進行機械設備管理，做好機械設備的保養和維修工作，做好機械設備備用配件的管理工作。
(6)財務人員的成本責任劃分
做好資金的使用計劃，籌措資金，做好資金保證;與預算人員一起維護計劃成本系統的正常運行，展開成本分析;協助項目經理檢查、考核各部門、各單位、班組責任成本的執行清況，落實責權利相結合的有關規定;按照有關規定，監督各項開支。
(7)行政管理人員的成本責任劃分
根據施工生產需要，合理安排項目管理人員和后勤服務人員，節約工資性支出;安排好后勤保障工作，滿足施工人員需要，使其安心生產;做好項目團隊管理工作，調動積極性，提高生產效率。
(8)生產班組、生產人員的成本責任劃分
不斷提高勞動技能，提高生產效率:按照操作規程，操作各種機械設備，提高機械利用率，減少機械故障;按要求使用各種材料，避免材料浪費。
4.4確保項目管理人員的穩定
施工項目管理人員的流動性大，是項目成本控制的一個較大的危害因素。其主要的原因在于，工作環境的不適合、沒有充分的授權、缺乏必要的激勵措施等原因。作為企業要想減少此情況的發生，首先在工程開始前的項目部組建過程前，要制定好項目部的各項管理措施和制度，在配備人員的過程中，要盡量的使用穩定的管理人員，開工前向項目的管理人員作好制度、措施的交底，明確每個人員的責、權、利，落實好每個人員的成本目標責任。這樣，就可以避免管理人員在工作中難以開展工作，從而減少人員流動的概率。
4.5運用成本控制的組織措施解決的問題
運用組織措施可以有效的解決現階段由于建設工程成本控制過程中的組織缺位問題，以及由于項目經理部現有的崗位人員分工不明確，無法執行成本目標而導致成本損失的問題。
五、結論
通過以上分析，我們可以清楚的認識到在土木工程項目建設中，對成本進行控制主要從開源和節流兩方面著手進行。除此之外，工程建設的復雜性決定了一個完整的項目建成需要牽扯到各個方面。不僅僅是材料消耗費用及勞務分包費的控制，還有各建設部門之間的工作的協調；與地方之間的關系處理；項目管理的費用；機械使用的費用控制等，總之，在項目成本的控制工作中，既要充分調動成本控制人員及技術人員的積極性，還要找項目成本控制經濟與技術之間的結合點，只有經濟與技術統一協調，互相配合，才能達到既定的工程費用控制目標，從而使施工單位的經濟效益最大化
六、體會和建議
房地產業內的競爭不斷加劇，利潤空間日漸縮小，但投資總是期望獲得最大回報，成本控制是達到總體回報非常重要的一個方面，有效的成本控制，已經成為提升企業競爭的核心來源，成本控制是項目管理的重中之重。現在項目管理的投資控制方面，最明顯的一個缺點就是：成本控制的各個環節沒有相應的控制措施或是措施不到位，致使工程項目在建設過程中無法進行投資偏差分析與控制，只是在工程竣工結算完成時才知道一個工程項目投入了多少，是否投資超限？不知誰知道；比如：某個開發項目，計劃總投資是多少？其中的基礎、主體、鋼構、屋面、門窗、裝飾、上下水、電器、暖通、市政配套、環境綠化等各個分項的計劃投資、已完成投資、未完成投資各是多少？項目延期造成的成本增加額是多少？投資偏差是多少？如何進行糾偏？等等各個主要數據和控制環節，我們全公司又有誰能說個明白？全公司的開發項目又有哪幾個項目做了投資估算、設計概算和施工圖預算，以及項目實施過程中的糾偏行為，沒有這些相關數據和相應的措施在項目實施過程中又何談成本控制、預算管理？。我以項目開發的各個階段來粗略說明項目成本控制的要點如下，望同仁們在項目的開發建設過程中得到一點借鑒，來彌補我們在成本控制方面細節管理不到位的缺陷。
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