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VUCA環境下制造業質量管理體系有效性 評價研究
發布時間：2023-03-09 14:23
目錄
摘要 I
Abstract II
目錄 IV
Contents VII
第1章緒論 1
1.1選題背景與意義 1
1.1.1選題背景 1
1.1.2研究意義 2
1.2國內外研究現狀 2
1.2.1制造業質量管理和質量管理體系研究現狀 2
1.2.2基于VUCA背景的相關研究 5
1.2.3國內外研究評述 6
1.3研究內容與技術路線 7
1.3.1研究內容 7
1.3.2技術路線 7
1.4研究方法與創新點 8
1.4.1研究方法 8
1.4.2創新點 9
1.5本章小結 9
第2章相關概念與理論 13
2.1相關概念 13
2.1.1VUCA 的概念 13
2.1.2質量管理體系的定義 14
2.1.3質量管理體系有效性的定義 14
2.2質量管理體系的相關理論 14
2.2.1質量管理體系的發展歷程 14
2.2.2IS09001： 2015 版的主要變化 15
2.2.3質量管理體系的運行機制 16
2.2.4ISO： 9001與《卓越績效評價準則》的聯系 17
2.2.5風險管理理論 18
2.3本章小結 19
第3章VUCA環境對質量管理體系全要素的影響分析 21
3.1質量管理體系的27個要素 21
3.2VUCA環境對質量管理體系全要素的影響分析 23
3.3本章小結 37
第4章VUCA環境下質量管理體系有效性評價模型構建 39
4.1有效性評價模型構建 39
4.1.1模型構建原則 39
4.1.2模型構建思路 39
4.2有效性評價指標體系設計 40
4.2.1確定評價指標 40
4.2.2指標解釋說明 44
4.3指標權重確定 46
4.3.1權重確定方法介紹 46
4.3.2嫡權法計算步驟 48
4.4綜合評價 49
4.4.1確定綜合評價方法 49
4.4.2TOPSIS綜合評價步驟 49
4.5本章小結 50
第5章H公司質量管理體系有效性評價的實證研究 53
5.1公司背景介紹 53
5.2H公司發展現狀分析 53
5.2.1最高管理者過程情況 53
5.2.2資源管理過程情況 54
5.2.3產品實現過程情況 55
5.2.4測量分析改進過程情況 56
5.2.5運行結果 56
5.3質量管理體系有效性綜合評價 56
5.3.1評價指標無量綱化 56
5.3.2公司質量管理體系有效性評價 57
5.3.3評價結果 60
5.3.4總結分析 64
5.4公司質量管理體系重構建議 67
5.4.1強化敏捷領導力的發展，以提升戰略管理水平 67
5.4.2加強信息化建設，實現資源動態優化配置 67
5.4.3強化合作共贏理念，構建供應鏈命運共同體 68
5.4.4促進個性化服務發展，以提升利潤水平 68
5.4.5積極承擔社會責任，實現良好企業形象的樹立 68
5.5本章小結 68
第6章 結論與展望 71
6.1結論 71
6.2展望 72
參考文獻 74
攻讀碩士學位期間所取得的相關科研成果 75
致謝 76
Contents
Abstract(Chinese) I
Abstract(English) II
Contents(Chinese) IV
Contents(English) VII
Chapter 1 Introduction 1
1.1Research background and significance 1
1.1.1Research background 1
1.1.2Research significance 2
1.2International and internal present research situation 2
1.2.1Research status of manufacturing quality management and quality management
system 2
1.2.2Related research based on VUCA background 5
1.2.3Review of international and internal research 6
1.3Research contents and technical route 7
1.3.1Research contents 7
1.3.2Technical route 7
1.4Research methods and innovations 8
1.4.1Research methods 8
1.4.2Innovations 9
1.5Chapter summary 9
Chapter2 Related Concepts and Theories 13
2.1Related concepts 13
2.1.1The concept ofVUCA 13
2.1.2Definition of quality management system 14
2.1.3Definition of the effectiveness of the quality management system 14
2.2Related theories of quality management system 14
2.2.1The development history of the quality management system 14
2.2.2ISO 9001: Main changes in the 2015 edition 15
2.2.3The operating mechanism of the quality management system 16
2.2.4The operating mechanism of the quality management system 17
2.2.5Risk management theory 18
2.3Chapter summary 19
Chapter 3 Analysis of The Influence of VUCA Environment on All Elements of The
Quality Management System 21
3.127 elements of a quality management system 21
3.2Analysis of the impact of VUCA environment on all elements of the quality
management system 23
3.3Chapter Summary 37
Chapter 4 Evaluation of Effectiveness of Quality Management System in VUCA
Environment 39
4.1Effectiveness evaluation model construction 39
4.1.1Model building principles 39
4.1.2Model construction ideas 39
4.2Effectiveness evaluation index system design 40
4.2.1Determine the evaluation index 40
4.2.2Index explanation 44
4.3Index weight determination 46
4.3.1Introduction of weight determination method 46
4.3.2Entropy method calculation steps 48
4.4Comprehensive evaluation 49
4.4.1Determine the comprehensive evaluation method 49
4.4.2TOPSIS comprehensive evaluation steps 49
4.5Chapter summary 50
Chapter5 An Empirical Study on the Effectiveness Evaluation of H Company's
Quality Management System 53
5.1Company background introduction 53
5.2Analysis of the development status of H company 5 3
5.2.1Top management process situation 53
5.2.2Resource management process situation 54
5.2.3Product realization process situation 55
5.2.4Measurement and analysis improvement process situation 5 6
5.2.5Operation result 56
5.3Comprehensive evaluation of the effectiveness of the quality management system... 5 6
5.3.1Dimensionless evaluation indicators 56
5.3.2Evaluation of the effectiveness of the company's quality management system.... 5 7
5.3.3Evaluation results 60
5.3.4Summary and analysis 64
5.4Suggestions on reconstruction of company quality management system 67
5.4.1Strengthen the development of agile leadership, to improve the level of strategic
management 67
5.4.2Strengthen information construction, realize dynamic resource allocation 67
5.4.3Strengthen the concept of win-win cooperation, build a supply chain community
with a shared future 68
5.4.4Promote the development of personalized services, to increase profit 6 8
5.4.5Actively assume social responsibility, achieve the establishment of a good
corporate image 68
5.5Chapter Summary 68
Chapter 6 Conclusion and Prospect 71
6.1Conclusion 71
6.2Prospect 72
References 74
Acadamic Achievements During Master!s Degree 75
Acknowledgement 76
第1章緒論
1.1選題背景與意義
1.1.1選題背景
制造業是國民經濟的主體，制造業的興衰，印證的是大國的興衰，尤其在全球經 濟環境一體化背景下，其發展水平體現了一個國家的經濟實力狀況。黨的“十九大” 做出了 “我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段”的重大論斷，并提出“質 量第一，效益優先”，強調建設現代化經濟體系，必須把發展經濟的著力點放在實體 經濟上，加快建設制造強國。2019年中央經濟工作會議提出“把推動制造業高質量發 展作為構建現代化經濟體系的重要一環。這些重要的論斷和指示都表明發展制造業在 我國經濟發展中擁有極為重要的地位和作用。
進入21世紀，隨著數字化、技術革新、大數據等新特點和趨勢的出現，制造業所 面臨的經濟環境充滿易變性(Volatility)、不確定性(Uncertainty)、復雜性(Complexity) 和模糊性(Ambiguity)(即VUCA環境)⑴。另外，由于中美貿易戰的不斷升級，高 額的關稅、成本的攀升，給中國制造業帶來了巨大的挑戰。在這樣復雜動蕩的環境下， 以廉價勞動力為競爭要素己不適用，如今企業在市場的競爭優勢主要集中在技術創新 和質量方面。技術創新可以引領行業發展，但質量管理水平的高低直接影響企業績效 與企業成敗，可以說質量是一個企業的立命之本、是企業可持續發展的根基，以質量 取勝才是促進中國制造持續發展的重要舉措。
最新的制造業企業質量管理現狀調查分析結果表明，質量提升行動取得了一定的 成效，但質量管理活動仍需要進一步加強。調查數據顯示，在被調查的企業中有75% 通過 GB/T9001 質量體系認證，但 GB/T9001 > GB/T22000/HACCP、GJB 9001B/C 以 及ISO/TS 16949都算是質量管理體系，通過其中一個或是多個認證的比例為87.3%, 在這些實施質量管理體系的企業中，有75.9%的企業認為“實施效果很好”，總的來 說，質量管理體系實施總體效果尚可，但依然有提升的空間，制造業總體質量管理水 平也有待提升⑵。
質量管理體系的建立是進行質量管理的核心也是基礎，體系的適應性與有效性直 接決定了組織質量管理水平的高低。尤其是身處錯綜復雜的環境中，組織如何應對變 化？能否跟得上變化的步伐？質量管理體系能否做到“以變應變” ？這決定了企業是 否能在VUCA環境下生存發展。所以綜合來看，研究VUCA環境下制造企業的質量 管理，構建適應環境變化的質量體系十分重要。
1.1.2研究意義
(1)理論意義
①首次全面系統地分析VUCA對制造業質量管理體系全要素的影響。
本文針對VUCA特點進行具體研究分析，不同于以往的研究把其混為一談、泛泛 而談，而是理清了 VUCA每個要素的具體含義，并逐一分析了 V、U、C、A對制造 業質量管理體系27個要素正、反兩方面的影響，然后總結分析了 VUCA對整個質量 管理體系帶來的主要影響，并基于此構建了 VUCA環境下的企業質量管理體系有效性 評價模型，豐富了與VUCA相關的質量管理方面的理論研究。
②“結果+過程”的評價方法拓展了針對質量管理體系有效性評價的研究思路。
因ISO 9001質量管理體系要求重視過程，但忽略了結果的重要性，而卓越績效評 價準則既關注過程也重視結果。所以本文參考卓越績效評價準則的管理思想,采用“結 果+過程”的方式來對質量管理體系有效性進行評價，既關注了質量管理體系重視的過 程，同時也把實施的結果考慮其中。該評價方法一方面使有效性評價結果更為客觀合 理，另一方面也拓展了針對質量管理體系有效性評價的研究思路。
(2)現實意義
高度動態環境下社會對質量的要求在不斷升級，VUCA環境下新的質量管理特點 對組織的質量管理體系和質量管理體系的執行力都提出了新訴求，即推動組織的質量 管理朝著“以變應變”的趨勢發展，相應的就要求組織的質量管理體系也能夠動態創 新。本文構建了 VUCA環境下的質量管理體系有效性評估模型，一方面，能夠幫助制 造業企業了解其在VUCA環境下的質量管理體系實施現狀，從而幫助企業規避VUCA 帶來的風險以及負面影響，同時也能幫助企業提升其自身的質量管理水平。另一方面 也給其他同類型企業在VUCA環境下進行質量管理體系有效性評價提供思路，有助于 幫助制造業提高質量管理水平，加強企業的市場競爭力，從而推動制造業高質量發展， 加快從制造大國向制造強國轉型的步伐。
1.2國內外研究現狀
1.2.1制造業質量管理和質量管理體系研究現狀
(1)質量管理發展現狀
隨著社會的發展，質量管理的發展也在不斷進步，已有不少學者針對質量管理、 質量管理體系對企業的影響展開研究。Miryam Barad (1995)⑶基于質量策略和質量 成本，對中國和澳大利亞的企業進行了比較分析，研究結果表明，因中國企業比較多 元化，在都推行全面質量管理的情況下，中國企業質量管理體系的發展動向更難以預 料。王昕(2007)⑷通過問卷調查分析我國制造業質量管理現狀，結果表明中國制造 業質量管理體系的發展大多數處于初級階段，且制約整體產品質量的提高。建議中國 制造業需在質量組織文化、質量過程控制、研發技術和質量體系標準四個方面加大整 改力度。Anupam Das (2007)⑸對275家制造企業展開調查，通過回歸分析發現以顧 客為中心、持續改進、高層管理參與、員工參與、產品創新等質量要素的實施與產品 質量顯著正相關。姜鵬(2010)⑹對我國西北地區完成ISO質量管理體系認證的324 家企業進行實證研究，該研究表明質量管理活動和創新活動能夠協調發展，同時指岀 制造業更傾向以開發新產品和技術創新來獲取競爭優勢。Baird (2011)⑺認為領導作 用、資源管理等質量管理要素的實施，一定程度上可幫助企業提升運營能力。李全喜 (2011)⑻對137家制造企業進行實證研究，研究發現質量管理能直接影響組織創新 中的技術創新，并通過技術創新間接影響管理創新。Sabella (2014)⑼等指出通過質 量管理體系認證和實施全面質量管理與企業績效不一定顯著正相關。Kaynak (2015) Ml研究發現，在公司開展全面質量管理后，公司的邊際利潤、股票價格等與之前相比 會有明顯的上升趨勢，說明實施質量管理有利于提升企業價值。李娜(2015) Di］指出 目前中國的質量管理理論還比較缺乏，企業缺少行之有效的本土化理論支持。王文璇 (2016) g對湖北省中小制造企業進行問卷調查，從質量戰略與文化、質量管理、質 量管理體系、創新能力和和信息化能力五個方面構建中小企業質量競爭力模型，綜合 分析后提岀增強質量競爭力的措施。林琳(2019)問基于企業雙元理論和效果推理理 論研究制造業質量管理實踐對企業創新績效的影響，分析結果表明雙元質量管理實踐 的平衡維度和交互維度均正向影響企業創新績效。張可心(2019)網對中國228家制 造業發放問卷收集數據，并提出影響全面質量管理成功的23個路徑假設，通過結構方 程模型驗證，有十一個假設證明是顯著的，并根據因素重要等級進一步劃分，最終形 成TQM關鍵成功因素的實證框架。
(2)通過ISO 9000認證的質量管理體系發展現狀
何楨(2000)問對國內完成IS09000質量認證的企業進行調查分析，分析國內企 業對先進質量管理理念和現代質量管理工具的運用情況，結果表明我國制造業整體質 量管理水平不高，主要原因有質量管理工作缺乏管理層的支持、完成IS09000認證后 質量管理體系執行力度降低、重形式輕效果等。Heras Casadesus (2002)〔⑹對通過 IS09000認證的企業進行研究，發現通過認證的企業績效明顯好于未通過認證的企業。 Vincent K. Chong (2003) 口對制造業的89位生產管理者進行問卷調查，研究發現市 場競爭越激烈，則全面質量管理的運用程度與組織績效呈正相關。Corbett (2004)及】、 Sharma (2005)凹研究發現，通過IS09000認證會對企業的財務績效有明顯的改進作 用。Naveh (2005)㈤］研究發現，通過IS09000認證的企業對企業的運營績效存在一 定的正向影響。A.C.L. Yeung (2003)㈤對香港225家電子制造業進行質量管理體系 分類，指出處于未開發型質量體系的企業缺乏與顧客的緊密聯系，且組織內部也不開 展質量活動；框架型質量體系的企業已經付諸努力來發展質量管理，但缺乏高級經理 的支持，企業整體質量文化欠缺；適應型質量體系的企業能夠運用質量工具進行質量 項目改善，但仍缺乏高層領導的支持；只有戰略型質量體系的企業高層領導主動參與 質量改進活動，但不足之處是大多的質量改進只局限在質量部門，企業應建立多部門 的質量責任。
程紅玲(2003)醫］從認證動機、認證過程遇到的困難、認證后的收益三個方面， 對中國和澳大利亞獲得IS09000質量認證的制造企業進行對比分析，發現國內企業質 量管理體系實施效果遠不如澳大利亞，主要因為中國企業忽略了顧客要求。Fransisco Jose Cone (2014)兇從領導力、質量策劃、溝通、高級培訓、普及培訓、顧客導向、 供應商管理、持續改進、過程管理、學習進修這十個方面對已經獲得IS09000認證的 企業進行測評，并指出IS09000質量認證只是全面質量推廣的開始。劉匯銘(2019) 0］對獲得過“全國質量獎”的30家企業進行研究，發現大多數獲獎企業的效率值比較 高，但也有少數比較低，建議企業應該落實質量管理體系的要求，以提升運營能力。
(3)質量管理體系有效性評價
已有不少學者對在質量管理體系評價做了研究，以期根據評價結果進一步完善質 量管理體系，從而在組織內部更充分發揮其作用。汪如洋(1999)㈤對常用的系統方 法進行了對比分析后，選擇了層次分析法(AHP)對質量體系進行定量評價。韓福榮
(2000)西基于模糊綜合評價理論和灰色關聯理論，從質量方針和目標、產品質量穩 定性、質量改進與創新三個方面構建評價模型，對體系的有效性進行量化評價。王玖 河(2002) 0］通過收益成本法模型對質量管理體系運行有效性進行定量評價。豐世林
(2004)曲分析了質量體系有效性的含義，并運用模糊數學對質量體系的有效性進行 綜合評價。李艷淑〔29］、王巖㈤］等從管理職責、資源管理、產品實現、測量分析改進等 4大過程構建評價模型，然后運用模糊綜合評判對質量管理體系有效性進行評價。郭 子雪等(2009)卩1］論述了質量管理體系有效性的具體含義及其特點，并基于直覺模糊 集和TOPSIS法構建了有效性評價指標體系，且通過例證說明了該評價模型的可行性 和有效性。蘭嫻(2014)卩習從質量管理體系設計有效性和運行有效性兩個方面構建評 價指標體系，并采用層次分析進行權重確定，并給出具體的評分規則和計算方法。陸 征杰(2016)㈢］基于AHP層次分析法構建了兩級五維的質量管理體系有效性評價模型， 旨在對企業改進質量管理體系提供幫助。戴亦迪(2018)珅基于TQM六大理論從培 訓教育、標準制定、全員參與、測量檢驗、信息管理、質量責任和運行成果七個方面 構建評價體系，運用因子分析法及專家打分法對該評價指標進行優化及賦權，使評價 結果更可信。
1.2.2基于VUCA背景的相關研究
VUCA原是軍事用語，是由美國陸軍戰爭學院引入⑴，用于描述由于冷戰結束而 導致的更加動蕩，不確定，復雜和模棱兩可的多邊世界。現擴散到商業、教育、政府 等領域，用來描述組織所處的社會環境。與VUCA相關聯的學術研究，最開始是由國 外學者開始的，且國外學者研究的也比較多，相比較而言國內學者開始的就比較晚。
Lichtenstein (2006)卩習指出一個組織在VUCA世界中生存的最好方式之一就是不 要在錯誤的時間出現在錯誤的地方。21世紀領導者的關鍵任務之一是在正確的時間將 其組織正確地定位在正確空間中，最重要的是，始終正確地定位組織。Krupp (2014) 昭指出全球思維，虛擬思維、創新思維、協作思維，這四種重要的思維方式可以幫助 企業管理顛覆性的技術創新，而且這種將威脅轉化為機會的能力是VUCA環境下成功 的關鍵資產。Bennett (2014)旳認為隨著VUCA力量的加強，變化是可能的，但不是 既定的，在這種情況下，以往的戰略不再適用于當下的環境。Livingston (2014)網 認為VUCA不僅改變了企業的經營方式，在一定程度上也改變了企業領導人和員工的 運營方式。組織需要更具戰略性，并能夠運用批判性思維技能來適應波動性和不確定 性的組織。董效林(2014)㈤］針對VUCA的四個要素提出企業領導者應對的四要素， 分別為戰略融合度要素、可持續度要素、卓越運營范式要素、企業領導者CQ要素， 以此實現現代領導者對VUCA環境的有效適應。劉俊振(2015)㈤］認為VUCA時代 人力資源管理發展的方向是構建人力資源管理復雜適應系統，并論述了如何構建該復 雜系統，以期達到優化人力資源管理體系的目標。張俏俏(2020) Hl在分析VUCA時 代人力資源管理發展趨勢時指出，傳統的金字塔型組織結構無法快速對市場做出反饋， 為應對挑戰，人力資源要朝著敏捷化發展。
Khaled (2016)舵］將易變性，不確定性，復雜性和模糊性驅動因素集成到供應鏈 架構中，設計了基于VUCA概念的供應鏈體系結構，以增強供應鏈績效，協助公司創 建“端到端敏捷供應鏈”，來應對VUCA環境帶來的不可避免的影響。烏多•漢森(2016) 問指出為應對VUCA環境，質量管理要朝著“以變應變”的趨勢發展，并首次提出了 “敏捷質量管理宣言”。Popescu (2011)屮］認為質量和風險管理體系不是相互排斥的， 而是相輔相成的。Saleh (2017)問定義了新的業務概念“BEVUCA”(在動蕩，不確 定，復雜和模棱兩可的環境中實現卓越業務)，并通過梳理文獻綜述確定了 18個關鍵 的成功因素，并開發了一個概念框架，以整合質量管理和風險管理思想，以便在較高 的VUCA業務環境下進行管理，最終實現卓越業務。Du (2018)跑指出為了應對環 境的不確定性，中國的領先企業正朝著自我挑戰和自我顛覆的方向邁進，以發展成為 一個更加有機和靈活的組織。
Jari (2018)旳在分析企業動蕩時指出現代VUCA管理的關鍵問題是敏捷性(對 易變性的反應)、信息和知識管理(對不確定性的反應)、結構調整(對復雜性的反應) 和實驗(對模糊性的反應)。趙團結(2017)購分析了 VUCA時代對內部控制的新要 求，認為企業的內部控制體系要與時俱進，并分析了設計內部控制體系時要關注的要 點。Strzelczak (2018)闕認為ETO制造業反映了 VUCA的特殊性，并面臨著許多問 題，如延遲、成本過高、質量低等。在此基礎上提出了一種基于解耦區多角度概念化 的客戶訂單集成控制方法，來發現和應對市場變化。陸玉凱(2019)岡認為傳統的組 織結構已不能適應動態變化的市場環境，提網絡化組織是組織變革的趨勢，并給出了 網絡化組織建立和實施的辦法。宋顯廣(2019) El基于員工效能感知視角，從戰略、 組織、管理、項目層面構建團隊研發過程改進杠桿，通過研究發現，VUCA環境能夠 促進提高研發團隊的敏捷性。尚金鵬(2020)旳以國有企業為研究對象，分析其績效 考核模式，認為傳統的“年初看目標，年底看結果”的考核思想己不適應VUCA時代, 并提出新時代績效考核方向是敏捷績效管理。
1.2.3國內外研究評述
(1)針對質量管理和質量管理體系的研究，國內外學者在上述領域均取得了豐富 的研究成果。首先從現有研究可以看出，大多數學者認為全面質量管理的實施、質量 管理體系的認證等對組織的產品創新、技術創新、組織績效等都產生了顯著的影響； 其次，學者研究了不同國家和地區、以及不同文化下，實施質量管理體系的效果，結 果表明不同情況下質量管理體系的實施效果也有所不同，并指出中國制造企業質量管 理體系整體發展水平還有提升的空間，同時有學者認為國內缺乏本土化的質量管理理 論支持未來學者應把質量管理的相關理論與本國實際更加有效的結合，更好的為 企業提供理論支持；最后，與以往相比，目前制造業組織面臨的是更加復雜多變的 VUCA環境，但現在鮮少有學者以VUCA為研究視角，研究其對質量管理和質量管理 體系帶來的變化，所以未來這方面需要學者開展更細致的研究。
(2)關于質量管理體系評價方面，已有不少學者做了研究，并取得了豐富的研究 成果。在評價指標方面，學者從管理職責、資源管理、產品實現、測量分析改進等多 層面選取，評價指標較為豐富；在研究方法上面多采用AHP層次分析法、問卷法、模 糊綜合評價等方法。但仍存在一些不足之處，首先因沒有國家規定的統一的、系統性 的評價指標體系可參考，現有的評價指標相對比較紛雜，并且大多都選取了定性指標, 在操作上主觀性較高；其次大多數有效性評價只對“過程”進行評價，缺失“過程+ 結果”的評價。
(3)現有關于VUCA的研究更多的集中在領導、人力資源、供應鏈等方面，目 前學者研究了，面對VUCA環境，領導應該如何做、人力資源應該怎么變化，如何提 高供應鏈績效等問題，但關于質量管理方面的研究則比較稀缺，僅有一位學者提出了 VUCA環境下質量管理的方向是“敏捷質量”，缺少更具體更細致的研究；另外現有 對VUCA的研究很多就是泛泛而談，更甚者是隨口一提，鮮少有人具體分析VUCA 與所研究問題之間的關聯性。
1.3研究內容與技術路線
1.3.1研究內容
第一部分：緒論。首先是闡述本文的選題背景和研究意義以及國內外研究現狀， 然后介紹了本文的研究內容，研究主要方法、技術路線以及文章的創新點與難點。
第二部分：相關理論綜述。首先介紹了VUCA、質量管理體系以及質量管理體系 有效性的含義；其次，闡述了質量管理體系的發展歷程、2015版質量管理體系的主要 變化以及質量管理體系的運行機制；最后，介紹了2015版質量管理體系與卓越績效、 風險管理之間的聯系。
第三部分：VUCA對制造業質量管理體系的影響分析。首先分析了V、U、C、A 對制造業質量管理體系27個要素正、反兩方面的影響，以及對整個質量管理體系帶來 的影響。通過以上分析，對后續質量管理體系有效性評價模型的構建奠定了理論基礎。
第四部分：VUCA環境下制造業質量管理體系有效性評價模型構建。首先明確了 質量管理體系有效性評價模型的構建原則，然后結合第三章的分析，提出評價模型構 建思路。依照確定的模型構建思路，并參照前人研究，確定有效性評價指標體系，并 確定相應的賦權方法和綜合評價方法。
第五部分：VUCA環境下H公司質量管理體系有效性評價實證研究。首先介紹公司 背景，以及公司的質量管理現狀；然后按照上文確定的評價模型，對H公司進行質量 管理體系有效性評價，然后根據評價結果，提出了VUCA環境下H公司的質量管理體系 重構策略。
第六部分：結論與展望。對本次研究內容進行全面的總結，并提出了未來關于質 量管理體系評價的研究方向。
1.3.2技術路線
本文從VUCA背景和質量管理相關理論基礎出發，具體分析VUCA對制造業的 影響，以及VUCA對質量管理體系的影響，綜合兩方面的分析結果，構建符合VUCA 環境的質量管理體系。具體的技術路線圖如下圖1.1所示。
圖1.1技術路線圖
Figure 1.1 Technology roadmap
1.4研究方法與創新點
1.4.1研究方法
(1)文獻分析法
閱讀大量的國內外文獻，明確VUCA背景下我國制造業質量發展的現狀和問題。 同時，分析2015版ISO 9001變化，以及ISO 9001和卓越績效準則的聯系，并回顧質 量管理的相關理論，為本文研究提供參考點與理論基礎。
(2)系統方法
質量體系是由不同的但是環環相扣的閉環系統組成，體系內各流程環節協調配合， 輸入輸出合理可控，整個體系才能發揮更好的效能，才能達到預期質量目標。本文利 用系統方法對質量體系的各要素進行分析，能夠更充分和全面地發現質量體系在 VUCA環境下的變化。
(3)定性與定量相結合
首先定性分析了 VUCA對制造業質量管理體系全要素的影響，基于此構建了有效 性評價體系。然后運用嫡權法確定指標權重，此方法不受人為主觀因素影響，避免最 終結果產生偏差，最后采用TOPSIS評價法對質量管理體系有效性進行綜合評價。因 該評價側重定量分析，評價結果的客觀性更強，準確性也比較高。
1.4.2創新點
(1)首次全面系統的逐一分析了 VUCA對制造業質量管理體系全要素的影響。 從VUCA角度出發，分析了 V、U、C、A對質量管理體系全要素正、反兩方面的影 響，即系統的研究分析了 VUCA對制造業質量管理體系的影響。為以后從VUCA視 角下研究制造業質量管理提供了借鑒，同時也豐富了基于VUCA背景的質量管理方面 的理論研究。
(2)構建了 VUCA背景下質量管理體系有效性評價指標體系。大多數學者在對 質量管理體系進行有效性評價時所選取的指標基本等同于IS09001所含的要素，一方 面這些指標大多為定性指標，由此所得的評價結果主觀性比較強，且在實際應用中企 業并不易操作，另一方面也沒有考慮到VUCA環境對質量管理帶來的變化，會造成企 業無法根據評價結果來進行有效改善，本文是在全面系統分析了 VUCA環境對質量管 理體系影響的基礎上構建的評價模型、指標體系，該模型和評價體系適用于當下的 VUCA環境；另外采用“過程+結果”的評價思路，使得評價結果更為客觀準確。
1.5本章小結
(1)首先，介紹了本文的選題背景和研究意義，明確開展VUCA環境下質量管 理體系研究的必要性；
(2)然后，回顧現有文獻，梳理國內外學者對制造業質量管理體系和VUCA相 關聯問題的研究現狀，了解各個學者的研究，從而為本文的研究奠定基礎，并基于此 尋找可能的切入點與創新點；
(3)最后理清框架，概述本文的研究內容，明確本文的技術路線、研究方法，同 時點明本文研究分析的創新點。
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第2章相關概念與理論
2.1相關概念
2.1.1 VUCA的概念
“VUCA” 是由 Volatility (易變性)、Uncertainty (不確定性)、Complexity (復雜 性)和Ambiguity (模糊性)四個單詞首字母縮寫組成的，它最先是由美國陸軍戰爭學 院引入，用于描述當時美軍所面對的嚴峻環境，現擴散到商業、教育、政府等領域， 用來描述組織所處的錯綜復雜的新生態。現對VUCA具體含義進行解釋說明。
“V”意指易變性(Volatility)：易變性也可以稱波動性、波動率，作為一種統計 指標，常應用于統計學和金融理論中，可以用標準差或方差來量化，用以描述變化大 小的不確定性。如市場價格波動可以視為價值隨時間的顯著跳躍，另外也可以將易變 性看作環境節奏加快的一個指標，在信息化時代，易變性可以指信息、知識、技能升 級迭代的速度非常之快。
“U”意指不確定性(Uncertainty)：意指行動結果的可預測性，隨著環境波動變 化的加劇，未來發展形勢越來越難以預測。在過去，統計回歸模型可以幫助預測未來, 但如今，推斷未來發展并將其與概率分布聯系起來變得越來越困難，使得結果難以預 料。不確定性也可以描述為對事物缺乏清晰的認知，使組織對于長期目標或結果預測 的可信度大大降低，導致無法正確評估未來發展形勢，無法根據結果來確定機遇和挑 戰。
意指復雜性(Complexity)：從系統的角度來看，復雜性可以理解為一種特 定的屬性，可定義為系統元素數量，元素與元素之間的動態關系。系統可以采用的狀 態越多，系統的多樣性就越高，這層復雜性增加了變化的動蕩，以至缺乏預測因素， 進一步增加了組織決策的難度。如在一個互聯網絡環境中，因果聯系變得越來越困難， 因果之間沒有可預見的關系，使得相同的外部條件和輸入也可以導致系統的不同輸出 或反應。
“A”意指模糊性(Ambiguity)：模糊性的特點是對事件的含義缺乏明確性，即因 果關系完全不清楚，無法根據由有限步驟組成的規則或過程明確地對現有情況給出解 釋，也可指“無法在威脅和機遇變得致命之前準確地將其概念化”。現實生活中，業 務決策變得越來越模棱兩可，因為一個問題往往有多個可能的解決方案，而且沒有分 析過程來決定應該選擇哪個選項，也不能判斷不同決策的結果好壞，因為不同的決策 都有可能得到有效的答案。所以過去組織基于歷史性經驗和認知得出的有效的假設可 能就是一種誤解，這種情況下使人們更難以決策，怯于創新。
以上就是VUCA的含義，總的概況下來VUCA環境就是指企業現在面臨的是這 樣一種“從復雜到超級復雜”且快速迭代的動態環境，給員工、領導者、企業都帶來 了更大的挑戰。
2.1.2質量管理體系的定義
質量管理體系僅是組織眾多體系中的一種，其致力于制定質量方針和質量目標， 并為完成質量方針和目標確定相關的組織機構、必要的活動和相關的組織資源［利。國 際組織對質量管理體系的定義是“管理體系中關于質量的部分”，管理體系是指組織 制定質量方針和目標以及為完成這些目標的過程的相互關聯或相互作用的一組要素。 為實行這些要素，要求在企業內部能夠明確相關的組織結構及其應承擔的職責，確定 組織能夠提供相關的資源，并明確規定實施各項活動的方法和手段。
2.1.3質量管理體系有效性的定義
IS09000:2015《質量管理體系基礎和術語》中對“有效性”的解釋是：“完成策劃 的活動并得到策劃結果的程度”［刑。所以，有效性是度量組織實際運行實效是否達到 預期目標的程度。它包含兩個基本特征：一是體系自身的有效性，即其組織要素：組 織結構、程序、過程和資源等是合理的、完善的，且便于操作和評價閔；二是體系運 行的有效性，即體系運行平穩可靠，并且能夠根據市場環境的變化，通過自我改進機 制，不斷提高其適宜性刖。體系自身的有效性是體系運行有效性的前提，而運行有效 性則是體系自身有效性的體現。
2.2質量管理體系的相關理論
2.2.1質量管理體系的發展歷程
隨著國際貿易的迅速發展，國內產品開始往世界各國銷售，但因此而產生的非關 稅壁壘開始逐漸增多。因為不同國家、不同文化背景對質量的理解和要求都不同，就 比較容易產生交易障礙，因此就迫切需要統一化的產品標準和服務要求，基于此，同 時也為了促進國際貿易進一步發展，國際組織成立了 TC176 （質量管理和質量保證標 準化技術委員會），其主要任務是負責制定世界統一認可的質量標準，該組織于1986 年發布了首個國際標準—ISO8402,之后為了進一步對標準進行完善，制定了兩個階 段的修改，“有限修改”形成了 1994版的標準，“徹底修改”后得到了 2000版的標 準，廣大企業都因此標準而受益。隨著世界的發展、社會的進步，以及全球經濟一體 化的出現，同時也為了適應時代潮流的變化，現如今已形成新版2015版質量管理標準, 其發展歷程如圖2.1所示。
時間
圖2.1質量管理體系發展歷程
Figure 2.1 The development history of the quality management system
2.2.2 ISO9001： 2015版的主要變化
ISO/TC 176選取了 122個國家和地區作為樣本，深入調查其應用標準的實踐，在 此基礎上進行修訂，最終得到了 IS09001:2015,與2008版的標準相比，IS09001:2015 版的標準變化比較大，主要變化如下冋[56][57]：
(1)最基本的管理原則發生變化，由原來的八項變成現在的七項，其中系統管理 并入到了過程方法，七大原則為：以顧客為關注焦點、領導作用、全員積極參與、過 程方法、持續改進、循證決策、關系管理。
(2)關于標準中的術語和定義，由原來的83個增加到138個，并對其中一些定 義進行了改寫或重寫。整體標準結構由原先的8章，調整為10章。把原來第七章的產 品實現拆分為第七章——支持過程和第八章——運行過程。將原來第八章測量分析和 改進拆分成第九章——績效評價和第十章——改進。
(3)原來的“預防措施”現由“風險思維”替換。質量管理體系要求將風險思維 融入到各相關過程中代替原來的預防措施，并將風險管理貫穿整個質量管理體系策劃 和實施過程，雖然整個標準著重體現了 “基于風險思維”的概念，但標準沒有把其作 為硬性規定，組織可根據自身需要自主選取應用風險管理方法的程度。
(4)更加強調領導的作用。與2008版的標準相比，新標準對領導作用的內容更 加具體明確。強調高層領導應基于過程方法建立質量管理體系，并且要在體系運行過 程中隨時關注質量管理的有效性。
(5)更加強調組織環境。組織環境的變化對組織的影響愈加明顯，與組織環境脫 軌的質量管理體系往往難以有效運行。標準新增“理解組織及其環境”要求，引導組 織應用風險的思維來確定影響質量管理體系有效運行的因素，幫助組織適應環境，持 續改進，以實現質量管理體系持續有效。
(6)重視組織的知識。知識已成為企業獲取成功過程中不可或缺的新資源，標準 明確要求組織識別并管理其擁有的知識，不斷提升組織的學習、創新能力來獲取新的 知識，不斷的積累傳承組織的知識，通過知識管理來幫助應對快速變化的市場需求。
2.2.3質量管理體系的運行機制
整個質量管理體系運行機制本身就可稱為一個完整的制度性系統，它的主要目標 是為了促進質量管理體系能夠在組織內有效運行，進而形成一種機制，既可以約束組 織不合理的行為又能激勵組織進一步發展。其運行機制圖如2.2所示，從圖中可以看 出，該運行機制共分三層，即驅動層、目標層、自我改進層。
(1)首先，從驅動層來分析，其主要是指第三方的質量審核(CNAS是China National Accreditation Service for Conformity Assessment,指中國合格評定國家認可委員 會、CCAA 是 China Certification and Accreditation Association,指中國認證人員與培訓 機構認可委員會)，可以看出均是國家層面的審核機構，使審核更具有權威性、獨立性 和公正性。
(2)其次，從目標層來看，主要是指企業的質量管理體系。組織在建立體系前就 要把顧客需求和法律法規考慮到，但反過來講，質量管理體系的建立不單只是為了更 好的滿足顧客需求，完成質量方針和目標，而是該體系的有效運行能促進整個組織進 一步發展。
(3)最后，從自我改進層分析，該層主要包含內審員和最高管理者。內審的目的 是為了發現體系在組織運行過程總存在的問題，然和結合PDCA循環對其進行持續改 善，進而才能使認證資格得到持續保證，同時也保證體系能持續有效運行。而其中最 高管理者的參與對質量管理體系是否能有效運行起到關鍵性作用，最高管理者需定期 組織舉辦管理評審活動，并親自參與制定質量方針和目標，只有高層管理者高度重視， 才能更好的把管理理念傳達給員工，把有效運行質量管理體系的工作真正落實到地， 進而才能保證管理體系持續有效運轉。
雖然IS0900標準和《卓越績效評價準則準》實施要求達到的最終目的不同，但 都有助于提升組織的質量管理水平，不同的是前者是一種符合性標準，后者是一種成 熟度標準，雖然IS09000標準沒有必須要求達到卓越，但是IS09000標準也是一種非 常重要的標準化管理模式，它是組織進一步發展到卓越績效模式的基礎網[59][60][61] [62]。 所以IS0900標準和《卓越績效評價準則》之間有相似也有不同，具體聯系如下：
(1)兩個標準都指出了領導的重要性。IS09001:2015標準的七項質量管理原則 第二點就是領導作用，且改版標準中進一步增強了對領導作用的要求；在卓越績效模 式中強調遠見卓識的領導，領導在其定量評價中占了 100分，并與“戰略”、“顧客 與市場”共同構成“驅動性”領導作用三角。
(2)都重視顧客。IS0900標準管理原則的第一點強調的就是以顧客為關注焦點, 更多的是指滿足顧客的基本要求，而卓越績效模式要求以顧客為導向，充分了解顧客 的需求、期望和偏好，提高顧客忠誠度，與其建立戰略合作伙伴關系。
(3)都關注持續改進。IS0900標準把堅持持續改進組織的整體績效作為一個永 恒目標，卓越績效要求組織要關注未來，堅持學習、改進與創新，追求組織持續且穩 定的發展。
(4)都關注過程作用。縱觀整個IS09000標準，有20多處地方直接提到“過程”, 可見過程的重要性，但IS09000標準沒有對過程所產生的結果應達到何種程度做出更 明確的要求。在卓越績效評價總分1000分中過程管理占160分，經營結果占400分， 由此可以看出卓越績效模式不僅重視過程管理，同時也關注結果的重要性。
由上面的分析可知，IS09000標準中一些基礎和術語也體現在卓越績效模式中， 同時也可以看出兩者之間在某些相似的要求中又有細微的區分。但總的來說，兩者都 各自有其獨特的優勢，且又存在一定的共性，組織可在已獲得IS09000認證的基礎上 導入卓越績效模式，將兩者創新的融合在一起，能夠幫助組織提升核心競爭力⑴］。
2.2.5風險管理理論
風險管理最早源于20世紀，雖然法約爾提出把風險管理與企業經營結合起來，但 是最初風險管理主要發展集中在金融和保險行業，隨著社會的進步，人們開始重視企 業的風險管理，于1999年《巴塞爾新資本協議》首次提出了全面風險管理的概念，緊 接著2004年COCS委員會發布《企業全面風險管理——整合框架》，為企業開啟全過 程、全方位的風險管理提供指導陰。
簡潔地說，風險管理可定義為應對風險的系統思維和行動。企業風險管理是企業 管理的重要組成部分，因為它反映了一個企業的價值觀，也因為它可以保護公司（尤 其是免受威脅其生存的風險），從而長期保持公司的可持續發展砂］。因此，將組織措施, 風險政策以及支持管理的所有計劃、協調、信息和控制流程的整體整合到一個企業中， 以確保對企業的持續識別評估，控制和監視與公司活動有關的全部風險，從而才能在 風險來臨之時確保企業能夠快速響應，從而通過相應的風險管控活動把風險轉變為企 業的價值網67］。
新版IS09000標準要求組織在理解其所處環境時應引入風險管理，建議組織采用 風險的思維建立質量體系，把其當作實現質量管理體系有效性的基礎。雖然標準沒有 硬性規定必須形成正式的風險管理文件，但標準有多處提到基于風險的思維，可以看 出改版標準中風險管理的重要性。因為在不確定環境中，風險無處不在，并且風險與 機遇是同時存在的，如果企業不能識別、應對風險，就會使其陷入被動境地，造成經 濟損失和質量損失。所以，組織在整合質量管理體系時，應把風險管理的思想融入其 中。
2.3本章小結
(1)本文首先對VUCA的含義進行了詳細解釋，不同于原先簡單的混為一談， 而是對每個術語之間的差異進行了深入的分析，為下文研究VUCA對制造業和質量管 理體系的影響奠定了基礎。然后對質量管理體系和質量管理體系有效性的含義均做了 詳細敘述，進一步加深了對本文研究對象的理解。
(2)最后概述了質量管理體系的發展過程，并指出組織現在所使用的新版ISO 9001:2015與舊版相比的主要變化點，分析了 IS0900標準和卓越績效模式的聯系與區 別，以及IS0900標準與風險管理的聯系，為本文開展下一步研究提供了理論基礎。
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第3章VUCA環境對質量管理體系全要素的影響分析
3.1質量管理體系的27個要素
質量管理體系是組織內部建立的、為實現質量目標所必需的、系統的質量管理模 式，是組織的一項戰略決策。它將資源與過程結合，以過程管理方法進行的系統管理, 根據企業特點選用若干體系要素加以組合，一般包括與管理活動、資源提供、產品實 現以及測量、分析與改進活動相關的過程組成，可以理解為涵蓋了從確定顧客需求、 設計研制、生產、檢驗、銷售、交付之前全過程的策劃、實施、監控、糾正與改進活 動的要求，共包含27個要素（如圖3.1所示）。
理解組織及其環境？
;理解相關方的需求和: : 期望？ :
:確定質量管理體系的: 范圍？
質量管理體系及其: : 過程？ :
I I
i領導作用和承諾？ !
質量方針？
:|產品和服務的放行？ !
11不合格輸出的控制？: I I
:監袒、測量、分析和: : 評價？ :
I I
內部審核？
管理評審？ ；
I
I
I
不合格和糾正措施？:
I
I
持續改進？
理解組織及其環境？
理解組織及其環境？
i理解組織及其環境？
I I
I I
I
!理解相關方的需求和; 期望？
:確定質量管理體糸的|
I 范圍? !
:質量管理體系及其 過程？
!領導作用和承諾？
I I
質量方針？
I I
: 組織崗位、職責和
權限？
應對風險和機遇的* 措施？ -
I質量目標及其實現的: I 策劃？ :
變更的策劃？
資源？
能力？
意識？
溝通？
成文信息？
:運行的策劃和控制？
:
I I
:產品和服務的要求？:
: :
!產品和服務的設計和: : 開發？ :
:外部提供的過程、產;
I品和服務的控制？：
I 二 I
生產和服務提供？:
I :
! |產品和服務的放行？；
I :
:不合格輸出的控制？
!監視、測量、分析和J : ; 評價？ ■
內部審核？
管理評審？
:不合格和糾正措施？
持續改進？
圖3.1質量管理體系的27個要素
Figure 3.1 27 elements of a quality management system
3.2 VUCA環境對質量管理體系全要素的影響分析
關于VUCA環境對質量管理體系27個要素的影響分析如表3.1至3.27所示。
(1)要素1：理解組織及其環境
表3.1 VUCA環境對理解組織及其環境的影響分析
Table 3.1 Analysis of the impact of VUCA environment on understanding organization and its
environment
特性 正影響 負影響
V (易變性) (1)環境的快速變化會促使組織 進行動態能力重構El,可幫助組織 進行持續改進，從而實現持續創 新，在快速變化的環境中保持可持 續的競爭優勢。 (1)內外部環境變化迅速時，對于一些時 性的、隨機的、和不可預知的信息企業高層 管理者容易忽略掉，導致企業制定的戰略可 能會與組織環境脫軌，從而造成戰略目標難 以完成。
(2)隨著外部環境波動性的增強，使知識 更新速度變得更快，導致組織學習新知識、 獲取能力變得更困難。
U (不確定性) (1)不確定環境下，當不確定性 增強時，組織的柔性會隨著增加， 能夠幫助組織更好的適應市場環 境。 (1)高度不確定環境下，企業管理人員通 過以往經驗、數據來提升預測的精準性變得 更加困難。
C (復雜性) (1)隨著內外部環境復雜性增強， 組織內各部分因素相互依賴并相 互影響，為了保持和獲取更多競爭 優勢，組織會更加主動進行戰略創 新。 (1)環境的復雜性使企業經營環境變得更 加多樣化，這就進一步增加了組織決策的難 度。
(2)在高度復雜環境中，組織的結構和權 力也變得日益復雜，造成信息傳遞緩慢和失 真，使組織溝通和協調變得更困難。
A (模糊性) (1)組織邊界不斷模糊化，對應 的組織結構越來越柔性化，部門邊 界越來越模糊，組織網絡化趨勢越 發明顯。 (1)模糊性即缺乏明確性，組織對其做出 決策所帶來的結果更加難以判斷。
(2)模糊動態環境下，企業不斷變革，組 織邊界趨于模糊化，在內部容易出現組織目 標漂移的情況，這就對組織管理帶來更大的 難度。
總結 VUCA環境中，組織如果不能全方位認清其所處的環境，遇到問題時就會更加難 以決策，所以組織要能主動適應VUCA環境，加強組織學習能力，提高組織柔 性，全面提高組織的管理水平。
（2）要素2：理解相關方的需求和期望
表3.2 VUCA環境對理解相關方的需求和期望的影響分析
Table 3.2 Analysis of the impact of the VUCA environment on understanding the needs and expectations
of related parties
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1）當市場環境變化加劇時，股東的要求和期望也會隨著變化，若不能 及時滿足股東的需求，股東很大程度會拋售股票，就會對企業發展造成 不利影響。
u （不確定性） — （1）高度不確定環境對員工能力要求變得更高，當員工能力不足時一定 程度上會削弱期工作的積極性，影響工作效率的提升。
C （復雜性） — （1）復雜多變環境下，供應商和釆購方之間關聯程度很高，若供應鏈相 關組織的需求不能被滿足，發生終止供貨的情況，不僅會對采購方造成 嚴重的質量損失，同時供應商的績效也可能會受到影響。
A （模糊性） — （1）因為組織對識別、并滿足顧客模糊需求的難度進一步加大，所以導 致組織更難在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢。
總結 利益相關者的不同要求都可能對企業經營活動產生一定的影響，尤其在在VUCA 環境中，組織要平衡利益相關方的動態需求，在滿足相關方要求的同時也提升企 業自身的發展水平，從而達到共贏。
（3）要素3：確定質量管理體系的范圍
表3.3 VUCA環境對確定質量管理體系的范圍的影響分析
Table 3.3 Analysis of the impact of the VUCA environment on determining the scope of the quality
management system
特性 正影響 負影響
V （易變性） — —
U （不確定性） — —
C （復雜性） — —
A （模糊性） — （1）組織有很多不同的管理體系，而組織邊界模糊對確定質量管理體 系的范圍產生了一定的影響，即可能造成企業對于質量體系的適應范 圍模糊不清，不知如何把質量體系與其他管理體系融合使用，以至當 問題發生后造成響應不及時或一時不知如何響應，從而影響到企業產 品和服務質量的提高。
總結 組織要明 不適用的 確體系覆蓋的產品和服務在VUCA環境中是否全都適用，如若有任何 1地方，要及時調整說明，避免造成更大的質量損失。
（4）要素4：質量管理體系及其過程
表3.4 VUCA環境對質量管理體系及其過程的影響分析
Table 3.4 Analysis of the impact of VUCA environment on the quality management system and its
process
特性 正影響 負影響
V （易變性） — —
U （不確定性） — —
C （復雜性） — （1）質量管理體系強調過程管理，而組織內部各個過程交錯構成了一 個錯綜復雜的系統，加劇了組織管理的復雜性，也使過程管理的實施 變得更困難。
A （模糊性） — —
特性 正影響 負影響
總結 在快速變化的VUCA環境下，組織應當高度關注過程方法，將復雜的過程不斷 進行簡化，使諸多過程相互作用、持續改進，才能更加高效地幫助組織達到預期 目標。
（5）要素5：領導作用和承諾
表3.5 VUCA環境對領導作用和承諾的影響分析
Table 3.5 Analysis of the impact of the VUCA environment on leadership and commitment
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1）環境變化迅速意味著知識層次越來越高的員工也比從前更有意 識、對發生的情況更了解，從而對領導就有了更高的期望，從前依靠 過人知識水平和人格魅力的傳統領導模式很容易就失效了宓］。
U （不確定性） — （1）面對動態環境，問題的發生要比以往更頻繁，面臨的風險也更大， 當發生重大變化時，若最高領導不能及時反應轉變策略，會使組織戰 略與組織環境脫節，不僅使戰略目標的完成變得更困難，也可能會給 企業未來發展帶來不利影響。
C （復雜性） — （1）面對復雜挑戰，企業重視發展個人領導力，但是個人領導力的提 升并不完全意味著組織領導力的提升，只提升個人領導力很可能出現 “個人是對的，組織輸了”的怪現象網。
A （模糊性） — —
總結 高層領導需要更新思維模式，在復雜多變的環境中，更需要具有敏捷反應能力、 高度適應能力、跨部門協作能力的領導者，然后在組織內部充分發揮其領導作用， 保障質量體系有效性，引領組織發展。
（6）要素6：質量方針
表3.6 VUCA環境對確定質量方針的影響分析
Table 3.6 Analysis of the impact of the VUCA environment on the determination of the quality policy
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1）在可預見的情況下設定質量方針相對容易，但是在變化所涉及的 范圍廣、部門多的情況下，制定合理質量方針的難度加大，同時就進 一步增加了組織依據現有的質量方針來解決質量問題的難度。
U （不確定性） — （1）最高管理者在制定質量方針時要考慮到組織所處的不確定性環 境，若質量方針不能被組織上下所理解，則質量方針就很可能會失效， 從而導致分解的質量目標難以實現，最終影響組織質量管理水的提升。
C （復雜性） — —
A （模糊性） — —
總結 在動態環境中，高層管理者要根據組織所處的內外部環境，合理制定符合本公司 文化宗旨的質量方針，并使質量方針為公司上下所理解，才能使質量方針充分有 效地落實，才能為質量目標的制定打好框架。
（7）要素7：組織的崗位、職責和權限
表3.7 VUCA環境對確定組織的崗位、職責和權限的影響分析
Table 3.7 Analysis of the impact of the VUCA environment on determining the organization's positions,
responsibilities and authorities
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1）環境的易變使得信息、知識、技能的升級迭代非常迅速，導致很 多工作崗位的技能出現老化現象，又或者是直接導致一些工作崗位的 消失四，而最高管理者若不能及時了解詳情，就可能會造成崗位分配 不合理或是已分配的工作崗位人員能力不足。
U （不確定性） — —
C （復雜性） — —
A （模糊性） — （1）組織發展越來越趨向無邊界化，這樣的情況下容易發生組織內部 職責不夠清楚，出現空頭領導和多頭領導現象，使員工難以有效開展 工作。
總結 組織應在內部開展更多的專業培訓和更多的跨部門交流學習活動，通過培訓學習 來進一步提升員工的專業能力和知識水平，力求在組織內部達到一人多能，實行 一人多崗制度，通過團隊協作達到高效辦公的目標。
（8）要素8：應對風險和機遇的措施
表3.8 VUCA環境對應對風險和機遇的措施的影響分析
Table 3.8 Analysis of the impact of VUCA environment response measures on risks and opportunities
特性 正影響 負影響
V （易變性） （1）在易變的環境中策劃風險管理， 能夠進一步幫助組織增加實現既定 目標的可能性。 （1）環境變化越快，企業面臨的風險越大， 承受的壓力也越大，組織的抗風險能力就 受到了更大的挑戰，而當組織風險管理失 效時企業會更容易面臨失敗。
U （不確定性） （1）環境的動態變化給企業帶來了 更多的風險，但風險往往伴隨著機遇 同時出現，所以也給企業帶來了更多 的機遇，給企業創新創造了條件。 （1）在高度不確定性環境下進行風險響 應，需要組織對急劇變化的環境具有更加 充分的了解，從而就需要組織付出更多的 人力、物力、財力，進一步增加了風險管 理的成本。
C （復雜性） （1）組織本身就是一個復雜系統， 在復雜環境下策劃風險管理，需要組 織全方位的對信息進行研究分析，在 這個過程中，能夠幫助建立和豐富組 織的知識庫。 （1）風險管理是動態復雜的，針對不同的 風險，組織需準確識別分析并制定不同的 措施，稍有不慎可能就會使組織陷入被動 境地。
A （模糊性） （1）組織可在模糊環境下“計劃風 險響應” "I],即組織可選擇收集足 夠信息后，在合適的時間進行測試這 些響應，能夠幫助組織更有效的管理 各種風險，從而做出正確的決策。 （1 ）組織邊界模糊使得組織在策劃風險管 理時，不能準確把握職權，導致組織在管 理過程中可能發生重疊或遺漏現象I%,致 使管理風險更為困難。
總結 在VUCA環境中，企業面臨的風險也是在動態變化的，組織需具體策劃與VUCA 世界要求相稱的風險管理過程，做到快速響應，抓住機遇，管理風險，才能確保 公司的長期成功。
（9）要素9：質量目標及其實現的策劃
表3.9VUCA環境對質量目標及其實現的策劃的影響分析
Table 3.9 Analysis of the impact of the VUCA environment on the quality objectives and their
implementation plans
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1） 組織的質量目標是對質量方針的展開和落實，受環境波動變化影 響，若質量方針與組織環境脫節，則質量目標也會出現難以完成的情 況。
（2） 因為環境在快速變化，企業內訂單更改就會比以往更頻繁，產品 需求變動也會比以往更頻繁，導致質量目標比以往更難完成。
U （不確定性） — （1）最高管理者想要充分了解高度不確定性的環境變得更困難，在此 基礎之上精準制定質量目標的難度更是進一步加大，所以使質量目標 完成率的提高比以往更困難。
C （復雜性） — —
A （模糊性） — —
總結 制定的質量目標要具有可測量性，而且當企業經營環境動蕩變化時，對于質量目 標的調整組織要更慎重的思考，需要進行詳細地分析，并取得上下級一致的意見 后再做決策，這樣既能增加實現既定目標的可能性，也能夠激勵員工的能動性。
(10)要素10：變更的策劃
表3.10 VUCA環境對變更的策劃的影響分析
Table 3.10 Analysis of the impact of VUCA environment on change planning
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1）有變化就會產生管理的變更，尤其當組織內外部環境快速變化時， 就更容易出現變更，不僅給組織管理帶來了更大的困難，同時也給組 織帶來了更多的風險。
U （不確定性） — （1）組織在策劃變更時，需要對其結果進行預測，有些結果相對比較 容易預測，但是環境的高度不確定性，使得組織對大部分策劃變更后 的結果更難精準預料。
C （復雜性） — —
A （模糊性） — —
總結 變化是不可避免的，組織可以通過變更管理來控制變化，但組織要綜合風險分析 后再全面策劃變更，策劃過程需要更慎重，盡量避免因變更帶來更多不利影響。
（11）要素11:資源
表3.11 VUCA環境對組織所需資源的影響分析
Table 3.11 Analysis of the impact of the VUCA environment on the resources required by the
organization
特性 正影響 負影響
V （易變性） （1）易變的環境促使了人力資 源的變革，為實現價值增值， 傳統的以不變應萬變的人力資 源開始逐漸向“靈活的人力資 源”轉變 （1） 人是影響人力資源管理的重要因素，且人 的思想是活躍不定的，尤其在快速變化環境中， 進一步加大了人力資源管理的風險。
（2） 若工作環境一直處于動態變化中，很大程 度上會影響員工工作的積極性，員工容易出現 消極怠慢的工作狀態，長此以往，就會影響組 織工作的進度。
u （不確定性） （1）為應對各種不確定性，組 織會對目前擁有的內外部資源 進行全面的了解并整合，從而 通過資源整合實現價值增值。 （1）環境的不確定性使企業對人力資源、基礎 設施、技術等資源進行整體規劃時變得更困難， 所以比以往更容易出現當前資源配置不滿足組 織需求的情況。
C （復雜性） （1）組織需要通過知識來解決 內外部環境的復雜性問題，促 使組織逐漸意識到知識管理的 重要性。 （1）組織為了管理復雜性，會開展知識管理， 但有些組織可能僅僅是將信息從一個數據庫移 到另一個數據庫⑴］,并沒有深入挖掘分析組織 所擁有的知識，沒有充分利用組織現有的知識。
A （模糊性） — —
總結 合理配置資源是組織在VUCA步 質量管理體系的第一大資源，更 另外組織還需加強知識管理，全］ 核心競爭力。 F境中獲得成功的關鍵因素，尤其人力資源作為 需要進行變革，即發展“敏捷的人力資源” "I。 面的整合組織現有知識，將其固化為組織特有的
（12）要素12：能力
表3.12 VUCA環境對組織所需能力的影響分析
Table 3.12 Analysis of the impact of the VUCA environment on the required capabilities of the
organization
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1）在一個迅速變化的環境中，能力的更新速度也比以往更迅速，員 工獲取能力比以往更困難，就容易出現員工能力的更新、知識的更新 跟不上環境變化，這樣不僅影響員工的自我發展，同時也會影響組織 的工作進度。
U （不確定性） — —
C （復雜性） — —
A （模糊性） — —
總結 在VUCA時代變化是永恒的，人力資源部門需開展更多樣化的培訓，最大限度 激發員工自主性，充分挖掘人的潛力，幫助員工獲取更多的能力，在組織內部實 現員工價值最大化。
(13)要素13：意識
表3.13 VUCA環境對組織意識的影響分析
Table 3.13 Analysis of the impact of VUCA environment on organizational awareness
特性 正影響 負影響
V （易變性） — —
u （不確定性） — —
C （復雜性） — —
A （模糊性） — （1）在組織內部有些一線員工的質量意識相對比較薄弱，認為質量 “差不多”即可"5],這種意識主導下，員工行為就很容易偏離質量管 理體系的要求，容易造成產品質量問題。
總結 質量意識不是天生的，組織應采取多種形式培訓強化員工的質量意識，尤其是在 動態環境下，要使每個員工明確自身在體系中的作用，人的質量意識根深蒂固了， 質量改進活動才更容易推進，才更能保證產品的質量。
(14)要素14：溝通
表3.14 VUCA環境對組織溝通能力的影響分析
Table 3.14 Analysis of the impact of the VUCA environment on organizational communication
capabilities
特性 正影響 負影響
V （易變性） — —
U （不確定性） — （1）當組織面臨的環境高度不確定時，為了解決問題，組織需要更頻 繁的溝通，但同時也因為面臨各種不確定，使溝通變得比以往更困難。
C （復雜性） — （1）組織層級越來越復雜，給溝通和協調帶來了更大的苦難，更容易 出現執行冗余的現象。
A （模糊性） — （1）因為組織邊界模糊化了，所以出現了更多的跨文化溝通、跨部門 溝通，但是組織內部人員所掌握的知識、技能是不同的，使得雙方難 以準確接收和理解對方傳達的信息，就會更容易出現信息失真和信息 不對稱的現象，阻礙了跨部門成員的有效溝通。
總結 有研究表明77%的組織管理問題都與組織溝通的有效性有關”6],在動蕩環境下， 企業應盡可能完善組織內每個成員的知識網絡，縮小組織內部成員的知識差距， 以此來促進有效溝通，減少人們的不確定性。
(15)要素15：成文信息
表3.15 VUCA環境對組織成文信息的影響分析
Table 3.15 Analysis of the impact of the VUCA on the organization^ documented information
特性 正影響 負影響
V （易變性） — —
U （不確定性） — （1）組織為規避不確定性，需要對以往數據、運行記錄、變更記錄等 進行研究分析，但以往傳統的紙質記錄制約了相關信息的查詢、傳遞 和共享速度，進一步增加了統計工作的難度。
C （復雜性） — —
A （模糊性） — —
總結 對于各汞 各種策戈1 析總結。 P記錄組織不能局限于紙質文檔，要充分利用現代智能化技術的發展，使
9、變更等生成文件記錄，使組織在動態環境下能更及時、更方便進行分
(16)要素16：運行的策劃和控制
表3.16 VUCA環境對運行的策劃和控制的影響分析
Table 3.16 Analysis of the impact of VUCA environment on operation planning and control
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1）易變性強意味著質量信息動態更新的速度比以往要更快，組織需 要分析掌握的信息就變得更多，使組織對關鍵信息的提取更難把握， 從而加大了運行策劃的難度。
U （不確定性） — （1）當業務環境面臨很多不確定時，運行過程就更容易出現變更，而 當變更頻繁時，就增加了運行過程失控的風險。
C （復雜性） — （1）組織的運行過程本身就是由各個子過程組合且交錯運行的復雜系 統，而環境的復雜性又會使運行的策劃和控制變得更為復雜和困難。
A （模糊性） — —
總結 為了保證運行不出問題，前期需要組織進行全面、詳細的了解后，再進行周密的 策劃，在VUCA環境下尤其要注重過程的變更，盡量避免出現“邊做邊調整” 的情況，所以要在中期進行監視和測量，對于后期非預期結果的出現，組織也要 盡可能提前策劃必要的應對措施。
（17）要素17：產品和服務的要求
表3.17 VUCA環境對確定產品和服務的要求的影響分析
Table 3.17 Analysis of the impact of the VUCA environment on determining the requirements of products
and services
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1） 組織以往對于服務需求信息的收集大多局限于營銷部或市場部， 在組織內部單向傳遞，但是當業務環境快速變化波動時，這種傳遞方 式就表現出比較多的局限性，比如傳遞過程比較耗費時間，信息的時 效性、可靠性下降，也使組織難以對顧客及時反饋。
（2） 環境變化節奏加快，市場需求更具不規則性，使組織對產品和服 務的變化趨勢更難以預料。
U （不確定性） — （1） 不確定的環境下組織需更需關注服務質量，要更重視售前、售中 的服務提供，因為只單純地提高售后服務質量是無法全面提升企業服 務質量水平的，也更難提高顧客滿意度。
（2） 在充滿不確定性的市場環境下，售后服務工作不能僅依靠客服部， 因為對于專業的技術問題一般的客服人員不一定能及時解決，即不確 定環境給組織的售后服務提出了更高的要求。
C （復雜性） — （1）質量反饋信息的處理是一個比較復雜的過程，復雜多變的環境更 需要組織利用信息化、大數據等技術來研究分析質量反饋信息，使組 織利用反饋信息來提高顧客滿意度變得更困難。
A （模糊性） — （1）用戶對其自身的需求模糊不清，即不能完全準確的表達其想法， 就使得組織難以根據用戶信息做出更準確的設計決策，就有可能造成 后期顧客對產品不滿意，增加了組織錯失客戶的風險；另一方面因為 客戶需求的模糊，就有可能使設計更改變得更為頻繁，無形中增加了 一定的設計成本。
總結 VUCA環境下服務過程更需與設計、生產等多部門協同合作，并建立快速響應機 制，充分利用信息化的發展，與客戶保持雙向的、實時的信息傳遞與溝通，深入 挖掘客戶的隱性需求，給顧客提供全生命周期的服務；另外組織需在內部加強知 識管理，利用信息化、大數據等技術來研究分析質量反饋信息，并把分析結果應 用到質量改進和產品設計中，即有效利用反饋信息來提高顧客滿意度。
(18)要素18：產品和服務的設計和開發
表3.18 VUCA環境對產品和服務設計和開發的影響分析
Table 3.18 Analysis of the impact of the VUCA environment on the design and development of products
and services
特性 正影響 負影響
V (易變性) (1)因市場環境在快 速變化，組織為了保 持市場競爭力，會主 動尋求技術創新。 (1)因市場環境變化迅速，導致在設計過程中顧客需求 也更加多變，頻繁的變更需求，不僅給設計人員帶來更大 的壓力，同時也使設計和開發面臨更大的風險。
(2)易變環境下各種信息高速變化，使組織前期收集分 析信息難度更大，尤其是挖掘隱性信息并把其應用于產品 設計中變得更困難，一定程度上加大了設計策劃的難度。
(3)因為市場是在動態變化的，為了搶占市場和提高核 心競爭力，大部分組織會不斷嘗試壓縮產品設計周期去獲 得市場先機；由于新產品設計周期的縮短，如果組織不及 時引進新的設計工具(如迭代設計)，有可能因此而造成 有些設計不符合生產工藝，導致產品成熟度下降，返工現 象嚴重，使產品成熟周期變長。
U (不確定性) (1)因面臨各種不確 定性，組織會更加關 注內外部環境的變 化。
(1)環境的不確定 性，迫使組織更加關 注內外部環境的變 化，為尋找新的市場 機會，促使組織進一 步加大研發投入。 (1)受環境不確定性影響，在設計開發過程中會面臨很 多的不確定性，組織對設計結果也更難預知，就無法保證 設計的產品是否能方便生產和制造。
(2)在穩定環境下，單一的設計評審可能就足夠應對， 但在不確定性高的環境下做決策的難度進一步加大，再加 上有些組織習慣于重輸入輕輸出，這樣就會嚴重影響設計 評審過程的質量，無法達到設計評審的目的。
C (復雜性) — (1)設計開發活動本身就是充滿復雜性的，在設計開發 階段各個部門相互合作，某個過程的輸入可以是其他過程 的輸出，某個過程的輸出也可以是其他過程的輸入，各因 素相互制約，其中某一因素的變化，都有可能使設計出現 差錯，造成設計輸出不符合要求的后果。
(2)產品設計本身就是一個復雜流程，需與多個部門協 同工作，在這樣的復雜環境下就對研發設計人員的知識結 構、設計能力要求更為嚴格。
A (模糊性) — (1)在動態變化的環境下，研發設計人員可能對設計問 題本身認知模糊，再加上面對模糊的客戶需求，就會使設 計開發過程遇到更多的困難，造成產品開發時間延長，無 形中增加了一定的設計成本。
總結 VUCA環境對設計人員的知識結構、設計能力和水平提出了更高的要求；其次為 了更好的滿足顧客需求，組織要形成一個連續不間斷的市場信息收集系統，保證 在整個設計過程中都能及時準確地識別市場信息以及客戶的質量需求；最后在嚴 格執行開發程序的基礎上盡可能的釆取迭代設計開發方法，進一步增強設計的敏 捷性，從而提高響應能力，同時也能幫助提高VUCA環境下設計開發的成功率。
(19)要素19：外部供應產品和服務的控制
表3.19 VUCA環境對外部供應產品和服務的控制的影響分析
Table 3.19 Analysis of the impact of the VUCA environment on the control of externally supplied
products and services
特性 正影響 負影響
V (易變性) — (1)市場快速變化時，信息時效性也變得越來越強，再加上“牛鞭效 應”，需求信息很小的波動，都很可能會對供應鏈相關組織帶來質的 變化，進而給各方都造成巨大的經濟損失。
U (不確定性) — (1)市場的不確定性導致組織對其所采購產品的數量和質量要求不確 定性增加，因而使組織對供應商的質量進行有效管控變得更加復雜和 困難。
C (復雜性) — (1)供應關系不再是組織與組織之間簡單的鏈條關系，一個組織可能 與多個復雜組織合作，組織間相互牽連構成一個復雜的供應網絡，對 其協作能力提出了更高的要求。因為受外界環境變化，任意環節出現 問題，不單自身受影響，同時很可能會對整個供應網絡造成影響。
A (模糊性) — —
總結 首先，在復雜多變的環境下，組織需采取風險管理思想選擇外部供方，并建立信 息共享平臺，盡可能的保證信息發生變化時，雙方組織都能及時得到反饋。另外 組織應與供方建立“共同命運關系”，這樣既有助于促進雙方保持長期穩定的合 作關系，也有助于提高供應網絡的協作能力，共同應對環境復雜多變造成的不利 影響，最終實現價值共贏。
(20)要素20：生產和服務提供
表3.20 VUCA環境對生產和服務提供的影響分析
Table 3.20 Analysis of the impact of the VUCA environment on production and service provision
特性 正影響 負影響
V (易變性) — (1)因為前期設計周期的壓縮使得產品成熟周期變長，意味著產品在 批量生產前或交付使用前可能會不斷進行更改，造成在生產過程中產品 質量不夠穩定，無法短時間讓顧客認可，使顧客滿意度提高更困難，同 時也會增加生產成本。
(2)員工的生產環境也在迅速變化，比如設備更換頻率變快，人員流 動加快，所需技能也在快速變化，給人造成一種緊迫感，這樣的環境下， 員工在生產操作過程中可能更容易出錯。
(3)對于生產和服務過程變更后重新配備的人員，組織往往可能會缺 乏對其經驗、資質的審核，這樣在生產過程中就會更容易出現因人為錯 誤而造成的產品質量問題。
U (不確定性) — (1)環境不確定性會造成企業在生產過程中產線切換頻繁、生產工藝 變化頻繁，使生產過程更容易出現不受控的狀態，給組織管理帶來了更 大的困難。
(2)由于產品設計周期的縮短、更新換代速度的提升，導致生產工藝 變化頻繁，如果生產工人只根據個人經驗和習慣來進行產品生產，更容 易使生產過程處于不受控的狀態，就很可能使產品的合格品率下降。
C (復雜性) — (1)生產過程的質量管控是一個極為復雜的過程，從原材料上線進入 第一道工序到成品下線進行檢測到包裝，期間對每個關鍵工序的質量信 息進行及時采集、分析與傳遞共享顯得尤為重要。環境的復雜性使生產 過程的質量管理變得更為復雜、產品質量的管控更為困難。
A (模糊性)
特性 正影響 負影響
總結 VUCA環境使生產過程質量管控變得更為復雜。當生產發生變更時，產品的工藝 流程要能夠及時改進并迅速形成標準化，確保過程符合要求、人員能力具備，并 且每個過程都要及時形成質量信息，并保證信息在組織內部能實時和及時傳遞， 以便組織能迅速發現問題并找到原因，以此來促進質量改進。
(21)要素21：產品和服務的放行
表3.21 VUCA環境對產品和服務的放行的影響分析
Table 3.21 Analysis of the impact of the VUCA on the release of products and services
特性 正影響 負影響
V （易變性） — —
U （不確定性） — （1）在充滿不確定性市場環境下，有些企業為了搶占先機或為了追求 利益，對于產品和服務的放行準則管理可能就會相對比較疏松，導致 不合格品流入市場，不僅影響企業聲譽，也嚴重影響了客戶利益。
C （復雜性） — —
A （模糊性） — —
總結 面對動態變化的社會環境，組織要更嚴格的執行產品和服務的放行準則，避免出 現例外放行，在放行前必須嚴格實施驗證環節，確保每項驗證都符合要求，以防 不合格品流入市場。
(22)要素22：不合格輸出的控制
表3.22 VUCA環境對不合格輸出的控制的影響分析
Table 3.22 Analysis of the impact of VUCA environment on the control of unqualified output
特性 正影響 負影響
V （易變性） — —
U （不確定性） — （1）當出現不合格輸出時，受不確定性影響，組織無法確定究竟是哪 一過程出現問題，若組織僅是對當下不合格品進行糾正處理，沒有從 源頭上尋找原因并解決問題，就很可能導致不合格品重復出現。
C （復雜性） — —
A （模糊性） — —
總結 對于不合格品不能僅限于返工、返修處理，而是要從人、機、料、法、環、測幾 個方面進行數據分析，尋找問題發生的真正原因，有針對性的制定糾正和預防措 施，減少不合格輸出的發生頻率。
(23)要素23：監視、測量、分析和評價
表3.23 VUCA環境對組織監視、測量、分析和評價的影響分析
Table 3.23 Analysis of the impact of the VUCA environment on the organization^ monitoring,
measurement, analysis and evaluation
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1）在快速變化的環境中，組織難以對所有過程進行適時的監視、測 量，只能根據局部檢測信息進行分析評價，因此更難做出準確的評估。
u （不確定性） — （1）在動態不確定性環境下，差異化、個性化的顧客需求更難滿足， 因此提高顧客滿意就變得更困難。
C （復雜性） — （1）面對網絡時代下的海量數據和動態信息，系統元素過于復雜，可 能導致組織不知道應分析什么，針對哪些數據分析，再加上有些組織 挖掘分析數據的手段較少，反而導致組織運用數據分析來提高質量管 理水平變得更困難。
A （模糊性） — —
總結 組織需應監視測量過程中采取風險管理思想，使組織能在問題發生時及時響應， 避免造成更大的損失。另外，高層管理者要更重視數據分析在質量管理中的應用， 并把分析結果應用于質量改進、績效評價等方面。
(24)要素24：內部審核
表3.24 VUCA環境對內部審核的影響分析
Table 3.24 Analysis of the impact of the VUCA environment on internal audits
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1）環境高度易變時，若組織質量管理體系發生重大變化或產品嚴重 不合格時，大多數組織一年一次的內審頻率就難以幫助組織準確及時 的發現問題并制定改善措施。
U （不確定性） — （1）大多數組織的內審過于形式化⑴，即每年策劃保持不變，被審單 位可根據檢查表提前突擊準備材料，以至組織不能真正了解各單位實 情，不能制定相應糾正措施，使組織在不確定性環境下面臨體系失效 的風險更大。
C （復雜性） — —
A （模糊性） — —
總結 在VUCA環境下，組織不能僅依靠于每年一審的、形式主義的內部審核來決策， 內部審核應引起管理層的高度重視，應采用一種連續、持續時的“日常化內部審 核”，盡可能使審核結果在組織內部流暢傳遞，讓日常質量問題能被及時發現， 使組織能夠及時制定糾正措施和預防措施，并持續跟蹤實施效果，真正發揮內部 審核的保障作用。
（25）要素25：管理評審
表3.25 VUCA環境對管理評審的影響分析
Table 3.25 Analysis of the impact ofVUCA environment on management review
特性 正影響 負影響
V （易變性） — （1）組織面臨的內外部環境和顧客需求都是在快速變化的，一年一次 的定期管理評審可能有時會不足以應對如此快速的變化，尤其是組織 結構發生重大變化時，管理評審可能不能及時輸出相應的預防措施。
u （不確定性） — （1）在實際工作中，很多管理評審是由質量職能部門完成的，使評審 結果帶有一定的部門偏向性，缺乏遠見性［隔，不能充分的反映企業在 不確定環境下的經營狀況，就可能導致領導層制定的經營戰略與組織 環境不相符，使目標完成變得更困難。
C （復雜性） — —
A （模糊性） — —
總結 組織要根據內外部環境的動態變化，組織結構的變化，適當調整評審頻次，并在 評審過程中充分發揮高層領導的作用，確保管理評審落實到地，這樣才能及時發 現質量管理體系薄弱的環節，并通過完善管理體系來降低組織的運營風險。
(26)要素26：不合格和糾正措施
表3.26 VUCA環境對管理不合格和糾正措施的影響分析
Table 3.26 Analysis of the impact ofVUCA environment on management unqualified and corrective
measures
特性 正影響 負影響：
V （易變性） — —
U （不確定性） — （1） 在不確定環境下，組織更難把握是否對于所有的不合格都要采取 糾正措施，因為過度的糾正措施會浪費組織的時間成本和資源成本。
（2） 除了糾正措施，組織還需制定預防措施，但在動態不確定性環境 下，組織更難準確把握采取預防措施的時機，可能會使預防措施失效， 最終導致潛在的不合格變成現實的不合格。
C （復雜性） — —
A （模糊性） — —
總結 對于不合格品的產生，分析不能只局限于淺層的點上，組織要從面上進行總體分 析，要深入挖掘問題背后的深層原因，針對具體問題確定是采取“糾正”還是 “糾正措施”。同時，企業還要時刻關注組織內外部環境的變化，通過數據分析 和信息異常分析確定采取預防措施的時機，對于各種不合格盡可能做到事前控 制，減少因不合格產生的質量問題。
(27)要素27：持續改進
表3.27 VUCA環境對持續改進的影響分析
Table 3.27 Analysis of the impact of VUCA environment on continuous improvement
特性 正影響 負影響
V (易變性) (1)外部環境的快速變化對每一次改善的進度提出了更高的要求，進 一步促進了傳統改進與迭代的融匯轉變，迭代的方式能使組織更迅速 的找到解決辦法，以應對快速變化的市場環境。 —
U (不確定性) (1)不確定環境下企業更容易感受到生存壓力，壓力促使下，更容易 激發組織尋求改善，在不斷改善中使質量體系循環發展，在變化中形 成更加系統化的管理體系。 —
C (復雜性) — —
A (模糊性) — —
總結 為順應市場變化，及時抓住市場機遇，持續改進是必不可少的，在VUCA環境 下組織需把持續改進和迭代方式充分結合起來，通過重復反饋尋找更好的解決方 法，通過不斷的循環改進，保證質量體系能更加有效地運行。
以上是VUCA環境對每個要素的影響分析，并針對每個要素都做了總結建議。通 過系統思考，關于VUCA環境對整個質量管理體系帶來的主要影響有以下幾個方面：
(1)理解、適應組織環境更困難且面臨更大的風險。因為充分理解組織的內外部 環境是質量管理體系有效運行的前提，但是目前全球各部分之間聯系更多，呈爆發式 增長，使組織現在所處的業務環境變得更“扁平”、更快速。組織無法改變這樣動態 變化的環境，就只能選擇去適應它。但加速的信息流動、快速變化的客戶需求等都意 味著組織理解、適應環境面臨著更大的困難和更多的風險。
(2)依賴傳統領導力模式的高層管理者難以充分發揮領導作用。在過去，大部分 高層領導者依靠曾經擁有的知識水平就可以來掌控全局、發號施令，但這種傳統的領 導模式在VICA環境下難以奏效，環境的變化速度超越了領導力更新的速度。高層領 導者需要參與質量方針的確定，組織內部崗位職責的安排，以及對質量管理體系的有 效性負責等等，如果領導力不及時創新，針對這些高層領導就無法充分安排，就更難 為組織指明方向，使領導作用大打折扣。
(3)對于組織知識利用不充分且資源配置不能滿足VUCA環境需要。關于組織 的知識管理，在VUCA環境中知識的更新速度更快，但是大部分組織的知識管理卻都 過于形式化⑴】，例如只是單純的收集大量數據卻不進行分析，重復開發組織已有的知 識等等，僅僅口號喊著進行知識管理，實際并沒有將知識管理真正固化為組織特有的、 具有核心競爭力的工具。面對動態變化的環境，組織往往會選擇通過整合現有資源來 保持競爭優勢，但整合資源的前提是組織能夠準確識別現有的內部資源和需要獲取的 外部資源，然后在組織內部實現合理配置，顯然在這方面組織還有待提升。比如針對 基礎設施、能力和知識等不能及時更新，導致組織目前的配置很難滿足當前所需，這 也側面反映了組織架構的快速應變能力不夠，組織競爭能力相對較弱。
(4)產品開發設計方式、設計能力不能滿足VUCA環境的要求。組織為了保持 市場競爭力，一般會進行技術創新、研發新品。但是在激烈的市場競爭環境中，市場 和顧客的需求是在不斷變化的，雖然組織都建立了產品開發程序，但大部分組織沒有 形成持續的信息收集系統，造成組織產品開發前期的調研工作沒有落實到地，無法為 產品設計決策提供全面的、準確的需求信息，使研發人員無法準確識別設計需求，導 致在設計過程中不斷進行更改，給研發設計創新帶來了更大的難度。
(5)VUCA環境下生產過程、采購過程、服務過程質量管控變得更為復雜、困難。 首先，生產過程，因前期設計問題造成產品成熟周期變長，造成在批量生產前不斷進 行更改返工，不僅造成生產成本的增加，也給生產過程管理帶來了更大的風險；其次, 生產計劃更改就造成組織對其所采購產品的數量和質量要求不確定性增加；再次，服 務過程質量管理更需與設計、生產等多部門協同合作，并建立快速響應機制，給顧客 提供全生命周期的服務。總之，這些變化最終使生產過程、采購過程、服務過程的質 量管理變得更為復雜、困難。
3.3本章小結
以IS09001:2015為基礎，逐一分析了 VUCA環境對質量管理體系27個要素的影 響，并總結了其對質量管理體系的主要影響有以下五個方面：理解、適應組織環境更 困難且面臨更大的風險；依賴傳統領導力模式的高層管理者難以充分發揮領導作用； 對于組織知識利用不充分且資源配置不能滿足VUCA環境需要；產品開發設計方式、 設計能力不能滿足VUCA環境的要求；VUCA環境下生產過程、采購過程、服務過程 質量管控變得更為復雜、困難。同時，以上這些分析對有效性模型構建奠定了基礎。
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第4章VUCA環境下質量管理體系有效性評價模型構建
4.1有效性評價模型構建
4.1.1模型構建原則
為充分反映VUCA環境下企業質量管理體系的有效性水平，在構建評價模型時不 僅要考慮到VUCA環境帶來的影響，還要遵循以下原則：
(1)科學性原則
質量管理體系有效性評價模型的構建要遵循科學性原則。在充分考慮VUCA環境 下質量管理特點的前提之下進行指標的選取、權重的確定，避免憑空想象，在理論聯 系實際的基礎之上構建指標體系。并且保證每個指標都是可測量的，可以采用科學的 統計方法來分析評價，以期評價體系能充分反映VUCA環境下質量管理體系運行效果。
(2)系統性原則
為了能夠對VUCA環境下組織質量管理體系的有效性進行綜合評價，需從多角度、 多層次選取指標，要保證單個指標的獨立性，但同時又能相互影響，做到層次結構具 有合理的邏輯關系，即保證評價指標體系的系統性。
(3)目的性原則
對質量管理體系進行有效性評價的目的是為了充分了解，VUCA環境下質量管理 體系實施是否有效？存在哪些薄弱之處？組織可通過有效性評價結果有針對性的進行 改善，從而提升質量管理水平，所以對于指標的選取要以此為導向。
(4)動態性原則
組織的質量管理活動是在動態發展的，關于質量體系中各項指標的要求也是在變 化的，所以在VUCA環境下，關于有效性評價指標的選取、體系的設計結構等都需隨 環境的變化來調整，保證評價體系能夠真實有效的反映質量管理體系運行的有效性。
(5)全面性原則
在基于科學性、系統性、目的性、動態性等原則的基礎上，最后還要考慮全面性 原則。指標的選取不能以偏概全，以至評價結果不能充分反映實際情況。組織需在綜 合分析VUCA與質量管理體系之間聯系的基礎上，選取合理、全面的指標構建有效性 評價體系。
4.1.2模型構建思路
基于前人的研究，發現關于質量管理體系有效性評價的模型有很多，但具有代表 性大致分為以下幾類，韓福榮a】、郭子雪卩1］等從質量方針和目標、產品質量穩定性、 質量改進與創新三個層面來構建體系；韓震［79】、劉書慶阿從各方滿意度方面出發進行 構建(主要包括員工、產品、顧客、供應商、政府滿意度等方面)；余超剛參照波多
里奇質量獎，從領導、戰略規劃、顧客和市場、信息和分析、人力資源、過程管理和 經營結果七個方面構建的；戴亦迪網基于TQM六大理論從培訓教育、標準制定、全 員參與、測量檢驗、信息管理、質量責任和運行成果七個方面構建評價體系；李艷淑［29】、 王炎［30］等基于組織內部建立質量管理體系的四大過程進行構建（包括管理職責、資源 管理、產品實現、測量分析改進）。
基于上面第3章的分析，考慮到VUCA對質量管理體系的主要影響是關于領導作 用、資源管理、產品實現方面，所以本文同樣采用從管理職責、資源管理、產品實現、 測量分析改進四個方面來建立有效性評價模型。另外考慮到新版IS09001:2015不再有 設立管理者代表的要求，賦予最高管理者一個更積極的角色，更加強調最高管理者的 領導作用，所以模型構建把管理職責替換為“最高管理者過程”。另外，過程管理固 然很重要，但是結果若不理想，也是徒勞的。所以本文參考卓越績效評價思想，增加 “運行結果”這一子目標。
最終本文確定質量管理體系有效性評價從最高管理者過程、資源管理過程、產品 實現過程、測量分析改進過程、以及運行結果五個方面來構建模型，模型如圖4.1所
圖4.1質量管理體系有效性評價模型
Figure 4.1 Quality management system effectiveness evaluation model
4.2有效性評價指標體系設計
4.2.1確定評價指標
指標選取要遵循上文給出的構建原則和構建思路，最重要的是需考慮到上文第三 章VUCA環境對制造業對質量管理體系的影響。本文評價指標的選取不完全等同于 IS09001:2015標準的全部要素，因標準中的要素都是定性指標，不易進行評價。所以,
在參考前人研究的基礎上，運用文獻歸納法，并結合第三章VUCA對質量管理體系的
影響分析，盡可能的把其轉化為每個維度下可量化的指標，如表4.1所示。
表4.1指標轉化
Table 4.1 Index Conversion
序號 定性指標 定量指標
1 理解組織及其環境 顧客滿意度
2 領導作用和承諾 顧客滿意度、市場占有率、 萬元產值綜合能耗
3 方針 戰略目標達成率
4 崗位職責權限
5 質量目標策劃
6 變更策劃
7 溝通
8 管理評審
9 質量管理體系及其過程
10 確定質量管理體系的范圍
11 資源 員工滿意度、員工流失率、 基礎設施投資
12 意識 人均培訓時間
13 能力
14 成文信息
15 運行的策劃 生產效率
16 生產和服務提供
17 應對風險和機遇的措施 研發投資比重、產品研發合格率
18 產品和服務要求
19 產品和服務的設計和開發
20 理解相關方的要求和期望 供應商滿意度、供方交貨準時率、 原材料合格率
21 外部提供的過程、產品和服務
22 產品和服務放行 產品一次交驗合格率、準時交貨率
23 不合格輸出的控制 不口格口口率
24 不合格和糾正措施
25 監視測量分析 部門關鍵績效達成率 設備有效利用率
26 內審
27 持續改進
通過對要素轉化，確定了最高管理者過程、資源管理過程、產品實現過程、測量 分析改進過程的評價指標，然后在參考前人研究的基礎上，確定運行結果的評價指標, 最終確定有效性評價指標體系如圖4.2所不。
—服務質量滿意度（D54）
圖4.2有效性評價體系
Figure 4.2 Effectiveness evaluation system
（1）最高管理者過程評價指標的確定原因
質量管理體系賦予了最高管理者更積極的管理角色，其領導效果對質量管理體系 的有效性起著至關重要的作用，是決定VUCA環境下體系是否成功、有效運行的關鍵 因素。這個過程本文選用戰略目標達成率、市場占有率、顧客滿意度、萬元產值綜合 能耗等四個評價指標。其原因：
首先,不論是VUCA還是非VUCA環境，最高管理者必須確保組織的宗旨和戰 略始終是與內外部環境相符的，必須及時調整組織的發展戰略和方針目標，由3.2分 析可知在VUCA環境下最高管理者對外部環境變化的反應需更具敏感性，同時最高管 理者想要充分了解復雜、多變環境也變得更為困難，尤其是在此基礎之上制定戰略和 方針目標的難度更是進一步加大；其次不論什么樣的環境，最高管理者必須始終堅持 以顧客為關注焦點，高度重視顧客要求和期望，把滿足顧客要求、提升顧客滿意度和 產品的市場占有率放在首位，而VUCA環境下顧客的要求也變得更加多變與個性化， 因而使得顧客滿意度和市場占有率的提高變得更加困難；再次，不論是VUCA還是非 VUCA環境，最高領導還必須高度關注組織的能源消耗、資源綜合利用以及對當前和 未來的環境保護等方面應盡的社會責任。
(2)資源管理過程評價指標的確定原因
VUCA環境下相關資源的配置直接影響質量管理體系能否有效運行，所以人力資 源、信息和知識資源、基礎設施等資源是否合理配置顯得十分重要。在這個過程本文 選用員工滿意度、關鍵崗位員工流失率、人均培訓時間、信息化投資、基礎設施投資 等五個評價指標。其原因：
首先,不論是VUCA環境還是非VUCA環境，在人力資源管理中，人都是主要 因素，組織需關注員工的權益和滿意度，此外，結論3.2中提到，快速多變的環境下， 組織更加需要相對穩定的關鍵崗位的尖端人才，所以除員工滿意度之外，如何降低關 鍵員工流失率也應考慮其中；其次，人力資源部門還需采用多種方式對員工定期開展 培訓，培訓內容包括專業素質、管理能力和質量意識等內容，尤其在VUCA環境下， 對員工能力的要求進一步提高,要確保員工的能力是隨時代更新的、是可以滿足VUCA 環境需求的，所以設置員工培訓方面的指標是很有必要；再次，由3.2分析結論可知， VUCA環境下，各行各業都面臨著信息爆炸和知識爆炸，為了應對VUCA環境所帶來 的復雜性及各種挑戰，我們需要獲取、積累、挖掘更多的信息和知識。同時，在3.1 章節分析VUCA環境對設計、采購、生產、營銷和服務過程影響時均提到過信息獲取 和傳遞的重要(包括市場需求信息、設計信息、生產信息、質量信息等)，充分反映了 信息化知識管理的重要性，所以VUCA環境下組織應高度關注信息化投資情況。最后， 不論是VUCA環境還是非VUCA環境，組織都不可忽視對于基礎設施的更新與改造, 從硬件建設上盡可能的保證組織的發展需求。
(3)產品實現過程評價指標的確定原因
產品實現過程是指組織從識別出顧客需求到交付產品，這期間所策劃的一系列的 有序活動，是實現產品的價值增值和顧客滿意的提高，也是質量管理體系控制的重點。 這個過程本文選用研發投資比重、產品研發合格率、生產效率、產品一次交驗合格率、 準時交貨率、原材料合格率、供應商準時交貨率、供應商滿意度等八個評價指標。其 原因：
首先，不論組織處于什么樣的環境中，技術創新都是必須的，足夠的研發經費的 投入是技術創新的保障，在研發經費和研發人員充分保障的前提下產品研發成功與否 體現了組織對外部環境的敏感性和應對能力。而且，上文3.1節分析VUCA環境對產 品設計過程影響中也發現，VUCA環境下產品研發設計周期逐漸縮短，這對如何提升 產品研發合格率提出了更高的要求；其次，不論是VUCA環境還是非VUCA環境， 在生產過程中，為滿足產品和服務的提供要求，組織都需進行完整的生產運行策劃， 以確保生產過程受控，都需不斷提高生產效率、一次交驗合格率和準時交貨率，以提 高組織的生產管控水平；再次，不論是VUCA環境還是非VUCA環境，組織都需充 分理解相關方的要求和期望，保證外部提供的過程、產品和服務能夠滿足生產要求， 通過建立合作共贏的關系盡可能的提高供應商滿意度，以保證原材料來源的可靠性和 供應商的穩定性。而在分析VUCA環境對采購過程質量管理的影響時提到，在迅速變 化的市場環境中，若供應商供貨不及時，很可能對供應鏈相關組織都帶來嚴重的損失, 所以在VUCA環境下組織需更關注供方的準時交貨率。
（4） 測量分析與改進過程評價指標的確定原因
測量分析與改進過程是指組織需在合適的時機、采用合適的方法對組織活動和組 織設備進行監測、分析和評價，從而推動組織開展各層次的改進與創新。這個過程本 文選用部門關鍵績效達成率、不合格品率、設備利用率等三個評價指標。其原因：
首先，無論是VUCA環境還是非VUCA環境，組織都需定期開展績效測量活動, 然后通過績效評價結果來推進各部門的改進創新活動，而VUCA環境給組織績效管理 帶來了更大的挑戰，使得部門關鍵績效達成率的提高變得更困難。其次，不論處于什 么樣的環境下，組織都需制定相應的預防糾正措施，然后在控制成本的前提下盡可能 的降低不合格品率，這樣才能更好地增強組織的盈利能力和水平；再次，設備閑置時 間長、維修費用多、檢修頻率大等已成為許多組織的沉重壓力阿，設備作為最重要的 生產要素和資源，其競爭力的高低將直接決定了質量、效率和效益，所以無論處于什 么樣的環境下，組織都要關注設備是否被有效利用。
（5） 運行結果評價指標的確定
運行結果是指組織實施質量管理體系后所取得的成效，該維度本文選用銷售總收 入、企業利潤率、上交利稅率、服務質量滿意度等四個評價指標。其原因：
無論是VUCA環境還是非VUCA環境，提高銷售總收入和利潤水平對于組織來 說都很重要，它是組織進行再生產和實行經濟效益的保障，尤其在VUCA環境下，銷 售總收入和利潤率都能夠反應組織對VUCA環境的敏感性以及應對能力；其次，無論 處于什么樣的環境下，上交利稅情況是反映組織對社會所作貢獻的最為重要的經濟指 標之一；最后，無論是什么樣的環境下，組織都應該重視服務質量，而且在3.1節分 析VUCA環境對服務過程質量的影響中也提到，全生命周期的服務更適用當下環境， 同時因多變、個性化的顧客要求，組織提高服務質量變得更困難。
4.2.2指標解釋說明
（1）最高管理者過程評價指標
戰略目標達成率（D11）：指組織戰略經營活動期已取得的主要成果中的達標數量 占期望気成目標總數的比值。該指標值越高說明戰略目標完成的越好，組織應對VUCA 環境的能力越強。
市場占有率（D12）：指某個組織某一產品的銷售量在市場同類產品中所占比重， 該指標值側面反映了 VUCA環境下組織的市場響應能力以及市場競爭能力，市場份額 越大，意味著市場競爭力越強。
顧客滿意度（D13）：指顧客認為組織已達到或超過他的消費預期的一種感受， 反映了 VUCA環境下顧客對組織提供的產品和服務的認同度。該值越高說明顧客對組 織越認同。
萬元產值綜合能耗（D14）：指一定時期組織單位綜合能源消費量與工業總產值的 比例，該指標值既反映了組織能源經濟效益狀況，同時也側面反映了 VUCA環境下組 織承擔社會責任的情況。
（2） 資源管理過程評價指標
員工滿意度（D21）:是指員工通過對組織所感知的效果與他的期望值相比較后 所形成的感覺狀態，是員工對其需要已被滿足程度的感受。該值越高，說明員工對組 織越滿意，越容易在組織中形成歸屬感。
關鍵崗位員工流失率（D22）：指在統計期內關鍵崗位的離職員工占單位員工總 數的比例。該值越高說明組織人才流失嚴重，越容易造成組織人才資源成本損失，影 響組織的可持續發展。
人均培訓時間（D23）： —定時間內完成培訓的總課時除以所有參與培訓的人數 （包括重復參加的），該值越高說明組織越重視員工素質和能力的提高，從而使員工 的能力達到VUCA環境的要求。
信息化投資（D24）:指組織用于信息化方面的投資。該指標值越高，說明組織 越重視信息化、知識化的發展。
基礎設施投資（D25）：是指能夠為組織提供作為中間投入用于生產的基本需求, 能夠為消費者提供所需要的基本消費服務等的投資。該指標值越高說明組織重視資源 配置。
（3） 產品實現過程評價指標
研發投資比重（D31）：指產品研發費用總額在銷售收入總額中所占的比重，該指 標值越高說明組織越重視技術創新。
產品研發合格率（D32）：指一定時期內產品研發設計符合消費者需求、也符合生 產要求的數量占累計產品設計總數的比重。VUCA環境下產品研發合格率越高，說明 組織的技術創新能力越強，對環境的適應能力也越強。
生產效率（D33）：指固定投入量下，制程的實際產出與最大產出兩者間的比率。 價格不變的情況下，組織的生產效率越高，說明組織在市場中的競爭力越強。
一次交驗合格率（D34）：指初次交付檢驗的合格品數量占該次全部交驗產品總數 的百分比。一次交驗合格率越高，說明產品質量水平越高。
準時交貨率（D35）：指組織在一定時間內準時交貨的次數占其總交貨次數的百分 比，組織的準時交貨率越高，一定程度上反映了組織的生產能力越強。
原材料合格率（D36）：指組織當期采購的原材料合格數量在總量中占的比值。原 材料合格率越高反映該組織供應商管理能力越強、水平越高。
供應商準時交貨率（D37）：是指一定統計時間內供應商準時交貨次數在總交貨次 數中的占比，該指標值越高，說明供應商的生產能力強，能夠穩定、準時供貨。
供應商滿意度（D38）：指供應商對于組織在供應商關系維護及采購政策方面的滿 意程度。該指標可反映組織對供應商的管理能力和管理水平。
（4） 測量分析與改進過程評價指標
部門關鍵績效達成率（D41）：是對戰略目標的分解，指實際完成的績效目標在制 定的總績效目標中的占比，績效達成率越高說明組織測量分析與改進過程的有效性越 好。
不合格品率（D42）：指出廠檢驗出不合格品數與被檢驗的產品總數的比值。該指 標值越低說明組織的產品質量越高、質量管理能力越強。
設備利用率（D43）：指每年度設備實際使用時間占計劃用時的百分比，是指設備 的使用效率。該指標反映類組織設備管理的能力和水平。
（5） 運行結果評價指標
銷售總收入（D51）：指組織在銷售商品、提供勞務等日常活動中所產生的收入總 額。
企業利潤率（D52）：是指組織一定時期的銷售利潤總額與銷售收入總額的比值， 該值反映了組織的盈利能力和盈利水平。
上交利稅率（D53）：指組織按規定上交給國家的各種稅收與銷售額的比值，該指 標一定程度上反映了組織經營成果的好壞，以及組織對社會貢獻的大小。
服務質量滿意度（D54）：指產品售前、售中、售后以及產品生命周期的不同階段 采取的服務措施令顧客滿意的程度。該指標反映了公司服務能力和服務水平的高低。
4.3指標權重確定
4.3.1權重確定方法介紹
在進行質量管理體系有效性綜合評價時，首先要確定各評價指標的權重，即確定 各指標的重要性。評價指標的不同權重，很可能會帶來截然相反的結論，因此權重系 數的確定是否合理，直接影響最終綜合評價結果的可信度。常用的權重確定方法有專 家評分法、層次分析法、灰色關聯分析法、嫡權法等。
（1）專家評分法
專家評分法是指依靠有關專家以打分等方式來做出定量評價的一種方法。主要步 驟是在確定評價指標，然后用具體分值對每個指標做出評價等級，基于此，由專家給 出評價分值，再采用加權平分、乘法評分或加乘評分得到總分值，從而得到最終評價 結果㈤］。但在這個過程中主要取決于專家的閱歷經驗和豐富的理論知識，因此具有一 定的弊端，一是如何保證專家小組的權威性和合理性，二是專家評判必然具有一定的 主觀性。雖然該方法使用簡單、直觀性強，但是總體來看，其欠缺一定的系統性，有 時會難以確保結果的客觀性。
(2)層次分析法
層次分析法(Analytic Hierarchy Process)簡稱AHP,是目前廣為應用的一種方法, 適用于目標值難以定量化，且評價指標分層交錯的多目標、多準則的系統問題陰］。該 方法在分析指標之間的重要程度時具有一定的邏輯性，且計算簡便，決策者比較容易 掌握使用。但另一方面，該方法定性成分太多，缺乏嚴密的數學論證，使所得結果難 以令人信服。且在指標過多時，需要規模龐大的判斷矩陣，很可能造成一致性檢驗無 法通過，又因數據量大難以調整，使得權重無法確定。
(3)灰色關聯分析法
灰色關聯分析是指對一個系統發展變化態勢的定量描述和比較的方法，其基本思 想是通過確定參考數據列和若干個比較數據列的幾何形狀相似程度來判斷其聯系是否 緊密，其關聯程度越高，說明內部聯系越密切砂】。該方法是針對發展趨勢進行分析， 因此對所選取樣本量的多少、分布規律沒有過多要求，進而計算量也比較小，且不會 出現計算結果與定性分析不一樣的情況。換句話來說，該方法是一種非統計方法，具 有一定的使用范圍，在缺乏一定的系統數據和不滿足統計條件的情況下更為實用。
(4)嫡權法
依據信息論基本原理，信息是系統有序程度的一個度量，嫡是系統無序程度的一 個度量，因此針對某一指標，爛值可用來判斷它的離散程度，若一個指標的信息爛越 小，說明其提供的信息量越大，權重也會越高跑旳。爛權法是一種客觀賦權法，可用 于多對象、多指標的評價，在具體使用過程中，可根據各指標的離散程度，利用信息 癇來計算各指標的嫡權，再進一步通過嫡權來修正各指標的權重。其評價結果主要依 據客觀資料和實際數據，基本不受人為因素的主觀干擾，使得評價結果更為客觀真實。
綜上所述，權重確定方法比較多，每種方法都各有利弊，考慮到質量管理有效性 評價指標是多層級的，且都是可獲得的客觀數據，所以在評價過程中為避免權重確定 受人為因素影響，也為了使評價結果更令人信服，本文選取爛權法來計算各指標的權 重。嫡權法不僅能使評價結果更為客觀準確，而且也能判斷出對評價結果影響最大的 指標是哪些。
4.3.2爛權法計算步驟
首先第一步要對原始數據進行無量綱化處理，設有m項被評價目標，每個評價目 標又有n個評價指標，所以評價矩陣為：X=(為) ,i=l, 2, m； j=l, 2,
丿 mxn J
n,具體如式5?1所示。其中Xy代表第i個被評價目標的第j項指標的數值。
■^11 衍2 ° •• 如
x = 兀21 尤22 ° •• 畑 (4.1)
_^ml X?n2 ° '° ^mn.
因為所選取的評價體系中指標的量綱是不同的，所以無法進行相互比較，因此需 要對數據進行歸一化處理。
對于成本型指標，即指標值越小越好，令
max (xj 一 Xu
ytj = 3—i丄 (4.2)
max (切)—min (% )
對于效益型指標，即指標值越大越好，令
Xii — min (%,■/)
yij = 乜 1 丄 (4.3)
max (xy) — min (咒耳)
數據經過處理，最終得到新矩陣：
yu 712 • •• yin
Y = 721 722 • •• V2n (4.4)
Jml ym2? " ymn.
其中兒代表第i個指標第j年的標準化值，其中匸1,2, ,...n, n為評價年份數。
然后第二步計算各指標的貢獻度，公式如下：
ya
qq = ， 1 = 1，2, •••n, j = l, 2,???n
第三步計算指標的爛值，公式如下：
n
勺=一 K》quln(qJ , j = 1, 2…，n (4.6)
i=l
其中K = -4-^因為評價年份n是確定的，所以K是一個常數，滿足0 5勺5 1。
In (n) 7
另外規定甸=0時，qij In (q] = 0。
第四步計算信息爛冗余度，公式如下:
Sj = 1 —勺，j = 1, 2,…，n
第五步計算各指標權重，公式如下：
Sj
w_/= ~~ , ] = 1, 2,…，n
Lj=\Sj
最終計算叫•為各指標的權重，以上為爛權法原理，為本文處理數據提供了參考。 另外w丿•的確定為下文采用TOPSIS綜合評價奠定了基礎。
4.4綜合評價
4.4.1確定綜合評價方法
評價是為了決策，另一方面決策又需要依靠評價，從某種意義上來說，沒有評價 就沒有決策。所以針對某一問題的科學決策需要進行綜合評價，目前，比較常用的綜 合評價方法有很多種，例如綜合指數法、模糊綜合評價法、TOPSIS法等，這些評價方 法各有各的特點。綜合指數法特點是先綜合再平均，在計算時需把指標進行同向化處 理，先把權重與評價數值進行累乘，然后相加得到評價結果，該方法在實際運用中比 較容易掌握。模糊綜合評價法是應用模糊數學來解決一些邊界不清、且難以定量化的 多因素、多層次的復雜問題。該方法需要先給出評價等級，然后確定各指標的權重以 及隸屬度向量，形成模糊評判矩陣，最后將評判矩陣與指標的權向量進行模糊運算， 最終得到綜合評價結果。雖然該方法運用的數學理論并不復雜，但是指標權重的確定 一般都是人為的，主觀性比較強，缺乏對評價對象的系統性考慮，很可能影響最終評 價結果的準確性。TOPSIS法是一種逼近于理想解的排序法，通過檢測評價對象與最優 解、最劣解的距離來進行排序，它不僅能對評價對象進行優劣比較，還能區分不同評 價對象的所屬層次。該方法是基于定量化的數據來評價的，但其對于數據的分布規律 以及樣本量并沒有嚴格限制，能夠對多層次、多指標的系統問題進行評價，并且評價 結果較為準確客觀阿。
本文進行有效性評價旨在獲得相對客觀準確的評價結果，考慮到質量管理體系有 效性評價指標基本為可獲得的、客觀的實際數據，符合TOPSIS法適用要求，且使用 該方法不僅能對各級評價指標進行優劣排序，而且所得評價結果也相對比較客觀。另 外考慮到，TOPSIS法可與爛權法結合使用，可以避免單獨使用TOPSIS法中主觀賦值 所帶來誤差，因上文明確了權重的確定方法是爛權法，所以綜合考慮下，最終確定 TOPSIS法為質量管理體系有效性評價的綜合評價方法。
4.4.2 TOPSIS綜合評價步驟
在4.3章節中，已確定了標準化矩陣Y和權重矩陣W,將兩者相乘可得到加權規 范化矩陣T,具體算法如下文所示。
■yn 712 • •• 7ml 0? •• o -
T = Y X diag[wi，w?, wj = 721 722… ::yr k W2 • •?0
Jml Vm2? "ymn\ [o 0? •- w心
n
工(場-訃) 戶1
n 工(切-如)2
緊接著計算貼近度心，該指標值取值范圍在01],心越大說明質量管理體越有效, 本文可根據每年心的大小來判斷質量管理體系有效性的高低，具體計算公式如下：
口 = i = l, 2---H (4.14)
D J + %
4.5本章小結
(1)明確了質量管理體系有效性評價模型的構建原則，并結合第三章的分析，進一步 提出了模型構建的思路，然后在總結前人研究的基礎上，綜合考慮后，構建了適用于 VUCA環境的質量管理體系有效性評價指標體系，并對各個指標含義進行詳細的解釋。
(2)根據構建的指標體系，分析了目前常用的權重確定方法和綜合評價方法的各自特 點，最終確定嫡權法確定權重，以及基于改進的嫡權TOPSIS進行綜合評價。
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