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綜合信息管理系統在SL建工集團 成本管理中的應用研究
發布時間：2023-08-04 14:13
第1章 前言 1
1.1論文研究的背景和意義 1
1.1.1論文研究的背景 1
1.1.2論文研究的目標與意義 2
1.2國內外研究現狀分析 2
1.2.1國外研究現狀分析 2
1.2.2國內研究現狀分析 3
1.2.3國內外研究現狀述評 5
1.3論文研究的內容和方法 5
1.3.1研究內容 5
1.3.2研究方法 5
第2章 相關理論概述 7
2.1成本管理的發展 7
2.2施工企業成本管理 8
2.2.1施工企業成本管理對象和目標 8
2.2.2項目成本管理的概念及內容 8
2.3綜合信息管理系統概述 9
2.3.1綜合信息管理系統相關概念 9
2.3.2綜合信息管理系統的必要性 10
第3章SL建工面臨的成本管理問題 12
3.1SL建工背景介紹 12
3.1.1SL建工組織架構 12
3.1.2SL建工項目管理模式 12
3.2SL建工傳統成本管理概述 13
3.3SL建工成本管理問題及分析 14
3.3.1SL建工成本管理問題 14
3.3.2SL建工成本管理問題成因分析 16
3.4信息化解決SL建工成本管理問題的作用 17
3.4.1SL建工成本管理對信息化的必然需求 17
3.4.2信息化在解決成本管理問題中的作用 17
第4章SL建工基于綜合信息管理系統的成本管理應用 19
4.1綜合信息管理系統在SL建工成本管理中的應用分析 19
4.2綜合信息管理系統在成本管理中的具體應用 20
4.2.1全員、全面、全過程的成本管理體系載體 20
4.2.2構建成本管理體系全員執行基礎 22
4.2.3降低企業隱性成本的應用設計 23
4.2.5 降低企業期間成本的具體應用 25
4.2.6提供項目成本過程管理的工具 29
4.3基于綜合信息管理系統的成本管理應用效果 32
第5章 結論 37
5.1基于綜合信息成本管理系統的成本管理應用經驗 37
5.2未來信息化應用于成本管理的展望 37
參考文獻 38
攻讀碩士學位期間取得的學術成果 40
致謝 41
第 1 章 前言
1.1論文研究的背景和意義
1.1.1 論文研究的背景
根據資料顯示，我國自2006年至 2012年的固定資產投資由11萬億人民幣增加到 37.5萬億人民幣，保持了 23%的年平均增長率。同期，建筑業增加值從 2006年到2013 年的年平均增長率高達19.1%，貢獻了 5.7%-6.8%的國內生產總值。我國建筑業整體上 仍為勞動密集型產業，吸納了大量的勞動力。建筑業是國民經濟的重要支柱產業之 一。建筑業的發展密切關系著我國經濟的發展。
十多年來建筑業的蓬勃發展帶動了建筑施工企業的野蠻生長。從2003年到 2013 年我國建筑施工企業由50568個增加到 79528個，增長率為57.26%。因為施工企業的 極速擴張、從業人員總體文化素質偏低等多方面原因，大部分施工企業甚至包括了很 多大中型施工企業都采用的是粗放式的經營管理。在固定投資高速增長的時期，內部 管理混亂的風險被不斷擴張的市場和利潤所掩蓋。但近年來，隨著國家經濟轉型發 展，固定投資增長放緩，企業資金鏈收緊。愈加慘烈的市場競爭不斷蠶食施工企業的 利潤空間。加強自身成本管理是施工企業目前的當務之急。施工企業的發展重心必須 完成從向外部搶市場到向內部管理要效益的轉變，才能安全“過冬”。
信息化是當今世界經濟和社會發展的大趨勢，也是我國產業結構升級和實現工業 化、現代化的關鍵環節［1］。在金融、制造業等領域，信息化的應用已經引發了行業的整 體變革。信息化發展戰略已經成為多個行業的行業共識。
目前，施工企業面臨的最大問題是如何在完成合同要求的前提下通過科學的成本 管理方法最大限度的降低施工成本，從而達到利潤的最大化。傳統的成本管理模式已 經越來越無法適應市場變化的需求。過去十多年施工企業的高速擴張涌現了一批大中 型的施工企業集團。集團組織一般采取事業部的形式，其下屬的各個子公司往往分布 在全國乃至世界各地。無論是權利集中于總部造成的企業信息溝通成本飆升還是權利 下放造成的管理失控風險成本，都是施工企業無法承受之重。根據企業自身情況，有 機的結合現代的成本管理理念，應用新的技術手段，建立新的成本管理體系，提高企 業自身的核心競爭力是施工企業未來生存發展的關鍵。傳統的信息溝通、控制方式根 本無法滿足當今企業管理對效率與效果的要求。面對第三次科技革命—信息化的到 來，施工企業若還采用傳統的手段來管理成本、管理企業，必將被淘汰出局，施工企 業應積極購買或研發成本管理軟件，建立企業的成本管理信息系統，充分利用網絡資 源，動態地調整優化成本控制目標，進行高效的成本管理［4］。因此，利用信息化的技術 手段，結合現代的成本管理理論，應用先進的成本管理方法，創新企業管理方式，成 為現今施工企業生存發展的必要條件。然而，信息化在施工企業管理中的普及應用卻 普遍較差。中國施工企業管理協會對我國工程建設行業企業信息化工作情況進行了調 研。通過對全國 3530家施工企業的調研發現，全國施工企業已經開展信息化建設工作 的約為45.83%；成功實施企業信息化的企業約為 4.62%；未開展信息化建設工作約的 占54. 17%，其中，未開展信息化建設工作的特級企業 34家，占2 1 . 94%，一級企業 631 家，占56.49%，二級企業86家，占69.35%，三級企業16家，占84.21%［3］。
雖然 45.83％的工程建設施工行業企業已經開展了信息化建設，但成功率僅為 4.62%，非常低；而資質越低的企業，信息化建設工作越差［3］。
1.1.2 論文研究的目標與意義 雖然企業成本管理涉及的方面眾多，但利用信息化技術手段輔助企業管理變革， 提高企業成本管理水平是業內關于如何提升成本管理的共識之一。
因為以工程項目為最基本的生產經營單位是建筑施工企業區別于其他行業的重要 特點，所以施工企業的成本管理主要圍繞著項目的成本管理進行。因此本文的研究方 向是圍繞項目成本管理核心的施工企業綜合信息管理系統在提升施工企業成本管理中 的應用。
建筑業在國民經濟中的支柱作用毋庸置疑。施工企業的發展瓶頸直接影響到了建 筑業能否在未來健康有序的發展。如何改變施工企業管理“亂象”，提高整體管理能 力，降低企業成本，實現盈利，度過行業的“寒冬期”，是所有施工企業都在不停探 索的問題。
隨著時代的發展，信息技術的廣泛應用為企業有效整合資源和信息，提升管理水 平提供了新的技術手段。雖然相對于其他行業內信息化在管理中的成功應用，施工企 業的整體信息化水平較低，但這也正說明了利用信息化技術在提升施工企業管理水平 上還存在巨大發展空間。如果能夠把握行業特點，因地制宜，找到將信息化應用于施 工企業管理的合理方式。這將不失為一條解決目前施工企業困局的有效答案。
1.2國內外研究現狀分析
1.2.1 國外研究現狀分析 國外信息化技術在各行各業的應用研究起步較早，有很多信息化與項目管理、成
本管理結合相關論著。如Henk J.M. van der Veeken, Marc J.F. Wouters［26］通過對某公路 施工企業的調查研究，指出了信息化系統在項目管理中必要性和局限性。 Jui-Sheng Choujames T.O'Connor［25］介紹了一個工程項目成本估算系統的開發，但還缺乏有關成 本控制和分析的進一步研究，等等。基于信息技術的項目管理理論和方法主要包括項 目總控、虛擬建設等，并在大型工程項目管理中進行了一定的應用。日本從2010年起 就在全國公共項目建設中推行 ccals/ec (Continuous Acquisiton and Life-cycle support/Electronic Commerce),即日本的產業信息化。其內容大致為實現工程項目建設 全產品周期的全部信息電子化錄入、處理及共享，最終達到提高效率、降低成本，提 高企業核心競爭力的效果。而歐美發達國家也開發出了一批較為成熟的項目管理軟 件，如：
（1）Microsoft Project 是由微軟公司開發的項目管理軟件，可輔助計劃制定、資源 分配、進度跟蹤、預算管理等工作。該軟件圍繞著進度管理，通過可視化的方式分解 工作，安排進度計劃，為計劃安排資源并監督計劃的完成情況。
（2）Oracle Primavera P6 EPPM 是以計劃---協同---跟蹤---控制 積累為主線的企
業級工程項目管理軟件，是項目管理理論演變為實用技術的經典之作。它可對多項目 進行多層次、跨地點、跨部門的管理，可實現對項目的預算制定、計劃編制、資源分 配、進度控制的多用戶控制。
該產品同樣以進度管理為核心，它的進度管理與施工進度管理在管理思想上、管 理方式上近似，并加強了資源與費用管理。他的計劃-協同-跟蹤-控制-積累動態管理思 想與企業多層級跨地域管理的模型設計都對施工企業信息化有著很高的參考價值。
但這些軟件都是以國外的企業組織形式、項目管理模式為基礎進行設計的，無法 適應國內施工企業的組織架構和管理模式。國內大中型施工企業的信息化無法單獨依 靠購買某一個或幾個應用軟件來完成。他還需要結合科學先進的成本管理、項目管理 理論，挖掘自身需求，構建完善的企業信息化軟環境基礎，發展出適合自身條件的信 息化體系。
1.2.2 國內研究現狀分析
如何提高施工企業成本管理水平，一直是施工企業管理中被關注的熱點。而隨著 第三次產業革命信息化浪潮的到來，應用信息化提升施工企業管理更加被業內人士關 注。郝一明［4］在分析施工企業成本管理現狀后,提出了施工企業加強成本管理的對策和 具體措施，其中最后一項措施為利用信息化技術手段提高成本能管理水平。徐朗［9］在提 出的針對施工企業成本管理不足的具體措施中也提到了信息化技術的應用。
局限于國內PC機普及時間較短、網絡硬件普及率低、自主知識產權的專業應用軟 件極少等客觀因素，國內的施工企業信息化的應用起步較晚，在上世紀 80 年代僅有少 數企業應用了文字處理、工程計算和繪圖設計等簡單的業務型軟件，用以提高個人辦 公效率，幾乎沒有利用信息化實現部門級業務的協同工作。進入到上世紀 90年代，基 于信息化硬件的性能提高和價格下降，PC機和網絡技術的的普及應用為國內全面推廣 設計軟件、工程計算軟件和會計電算化提供了堅實的技術支持。而自主的結合管理的 項目管理信息系統也在這個時間內開始起步。較全面開始使用信息管理系統的是三峽 工程總公司在1995年以1250萬美元引入的加拿大Monenco AGRA工程設計咨詢公司 的工程管理信息系統，組建了內部網絡，并利用Modem實現了多地的計算機通信，辦 公自動化。從20世紀90年代末到21世紀初，施工企業信息化的應用從單機版轉向系 統集成。自 2002年以來，一批以中國建筑科學研究院建筑工程軟件研究所為代表的研 究機構和軟件公司就專門對中國施工企業的信息化進行了調查研究，并為中國建筑工 程總公司、北京建工集團等一系列大型施工企業開發了各自的管理應用系統。一批單 項目管理系統在國內的施工企業得到了推廣應用，為以后的施工企業管理信息化奠定 了發展基礎，并提升了企業管理人員對信息化作用的認知。但據中國社科院信息化研 究中心2003年的調查顯示，雖然樣本內 89.3%的大中型施工企業實現了財務系統的信 息化，但在主營業務上實現信息化的企業只占 12.5%。相對于財務部門的信息化應用 的普及化，國內施工企業在主營業務及成本管理上的綜合應用整體落后。 2003年，我 國建設部發布了《全國建筑業信息化發展規劃綱要》，對建筑業的信息化發展提出了 具體目標。而后發布的《建筑業企業資質管理規定》、《施工總承包企業特級資質標 準》、《建筑業企業資質管理規定實施意見》均對建筑業的信息化發展提出了要求。 自此，國內施工企業的信息化發展進入了一個快速發展期。廣聯達軟件股份有限公 司、新中大軟件有限公司、用友軟件有限公司等軟件公司也相繼進入這一領域。但信 息化在管理中的應用不是簡單采購幾個應用軟件或某個系統就可以輕易達成的。據中 國施工企業協會 2008年發布的《全國施工企業信息化建設現狀調查報告》對我國一級 以上資質施工企業和地方骨干施工進行的信息化建設現狀顯示，被調查企業中已進行 信息化建設的企業占比為 45.83%，而成功實施信息化的施工企業占比僅為 4.62%。所 以目前國內施工企業的信息化發展極不均衡，整體落后，只有極少數的幾家大型施工 企業取得了一定的成果。中國建筑股份有限公司總經濟師魯貴卿先生在2016年全國工 程建設行業信息化高峰論壇上提出，國內施工企業信息化目前可以分為四個層級［5］：
(1)專業軟件信息化階段。這是“崗位級”的信息化，也是信息化的初級階段， 也可稱之為“建筑業信息化1.0”。計算機輔助和各類工具軟件在辦公自動化及崗位級 別的工作中得到有效利用。計算機輔助設計、文字、電子表格辦公軟件、工程算量、 工程預算、3d建模、圖像處理等信息化的應用大大提升了崗位的工作效率。
(2)業務部門信息化階段。這是“部門級”的信息化，即“建筑業信息化 2.0”。此階段的施工企業能夠在財務、人力資源等專業化程度較高，標準化較為成熟 的部門實現信息化與局部業務的融合，顯著提升部門內部的管理。市場也推出了得到 廣泛應用的、功能標準化的產品。根據中國施工企業協會2014年問卷調查顯示：辦公 自動化系統(0A)的利用率高達81%，財務管理系統的利用率為79%，人力資源管理 系統的利用率為53%。但是，施工企業業務的核心-項目管理最關切的單項目管理系統 只有35%的利用率。其中，特級企業為45%，一級企業只有29%。這個數據也反映了 目前我國施工企業整體的管理水平粗放，信息化水平較低。
這個階段的信息化已經實現了部門級業務的集成。隨著這個階段的不斷成熟發 展，部門間信息孤島的效果會越加明顯。不同部門子系統之間的信息如何溝通、共享 并使之流動起來，產生價值，促生了施工企業信息化向下一階段發展的需求。
(3)企業管理信息集成階段。這是“企業級”的信息化，即“建筑業信息化 3.0”。這個階段企業的業務信息開始在各部門間流通，企業整體管理體系初步實現了 與信息技術的有效結合。這一階段初始來自于建設部對施工企業評測特級資質的信息 化考評要求。不少企業用上了模塊完整，看似系統集成的企業級管理系統。但是據中 國施工企業協會2014年問卷調查顯示，在實踐中能達到集成效果的僅占10%。能達到 財務業務一體化、綜合項目管理的企業少之又少。這一級的信息化不是單一運用某一 軟件產品就能簡單實現的。還需要將信息化融入企業管理的血脈，實現管理制度的真 正改革。
（4）大數據應用階段。這是“社會級”的信息化，即“建筑業信息化4.0”。這 是將“互聯網+”與施工企業管理的融合，也是未來施工企業信息化發展的探索方向。
整體而言，目前建筑行業信息化正處于部門級管理子系統應用為主的發展階段， 也就是正處于建筑業信息化2.0階段［5］。實現企業級的信息化，達到信息技術與企業管 理體系整體的融合，仍需不斷實踐研究。
1.2.3 國內外研究現狀述評
國外施工項目管理與信息化結合的起步較早，有了一批相對成熟的實踐應用。目 前國外成熟的項目管理產品多以進度管理為核心，其管理模型對項目管理有著很高的 參考價值，但從企業成本管理的層面上來看，不適用于國內施工企業尤其是大中型施 工企業在企業層面上的以成本管理為核心的管理體系。雖然有不少在國內項目級別上 的成功應用，但鮮有成功融合國內施工企業的成本管理的案例。而國內的施工企業信 息化在部門級應用層面已經相對成熟，但在企業管理信息集成階段的應用還缺乏整體 推廣的成功經驗。行業不缺管理對信息化的宏觀需求，也不缺乏對管理需求的整體理 解，缺的是切實可行的信息化實施方法，缺的是如何找到符合實際的信息化實施路徑 ［6］。自 2006以來，我國建筑施工行業整體加大了對使用信息化技術手段提升企業管理 的投入，但整體應用效果較差。如何真正發揮信息化投資的價值，使之在施工企業成 本管理中得到切實應用，提升施工企業管理水平是目前施工企業管理層關注的一個重 點。
1.3論文研究的內容和方法
1.3.1研究內容
成本管理是施工企業管理的核心之一，關系著施工企業能否在殘酷的市場競爭中 贏得一席之地。科學的結合現代成本管理理論與信息化技術，將企業綜合管理信息系 統真正融入到施工企業成本管理中，能夠極大的提高施工企業的成本管理水平。本文 將分析總結成本管理理論發展與施工企業成本管理相關理論，實際分析SL建工成本管 理的問題，重點關注研究綜合信息管理系統在施工企業成本管理中應用。
1.3.2研究方法
（1） 文獻分析 本文首先采用文獻分析的方法對項目成本管理理論和方法進行研究，為綜合項目
管理信息系統在施工企業的應用提供理論引導。本文還總結參考了國內優秀施工企業 在成本管理信息化應用上的成功經驗與一些先行者的失敗教訓。
（2） 現場調研、考察 采用“自上而下”與“自下而上”雙路進行的調研訪談方式。結合集團公司機關
部門的與一線項目部各自的業務內容與意見，從而滿足各管理層級的管理需求。并采 用先期訪談，后期回訪的閉環式調研，并根據現場反饋調整系統設計，確保系統的實 施深入實處。
（3） 案例分析法
結合中石化SL建工面臨的成本管理實際問題，詳細介紹了綜合管理系統在成本管 理中的應用，總結了 SL建工代表的施工企業在成本管理中遇到問題及借助信息技術手 段對問題的解決方案。
（4） 系統設計的方法
進化型原型法：
原型法是指在不能獲取明確的最終需求的時候通過一組基本的需求定義，快速地 建立一個目標系統的可視化的最初版本，并把它交給用戶試用、補充和修改，再根據 用戶的反饋進行新的版本開發。反復進行這個過程，直到用戶滿意為止的一種方法。 進化型原型的構造從目標系統的一個或多個基本需求出發，通過修改和追加的過程逐 漸豐富，演化成為最終的系統。施工企業的信息化應用是一個長期的過程，一個需求 不斷深化，應用不斷深入的過程。在信息化應用的初期根本無法收集到企業各層次對 于綜合項目管理系統的最終需求。應用此方法可以在項目開展的初期就建立一個可視 化的系統框架，幫助用戶逐步明確需求，深入施工企業成本管理體系，相互作用，最 終實現施工企業成本管理水平的提升。
第 2 章 相關理論概述
2.1成本管理的發展
一、 成本管理概念
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控 制等一系列科學管理行為的總稱。
二、 傳統的成本管理的缺陷
( 1)缺乏全局的價值鏈管理
傳統成本管理中企業成本管理的目標重心永遠都是“降低成本”。在這一目標的 導向下，單純的降低成本可能導致產品質量或功能的降低。無法讓消耗的成本發揮最 大的價值。
(2)成本管理內容只有成本核算，缺乏過程管理
企業在財務報告系統程序和周期的驅動下，將重點更多的放在了周期性收益指標 上，而忽略了達成指標的經營過程。會計部門取代經營部門成為成本管理的主體，成 本核算成為成本管理的唯一內容。成本管理只能事后算賬，無法在過程中提前干預。
( 3)忽略期間成本管理
許多企業在降低成本時首先考慮到的就是降低人工、材料、機械等直接成本，而 忽視了管理費用、財務成本等期間成本的開銷。如果企業不顧自身管理水平與資本限 制，盲目擴大生產規模，由此增加的管理費用和財務成本反而會吞噬企業擴大規模增 加的毛利。結果出現企業大而不強，利潤率下降，經營風險上升的情況。
( 4)重顯性成本，輕隱性成本
企業的顯性成本能夠被直接計量，由會計賬簿顯示的成本；而隱性成本是如制度 成本、決策成本、組織成本等難以計量卻現實發生的成本。企業管理者通常將注意力 放在可計量的顯性成本上，但對于可能更高的隱形成本卻因缺乏計量手段而選擇忽 視。
三、 現代的成本管理
( 1)現代的成本管理理念
現代成本管理是在對傳統成本管理的理念的繼承上又重新進行了擴展。從社會產 品生命周期的角度來對成本進行全過程的戰略成本管理。以戰略定位為目標先導；以 價值鏈分析為路徑，以全生命周期管理為立足點，形成成本管理全員、全面、全過程 的統一。
(2)現代的成本管理目標
現代成本管理目標有機結合企業戰略，在輔助實現企業戰略的前提下對企業成本 進行控制。因此，現代成本管理的目標不僅包括生產過程中的直接成本，還包含了為 實現戰略目標而進行的企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等隱形成本；現代 成本管理目標由傳統的降低成本擴展到降低“成本/成本所實現價值”的比率。
（3）現代的成本管理范圍
現代成本管理突破了傳統成本管理僅關注企業內部的局限性，將成本控制的范圍 擴展為產品全生命周期。從源頭就根據顧客需求方向性的投入資源，確保以有限的成 本來實現更多的使用價值。
2.2施工企業成本管理
2.2.1施工企業成本管理對象和目標
施工企業成本管理的對象是施工企業為組織施工項目生產、經營活動所發生的全 部耗費，其主要包括：
（1） 項目部在完成施工合同中產生的直接成本和間接成本，即工程項目成本。
（2） 在施工企業日常經營活動中發生的管理性費用支出，包括人員工資、福利費 用、人員培訓、建筑物折舊與維修等；
（3） 企業財務支出，例如融資所產生的手續費、利息等；
（4） 非經營活動所造成的其他支出，如罰款、賠償等。
依據前文所述現代成本管理理論的內涵，現代施工企業成本管理的總目標應為企 業的發展戰略服務。一方面努力以最小成本實現企業的經營目標；另一方面匯總分析 企業成本信息，為企業決策提供數據支持。
2.2.2項目成本管理的概念及內容
工程項目成本管理不完全等同于施工企業成本管理，它是施工企業成本管理最核 心的內容。它聚焦于在預定的進度要求和質量要求的前提下不斷降低項目成本。中建 五局的成本管理工作提出了項目成本管理工作的理想境界，即其目標：（項目結算總 價＞項目合同造價＞項目責任成本＞項目目標成本＞項目實際成本）。通過項目責任成本 大于項目實際成本，實現項目的管理效益；通過合同造價大于項目責任成本，實現項 目的經營效益；通過項目計算總價大于項目合同造價，實現項目的結算效益。理想境 界的達成需要成本管理工作對這項目合同造價、項目責任成本、項目目標成本、項目 實際成本、項目結算總價實行“五算”的對比、分析、控制、核算。項目成本管理的 工作內容主要由成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核動 態組成。其工作動態流程圖見圖 2-1。這六個環節環環相扣，共同組成了對工程項目成 本全過程的動態控制。
圖 2-1 成本管理流程圖
Fig2-1 Cost management flow chart
2.3綜合信息管理系統概述
2.3.1綜合信息管理系統相關概念
企業信息化（Enterprises informatization ）實質上是將企業的生產過程、物料移 動、事務處理、現金流動、客戶交互等業務過程數字化，并將數字化的業務信息加工 處理成新的信息資源，然后通過信息網絡系統快速分層級提供給各業務節點，加速企 業信息的傳遞處理效率，明晰管理流程，提升企業管理效率，更加優化企業資源配 置；匯總業務信息輔助企業決策，以使企業面對瞬息萬變的市場環境能作出及時有效 的回應，取得經濟效益的最大化。施工企業管理信息化是以管理深度融合信息化，實 現施工企業管理現代化的過程。
它以現代的信息化的技術手段促進施工企業真正應用先進的管理理念，轉變企業 的生產方式、業務流程、管理方式和組織方式，重構企業資源整合，降低成本，提高 效益、增強企業核心競爭力。它的概念包含三個重點：
（1）施工企業管理信息化是施工企業管理模式利用信息化的手段不斷改善的一個 過程。
（2）施工企業管理信息化不是簡單的照搬企業傳統的管理模式改用計算機來執 行，而是根據企業自身實際條件將管理與信息化技術深度融合，革新自身管理模式使 之更適宜企業和市場的發展變化。
（3）施工企業管理信息化要做的是一個動態的系統，要實現的也是一個動態的管 理過程。
綜合信息管理系統，在本文中指代SL建工集團為改善內部管理，打破部門間信息 壁壘，綜合提升企業成本管理水平，綜合整合多部門已有信息系統，滿足企業圍繞項 目成本管理核心，滿足施工企業各組織層級對施工項目管理中招投標管理、合同管 理、安全管理、質量管理、成本管理、材料管理、設備管理等業務全過程需求建立的 基于成本管理的綜合信息管理平臺。其核心是利用信息化技術結合企業管理改革，建 立全產品周期的全面成本管理體系，輔助企業實現戰略目標。
動態項目管理系統，在本文中指代SL建工集團綜合信息管理系統內直接用于項目 管理的可對項目進行全過程動態管理的子系統。該子系統參照作業成本管理理論，將 項目細分為清單工程量進行動態的成本管控。為項目成本管理提供成本預測、成本計 劃、成本控制、成本分析的數據定量管理工具，并為成本核算、成本考核提供數據支 持。
2.3.2綜合信息管理系統的必要性
傳統的成本管理目標將目光局限在與生產直接相關的成本，即直接成本上。信息 化不僅無法降低直接成本，甚至信息化本身就需要大量成本的投入。按照傳統成本管 理的邏輯，信息化對成本管理沒有任何正面意義。
但是，現代成本管理理論擴展了成本管理的對象：在直接成本之外，還加入了期 間成本和企業規模擴張、市場開拓、企業內部結構調整等支出的隱形成本。成本管理 的目標也由傳統的降低成本擴展到降低“成本/成本所實現價值”的比率，從思考“如 何少花錢、不花錢”轉化為“如何花得值”。信息化目前已在眾多行業中得到了廣泛 的應用，其加速企業信息的傳遞處理效率，明晰管理流程，提升企業管理效率，更加 優化企業資源配置的作用已經成為共識。信息化在輔助企業管理方式變革，控制隱性 成本、期間成本方面的重大作用，使采取信息化技術提升管理水平成為企業提升管理 的必選項之一。尤其在與建筑業較為近似的制造業， ERP 管理軟件的應用幾乎成為制 造企業管理工具的標配。國家住建部也發布了《2011-2015年建筑業信息化發展綱 要》、《2016-2020 年建筑業信息化發展綱要》，推動建筑業信息化進程。無論是從國 家政策的導向出發，還是施工企業本身提升企業管理降低企業成本的需求，推進施工 企業管理信息化建設勢在必行。
國內建筑業因自身前期發展過于迅猛、管理方式粗獷、從業人員平均素質較低、 生產對象具有一次性等諸多原因，身處信息化應用的凹地。根據對全國施工企業信息 化應用情況的調研，國內施工企業管理信息化應用大都卡在了企業管理信息集成階 段。本文研究的綜合信息管理系統所代表的施工企業信息化應用模式，以項目成本管 理為核心，統合施工企業施工企業全過程的成本管理業務；促進施工企業管理規范 化，輔助優化企業管理組織結構；為施工企業強化期間成本管理、降低隱性成本、建 立項目全面、全員、全過程的成本管理體系提供了一條極具可行性的實施路徑。而這 正是目前國內施工企業管理信息化應用的重點和難點，也是施工企業應用信息化技術 提升企業成本管理能力的必然需求。
第 3 章 SL 建工面臨的成本管理問題
3.1SL 建工背景介紹
SL建工隸屬于中國石油化工集團公司，擁有多項工程總承包一級資質及特種設備 安裝資質，是一家擁有3000余名在職員工，年綜合產值40億的大型施工企業。SL建 工曾于 2000年進行股份制改革，改革后企業迎來了十余年的飛速發展。企業的快速擴 展掩蓋了 SL建工成本管理滯后的矛盾。近年來，施工行業整體競爭加劇，SL建工利 潤率大幅降低。同時，隨著SL建工主要市場之一的中石化內部市場規模萎縮，外埠工 程項目與國際工程項目份額在SL建工工程項目份額占比已超過50%。成本壓力增大、 成本管理難度增高對SL建工成本管理改革提出了更迫切的需求。
3.1.1SL建工組織架構
SL建工組織架構采用的三級管理模式。見圖3-1。
圖 3-1 組織架構圖
Fig3-1Organization Chart
因歷史因素，總部機關依據專業化分工，下設13個專業分公司，常年穩定項目部 數量為100余。總部機關每年跟分公司簽訂內部責任承包合同，對分公司的產值、利 潤、資金回收情況等經營指標進行考核。公司總部內設有工程部、HSE管理部、合同 管理部、財務管理部、經營管理部、黨群工作部、人力資源部等一系列主管業務部 門，對分公司的業務對口科室進行直接管理。分公司對一線項目部進行直接的任務發 放和考核管理。
3.1.2 SL建工項目管理模式
目前我國施工企業多種項目管控模式并存，可以主要總結為四種模式：項目經理 承包制模式、項目經理責任制模式、法人直管項目模式及項目聯營模式。在SL建工管 理改革前，集團的組織模式、管理方式落后和信息傳遞的低效，總部機關缺乏對項目 部的直接控制能力。因此項目經理承包制模式和項目聯營模式是集團公司主流的項目 管理模式。工程項目成本管理水平低、盈利差，工程項目風險被轉嫁給集團總部。 SL 建工項目管理模式的隱患隨著公司的擴張和外部市場競爭的加劇逐漸顯現。徹底淘汰 項目聯營模式，全面推行項目經理責任制，逐步發展法人直管項目模式成為SL建工項 目管理模式改革的目標。
3.2SL建工傳統成本管理概述
前文中對SL建工三級組織架構已有詳細介紹，不再贅述。SL建工在三級組織架 構的天然影響下，對成本的管理和控制分為了三個層級：總部管理層、分公司管理 層、項目控制層。其中施工企業成本支出的主要環節，工程項目成本的管理的主要職 責被全權賦予了項目部，即項目控制層。分公司管理層負責對項目控制層下達生產計 劃并進行成本核算與績效考核。總部管理層負責對分公司下達生產計劃并進行成本核 算與績效考核。
（1） 項目控制層的成本管控工作。項目部成本管理的責任人為項目部經理，項目 部經理根據每年與公司簽訂的承包協議書對項目部的盈虧負責。其成本管理內容包 括：控制投標成本預測。控制人工成本支出。控制材料成本支出。控制機械費用支 出。控制間接費用支出。控制分包費用。編制、選擇合適的施工方案與施工組織設 計，降低施工成本。做好施工索賠工作。做好工程結算工作。按月度、年度分別向分 公司上報項目部月內、年內的成本支出。
（2） 分公司管理層成本管控工作。分公司成本管理工作的責任人為分公司經理， 工作主要由分公司財務科與經營科負責執行。其成本管理內容包括：統計匯總分公司 所屬項目部承攬的工程量。根據總部下發生產計劃，向所屬項目部分派生產計劃。按 月度、年度統計審核所屬項目部上報的項目部成本，匯總分公司月度、年度成本支出 后上報公司總部。分公司財務做好項目部成本核算工作。根據公司總部制訂的績效考 核指標制訂分公司所屬項目部績效考核指標，做好對分公司所屬項目部的績效考核工 作。
（3） 總部管理層成本管理工作。總部管理層成本管理工作主要由總部財務管理部 負責，經營管理部與工程部協助。其中各部門負責的成本管理相關工作聯系較少。工 程部按月、季度、年度根據年初分公司與總公司簽署的績效承包合同向各分公司下發 生產計劃并匯總分公司上報的生產完成與成本支出。物資裝備部按月單獨統計材料、 設備需求計劃，審核采購實時計劃。匯總東營本埠地區的部分材料采購交由建筑材料 分公司統一采購。建立維護自有機械設備臺賬，審核設備租用申請。經營管理部根據 分公司經營口上報的分公司生產完成與成本支出情況進行成本分析。并每年根據上一 年績效指標完成情況對分公司進行績效考核，并制訂下一年度績效指標。財務管理部 匯總分公司上報的成本數據，負責核算分公司的成本，其核算模式如圖 3-2
成本核算模式普遍采用“兩算法”，由施工圖預算與施工預算的實際耗費對比產 生。施工圖預算為中標后的合同預算，是施工方與業主結算的依據。施工預算是企業 根據企業內部定額乘以實際工程量，匯總各項成本耗費的企業實際成本。對兩者進行 階段性或總體的對比可以核算出項目階段性或總體實際盈虧。
3.3SL建工成本管理問題及分析
3.3.1 SL建工成本管理問題
在億元左右產值的分公司規模，SL建工的成本管理模式還能適應市場競爭的需 要。機電安裝分公司、第三工程分公司與國際工程分公司在績效考核中的良好表現證 明了其成本管理能力。但SL建工在整體上只是對小規模的成本管理模式做了簡單的復 制疊加，成本管理的革新沒有跟上企業擴張的步伐。企業在快速擴張之后出現了高產 值低利潤的怪象，總體凈利潤率長期徘徊在3%左右，低于行業平均水平。其面臨的主 要問題包括：
（1） 成本管理工作業務鏈條太長，效率太低，成本管理工作流于形式。
SL 建工采取的是比較典型的三級金字塔式的組織結構。分公司機關崗位重復編 制，經營管理成本高企，而總部機關卻對項目部成本管理失去控制。公司總部意圖對 一線項目部進行統一的成本精細化管理改革，但冗長的業務流程先天低效。“管得 多，沒法干；管的少，胡亂干”成為成本管理中的突出矛盾。
（2） 管理方式隨性化，隱性成本損耗嚴重，公司項目管理模式發展滯后，缺乏規 范化、標準化的項目成本管理。
因為公司長期偏重產值、重規模，相對忽視效益的落后的成本管理觀念， SL 建工 的項目管理模式長期采用項目經理承包制和項目聯營模式。致使企業成本管理無法下 沉到施工一線，僅對分公司的成本管理成為無根之木。在項目聯營模式中，公司只能 收取微薄的管理手續費，卻承擔著施工質量、安全、法律上的連帶責任風險。而項目 經理承包制把項目成本管理的成敗大都寄予項目經理的個人能力和職業操守上。 SL 建 工高峰期擁有開工項目200余。沒有標準化、規范的成本管理，就無法保證SL建工的 整體成本管理水平。松散的項目管理模式如同聚沙成塔，大而不強，經不起市場的風 吹草動。
（3） 合同與物資設備管理缺乏統籌規范管理，推高企業期間成本。 在施工企業的成本管理中，合同管理的地位至關重要。它不僅是成本管理的重要
參考依據，影響工程結算效益，還管控著公司的成本失控的風險。因為合同紙質審批 的環節過多，時間過長，常常無法滿足業主和現場施工的要求。于是大量出現了先開 工后簽合同的違規情況。為提高合同審批效率，部分合同簽訂權被賦予分公司。結果 SL建工總部合同管理形同合同臺帳登記，合同簽訂權被分公司濫用。其直接影響為① 分包商、供應商失控，分包成本與采購成本大量吞噬項目利潤。甚至發生過一起公司 職工偽造分公司公章，私簽價值千萬的勞保用品合同的惡性案件，造成了非常惡劣的 社會和經濟影響。②部分分公司利用非正規手段搶奪市場，未簽承攬合同先進場施 工，造成后期合同糾紛和資金回收困難。③分公司瞞報當年合同簽訂額，控制上報的 完成產值，降低總部對分公司的經營考核指標。
計劃經濟時代，SL建工的物資、設備的供給管理統一由供應處負責。市場經濟改 革后一段時期，為提高項目部工作效率，物資、設備的采購與管理被逐步分散到一線 項目部。現階段大型施工企業對所需材料進行大宗商品集中采購，成為施工企業降低 材料成本的重要手段。企業無法利用規模形成采購議價能力，變相提升了企業采購成 本。項目部以物資計劃報備代替了報審，使企業總部失去了對項目部實時的材料成本 控制能力。
（4） 項目成本管理環節缺失，總部管理層缺乏對項目成本動態管理的手段。 主要的成本管理工作基本依賴項目部內部的管理。因為工程項目管理信息上報的
滯后、各部門間數據溝通的屏障，企業總部對工程項目缺乏實質的事前、事中管理。 經常只能在工程結算后才能知道工程項目的盈虧。項目成本管理中所需的成本預測、 成本計劃、成本控制、成本分析、成本結算、成本考核六個環節，成本預測與成本計 劃流于形式；成本控制被近乎完全交于項目部內部；成本分析缺乏數據支持；成本考 核難以貫徹執行；只有成本結算在財務部門得到真正落實。項目的一次性、不可重復 性使項目的成本管理只有在具備實時監管的情況下，才能對其進行有效干預。因為缺 乏動態實施監管手段，在肯尼亞的西卡項目部，曾經發生過工程項目連續三年匯報盈 利，發放超額獎金卻在最后結算時虧損的的事件。
3.3.2 SL建工成本管理問題成因分析
對 SL 建工成本管理問題進行分析總結，可以找到以下幾個主要原因：
（1） 管理環節過多，管理數據缺乏準確、高效、實時的信息統計、傳導、處理、 儲存、分析利用的渠道。
分公司初始劃定的本意是促進公司的專業化分工管理、方便相同專業資源調劑。 加之分公司設立時，公司業務大都集中在本埠，分公司管理機關的辦公地點都設置在 本埠。但經過數年的盲目擴張及市場競爭的加劇，分公司的專業化分工已名存實亡。 各分公司共同搶占本埠市場。類似建筑安裝分公司承攬地基工程、巖土分公司承攬道 路施工等公司內部惡性競爭的亂象頻出。外埠工地因距離原因，不僅沒有分公司就近 管理的便利性，還需要在本埠部門分級履行兩遍審批。本埠工地的數據信息也要先經 過分公司的過濾，才會匯總到公司總部，不僅效率低下還存在大量的數據失真現象。
雖然計算機的辦公應用已經在公司內得到了普及，但沒有真正改變公司內信息統 計流轉的形式。在管理數據統計、流轉、處理的過程中，計算機只應用于崗位內部的 表格匯總。數據完成在崗位內部的匯總后，仍然使用原始的紙質方式傳遞、審批、存 儲。在已不適應企業現階段管理的組織結構中，面對散布國內乃至國際的業務范圍， 更加無法保證精細化成本管理對數據準確、高效、實時的需求。因為低下的信息處理 效率，為保障一線項目部正常的生產運營，只能將合同、物資設備管理、項目成本管 理等大部分權力下放項目部，無法形成統一、規范的法人直管項目模式。
（2） 成本管理制度不規范，不完整，無法得到有效執行。
因為長期對成本管理的忽視，企業缺乏規范化的、能夠穩定長期執行的成本管理 制度與流程。“一任領導一套報表”，成本管理的內容和方式經常隨著當任領導的工 作習慣而發生變化。而不穩定的管理方式無法實行規范化、制度化的項目管理，間接 造成了對項目粗放式的管理模式。長期對成本管理的忽視，冗長的管理鏈條，低效率 的數據傳遞渠道，不規范的成本管理制度等多重因素共同導致了企業低效的執行力。 致使成本管理改革舉步維艱。
（3） 成本管理缺乏定量化的管理工具，無法對成本有效的過程管理。 因為沒有實時的定量化的數據支撐，成本預測完全依賴項目預算人員的個人經
驗；成本計劃難以制訂科學的指標；成本控制缺乏及時的數據反饋；成本核算只能在 工程結算后核算盈虧；成本分析缺乏分析的基礎數據。因為缺乏有效的管理工具，總 部管理層對項目成本過程管理只能流于形式，無法對跨地域、多層級、上百個項目部 進行有效的管理。項目部、分公司形成了事實上的“獨立”。即使是在分公司、項目 部內部，成本管理環節也太過簡單，無法形成管理閉環。
（4） 沒有建立全員、全面、全過程的成本管理體系。
企業崗位分工、權責分配不科學，成本管理權責劃分太過粗略。成本管理的責任 被簡單分配給項目經理與財務部門，忽視了其他管理人員和管理部門的責任。使成本 考核無法真正落到實處，“賺多賺少一個樣，虧多虧少沒區別”。
3.4信息化解決SL建工成本管理問題的作用
3.4.1SL 建工成本管理對信息化的必然需求
SL建工的成本管理改革勢在必行，但SL建工的成本管理問題多樣而復雜，不是 簡單的應用某種成本管理理論或方法就可以解決的。它需要根據企業實際情況從企業 組織架構、管理制度、制度執行力、業務流程、管理手段等方面做全面的改革調整。
根據SL建工成本管理問題的成因分析，改善SL建工成本管理需從以下四方面入 手：
（1） 優化管理環節，建立準確、高效、實時的信息統計、傳導、處理、儲存、分 析利用的渠道。這些需要利用信息化技術建立一個統一、柔性的企業管理信息化平 臺。
（2） 規范成本管理制度，強化制度的可行性和執行力。管理制度規范化是信息化 與企業管理深度融合的必然結果之一，只有規范化的管理制度才能通過信息化手段轉 化執行。而強化管理制度執行力也正是管理信息化的優勢。
（3） 打造定量化的成本管理工具。定量化的成本管理工具涉及數據的錄入、傳 輸、儲存及處理，也同樣需要信息化技術的支持。
（4） 建立全員、全面、全過程的成本管理體系。施工企業內崗位眾多，項目部人 員具有較大的流動性。SL建工做為一家大型施工企業，還要面對項目管理環節眾多， 項目管理覆蓋地域寬廣等困難。SL建工集團建立全員、全面、全過程的成本管理體系 首先要合理、準確的將成本管理的權責分配給全部崗位、全體員工。然后解決增加的 大數據量與低下的數據處理效率之間的矛盾。沒有信息化提供的技術基礎，就難以解 決相關的困難。
由此可見，信息化是施工企業優化管理環節、建立高效信息渠道的需求；是規范 管理制度、提升制度執行力的需求；是企業打造定量化成本管理工具的需求；是企業 實施精細化成本管理建設全員、全面、全過程的成本管理體系的需求；更是國有大型 施工企業成本管理改革破局的必然需求。
3.4.2信息化在解決成本管理問題中的作用
SL 建工在提升成本管理時遇到如下困難：
（1） 管理信息流轉渠道閉塞，流程節點過多，部門間信息流轉不暢，流轉耗時太 長。
（2） 管理制度難以貫徹執行，領導批條經常代替制度規定。
（3） 管理模式相對隱性不可見，在對其梳理、評估、改進時具有相當困難。
（4） 崗位職責混淆不清，基層存在大量一崗多職，一人多崗，崗位職責重疊，部 分員工有崗無職的情況。大量一線項目部在內部分派任務時，不調整崗位安排，直接 安排任務。項目的權責分配在項目控制層對企業總部管理層形成不可見的黑盒。
（5） 統計全員、全面、全過程的成本信息數據時缺乏足夠的數據收集和處理能 力。
這些困難有的是信息化應用不足造成的，有的則是信息化建設的應用能夠輔助解 決的。參照信息化在其他行業中的應用可以發現企業信息化對企業管理的巨大作用：
（1） 成功的企業信息化可建立準確、高效、實時的信息統計、傳導、處理、儲 存、分析利用的渠道。
（2） 成功的企業信息化能夠有效強化企業的執行體系，保障企業制度的貫徹執 行。
（3） 成功的企業信息化能夠幫助顯化企業管理模式，反向促進企業制度的規范和 穩定；能夠輔助明確劃分企業崗位權責，理順并逐步優化企業管理流程。
（4） 成功的企業信息化能夠提供定量化的管理工具，使企業管理層能夠對一線數 據進行量化實時的處理。
（5） 成功的企業信息化在權責劃分明確的基礎上，可高效及時的收集處理全員、 全面、全過程的成本信息。
信息化無法直接解決成本管理中存在的問題，但信息化的應用顯著降低成本管理 改革的難度。結合企業信息化的作用與SL建工建設相對其他行業整體發展滯后的現狀 可以看出，根據企業實際需求針對性的加強企業信息化建設是解決施工企業成本管理 主要問題的關鍵之一。通過對SL建工成本管理問題的分析，我們可以發現數據信息的 收集、匯總、流通、共享、處理、利用的成本和效率已成為制約施工企業成本管理工 作的一大瓶頸。一個建立在穩定的組織基礎之上，在規范的制度約束下的、能夠提供 高效、低成本信息流通、共享方式的的綜合信息管理系統可有效解決SL建工在提升成 本管理中遇到的困難，是一種可以提高企業成本管理能力的有效手段。
第 4 章 SL 建工基于綜合信息管理系統的成本管理應用
4.1綜合信息管理系統在SL建工成本管理中的應用分析
結合現代成本管理理論，綜觀SL建工成本管理的特點與問題，我們可以發現：要 徹底改進施工企業成本管理的能力，提高施工企業的核心競爭力，需要的是建立一個 管理制度化、制度流程化、流程信息化的動態綜合成本管理體系。施工企業的綜合成 本管理體系應以項目成本管理為核心，建立由成本預測、成本計劃、成本控制、成本 核算、成本分析、和成本考核有機構成的，能夠實現事前預測、事中控制、事后分析 的項目成本閉環管理；并在此基礎上擴展，最終實現全員、全過程、全范圍的企業成 本管理。在空間上，該體系要能夠跨越地域，打通一線項目部與公司總部的信息屏 障；在時間上，要涵蓋工程項目全生命周期（至少是整個項目實施階段）；在業務 上，要囊括招標投標管理、合同管理、進度管理、物資管理、項目成本管理、質量管 理、技術管理、安全管理等全部核心業務；在范圍上，要包含業主方、供應商、分包 商主要業務關聯單位。信息化則是這個體系建設過程中不可或缺的技術支撐和重要構 成。SL建工結合自身信息化發展水平與提升成本管理方面的需求，提出了以圍繞成本 管理的綜合信息管理系統為載體，建設動態綜合成本管理體系的成本管理改進方案。
（1） 利用綜合信息管理系統擴展成本管理的范圍，為建立全員、全面、全過程的 成本管理體系提供執行基礎。要建立全員、全面、全過程的成本管理體系，首先要責 任到崗、崗位到人，任務追溯到個人。 SL 建工作為一個擁有 3000 余名在職員工的大型 施工企業，人力資源部門的崗位變動記錄總是相對滯后，也缺乏對一線工作職責和任 務的統計記錄。SL建工綜合信息管理系統通過多級的權限管理和權責任務記錄功能， 為全員、全面、全過程的成本管理體系提供了執行的基礎。
（2） 利用綜合信息管理系統加強企業物資設備統籌與合同綜合管理能力，降低企 業管理費用，加強對企業期間成本的控制。在綜合信息管理系統中開發信息互聯的材 料管理子系統、設備管理子系統與合同管理子系統，填補相關期間成本管理方面的缺 失。
（3） 利用綜合信息管理系統解決項目成本過程管理手段缺失的問題。SL建工作為 一家施工企業，在企業成本過程管理中的矛盾集中在對工程項目一線的成本過程管
控。因為工程項目的一次性、范圍分散、工作面廣等特性，SL建工在沒有有效控制手 段的情況下，只能把工程一線成本過程管理下放到項目部中。總部對項目部只有成本 核算能力。在綜合信息管理系統中開發以成本管理為核心的動態項目管理系統將項目 成本預測、成本計劃、成本控制深入到項目部一線，真正實現對工程項目的成本過程 管理的閉環。
（4） 利用綜合信息管理系統輔助優化改組公司組織架構、建立規范的企業管理制 度、優化業務流程降低企業的隱性成本。規范穩定的企業管理制度是建設綜合信息管 理系統的必要條件， SL 建工在綜合信息管理系統的籌備階段修訂了企業內控制度作為 信息化成功實施的前提保障。而在綜合管理系統實施過程中，修訂的企業內控管理制 度被強制轉化為系統程序執行，在強化執行的同時反推制度的進一步規范。以綜合信 息管理系統實現的流程信息化顯化業務流程及其節點，直接匯總流程，提升流轉效 率，降低流程優化難度。最后通過制度規范化、流程信息化提升企業各層級管理能 力，進而為企業組織結構改革提供先決條件。
4.2綜合信息管理系統在成本管理中的具體應用
4.2.1全員、全面、全過程的成本管理體系載體
以成本管理為核心的動態項目管理子系統是SL建工綜合信息管理系統的核心內 容，也是建立全員、全面、全過程的成本管理體系的重要載體。其載體模型結構見圖
4-1。
圖 4-1 項目管理系統模型圖
Fig4-1Project Management System Model
該全員、全面、全過程的成本管理體系載體從數據的源頭以成本管理為主線，合 同管理為控制建立了貫穿項目實施全過程的全面的成本信息的關聯，綜合了企業全 面、全過程成本管理的相關業務，為開展全員、全面、全過程的成本管理提供了基礎 性的技術支持。該載體的主要特點包括：
（ 1）以成本管理為核心，串聯進度管理、合同管理、分包管理、物資管理、質量 管理、 HSE 管理、機械管理等相關基礎業務，輔助企業對工程項目進行動態的業務運作 和監督，并在這個過程中完成數據的收集。從而實現覆蓋SL建工全面業務的成本管理 工作。
（2） 建立企業定額庫、資源庫、分包商數據庫、供應商數據庫等統一基礎數據 庫。從而實現成本管理信息跨部門信息高效流通的基礎。
（3） 圍繞預算收入、責任成本、計劃成本、實際收入、實際成本，對項目成本實 施事前預測、事中控制、事后分析的動態全范圍管理。為全過程的項目成本管理提供 定量化的管理工具和數據支持。
（4） 強化 SL 建工之間期間管理的短板，合同管理和物資設備管理。加強重視合 同管理對成本管理的作用，規范企業對合同的控制。建立漸進式的靈活的物資設備計 劃編制體系。從總計劃到階段性計劃，隨工程進展逐步細化，在總計劃、階段性計 劃、以及采購計劃之間保持相對靈活的遞進關系。在保障總部管理層對項目部管理能 力的前提下，留有糾正空間以應對施工過程中突發的事件。
（5） 該載體通過完善的權限控制設計強制性將全面的業務責任分配給全體員工 （詳述見 4.2.2）。同時邏輯關聯了全面的管理業務，保留了全部的數據調整信息，強 制所有業務流程必須按照制度執行，進而保障了其承載的成本管理體系的執行力。
4.2.2構建成本管理體系全員執行基礎
全員、全面、全過程的成本管理體系的構建和執行，需要將全面、全過程的成本 管理權責合理準確的分配給企業的全體員工。SL建工利用綜合信息管理系統中多層 級、多用戶、多項目權限的權限管理功能實現了成本管理體系中這一關鍵問題。
在SL建工傳統成本管理模式中，成本管理權責被過度集中在財務和項目經理的崗 位上。現在則被科學的劃分到預算員組、采購員組、計量員組、合同員組、勞資員 組、項目經理組、預算管理組、成本管理組、合同管理組、物資管理組、設備管理 組、財務預算管理組、機關項目管理中心組、機關審計組、機關財務管理組、機關勞 資人力資源管理組、機關法律事務管理組、機關物資裝備中心管理組、機關經營管理 組， 19個類別的崗位中。各業務可追溯每個管理環節，每個責任人。新的全員成本管 理體系權責的劃分通過業務權限管理、目錄權限管理、項目權限管理、用戶權限管理 四部分的工作實現。見圖 4-2.
圖 4-2 權限邏輯圖
Fig4-2 Authority logic diagram
業務權限管理負責所有管理業務的授權。根據崗位分工，賦予不同用戶組對各自 所屬業務的權限。如賦予成本管理組對項目成本管理所屬全部業務的處理權限；而只 賦予預算員組項目成本管理所屬的總體預算和階段預算業務的處理權限。通過業務權 限管理，可實現不同崗位間的權責劃分。
目錄權限管理負責管理對不同組織機構間的業務授權。該目錄實際含義為由企業 組織架構衍生出的三級目錄結構。如果沒有相應的目錄權限，即使擁有全部業務權限 也無法訪問該組織目錄下的任何業務。通過目錄權限管理，可實現不同組織間的權責 劃分。
項目權限管理負責授權對某個工程項目相關業務的處理權限。項目數據是項目管 理系統的基礎數據與核心數據。所有核心業務都圍繞工程項目展開。如果沒有該項目 權限，任何崗位都不具備與該項目有關的權責。
用戶權限管理負責授予某個用戶或用戶組對某項業務的權責。用戶權限管理分為 用戶管理和用戶組管理兩級。用戶為由人力資源系統導入的實體員工信息生成的實際 操作用戶。用戶組為根據崗位劃分的權限虛擬集合體。前者可被賦予業務、目錄及項 目權限。后者只可被賦予業務和目錄權限。但在實際應用中，為規范權限管理，將相 應的業務及目錄權限賦予用戶組，只將項目權限賦予用戶。用戶通過加入用戶組繼承 用戶組的業務和目錄權限。
集成了企業全過程管理業務的企業綜合管理信息系統依靠多級權限管理功能，將 業務分崗位，崗位分個人，個人歸屬項目，由此構建全員、全面、全過程的業務管理 體系，為進一步在此基礎上進行全員、全面、全過程成本管理準備好了前提條件。
4.2.3降低企業隱性成本的應用設計
隱性成本做為一種“無效的成本”往往容易被成本管理工作所忽視。企業業務節 點重疊，業務流程冗長降低企業管理效率是造成企業隱性成本支出的重要原因之一。 業務流程的顯化和不斷的優化是一項可降低企業隱性成本的重要手段。SL建工在信息 化技術的輔助下，利用柔性的工作流設計顯化并不斷優化業務流程。柔性工作流模塊 是綜合信息管理平臺構造業務流轉的關鍵模塊。柔性工作流即指通過組織架構、系統 權限、流程定義等方面的靈活調整，使組織內部的各類流程能夠對內外部環境做出快 速適應。同時在調整過程中盡可能地減少冗余無用的損耗，達到用戶在時間和投資等 諸多方面的效益最大化。通過柔性的工作流模塊，企業能夠快速實現業務流程的形成 與修改，最大限度的滿足企業業務調整的需求，也是保障二次開發成功的關鍵。其功 能設計見圖 4-3。
Fig4-3 WFMS Architecture
SL建工通過柔性工作流的設計，將原本隱性的業務工作流程抽象，形成顯性的工 作流模版。并根據實際需要對顯性的工作流模版進行不斷優化和調整。實際的業務則 通過對工作流模版調用，形成實際的業務工作流對象。同時實際的工作流對象信息則 被匯總分析，從而可以得到整個業務流程的效率數據。最終該數據又被用于對工作流 模版的進一步優化中。
柔性工作流設計提供了對業務流程持續優化的數據支持，并降低了業務流程更新 優化的難度。在柔性工作流設計的幫助下，SL建工對全部業務開發了 164個工作業務 流程，并進行了 300余次優化，為企業提高管理效率，降低隱性成本發揮了巨大的作 用。
4.2.5 降低企業期間成本的具體應用
經過對SL建工期間成本管理情況的分析調研，分包管理、合同管理、物資設備管 理缺失統一管理是導致期間成本居高不下的主要原因。SL建工分包管理、合同管理、 物資設備管理的缺失的一個核心問題在于：SL建工的信息流通渠道的效率無法滿足一 線項目部實際生產的需要。為解決相關問題，切實提高期間成本管理能力，SL建工在 綜合信息管理系統中重點開發了市場準入管理、合同管理和物資設備管理三個子系統 模塊來解決相關業務的管理缺陷。
（1）市場準入管理是為了解決SL建工分包商和供應商良莠不齊，缺乏統一有效 管理而設定的。其目的是加強集團公司準入隊伍的管理，建立健全準入隊伍的評價考 核、使用、動態管理機制，以選擇優秀的準入隊伍，避免經營風險，提高經濟效益。 它覆蓋了地面建設（東營地區）、地面建設（外埠地區）、設備租賃及維修、物資采 購、技術服務、信息服務、運輸單位、其他市場八個市場類別（見圖 4-4），將企業支 出合同的對象全部納入了符合《SL建工準入制度辦法》的管理。
:匚…口扯司機關
1…口地面建設凍營地區）
f…口地面建設@卜埠地區） 1…口設備租賃艮維修 f…口物資采購 f…口技柵箸 f…口信息服箸 1…口運輸單位
：_ ：““口其他市場
圖4-4準入市場目錄
Fig4-4Access to market catalog
如圖4-5, SL建工的市場準入管理分為市場準入申請、市場準入證發放登記、市 場準入證復審登記、市場臨時準入申請、市場臨時準入登記五項業務環節。市場臨時 準入是為了在不影響企業正常運營的情況下逐步淘汰不符合《SL建工準入制度辦法》 的資質、實力、業務水平較差的往來單位而設置的。每份臨時準入證只能用于一個項 目的合同簽訂審批。經過三年的過渡，SL建工已全面實行了《SL建工準入制度辦 法》，該項業務已被封存。正式準入業務由項目部在選定合同簽訂對象前，錄入合同 簽訂對象的企業基本信息、資質、營業范圍、施工業績、注冊資本金等企業詳細信 息，并提交主管部門過審。經主管部門審批，紀委、法律、財務、質量、安全等相關 部門協審通過后，由公司經營管理部準入管理辦公室進行市場準入證發放登記，發證 登記備案。有效期滿或有信息變更時，再由經營管理部準入管理辦公室復審登記換 證。其中往來企業詳細信息全部被納入往來企業庫中，供后期管理查詢。如果準入單 位在合作過程中出現重大法律、質量、安全等問題，將在復審中被歸入往來企業黑名 單。往來企業黑名單中的企業將被禁止重新準入，同時也被禁止與公司簽訂合同。
通過市場準入制度的實行，公司總部將傳統成本管理中的分包成本管理權責從項 目部與分公司收歸公司總部。皮包公司、施工能力不足的隊伍被逐步淘汰出公司的合
作范圍，項目經理或分公司領導為不合規合作單位說情的違規情況也被杜絕。SL建工 分包成本的管理能力得到了極大的增強。
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工作管理
日常辦處系統管理
項目管理 招投標管理
-市場準幾管理
_a勝建隼團市場準人申請表
_a市場準人證岌敢登記表
_a市場準人證夏審登記表
_a勝建隼團市場臨時準人表
_a市場臨時準人證登記表 臺同管理
成本管理
進度管理
物資與設備管理
HSE管理
質里管理
檔案管理
基礎數據
工程翟設項目預算卡片
圖 4-5 市場準入單據目錄
Fig4-5Market Access Documents Catalog
（2）市場準入管理是合同管理的前置，只有持有有效的市場準入證才能發起合同 簽訂申請。
合同管理主要是為了實現SL建工所有合同從往來單位的市場準入，到合同臺帳的 建立，再到合同最終結束的全過程化管理。
SL建工將合同首先分為工程類和非工程類兩類合同（工程類合同適用于公司施工 項目所簽訂的合同，非工程類適用于公司管理需要，并與施工項目無關的其他合 同）。其合同管理流程見圖 4-6。
圖 4-6 合同管理業務流程圖
Fig4-6Contract Management Business Flow Chart
首先由合同直接關聯項目部或部門的合同員發起合同簽訂審批單。經相關流程審 批通過后，由法律事務部進行用印登記。經合同信息登記后，非工程類合同管理進行 合同信息變更、合同預付款、合同扣款的履行管理；工程類合同進行合同信息變更、 合同預付款、合同扣款、合同進度款申請、合同工程款結算申請的履行管理。最后根 據工程收支類型分別生成合同履行結算報告單和合同結算單。
SL建工通過綜合信息管理系統中合同管理的應用將合同審批流程縮短至5個工作 日內。審批效率提高的同時，重新嚴格了合同簽訂程序，收回了分公司的合同簽訂 權。凡是金額過萬的資金往來都必須先簽合同再履行。SL建工還將合同管理與工程項 目的進度與成本管理結合，同步項目成本管理中的結算和收付款信息，為企業成本管
理提供準確的實時的實際成本收入信息。
(3)SL 建工的物資與設備管理分為采購管理、設備管理和庫存管理，為企業匯總 統一的資源使用計劃并為對接的物資采購系統提供支持。其內容見圖 4-7。
物資與設備管理
1 采購管理
1白U材料計劃管理
1自口材料總需求計劃
1…D項目材料總需求計劃
：…H項目材料總需求計劃調整
1自口材料月度需求計劃
1…D月度材料需求計劃
1…D月度材料需求計劃修改
1…D月度計劃工程處匯總
：…@)月度計劃隼團匯總
1自口材料采購計劃
1…肖材料實時需求計劃
:…H材料招徴標采購振告 ©■■■物赍與設備扌艮表
1 -■■■設備管理
1白u設備計劃管理
1…a設備總需求計劃表
[…a設備實時需求計劃克
：…昌外部設備租用申請克
1白口設備結算管理
[…肖機械費用結算審批單®卜租設•
1…肖機械費用結算審批單(自有設m
：…肖設備費用結算審批單憾擬項 物赍與設備扌艮表
：…_a自定義抿克
$ --庫存管理
a-幾庫管理
$■■■出庫管理
a-處用功能
盤點管理
$■■■庫存梭算
$-期末處理
©■■■抿表查詢
財箸數據
©■■■初始設蠱
圖4-7物資設備管理業務目錄
Fig4-7Material and equipment management business directory
在采購管理中，項目部根據施工需求錄入項目材料總需求計劃與月度計劃，再由 分公司和總部分別匯總，制定分公司和全集團的材料需求計劃。全集團的大宗材料需 求計劃數據被導入材料采購系統進行招標采購。零星料或不易統一采購的材料由項目 部發起實時需求計劃經審批通過后，提交材料招議標采購報告，自行采購。采購管理 的應用使企業總部管理層獲得了對項目部材料使用數量的監管能力和材料價格的控制 能力，實現了大宗材料采購，有效降低了材料成本。
在設備管理中，項目部根據施工需求錄入設備需求計劃和外租設備申請表。設備 管理中心匯總全部的經過審批的設備需求信息，對企業內所有的自有設備進行統一調 配，外租設備統一招標租賃，并分別結算錄入費用結算單報總部審批。
庫存管理模塊是提供給項目部，輔助項目部現場材料管理的子系統。根據施工一 線材料管理的實際情況，設定入庫管理、出庫管理、盤點管理、庫存核算、期末處理 等核心功能，將項目控制層的現場材料管理統一規范化。
4.2.6提供項目成本過程管理的工具
SL建工成本管理一直缺乏總部管理層對項目成本過程管理的有效工具。施工項目 地域分布廣闊、項目數量眾多、信息傳遞效率底下等客觀因素一直制約著集團總部對 一線項目部成本過程管理的能力。為了企業能夠以作業為單位對工程項目實施全過程 的成本管理，SJ綜合信息管理系統開發了核心的項目成本管理模塊。
Fig 4-8Project Cost Management Business Flow Chart
成本管理模塊主要是針對工程項目的收支管理，總體可分為工程收入和工程支出 兩部分。如圖 4-8所示，以方框表示的內容即為成本模塊的日常工程數據維護內容。通 過錄入這些單據統計工程項目收支基本信息，為項目成本分析和收支對比提供基礎數 據。在SL建工傳統的成本管理方式中，成本管理信息的匯總的流程為項目部=》分公 司匯總=》總部匯總。項目部的成本信息生成方式、分公司的匯總調整方式對于總部管 理層都是不透明的。一次項目成本信息匯總需時10到15個工作日。低效的信息傳輸 只能滿足項目里程碑節點與竣工節點的成本對比分析需要。因匯總信息缺乏實時性， 只能進行“兩算”對比分析。發現重大問題后，企業往往失去成本干預時間節點。成 本分析的工具也有限，只能采取有限的現場座談的形式對分公司或項目部成本管理問 題進行定性分析，缺乏定量的成本數據支撐。借助該成本管理工具，SL建工規范了項 目控制層成本管理工作，突破了距離與組織層級對成本管理信息時效性與準確性的影 響。該成本管理工具規范統一了項目部、分公司、公司總部各節點對成本管理的職能 與工作。無論項目部所處地域，成本管理的匯報審批流程耗時被縮短為3個工作日。 同時也消減了成本管理信息審批流程的交通、人員損耗。流程耗時縮短使企業總部可 實時獲取項目部、分公司的成本管理數據。該成本管理工具提供了企業總部管理層進 行項目事中成本控制的能力，并為企業總部進一步改組削減分公司實現法人直管項目 部創造了先決條件。成本管理數據的細化、規范、準確則提供了公司總部成本定量分 析的數據參考，使成本分析從兩算對比提升為四算對比。
該模塊結合wbs應用，在標后預算中錄入工程項目的合同造價和目標成本；通過 成本歸集，統計實際成本；以工程收入結算確認統計項目階段性結算總價。從而實現 項目實時的合同造價、計劃成本、目標成本、實際成本的“四算”對比。該模塊在成 本管理中的應用流程如下：
（1） 在成本預測階段，項目部預算員引用系統中的wbs清單庫對項目進行工作結 構分解，引用cbs清單庫對項目進行財務科目分解。項目部預算員在標后預算中將工程 量分入劃分好的wbs結構中，再將中標的合同預算成本與目標成本以（綜合單價x工 程量）的形式歸入wbs結構。標后預算中承載了工程項目的合同造價與目標成本信 息，錄入完成后由固定流程發分公司工程科與總公司工程部審核備案。
（2） 在成本計劃階段，項目部每月末在階段預算中錄入本月實際完成工作量與下 月計劃完成工作量。然后發起本月工程完成統計表單流程、與下月計劃完成統計表單 流程。該流程經項目部經理、分公司統計員、分公司生產辦、分公司經理、總公司對 口主管部門審批審核，總公司工程部匯總（審批流程見圖 4-9），自動提取之前合同造 價與目標成本的綜合單價數據，分別生成本月實際成本、實際產值和下月計劃成本、 計劃產值。
Fig4-9Cost management flow chart
（3）在成本控制階段，項目部同期在工程收入結算確認單中錄入當月業主方簽字 確認的完成工程量，經同樣流程審批審核后，自動提取綜合合同單價，生成結算收 入。
項目部同期根據項目cbs財務科目，將當月實際發生成本分別歸入分包成本結算審批 單、人工成本結算審批單、材料成本結算審批單、機械費用結算審批單（外租）、機 械費用結算審批單（自有）、其他成本結算審批單。分包成本結算審批單數據來源于 合同管理模塊，取自分包合同（含勞務分包和專業分包）錄入的分包總價。人工費用 結算主要統計的是非勞務分包的項目零星雇工費用。材料費用結算數據來源于材料實 時采購業務和建材中心統一采購后的成本歸集。機械費用結算數據來源于設備中心錄 入的設備費用結算。在工程行業里，有很多成本費用不一定能直接從實際的業務單據 中進行歸集，因此必須從總賬中提取部份非業務或業務里無法分清的成本。如：在項 目過程中的管理人員工資、歸屬于總部的大型機械設備的折舊分攤到項目等等。這部 分成本被歸入到其他成本結算中。成本結算審批單經分公司各對口科室與總部對口部 門流程審批審核，匯總成當月實際成本數據。分公司與總部對口管理部門可在三天內 獲取管轄項目部當月的全部成本管理信息。根據成本計劃與實際成本的對比差異，分 公司和總部可及時制訂對項目部成本的控制對策。從而對項目部的成本進行及時有效 的干預。
（4） 在成本分析階段，總部管理層可與分公司管理層同時獲取原始的一線成本管 理信息，做到月度的合同造價、計劃成本、目標成本、實際成本的四算對比。（對比 間隔可調整，現綜合考量項目成本管理信息錄入的工作量與考核工作的實際意義故按 月度進行對比分析）
（5） 在成本核算階段，公司可對在建工程進行準確的實時核算，獲知項目部盈虧 實際情況。完全改善了 SL建工以前只能竣工核算的被動情況。
（6） 在成本考核階段，因為匯總了全員、全面、全過程的實際成本信息，成本考 核獲得了落實到崗位到個人的能力。
4.3基于綜合信息管理系統的成本管理應用效果
綜合信息管理系統的應用，徹底改變了過往SL建工對工程項目的成本管理模式。 綜合信息管理平臺實現了工程項目市場準入、合同審批、物資采購、設備租賃采購的 高效率統一管理，節約了大量的期間成本。尤其是補充了項目成本管理缺失環節，實 現成本預測、成本計劃、成本控制的數據統一，為后期成本分析、成本核算與成本考 核提供了定量的數據基礎。見圖4-10，顯示的是項目整體分析總表的部分截圖。如圖 系統主要匯總提供了項目合同金額、目標成本、實際成本、實際收入的四算對比分析 數據。根據總表的項目成本數據，還可選擇單個項目對其進行年度、月度細分至工序 工程量清單的明細成本數據分析，并對實際成本類別進行差異性分析。成本分析的結 果可以為成本管理改進措施提供及時的數據支持，從而修訂成本計劃，改善成本控 制。
吒程1 附目
項目名稱 預算文 件名稱 總目標
成本 合金阪 總同雷 總目標 利屈 成值 完產 標本 目成 目標 利聞 實際 利屈 頭際成本 K S
總成本 其中：分 包成本 其中：人 工成本 其中：材 料成本 其中： 備成本 其中：其 他成本
Hi 12-2#]# 海
路維修工程 Ml 12-2# 進海路錐
KD403-KD401
海管登陸平 臺隱豊臺理 海管登陸 平臺隱患 治理更后
安徽宣寧高 速公路賂基 第七合同段 安啟宣寧
高速總路
辦公室屋面 維修工程 辦公室岸
面維修工
蚌淮高速至 寧洛高速連 蚌淮高速
至寧洛高
金矗驅- 301進海略及 海油陸采平 進海路.艮 平臺年檢 維儲加固
濱海老292- 和1平臺集輸 管絨密正工 井臺地面 砌筑及道 路修建
渤南五區井 站道路工程 渤南五區 井站道路
T琨 一
材料管理中 心2013年虛 擬項目 材斜管理 中心2013 年遽熱項
材料管理中 心2016年虛 擬項目 中心2016
¥團婕
冊子島至鎮
海海底管道 縣空部分應
.fcL 1,.'..n.A. .tCD 帀子直至
請海海底
管道島空
圖4-10項目成本分析圖表
Fig4-10 Project cost analysis
現行的基于綜合信息管理系統的成本管理于2014年年中開始在SL建工全面推
行，項目成本管理水平得到明顯提升（見表4-1），企業期間成本也有較大幅度的降低
（見表4-2）。表4-1顯示的SL建工2014-2016年度重點項目當年成本目標完成情況。
表4-1重點項目成本目標完成情況表
Table4-1 Cost target completion of major projects
2014 2015 2016
當年開工重點項目數量 86 77 53
當年開工重點項目成本
控制達標數量 42 57 38
達標百分比 48.80% 74.03% 71.70%
2014年當年開工重點項目86個，其中 42個項目完成成本控制目標，其當年實際 總成本在目標總成本范圍內，達標率為48.8%。 2015年、2016年重點項目成本控制達 標率就穩定在 70%以上。達標率顯著上升主要有兩個因素，一是借助綜合信息管理系 統實現的項目成本管理閉環有效提升了多級組織的項目成本管理能力，二是數據積累 提升了目標成本的可行性，使目標成本能夠發揮促進項目部控制成本積極性的作用。
表 4-2 機關管理費用年表
Table4-2 Chronology of agency management fees
單位信息 部門名稱 費用類別 費用項目 預算費用 發生費用 節約
機關 總部機關 管理費用 工資 6,100,000.00 4,548,300.00 1,551,700.00
獎金 15,800,000.00 12,550,400.00 3,249,600.00
公司職工持
股分紅 3,430,000.00 3,418,600.00 11,400.00
計提職工教 育經費 670,000.00 661,800.00 & 200.00
計提工會經
費 530,000.00 529,500.00 500.00
職工福利費 2,115,400.00 1,213,000.00 902,400.00
職工五項社 會保險（含 企業年金） 3,500,000.00 3,428,500.00 71,500.00
住房公積金 1,250,000.00 1,249,300.00 700.00
住房補貼 310,000.00 308,500.00 1,500.00
企業員工內
聘工費用 550,000.00 539,700.00 10,300.00
職工住宅采 暖費 111,600.00 111,600.00
獨生子女費 5,500.00 5,000.00 500.00
機關職工家 屬水電氣補 貼
內退人員人
工成本費用 995,000.00 667,300.00 327,700.00
離退休人員 費用 5,000,000.00 4,960,500.00 39,500.00
機關協解再 就業人員勞 務費 180,000.00 170,400.00 9,600.00
設備及房屋 折舊費 883,700.00 629,700.00 254,000.00
房產稅 600,000.00 550,100.00 49,900.00
土地使用稅 16,000,000.00 15,989,800.00 10,200.00
印花稅 1,100,000.00 1,070,300.00 29,700.00
車船使用稅 100,000.00 44,400.00 55,600.00
辦公水電費 1,600,000.00 1,575,200.00 24,800.00
辦公采暖費 780,000.00 775,800.00 4,200.00
公房使用費
接送職工上
下班車輛費 1,140,000.00 1,130,100.00 9,900.00
接送學生上 學車輛及人 員費用 1,220,000.00 1,215,700.00 4,300.00
辦公座椅等 低值易耗品 費 500,000.00 181,700.00 318, 300.00
外協及特殊 情況車輛費 用 1,200,000.00 524,400.00 675,600.00
科室以外其 他人員電話 費 11,500.00 11,500.00
機關在公司 招待所發生 招待費用 4,000,000.00 2,806,700.00 1,193,300.00
類別小計 69,682,700.00 60,856,300.00 8,826,400.00
部門小計 69,682,700.00 60,856,300.00 8,826,400.00
分公司小計 69,682,700.00 60,856,300.00 & 826,400.00
表 4-2，為總部機關 2015年度機關管理費用表。預算費用以上一年度實際發生費 用為主要參考依據，根據各部門當年需求變化做略微調整。機關總部管理費用開支情 況可有效代表SL建工整體管理費用開支情況。由表中可知，2015年當年僅機關總部 管理費用節約就達880余萬元。其中，管理人員開銷、車輛開銷、招待費開銷的節約 額達8014500元。機關管理費用的降低主要源自綜合信息管理平臺優化了業務流程和 節點提高了行政業務辦公效率，使機關成功實現人員精簡；同時，因為多項業務實現 了網上辦公，削減了車輛臺班和招待費用。
SL建工的信息化建設打造的綜合信息管理系統，整合了企業內部核心業務信息 化，提升了企業總體的成本管理能力，獲得了階段性的成功。其效果主要有：
（1） 為轉變項目管理模式提供了必要條件。SL建工過去因缺乏有效的管理控制 手段，其對分公司的管控主要以財務手段實現，基本無法干涉分公司的具體經營運 作。通過信息化的建設，SL建工提高了對分公司的管控能力，改革了管理方式，變粗 放式管理為精細化管理。總部的管理觸角下探到一線項目部，因為綜合管理平臺和項 目管理系統大幅提升了企業信息流轉的效率，降低了信息流通的成本，建立了標準化 的項目成本管理體系使法人直管項目成為可能。SL建工在平臺系統平穩運行后，分批 建立了 6 個法人直管項目試點項目部，邁出項目管理的新步伐。
（2） 為企業組織變革提供了必要的保障。扁平化的組織結構對成本管理的作用毋 庸置疑。SL建工通過信息化建設，將分公司與總部重疊的業務與權力收歸總部。經過 逐步改革，SL建工已消減分流分公司達30%的管理人員充實到一線項目部。另外，SL 建工獨立了新疆水利、東非、沙特等6個項目部作為總部直管項目部，裁撤了兩個分 公司，為下一步全面裁撤分公司，建立兩級的扁平化的組織機構做改革試點。目前， 試點項目部各項工作運行平穩，綜合管理系統中兩套流程并行流暢。
（3） 提高管理效率，削減企業管理期間成本。因為信息化建設明確了管理崗位和 職責，優化了管理流程，提高了管理效率。物資、合同等子系統的應用彌補了企業管 理層成本管理的空缺。材料物資統一采購率提升至 76.2%，估算年材料成本支出節約 8.94%。總部和分公司機關對于管理人員數量的需求都得到了削減。實施信息化建設成 功后，總部管理人員比實施前削減了 20%，而分公司管理人員比實施前削減了 30%。
（4） 輔助規范了項目成本管理，建立了標準化的動態項目成本管理體系。企業總 部管理層項目成本管理能力得到極大增強，形成了對項目成本的標準化、規范化的動 態實時管理能力。通過綜合信息管理系統的應用，規范項目部成本管理工作16項。總 部管理層新設管理業務流程14個，串聯經營管理部、審計部、財務管理部、項目管理 中心對項目成本的管理職能節點。項目部項目成本詳細數據匯總時長縮短為3個工作 日，將成本分析的頻率由“里程碑節點+竣工分析”提高為“月度、季度、年度、竣工 成本分析”。對比分析的成本數據類型從“合同預算成本+實際成本”兩算對比提升為 “合同預算成本、計劃成本、目標成本、實際成本”四算對比，使總部管理層、分公 司管理層可以及時發現工程施工過程中出現的成本異常并及時介入。成本數據粒度由 過去的項目成本集中細化為wbs分解后的工序作業成本集中，為成本分析提供了量化 分析的數據基礎。綜合信息管理系統的應用彌補了成本管理信息化實施前，成本管理 制度規范、優化、執行方面的困難，輔助SL建工建立了高效的標準化動態項目成本管 理體系，彌補了過去項目成本管理中的缺失環節，使SL建工真正擁有了完整的成本過 程控制能力。
第 5 章 結論
信息化建設本身是成本的支出，而單純的信息化無法直接解決企業成本管理的問 題。但信息化與企業管理的深入融合能起到 1+1>2的加法效應，提升企業管理成本投 入產出比。SL建工綜合信息管理系統的應用提供了企業成本管理規范、優化、執行的 技術基礎，提高了企業成本管理的效率，擴大了企業成本管理的范圍，增加了成本管 理的手段，有效促進了企業成本管理的提升。
5.1基于綜合信息成本管理系統的成本管理應用經驗
SL建工綜合信息管理系統在成本管理中的應用獲得了階段性的成功。其成功的關 鍵在于：
（1） 從企業自身成本管理問題出發，找準成本管理問題成因。
（2） 不墨守陳規，接受新技術對整體管理模式的沖擊與變革。
（3） 不盲從、照搬外部信息化應用成功模式，從自身實際出發，堅持信息化與管 理的深度融合。
（4） 不盲目依賴應用新技術的作用，堅持以管理制度改革適應新技術帶來的變 革。形成管理模式、組織機構的優化與新技術深化應用相互促進的良性循環。
（5） 堅持利用信息化技術規范、推廣優秀的項目成本管理方式，提高整體項目成 本管理水平。
5.2未來信息化應用于成本管理的展望
通過SL建工綜合信息管理系統在成本管理中的應用，我們可以看到信息化在施工 企業成本管理中能夠發揮巨大的作用。同時，信息化的應用還存在巨大的發展空間。 這個空間主要體現在兩個方向：
（1） 進一步提高信息化中業務信息錄入的準確性完整性，進一步優化業務流程、 創新與信息化相適應的管理制度方法。信息化歸根結底是一種提高信息流通效率，降 低信息流通成本，挖掘信息價值的技術手段。要想充分的利用新的技術手段，需要不 斷大力提高企業使用人員的素質，改革落后的管理方式、制度。而這兩項都是施工企 業相對于其他行業企業的弱勢。在技術手段沒有進一步提高的前提下，施工企業應充 分發揮過往信息化建設的作用。
（2） 探索充分利用信息化平臺中積累的歷史數據的方式。隨著信息化系統在施工 企業中的應用，大量業務數據沉淀在企業信息化平臺數據庫中。如何將這些數據二次 利用，挖掘出新的知識，為企業決策、風險預警提供更智能的預測和支持將是另一個 施工企業信息化在成本管理應用中發展的方向。
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